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IT 인재는 언제든 떠날 수 있다[더플랩]
IT업계는 퇴사나 이직을 희망하는 종사자 비율이 다른 업종에 비해 높다는 조사 결과가 나왔습니다. 미국의 IT 컨설팅 업체인 가트너는 28일 1만8000명을 대상으로 실시한 설문조사 결과를 발표했습니다. 2021년 4분기에 전 세계 40개국에서 진행한 이 조사에 따르면, IT업계 종사자는 비 IT 분야 근무자에 비해 현재 직장을 계속 다니겠다는 응답이 10.2% 낮은 것으로 나타났습니다. IT업계 종사자 중 현재 직장에 남을 의향이 있다고 답한 응답자 비율은 29.1%에 그쳤습니다. 특히 아시아(19.6%)와 호주, 뉴질랜드(23.6%), 남미(26.9%)에선 평균을 밑돌았습니다. 가장 긍정적인 응답이 많았던 유럽에서도 10명 중 4명(38.8%)만이 지금 일하는 직장에 머물 의사가 있었습니다. 연령대에 따라서도 응답에 차이가 있었습니다. 30세 미만 IT 근로자는 50세 이상보다 떠날 가능성이 2.5배 높았습니다. 18세에서 29세 사이인 IT 근로자는 19.9%만이 계속해서 현재 직장에서 일하겠다고 답한 반면, 50세에서 70세 사이 근로자는 48.1%가 직장을 떠날 예정이 없다 말했습니다. /게티이미지뱅크
가트너는 유연하면서도 인간을 중심에 둔 업무 정책이 작업 소모를 줄이고 성과를 높일 수 있다 제안했습니다. 가트너가 2021년에 다양한 산업군, 부서, 지역에 걸쳐 직원 3000명을 대상으로 실시한 설문 조사 결과 IT 계통 직원 중 65%는 조직 잔류 여부를 결정하는 중요한 요소로 ‘유연하게 일할 수 있는지’를 꼽았습니다. 가트너는 IT 인재를 효과적으로 붙들 방안으로 우선 근무 시간 조정을 제시했습니다. 혁신적인 기업은 직원과 팀이 언제 최상의 업무를 수행할 수 있을지 결정하고, 주 4일 근무와 같은 새로운 일정을 시도할 수 있도록 지원한다는 것입니다. /게티이미지뱅크
사무실을 중심으로 하는 업무 구조 또한 혁신이 필요하다 지적했습니다. 업무를 사무실에서만 수행 가능하다는 통념은 이미 코로나 19가 대유행하며 깨졌습니다. 이제 조직 대부분은 직원이 원격으로도 생산성을 발휘할 수 있는 환경을 갖췄습니다. 다만 사무실은 유대 관계 형성이나 협업 등 특정 작업 활동에 가장 적합하기에, 원격과 사무실을 융합한 하이브리드방식의 업무가 필요하다고 설명했습니다. 가트너 부사장인 그라함 월러는 "인력 관리는 C레벨의 일반적인 관심사지만 특히 CIO가 이 문제의 핵심에 위치해 있으며, 인력 상당 부분은 유출 위험에 처해 있다"며 "사무실로 복귀 정책을 시행하려는 IT 조직이 직원 대규모 퇴사 문제로 방침을 재검토하고 있는 것으로 확인됐으며, IT 직원은 최근 사회적 수요가 늘어난 데다 원격 근무에 더 능숙해 조건에 맞는 곳을 찾아 가능성이 높으므로 유연한 업무 환경을 지원하며 잔류 유인을 제공해야 할 것"이라고 말했습니다. 더플랩 인사이트에 접속하시면, HR 전문가가 매달 발간하는 연구 보고서인 'People Report'를 비롯하여, 저명 연사들의 웨비나 강연자료그리고 HR 관련 콘텐츠를 무료로 열람하실 수 있습니다.
2022-04-06
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대기업에서 이과를 찾습니다
대기업 중 절반은 아직 올해 상반기(1~6월) 신규 채용 계획을 세우지 못했거나 채용 계획이 아예 없다는 조사 결과가 나왔습니다. 또한 인력을 새로 뽑는 곳 중 열에 여섯은 이공계열 졸업자를 채용할 예정인 것으로 나타났습니다. 전국경제인연합회(이하 전경련)는 여론조사기관 리서치앤리서치에 의뢰해 매출액 기준 500대 기업을 대상으로 ‘2022년 상반기 신규채용 계획’을 조사해 6일 발표했습니다. 조사에 따르면 채용 계획을 아직 세우지 못한 기업은 42.1%, 신규채용을 하지 않기로 한 곳은 7.9%에 달했습니다. 신규채용 계획을 세운 기업 중에는 채용규모를 지난해와 비슷하게 유지하는 기업이 54.3%로 반을 조금 넘는 정도였습니다. 지난해보다 채용을 늘리겠고 답한 기업은 41.4%였으며, 반대로 채용을 줄이겠다는 기업은 4.3%로 집계됐습니다. /게티이미지뱅크 신규채용을 하지 않거나 채용 규모를 늘리지 않겠다고 한 기업은 필요한 직무능력을 갖춘 인재 확보가 어렵다(19.2%)는 것을 이유로 가장 많이 꼽았고, 이외로는 코로나 19 재확산으로 경기 상황이 좋지 않아서(17.3%), 회사 상황이 어려워서(13.5%) 등이 언급됐습니다. 반면 신규채용을 늘리겠다 응답한 기업은 회사가 속한 업종 경기가 좋거나 좋아질 전망(44.8%), 신산업 또는 새로운 직군에 대한 인력 수요 증가(24.1%), 미래의 인재 확보 차원(20.8%), 퇴사로 인한 인력 수요 발생(10.3%) 순으로 이유를 설명했습니다. 새로 뽑을 인원 중 61.0%는 이공계열 졸업자, 즉 이과였습니다. 인문계열은 36.7%, 예체능 등 기타 전공계열은 2.3%였습니다. 지난해 4년제 일반대학 졸업자 중 이공계열 비중이 37.7%에 그쳤던 만큼 현 취업 시장에서는 이과가 압도적으로 유리한 양상입니다. 전경련 관계자는 “산업구조의 디지털 전환 가속화와 연구개발 중요성 확대 등으로 이공계 인력에 대한 선호도가 지속적으로 증가하고 있다‘고 설명했습니다. 수시채용도 적극 도입할 예정입니다. 기업 중 62.1%는 신규채용에서 수시채용을 활용하겠다고 답했습니다. 공개채용만 하는 기업은 37.9%, 공개채용과 수시채용을 병행하는 기업은 47.1%였습니다. 수시채용만 진행하는 기업도 15.0%에 달했습니다. 상반기 대졸 신규채용 계획 인원 10명 중 3명(29.7%)은 경력직으로 채워질 전망입니다. TO 중 10% 미만을 경력직에 할애할 예정인 기업이 26.4%였고, 다음으로는 40% 이상~50% 미만(20.0%), 20% 이상~30% 미만(17.2%) 순이었습니다, 15.7%는 50% 이상을 경력직으로 뽑겠다 응답했습니다. 기업들이 신규채용시 가장 중요한 평가 요소로 고려하는 것은 '직무 관련 업무경험(20.4%)'이었습니다. 차기 정부가 대졸 신규채용을 늘리기 위해 추진해야 할 정책으로는 노동, 산업 분야 등 기업규제 완화(43.6%)가 가장 많이 지목됐습니다. 고용증가 기업 인센티브 확대(18.6%), 신산업 성장 동력 분야 기업 지원(17.9%), 4차 산업혁명 분야 직업훈련 지원 확대(9.3%) 등이 뒤를 이었습니다. 추광호 전경련 경제본부장은 "최근 오미크론 대유행, 금리인상, 우크라이나 사태 등으로 대내외 불확실성이 높아지고 있어 고용시장 회복이 지연될 것으로 우려된다"며 "차기 정부는 우리 기업들이 일자리를 지킬 수 있도록 기업규제 완화, 인센티브 확대 등 고용 여력을 제고하는 데 총력을 기울여야 할 것"이라 말했습니다. 더 다양한 HR 콘텐츠를 더플랩 인사이트에서 만나보세요.클릭해서 이동! ☞ https://bit.ly/3N2hwQQ
2022-03-18
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성과관리 OKR, 성공적인 도입을 위해 우선 준비할 일
최효석 서울비즈니스스쿨 대표 많은 조직들이 새로운 성과관리 방법론으로서
OKR을 도입하고 있지만 뚜렷한 성공사례는 아직 노력만큼 많이 나오고 있지 않다. 전통적
방식인 MBO에 비해 보다 가볍게Lean 하자는 것이 OKR인데 왜 잘 작동하지 않는 것일까? 필자가 현장에서 많은 기업들을 코칭하면서 느끼는 OKR 정착의 어려움은
크게 네 가지 이유로 요약할 수 있다.
첫째, OKR 도입의 선후 과정이 부족하다성과관리의 핵심은 '정렬Alignment'이다. '측정Measurement'이나 '평가Evaluation'가 아니다. 회사의 방향과 전략과 업무를 정렬시키면 성과는 반드시 개선된다. 그러기
위해서는 정렬의 기준점을 명확히 하고 구성원들에게 공유해야 한다. 이것이 바로 기업의 사명Mission이며 사명과 비전을 중심으로 업무를 정렬시키는 활동을 우리는 '가치관 경영'이라 부른다.
우리가 북쪽으로 걸어가며 북극점에 도착해야겠다는 목표를 정했으면 그 기준이 되는 북극성을 바라보아야 한다. 이 북극성이 바로 사명이다. 기준 없이 바로 앞에 있는 지형만 보고
걸으면 많은 시행착오를 겪을 수밖에 없다. 그래서 모든 성과관리에는 가치관 내재화 작업이 반드시 선행되어야
한다. 이게 명확하지 않은 조직에서 OKR은 물론이거니와
어떤 종류의 전략과 관리도 겉돌게 된다.
또한 OKR을 성과관리도구로 바라보자면 우선 직원들이 해야 할 업무를
지표로 만들어야 한다. 문제지가 있어야 답안지가 있는 것과 같은 논리이다. 회사 입장에서는 매주 문제지를 만드는 것보다 정해진 문제지를 두고 주기적으로 점수를 관리하는 것이 훨씬 더
효율적이다. 독립변수를 만드는 것이다. 매번 문제가 바뀌면
점수가 바뀌는 요인이 무엇인지 파악하기가 어렵다.
여기서 개인이 회사에서 풀어야 할 문제를 우리는 '직무'라고 한다. 그리고 이 직무의 내용을 정리하는 것을 '직무 분석', 이것을 문서로 기록한 것을 '직무 분석표'라고 한다. 이러한
직무분석의 과정을 거쳐서 개인이 할 일을 정해야 그 업무의 KR이 관리된다. 매번 KR이나 KPI가
바뀌거나 새로 만들어야 한다면 실패한 관리이다. 그렇기 때문에 미션과 비전, 핵심가치와 전략이 정렬이 되면 이를 바탕으로 직무분석 작업이 되어야 한다. 하지만
이 자체가 OKR 도입보다 더 복잡한 작업이기에 작은 조직에서는 엄두를 두지 못하는 경우가 더러 있다.
조직문화도 OKR 도입 성패에 중요한 요인이다. OKR을 다른 말로 바꾸자면 'Agile Goal'이라고 볼 수
있다. 성과를 더 애자일하게 관리하자는 의미이다. 하지만
조직문화가 애자일하지 않은데 성과관리가 애자일 할 리는 만무하다. 특히 OKR은 제도로서 O와 KR을
정하는 것보다 피드백 커뮤니케이션인 CFR이 훨씬 더 중요하다는 것이 앤디 글로브, 존 도어, OKR을 시도하는 기업들의 하나같은 의견이다. 조직 의사결정 구조는 수직적 탑다운 방식인데 CFR이 핵심인 OKR이 돌아갈 수는 없는 노릇이다. 그래서 OKR 도입을 위해서는 커뮤니케이션을 비롯한 조직문화를 보다 수평적으로 만들어 놓아야 효과가 있다.
둘째, 프로젝트 방식으로 해결하려고 한다 애자일을 비롯한 대부분의 변화관리가 그러하지만 모든 변화는 스냅샷Snapshot이
아닌 활동영상Animation Movie이다. 어느
순간에 변화가 갑자기 오는 것이 아니라 점진적 개선을 통해 조직문화에 스며든다. 린Lean 방식과 애자일Agile에서 말하는 원칙과 동일하다. 하지만 많은 기업들이 OKR을 도입할 때 3개월 프로젝트,
심지어 원데이 워크숍만으로 조직에 OKR을 도입할 수 있을 것이라는 생각을 한다. 이건 전형적으로 OKR을 '문화'가 아닌 '제도'로 바라보기
때문이며, 심지어 제도 관점에서 보아도 단기성으로 바뀔 수 있는 것은 거의 없다.
휴가제도 하나만 바뀌어도 그것을 전파하고 설득하고 일상화 하는 데는 많은 노력이 필요하다. 외부 전문가를 통해 배우는 컨설팅이나 워크숍은 문제를 발견하기 위한 튜토리얼이지 진정한 변화는 그 이후부터
시행착오와 피드백을 통해 자리 잡힌다. 그것이 애자일과 린 개념의 핵심이다.
셋째, 사례 중심의 정답 찾기 방법으로 도입하려 한다OKR 코칭을 하다보면 가장 많이
받는 요청이 "다른 기업의 성공사례를 알고 싶다"이다. 나아가 "구글의 OKR 방법을
알려달라"는 질문도 받는다. 구글에서 근무해보질
않아 답을 줄 수도 없지만, 설령 구글의 OKR 매뉴얼을
구해서 전한다 한들 제대로 이식될 확률은 매우 낮을 것이다. 왜냐하면 과정을 간과하고 결과만 모방한다고
동작할 수는 없기 때문이다. 문화적인 제도를 정착시키기 위해서는 치열한 내부에서의 합의 과정이 있어야
한다. 오늘날 구글이 수만 명의 임직원이 있는 대형 기업임에도 OKR이
작동할 수 있는 이유는 창업 이듬해인 1999년 도입하여 20년이
넘도록 '개선'하고 있기 때문이다. 그 과정에서 나온 무수한 인사이트와 시행착오, 조직특성과 문화적
차이를 차치하고 한 번에 정착시키기란 어려울 것이다.
하지만 우리는 이러한 벤치마킹 방식에 익숙해져 있다. 'OKR을 잘
도입하는 것'이 KR이고 그것을 달성하는 것이 목표이기 때문이다. 이러한 관점을 바꿔야 한다. 조직에 있어서 최선의 방법은 직접 자신에게
맞는 방법을 찾는 것이라는 조언을 많이 한다. 전문가의 코칭 또는 퍼실리테이션, 타 기업의 사례 등이 도움은 되겠지만 스스로 문제를 설정하고 해결해나가는 일에 직면하는 것이 무엇보다도 중요하다.
넷째, 전사 차원의 충분한 지원이 부족하다모든 프로젝트가 그러하듯이 최고경영자의 강력한 의지는 성공의 가능성을 높이는 가장 좋은 방법이다. OKR을 도입은 했지만 기존의 성과평가와 병행해서 사용하는 조직, HR이나 TF는 열심히 노력하지만 다른 임직원들의 협조가 부족한 조직, 임원레벨에서
결정한 사항이라 대표는 이를 잘 모르는 조직 등을 어렵지 않게 만났다. 성공하는 OKR 도입을 위해서는 단순히 제도 도입이 아니라 이 기회를 통해 회사의 조직문화와 성과제도를 전면적으로 개선하겠다는
리더들의 강력한 메시지와 참여가 절실하다.
현장에서 느낀 이러한 어려움들을 극복하고 효과적으로 OKR 도입을 통해
성과관리 효율성 증대를 위해서 아래와 같은 방법을 추천한다.
첫째, CEO의 강력한 의지를 천명하고 OKR 도입을 전후로 우리 회사가
한 단계 더 도약하기 위한 기회를 가지기 위해 전 임직원이 협조를 해달라는 비전을 제시해야 한다.둘째, 회사의 가치관을 정비하고 직원들의 내재화 수준을 높여야 한다. 그래야
스스로 OKR을 작성하고 정렬하는데 참고할 수 있는 기준선이 명확해진다.
셋째, OKR의 핵심은 CFR이며 이를 위해서는 수평적 조직문화가 전제되어야
한다. 이를 위해 리더십 커뮤니케이션 트레이닝이 전사적으로 필요하다.
넷째, 끊임없이 다양한 시도를 해보고 거기에서 나오는 경험자산을 통해 발전해야 한다.
처음부터 완벽하게 동작하는 모델이란 없다. 완전하게 작동하는 OKR이 목표가 아니라 그 과정에서 조직과 개인이 성장하고 발전하는 것을 목표로 삼으면 더욱 효과가 클 것이다.
2021-10-08
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퇴직관리 기초 법률지식
김동미 노무법인 미담 대표노무사 근로자들이 재직 중에 근로조건 등에 불만이
있거나 설사 노동관계법령 위반 사실을 인지하더라도 문제 제기를 하는 경우는 많지 않다. 그러나 법적
문제 등에 대해 퇴직 시점에 또는 퇴직 이후에 이의를 제기하는 경우는 상대적으로 많다.또한 실제로 회사에 법적인 문제가 없더라도 퇴직 과정에서 사용자와 근로자 간 다툼 등 문제가 발생한 경우 분쟁이 재직 기간까지 확대될
수 있고, 이 경우에는 퇴직 과정 자체가 리스크로 작용하게 되는 바,
근로관계 종료 과정은 각별히 조심하여 진행할 필요가 있다.
근로관계 종료 관련 기초 법률지식근로기준법에서는 근로관계 종료에 대해 해고의 제한, 퇴직급여 지급, 퇴직일로부터 14일
이내에 금품청산, 사용증명서 교부 의무를 규정하고 있다.
해고의 제한 관련해서는 사용자에게 (1) 정당한 사유 없이 근로자를 해고할 수 없고, (2) 정당한 사유를 갖춘 해고를 하더라도 30일 전에 해고예고를
하거나 30일분의 통상임금을 지급해야 하며, (3) 해고의
사유와 시기는 서면으로 통지할 의무를 규정하고 있다. 여기서 정당한 사유에는 근로자의 귀책사유 뿐 아니라
회사의 귀책사유인 긴박한 경영상의 필요에 의한 해고도 포함된다.
퇴직급여는 「근로자퇴직급여 보장법」에 정하는 바에 따른다고 위임하고 있으며, 동법에 따라
사용자는 계속근로기간 1년에 대하여 30일분 이상의 평균임금을
퇴직금으로 퇴직 근로자에게 지급하거나 퇴직연금제도를 설정해야 한다.
금품청산 관련해서는 근로자가 퇴직하는 경우 퇴직일로부터 14일 이내에 임금, 보상금 등 일체의 금품을 지급해야 하고, 특별한 사정이 있을 경우에는
당사자 사이의 합의에 의하여 기일을 연장할 수 있도록 규정하고 있다.
사용증명서는 사용 기간, 업무 종류, 지위와
임금, 그밖에 필요한 사항에 관한 증명서로, 근로자가 퇴직한
후라도 사용증명서를 청구하면 사용자는 교부할 의무가 있다.
퇴직관리에서의 기본 이슈퇴직관리는 근로관계 종료 사유, 절차
이슈로 구분해 볼 수 있다.
근로관계 종료 사유근로관계 종료는 근로관계의 당사자인 ▲사용자와 근로자 의사 합치에
따른 퇴직인 '의원면직'과
'권고사직' ▲근로관계 당사자 어느 일방의 의사에 따라 이뤄지는 퇴직인 '해고' ▲근로자의 근로관계 종료에 대한 해약의 고지인 '임의사직' ▲사용자와 근로자의 의사와 관계없이 특정 사유가 발생하면
근로관계가 자동 종료되는 '당연면직(계약기간 만료, 정년 도달 등)'으로 나누어 볼 수 있다.
근로관계 종료 절차당사자 의사 합치에 따른 퇴직의원면직은 근로자가 근로관계 합의해지 의사표시를 하고 사용자가 이를
승인함으로써, 권고사직은 사용자가 먼저 근로관계 합의해지 의사표시를 하고 근로자가 이를 승인함으로써
근로관계 종료의 효력이 발생하므로 원칙적으로 법적인 문제가 발생할 여지가 없다.
그러나 현실적으로는 근로자가 합의해지 의사표시를 했다가 이를 철회하는 경우, 또는 근로자가
합의해지 의사표시를 했으나 사용자가 이를 승인하지 않은 경우 퇴직의 효력 발생 여부 관련 다툼이 종종 발생하고 있다.
권고사직도 사용자가 먼저 근로관계 종료를 권고하는 형태로 이뤄져 해고로 오인되는 문제, 근로자가
권고를 수용하지 않았을 때 퇴직의 효력 발생 여부 관련한 분쟁이 발생하고 있어 처리 과정에서 유의할 필요가 있다.
일방의 의사에 따라 이뤄지는 퇴직임의사직은 근로자의 일방적인 근로관계 종료 의사표시로 근로관계가 종료되는 것을 말한다. 근로관계
당사자는 언제든지 계약해지를 통고할 수 있으므로 근로자의 임의사직을 제재할 수는 없는 것이 원칙이다. 이러한
이유로 임의사직과 관련해서는 근로자가 회사에 사직서를 제출하거나 구두로 사직의 의사를 전달하고 갑자기 출근하지 않는 경우의 처리방법이 문제가 된다.
반대로 사용자의 일방적인 의사표시에 따른 해고는 근로의 제공을 유일한 생활수단으로 삼고 있는 근로자의 생존에 위협을 가져올 수 있으므로
근로기준법에서 해고 시에는 ▲정당한 사유 존재 ▲해고예고 ▲해고의 사유와 시기 서면통지 요건 준수를 규정하고 있다.
특정 사유가 발생하면 근로관계가 자동 종료되는 퇴직일반적으로 근로관계 자동 종료 사유로 인정되는 것은 계약기간 만료와 정년이다.
근로계약기간을 정한 경우에 근로계약 당사자 사이의 근로관계는 특별한 사정이 없는 한 그 기간이 만료함에 따라 자동 종료된다. 다만 근로계약서에 계약의 연장 또는 갱신 조항을 두는 등 근로관계를 둘러싼 사정을 종합할 때, 근로계약 당사자 사이에 일정한 요건이 충족되면 근로계약이 갱신된다는 신뢰관계가 형성되어 근로자에게 근로계약이
갱신될 수 있으리라는 정당한 기대권이 발생한 경우에서 사용자의 근로계약기간 만료 통보는 해고가 될 수 있다.
정년퇴직은 취업규칙이나 단체협약에서 정한 일정한 연령에 달하면 근로자의 의사나 능력과 관계없이 근로계약이 종료되는 것을 말한다.
주로 발생하는 노무 이슈를 중심으로 한 근로관계
종료 관련 지식근로자가 퇴사할 때 반드시 사직서를 받아야 하는지사직 의사표시에 특정한 방식이 요구되지는 않으므로, 구두나 이메일을 통한 의사표시도 효력이 발생한다. 따라서 반드시
회사에서 정한 사직서를 받지 않아도 무방하다.
다만 근로자가 회사에 퇴사하겠다는 사직의 의사표시를 한 뒤, 이를 번복하는 경우 또는 오히려
회사의 해고통보에 따라 본인이 퇴사했다고 주장하는 경우가 종종 발생한다. 이때 근로자가 먼저 사직 의사를
표했음을 입증하지 못한다면 회사가 불리한 입장에 놓일 수 있다. 따라서 근로자가 퇴사할 때에는 사직서를
받는 것이 가장 좋고 사직서가 아니더라도 이메일 등 사직의 의사를 표시했음을 확인할 수 있는 자료를 구비하는 것이 바람직하다.
사직서 철회가 가능한지사직의 의사표시가 근로계약을 종료시키는 취지의 해약고지(사용자의 의사와 관계없이 근로관계를 종료하겠다는 일방적인 의사표시)라면
그 의사표시가 사용자에게 도달한 이상 근로자로서는 사용자의 동의 없이 이를 철회할 수 없다.
그러나 근로자가 사직원을 제출하여 근로계약관계의 합의해지를 청약하는 경우에는 그에 대한 사용자의 승낙의사가 형성되어 그 승낙의 의사표시, 즉 사직원 수리 여부가 근로자에게 도달하기 이전에는 그 의사표시를 철회할 수 있고, 다만 근로자의 사직 의사표시 철회가 사용자에게 예측할 수 없는 손해를 주는 등 신의칙에 반한다고 인정되는 특별한
사정이 있는 경우에 한하여 그 철회가 허용되지 않는다.1)
오늘 사직서를 쓰면서 당장 내일부터 출근하지 않겠다고 하는 근로자를
어떻게 해야 하는지근로자가 사용자에게 사직원을 제출한 경우 사용자가 이를 수리했거나
또는 당사자 사이에 계약 종료 시기에 관한 특약(취업규칙 규정 등)이
있다면 각각 그 시기에 계약해지의 효력이 발생하므로, 갑자기 퇴사 의사를 밝힌 근로자의 출근을 강제하거나
제재를 가할 방법은 사실상 없다.
다만 사용자가 사직원을 수리하지 않거나 근로계약 종료 시기에 관한 특약이 없다면 민법의 규정을 따라 근로자가 사직서를 제출한 날로부터 1개월이 경과한 시점 또는 월급제의 경우 1임금지급기를 경과한 시점에
근로계약은 종료, 즉 퇴직의 효력이 발생하게 된다. 예컨대
임금계산기간이 매월 1일~매월 말일까지의 회사에서 근로자가 8월 15일에 사직서를 제출한 경우 당기(8월 1일 ~ 8월 31일) 후의 1기(9월 1일 ~ 9월 30일)가 지난 10월 1일에 퇴직의 효력이 발생하므로, 10월 1일까지 퇴직처리를 하지 않아도 무방하다. 만약 퇴직처리를 하지 않았다면
그 기간동안 근로자가 출근하지 않은 경우 무단결근 처리도 가능하게 된다.
계약직에게도 한 달 전에 해고예고를 해야 하는지근로계약기간을 정한 근로관계는 특별한 사정이 없는 한 그 기간이 만료함에
따라 근로관계가 자동 종료되므로 해고로 볼 수 없다. 따라서 한 달 전에 해고예고를 하거나 한 달 전에
미리 근로관계 종료 통보를 할 의무는 없다. 다만, 근로계약서에서
계약기간 만료 30일 전에 통보한다는 규정을 두었다면 그에 따라야 한다.
권고사직 시 해고예고수당을 지급해야 하는지권고사직의 법적 성격은 근로관계의 합의 해지이므로 해고예고를 하거나
해고예고수당을 지급할 의무가 없다. 대법원 판례 등에서도 "회사의
권유에 따라 사직의 의사표시를 하여 회사가 이를 받아들였다면 근로관계가 유효하게 합의해지된 것으로 볼 수 있다2)"고 하면서 권고사직은 해고에 해당하지
않는다고 판단하고 있다. 다만 해고와 유사하게 이뤄진다는 특성상 근로자가 해고로 인지하고 이의제기를 하는 경우가 발생할 수 있으므로 권고사직 시 반드시 근로자가
권고사직에 합의했음을 확인할 수 있는 사직원 등을 제출토록 하여 보관해 둘 필요가 있다.
퇴직 후 본인의 근로계약서, 근태기록을 요청할 경우 반드시 발급해주어야 하는지근로자가 퇴직 후 본인의 재직 기간 중 근로계약서, 근태기록 등의 노무 관련 서류를 요청하는 경우가 있다. 근로자의
퇴직 후 사용자에게 발급의무가 있는 서류는 사용증명서이고, 사용증명서는 해당 근로자가 당해 사업체에
근무했다는 경력을 증명하여 줌으로써 퇴직근로자의 재취업에 도움을 주기 위한 취지로서 설정된 제도3)로, 근로계약서, 근태기록의
내용은 사용증명서에 포함되는 내용이 아니다. 따라서 퇴직 후 근로계약서, 근태기록 등을 발급하지 않더라도 법 위반에 해당하지 않는다. 물론
근로계약서의 경우 근로계약 체결 시점에 교부했음이 전제되어야 한다.팀장이 근로자에게 '그만 두라'고 한 경우 해고에 해당하는지이론적으로만 본다면 팀장이 사용자로부터 해고 권한을 위임받았거나 근로자를
해고할 수 있는 권한이 있는 자로 볼 수 있는 경우 팀장의 그만두라는 발언은 해고에 해당하는 반면, 해고
권한이 없는 상황에서의 그만두라는 발언은 해고에 해당하지 않는 것이 원칙이다.
그러나 근로자가 팀장에게 해고 권한이 있는지 정확히 인지하기는 쉽지 않다. 또한 근로자
입장에서는 관리자인 팀장의 그만두라는 발언이 팀장의 해고 권한 보유 여부와 관계없이 해고로 받아들여져 부당해고구제신청을 하는 등 분쟁이 발생하는
경우가 적지 않다. 만약 면접, 채용 권한 등의 인사권한을
가졌다고 보이는 상황에서 팀장의 발언은 구두로 이뤄진 해고에 해당할 수 있으며, 이때 구두로 이뤄진
발언은 '해고는 서면으로 통지해야 효력이 있다'는 근로기준법
제27조 조항에 따라 부당해고가 된다. 따라서 해고로 오인될
수 있는 발언은 유의하는 것이 바람직하다. 1) 대법원 1994.08.09. 선고 94다14629 판결 참조2) 대법원 2003.04.22 선고, 2002다65066 판결 등 참조3) 근기 01254-1870, 1992.11.17. 참조
2021-09-29
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직장 내 괴롭힘, 어떻게 예방할 수 있을까?
김복수 노무법인 예담 대표 공인노무사 / 예담 인사평가 연구소장 직장 내 괴롭힘 금지법이 시행된 지 벌써
2년이 되었다. 법 시행을 통해 이에 대한 인식 수준은 올라갔지만 일터에서는 여전히 직장
내 괴롭힘이 발생하고 있다. 괴롭힘이 발생했을 때 법에서 정한 절차에 따라 조치하는 것은 중요하다. 그러나 이를 사전에 예방할 수 있다면 더욱 효과적인 대응책이 될 것이다. 따라서
이제 예방 대책을 고민해야 할 시점이 왔다고 생각한다. 이번 기고에서는 직장 내 괴롭힘 예방을 인사제도적인
측면에서 살펴보고자 한다. 직장
내 괴롭힘과 인사제도의 상관관계
<표 1>은 직장 내 괴롭힘에 해당할 가능성이 있는 행위를 인사제도와
연계하여 분석한 결과이다. 직장 내 괴롭힘의 상당 부분이 인사제도와 관련되어 있다는 것을 알 수 있다. 예를 들어 '정당한 이유 없이 업무능력이나 성과를 인정하지 않거나
조롱하는 행위'를 살펴보자, 즉, 본인은 열심히 일했다고 생각하는 직원이 인사평가 결과에 대해서 직장 내 괴롭힘으로 주장할 수 있다는 것이다.
또한 '정당한 이유 없이 훈련, 승진, 보상 일상적인 대우 등에서 차별하는 행위'의 경우에도, 승진에 누락된 직원이 직장 내 괴롭힘이라고 주장할 수 있다.
물론 이러한 주장이 전부 괴롭힘으로 인정되지는 않을 것이다. 그러나 이와 같이 직장 내
괴롭힘은 인사제도와 매우 밀접하게 연계되어 있기 때문에 인사제도의 합리성이 결여된 경우에는 직장 내 괴롭힘 문제가 불거질 수 있다. 따라서 예방법을 알기 위해서는 먼저 인사제도의 변화에 대해 고민할 필요가 있다.
직장
내 괴롭힘을 예방하는 인사제도 그럼 이제부터 직장 내 괴롭힘을 예방할 수 있는 인사제도에 관하여 인사평가, 보상체계, 승진제도로 구분하여 살펴보기로 하자.
인사평가
측면첫 번째, 성과관리 관점의 인사평가 시행이다. 아직도 많은 기업들은 근무평정 관점으로 인사평가를 시행하고 있다. 즉, 연말에 평가등급을 도출하기 위해서만 인사평가를 시행하는 것이다. 이러한
인사평가는 구성원의 수용성을 담보하기 어렵다. 낮은 평가(C~D)를
받은 구성원은 직장 내 괴롭힘으로 주장할 가능성이 충분하다. 따라서 이제 목표합의-수시코칭-평가시행이라는 성과관리 관점의 인사평가를 시행해야 한다. 이러한 성과관리 관점의 인사평가는 인사평가의 합리성과 예측가능성을 높이며 궁극적으로 인사평가의 수용성을 제고할
수 있을 것이다.
두 번째, 절대평가의 시행이다. 대부분의 기업들은
이해하기 쉽고 간편하다는 이유로 상대평가를 시행하고 있다. 그러나 상대평가는 서열에 의해 평가등급이
결정되기 때문에 논리적으로 매우 취약한 평가기법이다. 또한 평가의 법률적 정당성 측면에서도 문제가 발생할
가능성이 매우 높다. 상대평가에서 낮은 평가(C~D)를 받은
직원이 직장 내 괴롭힘을 주장할 경우 회사는 합리적인 근거를 제시하기 쉽지 않을 것이다. 따라서 이제
목표합의를 기반으로 절대평가를 시행해야 한다. 이러한 절대평가 시행은 평가제도의 합리성뿐 아니라 인사제도
전체의 공정성을 제고하는 데 큰 도움이 될 것이다.
세 번째, 이의제기 절차의 도입이다. 최근 일부
기업들은 평가등급을 확정하기 전에 이의제기 절차를 도입하여 운영하고 있다. 이러한 변화는 평가의 절차적
공정성 측면에서 매우 바람직한 모습이다. 그러나 아직 많은 기업들은 회사가 일방적으로 평가등급을 확정하는
방식을 선택하고 있다. 물론 인사평가는 경영권의 행사로 인정될 수 있다. 그러나 본인의 평가결과에 대해서 이의를 제기할 수 있는 기회를 부여하는 것은 직장 내 괴롭힘 예방과 평가절차의
합리성 측면에서 긍정적인 요소로 작용할 수 있을 것이다.
보상체계
측면첫 번째, 평가·보상제도의 합리적 연계이다. 인사관리에서 가장 민감한 이슈는 바로 임금인상일 것이다. 임금인상이
결정되고 나면 인상률을 다른 직원 혹은 작년과 비교하여 불만을 제기하는 경우가 흔히 발생한다. 이때
임금인상에 대한 불만을 직장 내 괴롭힘이라 주장하며 공식적인 조사를 요청하는 경우가 발생할 수 있다. 따라서
임금인상은 회사의 자의적인 판단이 아니라 인사평가 결과 등 합리적 근거에 의해서 결정되어야 한다. 또한
임금인상에 대한 기준을 사전에 마련하여 임금인상의 예측 가능성을 높이려는 노력도 수반되어야 한다.
두 번째, 직무급의 도입이다. 우리나라에는 아직까지
직무급을 도입한 기업이 많지 않다. 여러 가지 이유가 있겠지만 아마 직무 가치를 평가하는 것이 너무
어렵기 때문일 것이다. 그러나 동일한 임금을 받으면서 업무량이 많거나 업무 난이도가 높은 경우 당연히
불만의 목소리가 높아질 수밖에 없다. 상황이 심각한 경우 해당 직원은 직장 내 괴롭힘을 주장할 가능성이
있다. 따라서 직무급은 이제 선택이 아니라 필수가 되어야 한다. 물론
우리가 반드시 미국식 직무급을 도입할 필요는 없다. 직무수당의 형태로 직무 가치 차이를 반영하는 변형된
방식의 직무급도 충분히 임금의 공정성을 높이는 데 도움이 될 것이다.
세 번째, 불합리한 차별을 개선하는 부분이다. 조직에서의
불합리한 차별은 반드시 없어져야 한다. 특히 성별에 의한 차별이나 비정규직 차별 등이 존재한다면 인사제도적
관점에서 선제적으로 해결하는 것이 반드시 필요하다. 구성원이 자신이 불합리한 처우를 받았다고 생각할
경우 먼저 차별로 인식할 가능성이 높기 때문이다. 이러한 차별적 행위가 직장 내 괴롭힘으로 주장되면
매우 심각한 문제로 확대될 수 있다. 따라서 성별 또는 비정규직 차별에 대해서는 철저히 대비할 필요가
있다.
승진제도
측면첫 번째, 직급체계의 단순화이다. 많은
기업들이 직급체계를 단순화하고 있다. 왜 이러한 변화가 일어나고 있을까? 과거의 직급체계가 현재 인사관리와 맞지 않기 때문이다. 이제 사원-주임-대리-과장-차장-부장 등 직위등급제 방식의 직급체계는 수직적 조직문화, 승진의 공정성 이슈 등 많은 문제를 발생시키고 있다. 특히 승진
탈락은 본인 입장에서는 매우 큰 인사상 불이익이기 때문에 충분히 직장 내 괴롭힘 이슈로 연결될 수 있다. 따라서
직급체계를 폐지 혹은 단순화하는 방안은 직장 내 괴롭힘을 예방하는 데 도움이 될 수 있다. 물론 직급체계
개편은 회사의 인사제도 기반 자체를 변경하는 것이므로 직무, 평가, 보상
등 여러 가지 측면을 종합적으로 검토하여 결정해야 할 것이다.
두 번째, 승진심사 시 다면평가제도의 도입이다. 승진제도는
인사관리 중 가장 공정성을 높이기 어려운 영역이다. 만약 대표이사의 독단적인 판단 등 불합리한 기준에
의해 승진 여부가 결정될 경우 승진탈락자는 이를 수용하지 않을 가능성이 높으며 나아가 직장 내 괴롭힘이라 주장할 여지가 충분하다. 따라서 승진심사 시 다면평가제도를 도입하는 것을 적극적으로 검토해야 한다. 승진
시 다면평가제도는 승진의 공정성뿐만 아니라 조직 내 협업증진과 수평적 조직문화 구축에도 많은 도움이 될 것이다.
세 번째, 승진심사위원회의 도입이다. 승진의
경우 보통 승진탈락자가 승진자보다 많다. 즉, 대부분의 직원은
승진에 불만을 갖게 된다는 것이다. 따라서 승진 결정 시 보다 철저한 검증절차가 필요할 수 있다. 이러한 측면에서 볼 때 승진 결정은 별도의 승진심사위원회가 주관하는 것이 바람직하다. 승진심사위원회는 승진심사 과정, 승진 결정 등 승진의 전 과정을
공정하게 모니터링하는 기능을 수행해야 한다. 이러한 승진심사위원회는 승진의 공정성 제고와 승진과 관련된
직장 내 괴롭힘 예방에 큰 도움이 될 것이다.
지금까지 직장 내 괴롭힘을 예방하는 방안을 인사제도적인 측면에서 살펴봤다. 필자는 리더를
대상으로 직장 내 괴롭힘 예방 교육을 꾸준히 시행하고 있다. 그런데 직장 내 괴롭힘 예방 교육을 하다보면
강사로서 받는 느낌이 있다. 리더들이 직장 내 괴롭힘 교육에 대해서 매우 불쾌하게 생각한다는 점이다. 즉, 회사가 리더를 직장 내 괴롭힘의 잠재적 가해자로 여기는 것에
대해서 이의를 제기하는 것이다.
리더들은 이렇게 묻기도 한다. "왜 우리를 직원을 괴롭히는 나쁜 사람으로 가정하시고
말씀하시나요?" 다음으로는 리더들이 많이 위축되어 있다는 느낌을 받았다. 교육 시 대부분의 시간을 직장 내 괴롭힘으로 볼 수 있는 행동에 대해서 설명하는데 할애하다보니 리더가 점점
적극적인 리더십을 발휘하기 어려워지고 있는 것이다. 리더들은 서로 이렇게 이야기하기도 한다. "이제는 아무 말도 하지 말아야 되겠구먼, 무슨 말을 해도
직장 내 괴롭힘으로 문제가 될 수 있잖아. 우리 이제 문자로 일하자고."
필자는 이러한 모습을 보면서 직장 내 괴롭힘 문제를 리더의 책임으로만 보아서는 곤란하다는 생각을 하게 됐다.
이제 인사제도적인 측면에서 직장 내 괴롭힘을 예방할 수 있는 방안을 마련해야 한다. 인사제도적인
변화와 리더의 변화가 함께 이루어질 때 실질적인 직장 내 괴롭힘 예방이 가능할 것이다. 직장 내 괴롭힘이
없어지는 그 날을 기대하며 조금만 더 힘을 내 보자.
2021-09-27
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새로운 성과관리, 이렇게 준비하고 도입하라
채덕성
HCG (주)휴먼컨설팅그룹 Consulting BU 상무 요즘 시대는 어떠한가? 위에서 지시하고 아래서 실행하면 생존과 성장이
가능한가? 산업에 따라 다소간의 차이는 있겠지만, 최근의
급격한 환경 변화는 연 단위 목표 설정을 무력하게 하고 빠른 목표 수정 및 민첩한 대응을 요구하고 있다. 게다가
미래의 주축인 MZ세대는 단기적인 보상보다 장기적 성장과 본인 기여에 대한 인정을 요구하고 있다. 이처럼 기민한 목표, 유연한 사고,
주도적 실행, 소통과 협업, 인정과 격려, 지속적 성장 등이 중요한 시대가 됨에 따라 선도기업을 중심으로 기민한 성과관리가 이미 확산되는 추세였다.
즉, 굳이 코로나가 아니었더라도 급격한 환경/기술/세대 변화에 따른 일하는 방식의 변화와 그에 따르는 성과관리 방식의 변화는 우리가 살고 있는 시대정신Zeitgeist이 요구하는, 이미 예정된 변화였으며 코로나가 단지 이를 가속화했다고 보는 것이 타당하다. 따라서
기민한 성과관리는 시행 '시점'과 '대상'에 차이가 있을 뿐, 거시적
환경 변화에 부응하기 위한 불가피한 변화로 이해하는 것이 바람직하다.
새로운
성과관리, 이렇게 준비하고 도입하라성과관리 담론은 때론 직원들에게 부정적 감정을 불러일으키기도 한다. 이는 기존의 성과관리 개선을 위한 조치들이 별 효과가 없었거나, 오히려 직원들에게 개악으로 받아들여진 측면에 기인하고 있다. 따라서 새로운 성과관리를 도입하기 위해서는 기존의 성과관리가 내부적으로 어떻게 인식되고 있는지 정확히 파악하는
데서 출발해야 한다.
Diagnose 기존 성과관리의 한계를 직시하기만약 회사가 전통적 성과관리의 한계를 겪었고, 기민한 성과관리에 대해 충분히 인지하고 있다면 이 단계는 불필요하다. 하지만 '구글 같은 선도기업들이 한다니까' 한번 알아보려는 경우라면, 또 다른 개악이 되지 않도록 반드시 이 단계를 거치길 권한다.직원들이 과거 평가제도를 어떻게 생각하고 있는지, 새로운 평가제도에
기대하는 바는 무엇인지를 확인하기 위한 방법으로는 직원 설문조사, 임직원 인터뷰(특히 MZ세대), 기존
평가결과 분석 등이 가능하며, 특히 기존 성과관리에 대한 직원들의 생각을 최고 경영자나 주요 고위층에게
직시케 하는 것이 우선되어야 한다. 그리고 임직원에게 기민한 성과관리란 허무맹랑한 것이 아니며, 이미 우리 주변에서 빠르게 변화가 이루어지고 있다는 사실을 사례를 통해 충분히 알려주고 확신을 심어줄 필요가
있다.
Discover 개선 대상과 관점을 명확화하기사실 기업이 기민한 성과관리 도입을 망설이는 이유 중 하나는 특정 사업과 기능에 적합한 방식이 우리 조직에도 유효한지
확신할 수 없기 때문이다. 이때 우리 회사가 창출하는 성과의 '본질'을 검토해, 기민한 성과관리 도입 전략을 명확히 하면 된다.
예를 들어 A본부에서는 단기로/개인이/재무적 성과를 창출한다면, 현재와 같이 개인의 연 단위 재무성과를
중심으로 절대 평가를 유지하는 것이 타당하다. 반면 B본부는
장기로/팀 차원에서/전략적인 성과를 창출한다면, 팀 성과에 대한 개인의 기여도를 중심으로 수시 성과관리를 도입하여 실질적 성과 향상을 유도하는 것이 바람직하다. 이렇게 대상과 관점을 나눠서 생각하다 보면 ①전사에 기민한 성과관리 도입이 타당한지 vs. 특정 조직에 한해 타당한지 ②일시에 도입하는 것이 타당한지 vs. 단계적으로
도입하는 것이 타당한지 등의 판단이 가능할 것이다.
Design 새로운 제도와 도구를 구현하기기민한 성과관리를 실현할 때 우리가 신경 써야 할 가장 중요한 3가지
사항은 다음과 같다.
첫째, 기민한 성과관리는 기존 전통적 평가를 '대체'하기 위해 새로이 '발명Revolution'된 것이 아니라, 기존 평가제도의 단점을 '보완'하기 위해 '진화Evolution'한 것이다. 둘째, 기민한 성과관리를 이미 도입한 선도기업이더라도 ▲연중 수시로 유연한 목표 연계 ▲연중 지속적 성과 리뷰 ▲유연한 절대/무등급평가 ▲강점 기반 인정과 격려 강조 ▲다면(상사+동료+부하) 피드백이라는
기민한 성과관리의 5가지 특징을 모두 보유하고 있는 경우는 흔치 않다.셋째, 기민한 성과관리의 특징 중 가장 보편적인 사항은 1st 수시 리뷰, 2nd 동료 피드백, 3rd 절대/무등급 평가이며, 각각은
기존 전통적 평가제도의 한계와 정확히 대응한다. 따라서 기업은 앞선 단계에서 우리 조직의 성과관리 핵심
이슈를 진단하고 성과의 본질을 파악한 것을 토대로, 어떠한 특징을 반영한 제도 개선을 추진할지 결정하면
된다.예를 들어 상사 일방의 평가에 따른 공정성 이슈가 크다면 동료 피드백을 강화하는 형태로, 상대평가 결과 피드백에 따른 몰입 저하 및 이직 이슈가 심각하다면 절대/무등급
평가로의 전환을 고려하는 것이다. 특히 요즘과 같은 코로나/언택트
시대에는 전사적으로 짧게 태스크Task 단위로
측정 가능한 목표를 부여하고, 주기적 과정관리 및 피드백을 제공하는 온고잉리뷰On-Going Review가 적합할 것으로 판단된다.
Deploy 제도의 취지와 방법을 전파하고 교육하기아무리 좋은 제도라도 직원의 공감을 충분히 얻지 못하면 정착 자체가 쉽지 않다.
특히 기민한 성과관리는 전통적 성과관리에 익숙한 세대나 관리자에게 '이게 과연 가능한가?'라는 의구심을 불러일으키기에 충분하고, 제도 자체의 유연성과 자유도가
높아 인적 역량 의존도가 크다 보니 직원들에게 취지/방법/사례
등에 대해서 충분히 교육하고 코칭하는 과정이 중요하다.
실제 기민한 성과관리를 이미 도입했음에도 프로젝트를 재의뢰하는 경우가 있는데, 그
원인을 살펴보면 ①제도를 피상적으로 설계했거나 ②제도를 구현할 기민한 성과관리 애플리케이션(ex.
Performance Plus)이 없거나 ③직원들이 구체적 실행 방법(ex. Objective
& Key Result 설정 방법, Check-In 면담 방법 등)에 익숙지 않은 경우이다. 따라서 기민한 성과관리 도입 및 정착을
위해서는 제도의 설계 이상으로, 도구App나
직원 운영역량Skill 향상을
위한 투자가 중요하다.
결국은
사람이 하는 일, 리더십이 변하지 않으면 바뀌는 건 없다다시 한번 시대정신에 대해 생각해 보면, 전통적 성과관리는 'X 인간관'에 기초한 제도가 아닌가 한다. 그래서 평가 오류를 다양한 제도/절차/장치로 교정코자 했고, 또 그 때문에 제도가 필요 이상으로 무겁고
복잡해진 측면이 존재한다. 반면 기민한 성과관리는 신뢰와 존중의 'Y
인간관'에 기초한 제도라고 생각한다. 평가의
자유도가 크고 유연하지만, 동시에 관리자의 성과관리 역량과 책임 의식이 중요하게 작용한다. 그리고 이러한 점이 실제 기민한 성과관리 도입의 심리적·실질적 장애 요인으로 작용한다.
기민한
성과관리로 직원 경험과 몰입을 강화하자HR이 하는 일은 사실 회사와
직원의 성공과 성장을 지원하는 것이다. 그런데 HR이 하는 일을 직원들이 극히 싫어한다면 그리고 그것이 회사의 성공에도 기여하지
못한다면, 잘못돼도 무언가 크게 잘못된 것이다. 돌이켜보면 지금까지의 평가제도가 대체로 그러했다.
흔히들 인사에서 "평가가 가장 중요하다"고들 한다. 하지만 그 진정한 의미를 놓치고 있는 경우가
많은데, 평가가 가장 중요한 이유는 등급을 도출해서 그것으로 보상/승진
등 제반 인사를 결정하기 때문이 아니라, 평가의 목적과 방식 그리고 결과 도출 및 활용 전반이 직원
경험과 공정성 인식을 좌우하고, 결국 누가 우수한 평가를 받고 탁월한 보상을 받느냐가 조직의 성공과
문화를 정의하기 때문이다.
그렇다면 목표 달성도를 중심으로 한 연말 상대 등급화로 보상, 승진
모두 결정하는 것이 과연 직원이나 회사를 위한 것인지 진지하게 고민할 필요가 있다. 동시에 실제 기대
성과를 창출할 수 있는 방향으로 자극을 주고, 직원 경험과 몰입을 강화하는 성과관리 제도를 구현하는
것이 현재 인사에서 가장 중요한 화두 중 하나란 사실을 깨달을 필요가 있다.
기민한 성과관리에 대한 글이지만 사실은 정답이 기민한 성과관리 하나일 필요는 없고, 모두가 한다고 유행처럼 따라 할 필요도 없다. 다만 이것을 시대적
흐름에 따른 일개 유행으로 치부하지 말고 진지하게 검토해 보길, 그리고 각 사에 맞는 최적의 평가 모델을
고민하는 단초이자 계기가 되길 기대한다.
2021-08-18
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MZ세대, 혼밥과 욜로를 즐기지만 동시에 포모증후군 겪어
김진술
KAYEN 컨설팅 대표 / 공인노무사 MZ세대는 디지털 네이티브족이다. 출생연도에 따라 자라면서 접하고
노출되는 환경이 다를 수밖에 없는데, 우리가 인식하는 '성향'은 이 환경의 영향으로 자연스럽게 형성된다. 이러한 성향 차이를 명확히
규명하는 차원에서 '세대Generation'라는 개념이 사용된다.1980년 이후에 태어난 M세대와 Z세대를 묶어서 MZ세대로 부른다. 전체 인구에서 차지하는 비중이 무려 37%에 달하며 이 비중은 저출산 추세 등으로 점차 늘어날 것으로 예상된다. 회사의
구성원 비중으로 좁혀 보면, MZ세대는 60% 이상을 차지하는
것으로 집계되는데, 아직까지 Z세대의 절반 가량이 사회에
진출하기 전이라는 걸 감안한다면 회사 구성원에서 MZ세대가 차지하는 비중은 계속 늘어날 것으로 보인다.
MZ세대, 혼밥과 욜로를 즐기지만 동시에 포모증후군 겪어MZ세대는 이전 세대에 비해 훨씬 강한 개인주의 성향을 가지고 있다. 자기만의 개성과 가치관을 명확히 하며 자신을 드러내는 것에도 적극적이다. 이러한
성향을 Z세대의 언어로 표현해 보면 개취존중(개인 취향 존중)과 싫존주의(싫음도 존중)로
요약된다. 자신의 호불호 전체를 그대로 인정해 주고 존중해 달라는 것이다. 집단적 성향의 사회적 분위기를 깨면서 최초로 개인주의 성향을 보이기 시작한
X세대의 후배나 자녀로 살면서 개인주의 성향이 더욱 강해진 것이다. 필자가 속하는 X세대에서는 소비의 가치를 현재보다 미래에 두고 저축과 투자를 해야 한다는
의식이 높았다. 그러나 미래를 위한 저축과 투자에도 불구하고 2000년대
말 금융위기로 경제적 어려움을 겪은 X세대 부모나 선배를 보며, MZ세대는
미래 가치를 보고 소비하거나 투자하는 장래지향적 성향 대신 오늘 하루를 생각하는 현재지향적 성향을 추구하게 되었다. 이는 욜로(YOLO)나 소확행(소소하지만
확실한 행복)으로 표현되는데, 미래의 불확실성보다 비록 작더라도
당장 오늘의 행복을 추구하는 MZ세대의 성향으로 볼 수 있다.
MZ세대는 디지털 차원에서 이전 세대와 확연히 구분된다. M세대를 디지털 유목민Digital nomad이라고 한다면 Z세대는 디지털과 일체화되는
디지털 네이티브Digital native라고 할 수 있다. 네이티브로 불릴 정도로 디지털의 사용빈도와 의존도가 높다 보니 그 부작용으로 고립증후군인 FOMO(Fear of Missing Out)를 겪는 MZ세대도 많다. FOMO를 직역하면 놓치거나 제외되는 것에 대한 두려움이 되는데 이 심리적 불안감은 다른 사람이 하고 있거나
알고 있는 유익한 정보에 대해 자신만 소외됐다는 두려움에서 시작한다. 철저히 개인주의적인 성향을 띄지만
아이러니하게도 자기가 속한 집단에서 소외되는 것은 두려워하는 집단주의 성향이 공존한다.
필연적이었던 MZ세대
사무직 노조 출범전통적인 관점에서 노조가 조직되기 위한 가장 중요한 전제는 구성원
사이의 강한 연대의식이나 집단주의 성향이어서, 개인주의 성향이 강한
MZ세대가 주축이 된 노조가 생길 거라곤 필자도 예측하지 못했다. 그러나 현재 많은 회사에서 MZ세대 중심으로 사무직 노조가 생기고 있는데, MZ세대가 놓인 환경을
두루 살펴보면 사무직 노조의 출범은 필연적이었다는 걸 알 수 있다.
공정한 대우를 받지 못하고 있다는 인식이 확산됐다LH사태 등과 같은 이슈를 계기로 공정성에 대한 사회적 목소리가 높아지면서
회사 내부에서도 자신이 공정하게 대우받지 못하고 있다는 인식이 생겼다. 공정성과 투명성을 중요시하는 MZ세대 사이에 공정성 문제가 급속도로 확산되면서 공정성 회복을 위한 노력이 필요하다는 공감대가 자리 잡아왔다.Dare to 해서 돌직구를 던지기 시작했다
"감히 ~하다"로 해석되는 "Dare to" 슬로건으로
구성원의 적극적인 의견제기를 장려하는 회사가 많다. 문제가 있으면 가감 없이 과감하게 회사에 알려 달라는
것이다. 이러한 요청이 현실화된 상징적 사례로 SK하이닉스를
들 수 있다. 입사 4년차에 불과한 신참 직원이 CEO를 포함한 모든 구성원에게 이메일을 보내면서 성과급 지급 기준에 대하여 경영진에게 감히 돌직구를 던졌으며
이렇게 트인 돌직구 물꼬는 삼성전자, LG화학, 현대차에까지
퍼져 나갔다.공정성 문제를 풀기 위해 개인이 아닌 집단이 필요해졌다
입사 4년차가 던진 화두로
공정성 회복을 위한 목소리와 관심이 높아지고 있다. 공정성 문제는 개인적 영역의 문제가 아니라 구조적인
문제여서 한 개인이 그 구조에 미칠 수 있는 영향력은 미미할 수밖에 없다. 이러한 인식이 생겨나면서
구조의 전환을 위해 개인이 집단으로 뭉쳐 영향력을 발휘해야 한다는 인식이 MZ세대 사이에 퍼져 나갔다.
사무직에서 노조는 금기사항이었다과거 노조는 생산직의 전유물이었고 사무직에게는 금기사항이어서, 사무직은 생산직 주축 노조의 보호에서 소외될 수밖에 없었다. 이
역시도 구조적인 문제이면서 생산직에 대비해서 상대적으로 보호받지 못하고 동등하게 대우받지 못하고 있다는 공정성의 문제로 보이기 시작했다.
사무직의 자동화가 지금 진행되고 있다80년대 생산시설의 자동화Automation가
진행되면서 많은 잉여 인력이 생기고 이 과정에서 잉여 인력의 고용을 두고 노사 간 갈등이 최고조로 치솟았다. 이때부터
노조의 역할이 필수적이라는 인식이 뿌리 깊게 자리 잡기 시작했다.2021년 현재 코로나 사태를 거치면서 인력의 질과 양에 대한 회사의 입장이 재정립되고 있다. 코로나
사태로 재택근무가 확산되면서 꼭 해야 할 업무와 그렇지 않은 업무가 구분되고 중요한 일과 그렇지 않은 일이 구분되기 시작했다. 또한 많은 회사들이 기존보다 일을 덜할 수 있고 인력이 덜 필요할 수 있다는 것도 인지하게 됐다.
앞으로 유연근무제가 더 활성화될 것이며 PI(Process Innovation)가 많은
회사에서 진행될 것이다. 이 과정을 통해 업무의 질은 좀 더 핵심업무 위주로 정제될 것이며 불필요한
업무를 제거해서 업무의 양은 점차로 줄어들 것으로 예상된다. 즉, 생산직이
이미 겪었던 자동화가 코로나 사태를 기점으로 사무직 사이에서도 보이지 않게 진행되고 있다.
공정성, 상대적인
의미와 가치 가져공정성Equity은
상대적인 의미와 가치를 가진다. 즉 공정성 판단을 위해서는 비교대상이 있어야 한다. MZ세대가 만든 사무직 노조의 핵심 주장은 공정성 확보다. 필자의
경험에 따르면 사무직은 주주 대비, 그리고 생산직 대비 정당한 대우를 받지 못한다고 생각할 가능성이
높다. 회사의 주주와 경영진기업은 노동과 자본을 결합해서
이윤을 창출하는 조직이라고 정의할 수 있다. 기업이 만든 이윤을 주주와 경영진이 독점함으로써 노동을
제공한 직원은 공정한 대우를 받지 못한다고 생각할 수 있다. SK하이닉스 입사 4년차 직원이 보낸 이메일이 정확히 이 관점에서 재조명될 수 있다. 가치 사슬에서의 직접 생산활동과 지원 기능기업의 이윤을 만드는 노동으로 한정해서 보면 직접 생산활동Primary activities과 지원 활동Support
activities으로 나눌 수 있는데, 사무직은 전부 지원 기능에 속하게 된다. 이윤 창출 과정에서 사무직의 기여도를 사무직 구성원들 스스로는 생산직과 동등하다고 생각하지만 기업은 꼭 그렇지
않기 때문에, 생산직에 대한 우대조건 형성으로 사무직이 공정하게 대우받지 못하는 현실이 이미 발생하고
있을 수 있다.
MZ세대의 현장은 '사이버 현장'디지털 노마드 아니면 네이티브인
MZ세대의 투쟁방식은 이전 세대와 확연히 달라졌다. LG전자 노조는 블라인드를 통해 조합원을
모집하고 현대차 노조는 카톡과 네이버 밴드를 통해 소통하고 있다. X세대까지의 노조에게 현장이 실제
현장이었다면 MZ세대에게 현장은 바로 비대면 사이버 현장이다. 노조
현장 개념의 전환이 급속도로 진행되고 있다.
이와 같이 MZ세대는 부모나 선배 세대의 노조활동 모습과 결별을 선언하면서 디지털 기반의
새로운 노조활동과 노사관계를 만들어가고 있다. 노조의 패러다임이 전에 없던 속도로 변화하는 것에 맞추어
회사의 원칙과 입장도 변화시켜서 MZ세대의 새로운 노사문화가 정착되도록 해야 한다.
MZ세대를 잘 읽어서 위기를 기회로 전환해야노조를 경험하지 못했거나 생산직 노조에만 익숙했던 기업들이 MZ세대 주축 사무직 노조 설립에 당혹스러워하고 이들의 새로운 활동방식과 요구안에 한번 더 놀라고 있다. 이 상황에 놓인 기업들은 MZ세대의 노조를 새로운 위기이자 도전과제로
생각하면서 해법 모색에 골몰하고 있다.
그러나 필자의 최근 경험에 따르면 'MZ세대 노조'에서 'MZ세대'가 아닌 '노조'에 방점을 두고 돌파구를 찾는 기업들이 많았다. MZ세대의 노조는 'MZ세대'부터 시작해서 실마리를 풀어나가야 근본적인 해결책을 찾을
수 있다. 즉, 이 문제를 단순히 MZ세대 주축의 사무직 노조에 대한 대응으로 보지 않고 MZ세대 전반에
걸친 문제로 보고 대응함으로써 이 위기를 새로운 기회로 전환할 계기로 삼을 수 있을 것이다.
MZ세대가 목소리를 높이는 공정성을 확보하기 위한 가장 효과적인 방안은 그들을 주체로 인정해 주는 것이다. 기업에서 흔히 대안으로 내놓는 직원의 의견 수렴 방안은 직원을 주체가 아닌 객체로서 인식하는 한계가 명확하게
보인다. MZ세대는 객체의 역할을 원하지 않으며, 주체로서
참가하고 과정을 이끌 수 있는 경험을 원한다. 이에 비추어 기업들이
MZ세대 노조에 대응해서 취할 수 있는 방안을 3가지 차원으로 나누어서 살펴보자.
조직문화 차원조직문화는 조직구성원의 DNA에
새겨진 회사의 가치이자 행동방식이다. 지금까지는 회사가 만들어 놓은 가치와 행동방식을 주입해 수용하도록
강제해왔다. 즉 절이 싫으면 중이 떠나야 한다는 입장이었다. 그러나 MZ세대는 일방적으로 주어진 가치와 행동방식에 대한 거부감이 있다. 조직문화란
영구불변인 게 아니라 생명체처럼 살아 움직이는 것이므로 MZ세대 주축의 조직문화로 옮겨갈 때는 변화의
주체인 그들의 역할을 인정해 주어야 한다. 조직문화 재정립 과정에서
MZ세대는 직원 경험Employee Experience을 겪을 것이며, 결과적으로 그들의 조직몰입Engagement이
강화될 수 있는 토대가 구축될 것이다. 즉 절이 싫은 중의 '싫존주의'를 존중해 중과 함께 절을 재건할 수 있는 주지스님의 유연성과 용단이 필요하다.
MZ세대의 소비행태를 분석한 자료에 따르면, 이 세대는 원하는 아이템보다 참가할 수 있는
이벤트에 더 적극적인 소비패턴을 보인다. 즉 MZ세대는 자신이
원하는 경험의 기회를 회사가 제공한다면 시간과 노력을 적극적으로 투입할 의사와 의지가 있으므로, 주체로서
참가할 기회의 문을 전폭적으로 열어주어야 한다.
HR제도 차원MZ세대는 승진보다 성장을 원한다. 승진이라는
결과보다 성장하는 과정을 더 중요하게 생각하는 MZ세대에 대응하기 위해 경력개발 전반에 걸친 진단과
개선이 필요해 보인다. 가령 대부분의 회사에서 승진포인트제도를 운영하면서 직원들이 미리 정해진 조건을
달성해 포인트를 쌓으면 승진할 수 있다는 메시지를 보내는데, 이 제도에서 요구하는 조건들은 대부분 성장
니즈에 연동되어 있지 않다. 따라서 채용-교육훈련-이동-배치-퇴직에 이르는
일련의 경력개발 과정에 MZ세대의 성장 니즈가 반영되도록 만들어야 한다
2021-08-10
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함께 일하고 싶은 리더가 되는 대화
서수한
KPC, PCC, Gallup StrengthFinder 공식인증 강점코치 /《퀘스천》저자
리더의
질문, 당신의 생각보다 훨씬 더 많이 불편하다조직에서 리더들이 질문에 대해
갖는 가장 대표적인 오해 중 하나는 질문을 수평적 대화방식으로 생각한다는 것이다. 일방적으로 의견을 제시하는 '지시'보다 의견을 물어보는 '질문'이 제안적이며, 수평적 대화를 이끈다고 생각한다. 그래서 리더십 교육을 받고 나면 '좋은 팀장'이 되기 위해 어떻게든 질문을 하려고 한다. 그러나 질문이 지시보다는
수평적 대화방식이라는 생각, 절반은 맞고 절반은 틀렸다. 질문형
대화가 지시보다 참여를 이끌긴 하지만, 늘 그런 것은 아니기 때문이다.
오히려 질문은 꽤 폭력적인
대화일 수 있다. 보통 지위가 높은 사람이 질문하고 지위가 낮은 사람이 답변한다. 힘의 불균형이 높다고 인식되는 관계일수록 질문은 불편할 수 있다. 내가
안전하다고 느끼지 못하기 때문이다.
질문은 당신이 생각하는 것보다 훨씬 더 어렵고 불편하다. 조직에서 상사는
일반적으로 평가권한을 가지고 있다. 그러다 보니 구성원들은 상사의 질문에 어떻게 답변해야 피해를 최소화하고
좋은 평가를 받을 수 있는지 자기도 모르게 고민하게 된다. 자칫 잘못하면 일이 많아질 수 있고, 자신에 대한 부정적 인식을 심어줄 수도 있다. 구성원의 입장에서는
질문을 받으면 당황스럽고 머릿속이 복잡해진다. 리더의 질문은 종종 왜 묻는지 의도가 궁금하고, 의중을 헤아려 맞혀야 하는 시험 같다.
문제는 지위가 높을수록, 힘을 가진 사람일수록 자신의 질문이 불편할
수 있다는 생각을 하지 못하는 데 있다. 인식의 차이가 크기 때문이다.
자신이 오픈마인드를 가진 허용적인 상사라고 생각하고, 막연히 '약간 어렵긴 하겠지' '좀 불편하긴 하겠지' 정도로만 생각한다. "괜찮아요. 말해봐요" 정도만 말해도 상대방이 이야기할 수 있을 거라고
생각한다.
질문이 주고받는 대화의 마중물이 되려면 리더의 질문이 생각보다 훨씬 더 불편할 수 있다는 사실을 이해해야 한다. 이를 이해할 때 좀 더 섬세하게 상대를 배려하여 질문을 건넬 수 있다. 다른
말로 하면 '관계의 거리'이다. 질문자와 답변자 사이 관계의 거리에 따라 같은 질문이 편안하게도, 불편하게도
느껴질 수 있다. 관계의 거리가 멀수록 좀 더 섬세한 고려가 필요하다.
리더의
질문이 잘 건너갈 수 있도록 돕는 기술 : 안심문장 더하기가장 쉽게 시작해 볼 수 있는 것이 '안심문장'을 더하는 것이다. 사람들은 예측이 어려울 때 불안함을 느낀다. "팀장님, 드릴 말씀이 있습니다" 하면 어떤 생각이 드는가? 어떤 말을 할지 몰라 긴장하게
될 것이다. "김 대리, 오늘 면담 좀 할까?"라는 리더의 얘기에 구성원도 역시 긴장한다. "김
대리, 요즘 너무 힘들어 보이더라. 좀 돕고 싶은데 30분 정도 이야기할 시간 돼?"라고 아젠다를 먼저 공유하는
것만으로도 상대의 안심을 조금 더 도울 수 있다. 이런 것이 '안심문장'의 역할이다. 팀장-구성원
간의 관계에서는 안심문장 하나만 더해도 내 의도가 훨씬 더 잘 전달된다.
궁금하지
않으면 차라리 묻지 말자두 번째 오해는 좋은 질문이 좋은 답을 만든다는 생각이다. 그러나 같은
질문이라도 누가 질문하느냐에 따라 다른 답변이 나온다. 가장 먼저 고려해 봐야 하는 요소가 질문자의
의도이다. 리더와의 일대일 면담에서 리더의 질문에 대해 구성원이 불편함을 토로하는 부분에는 질문 자체보다는
그 질문을 던진 리더의 의도에 불편함을 느끼는 경우가 많다. 리더의 일대일 면담이 불편하다고 토로하는
구성원의 의견 중에 가장 많이 나오는 말이 '형식적'이라는
말이다. 형식적인 질문, 형식적인 모양일 때가 많다는 것이다. 어떤 모습을 보고 '형식적'이라고
느낄까?
예를 들어 일대일 면담을 시작하며, "요즘 어때요?" "요즘 어려운 일 없어요?" 묻는다. 그런데 많은 경우, 정말 궁금해서 묻기보다는 사실 리더가 전달하고
싶은 메시지가 있다. 이를 위한 분위기 조성을 위해 배운 대로 라포 형성을 위한 스몰토크를 진행하는
경우가 많다. 이런 상황에서는 상대방 말이 잘 들리지 않는다. 일대일
면담을 마치면서 "더 할 말 있나?"라고
마지막 질문을 던진다. "더 할 말 있나?"라는
리더의 질문에 계속 말을 하기란 매우 어려운 일이다. 구성원들은 팀장님의 이 질문이 "지겹구나. 이제 자리를 끝내자. 나는 할 말 없는데 너는 있는가?"라고 들린다고 이야기한다. 들으려는 마음 없이 하는 질문은 지시보다 불편할 수 있다. 리더의
질문이 잘 건너갈 수 있도록 돕는 기술 : 내 질문의 의도 점검하기함께 일하고 싶은 리더가 되는 질문법. 그 시작은 내 질문의 의도를
점검하는 것에서 시작한다. 나는 정말 듣고자 하는가? 리더가
하고자 하는 이야기가 있을 때 이를 마음에 담아두고, 형식적으로 던지는 질문을 던지기보다는 리더의 의도를
명료하게 설명해주는 것이 대화모드 연결에 더 도움이 된다. "오늘 김 대리와 A프로젝트에 대해 리뷰하고자 합니다. 30분 정도 예상하고, 이 미팅을 통해 저는 A, B, C를 기대해요"라고 명료하게 제시하는 것이다.
일대일 면담을 마무리할 때도 "더 할 말 있나?"라고 궁금하지 않지만 형식적으로 질문을 건네기보다, "오늘
의미 있었던 것 한 가지만 이야기해줄 수 있을까요?"라고 궁금한 것을 묻는 것이 더 효과적일
수 있다. 물론 마무리는 어떤 대답을 해도 안전하다는 메시지를 전달하는 것이다. 면담 마무리 단계에서 답변에 대해 추가로 설명하기보다는 "그렇게
말해줘서 고마워요"라고 마무리하는 것이 좋다.
리더와 구성원의 관계는 일시적인 관계가 아니라 지속적인 상호작용을 갖는 관계이며 질문은 주고받으며 자라는 대화다. 좋은 질문 세트Set를 찾는 것보다 상대방의
입장에서 '질문'하고, 그
질문이 '좋은 질문'이 되도록 '돕는' 대화를 하는 것이 훨씬 더 중요하다. '뭘 좀 해볼 수 있는지' '내가 무엇을 도와주면 좋을지' 계속 묻기만 하면 긴장만 가중된다.
리더의 질문법을 강의하다 보면 참석자들이 종종 묻는다. "술술
이야기하게 만드는 질문이 있나요?" 또는 "리더는
질문을 유도하는 사람인가요? 질문하는 사람인가요?" 정말
많이 묻는 질문이다. 결론부터 이야기하면 세상에 술술 이야기하게 만드는 질문은 없다. 모든 상황에서 효과적인 마스터키 같은 질문도 없다. 같은 질문이라도
누가 질문하느냐에 따라, 상대에 따라 다른 결과가 나타난다.
리더는 질문을 유도하는 사람일까? 질문하는 사람일까? 사실, 리더는 대화하는 사람이다.
리더의 질문은 의견을 듣고 반영하기 위해 묻는 질문이다. 리더가 질문을 유도한다는 것은
상대방이 자신의 생각을 편안하게 꺼내놓을 수 있도록 배려한다는 의미이다. 우리는 대화하면서 서로의 생각과
의견을 교환한다. 이를 위해 필요하다면 질문을 유도할 수도 있고, 질문할
수도 있겠다. 그러나 본질은 대화이다.
리더의 역할은 지시가 아니라 질문을 선택하는 데 있다. 일방적인 질문이
아니라 질문을 주고받는 관계가 되도록 노력하는 일이다. 이를 위해 스스로에게 먼저 물어야 할 질문은
나는 '대화하고 싶은 마음이 있는가'이다. 질문은 대화하고 싶은 사람이 사용하는 언어이다. 지금 되짚어보자. '나는 정말 대화하고 싶은가?'
2021-07-27
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채용 전략 변화가 필요하다.
최현수
CJ제일제당 인사기획팀장 국내 대부분 기업이 인재를 확보하는 채널 중 가장 큰 비중을 차지하는 것이
바로 대졸 신입사원 공채다. 무엇보다 대기업은 매년 두 차례씩 정기공채를 진행하며 대규모 채용 전형을
운영하기 위해 막대한 시간과 노력을 쏟아부어 왔다. 십수년 전부터 주요 대기업들의 서류 접수가 시작되면
대학생들도 이에 발맞춰 취업을 준비했고, 그룹사 직무적성 검사와 면접 일정에 촉각을 곤두세우곤 했다.
하지만 이런 신입사원 공채 관행에도 변화의 바람이 불기 시작했다. 주요
그룹사를 중심으로 그룹 차원의 정기공채 제도를 폐지하고, 각 사 중심 수시채용으로 인재 확보 방식의
전환이 이루어지고 있는 것이다. 그 원인을 간단히 정리하자면 1) 코로나로
인한 경쟁 환경의 변화와 불확실성의 고조 2) 기업의 디지털 트랜스포메이션과 AI 기술의 도입 3) 스킬 중심의 인재 확보 니즈 극대화라는 세
가지 이유를 들 수 있겠다. 기업들은 한 치 앞도 가늠하기 어려운 경영 환경에 처하게 됐고 자신들이
앞으로 전개해야 할 전략과 이를 해낼 수 있는 사람이 누구인지에 대한 예측은 더욱 어려워졌다.
뿐만 아니라, 급격한 업다운을 겪은 지난 1년의 경험으로 이제는 검증된 소수 정예 인력으로 최대의 성과를 만드는, 효율성과
효과성이 동시에 필요한 국면을 맞이하게 되었다. 또, 비즈니스
일선에 거대한 속도로 파고드는 챗봇, 로봇, 인공지능은 산업을
넘어 고객의 일상에까지 자신의 존재감을 드러내고 있지 않은가. 디지털을 기반으로 더 빠르고, 더 효과적으로 성과를 만들어내는 스타트업이 하루에도 수십 개씩 생겨나는 오늘을 살고있는 것이다. 기업의 채용전략도 수정이 불가피해졌다. 예전처럼 일 년에 두 번 대규모 인력을 선발한 후 막대한 자원과 비용을 투입해
이들을 사회화시키고 업무 일선에 투입되도록 준비시키는 럭셔리는 이제 기대하기 어려워졌다.
전략 과제나 혁신 프로젝트에 필요한 인재를 가장 민첩하게 공급할 수 있는 인재 수급 전략도 필수다. 이에 기업들의 전략은 정기공채를 넘어 1년에 몇 회를 실시하는 수시도
아닌, 상시常時, 적시適時 채용으로 변모해야 한다. 이를 위한 기업의 채용 패러다임
변화에 대해 이야기해보자.
Step 1 발굴/소싱 : 타깃 리크루팅 강화 지금까지의 정기공채는 다소 수동적인 인재 소싱의 성격이 강했다면, 직무중심
수시채용은 그야말로 타깃 리크루팅 콘셉트가 더욱 강화되어야 한다. 지원자의 입장에서는 회사들이 연중
상시 지원할 수 있게 계속해서 포지션을 오픈하는 새로운 채용 시장이 열린 것이기 때문이다.
어디 있는지 알아내는 것만이 아니라, 그들이 언제 입사가 가능한지, 어떻게 여러 경쟁 기업들 중에 우리를 선택하도록 할 것인지에 대한 전략이 필요하다. 상시 소통 채널은 지금보다 몇 배 더 중요해질 것이다. 따라서 정기적으로
인재의 상태를 업데이트함으로써 채용 적기에 인재를 확보할 인프라를 갖출 필요가 있다.
이밖에 산학 연계를 통해 직무 전문성을 가진 학과의 졸업생들을 입도선매하려는 노력뿐 아니라, 조기 인턴(대학 1~3학년
대상) 프로그램을 통해 우수 인재 풀을 미리 만들고 졸업 시기에 딱 맞춰 채용을 제안하는 노력도 심심치
않게 발견된다.
Step 2 인재 검증 : 스킬
관점에서 접근 각 사가 수시채용을 하는 가장 핵심적인 이유는 자사에 꼭 필요한 인재를 적기에 유연하게 확보하기 위해서다. 앞에서도 언급했듯 이제는 넉넉히 뽑아 차근차근 가르칠 시간과 비용의 여유가 없다. 비단 돈의 문제가 아니다. 경쟁 패러다임이 바뀌어 버리면 그대로
시장과 고객에게서 멀어져 버리는 일이 순식간에 일어난다.
필요한 인재, 잠재력을 가진 인재를 골라내려는 노력은 수시채용 시대에
더욱 배가될 것이다. 자사에 꼭 필요한 인재 발굴을 위해 강화된 검증 방식을 도입하는 회사가 늘어나고
있을 뿐 아니라, 정예 면접관 양성 노력도 계속되고 있다.
한 가지 눈에 띄는 것은 지금까지 대규모 지원인력을 선별하기 위해 사용되어 온 인지능력Cognitive Ability 검사 중심의 검증도구가
변화하기 시작했다는 점이다. 몇 가지 예를 들어 보자면, 개개인의
행동 특성을 자사의 업무 스타일과 매칭하는 'Work Style Inventory' 검사가 있다. 글로벌 기업이 인사컨설팅사와 수년의 프로젝트를 통해 완성한 이 검증도구는 회사가 가진 대표 직군을 8개로 구분하고 여기서 근무한 직원들의 행동 특성(소통, 협업, 탁월성 등)을
분석하여 개발했다. 대학 졸업자 채용에 의무 과정으로 이 검사를 도입해 8개 직군에 더 적합한 후보자를 구분하고 일부 미스매치가 있으면 더 적합한 직무로 제안을 하기도 한다.
본격적인 성장잠재력이나 개인별 강점 영역을 진단하는 회사도 늘어나고 있다. 호건이나
갤럽의 강점진단 도구들을 차용하는 경우도 있고, 자사 핵심인재들의 행동특성이나 사용 단어들을 분석해
이와 유사한 인력을 선별하는 노력도 계속 진행되고 있다. 뿐만 아니라 글로벌 IT 기업에서는 디지털 리터러시Digital Literacy를
측정하는 진단도구가 도입됐다. 미래시대 로봇, AI와의 협업은
필수라는 측면에서 이들과 함께 협업하고 문제를 해결할 수 있는지에 대한 검사도구도 계속해서 진화 중이다.
Step 3 온보딩 : 직원 경험을 토대로 한 온보딩 프로그램 필요 수시, 상시채용을 통해 입사한 사원들이 조직에 잘 정착하고 애착을 느끼며
업무에 몰입할 수 있도록 하기 위해서는 온보딩 프로그램의 강화가 필수적이다. 국내 기업은 전통적으로
기수문화나 동기문화가 강했다. 함께 들어온 동료들은 서로를 끌어주고 밀어주며 강한 유대감을 가질 수
있었고, 장기간의 신입사원 입문교육은 이들의 끈끈함을 더욱 강화시키는 계기가 됐다.
하지만 이제는 수시로 신입사원이 입사하고, 이들이 특별히 동기라 할
수 있을 만한 커뮤니티를 꾸리기 어려운 환경이 되고 있다. 더욱이 재택근무, 원격근무, 자율좌석제 같은 물리적 근무 환경의 변화가 일반화되면서
예전처럼 한 부서에서 촘촘히 커뮤니케이션하고 교육을 받으며 직장에 뿌리를 내리고 정착할 수 있는 기회가 점점 줄어들고 있는 것이 사실이다. 한 대기업이 완전 자율좌석제를 도입하자 신규 입사자들 중 경력이건 대졸 신입이건 퇴직자가 늘어났다는 현업 담당자의
인터뷰는 이와 무관하지 않다. 그들이 자리를 잡기까지 늘 옆에서 도와줄 동료들이 없는 구조에서 조직에
쉽사리 애착을 갖기 어려워졌기 때문이라 생각된다. 이에 온보딩은 지금보다 몇 배 더 중요한 역할을 할
수밖에 없다. 그러나 여전히 온보딩이라 하면 하루 이틀의 집합교육과 때때로 진행되는 커피타임을 생각하기
일쑤다.
이제는 입사 전부터 정착까지 그야말로 직원 경험Employee
Experience을 고려해 제대로 소프트랜딩 할 수 있는 파노라믹한 프로그램을 준비하고,
주기적인 교류와 미팅이 촘촘하게 기획되어야 한다. 신규 입사자 관점에서 입사 첫날부터 마주할
수 있을 만한 모든 것을 재정의하고 이에 대한 해결책을 고민해보자. 불편하기 짝이 없는 PC 셋업, 와이파이 연결, 보안
프로그램, 업무 집기 확보, 동료들과의 점심, 사업별 소개, 협업 담당자와의 네트워킹 등을 모두 입사자나 지도선배, 동료들의 몫으로 맡겨버린 것은 아닌지 돌아보자.
Step 4 채용 브랜딩 : 기업의
장점 효과적으로 알리기다시 한번 강조하고 싶은 것은 더 많은 기업이
수시채용을 진행할수록 지원자 입장에서는 매달, 매 순간 채용 기회를 마주하게 된다는 점이다. 여러 회사의 오퍼 레터를 두고 지원자들이 어떻게 회사를 선택할지에 대해 냉철한 자기 인식을 해보자.
이 대목에서 중요한 것은 기업이 가진 채용 경쟁력과 대외 브랜드 이미지다. 정보의
비대칭성이 극도로 줄어들면서 이제 대학생들을 비롯한 구직자들은 기업 내부 정보를 언제든지 알아볼 수 있다. '블라인드'는 자사가 가진 방대한 데이터를 이용해 조직문화 랭킹을 보여주는가 하면, '글라스
도어' 같은 사이트에서는 회사의 직무별 연봉정보가 거침없이 오간다.
그렇다. 자사가 가진 강점을 인재 마켓Talent Market에 효과적으로 알리고, 이제 정말
마케팅을 시작할 때다. 그저 신입사원이 마주할 현실을 제대로 알려준다는 개념의 RJP(Realistic Job Preview)로는 충분치 않다. 솔직하고
진정성 넘치게 회사의 장점과 단점을 이야기해야 한다. 이제는 CEO들도
최고 인재 확보를 위해 자신의 SNS에서 적극적으로 회사의 일상과 복리후생을 이야기하는 세상이 아닌가.
이 과정에서 회사와 비전, 미션을 공유할 수 있는 적합도 높은 인재들을
찾아내야 한다. 아무리 능력이 출중하더라도 회사의 핵심가치를 무시하거나 그리는 미래 비전이 다르다면
서로가 불행한 상황을 맞는다. 이에 혹자는 최고의 인재보다 최적의 인재를 찾으라는 이야기를 하기도 한다.
조직의 일상을 가감 없이 솔직하게 커뮤니케이션하는 방법론도 진화 중이다. 메리어트
호텔은 자사 셰프를 뽑기 위해 게임을 만들어 이를 적극적으로 알리곤 했고, 국내 한 통신사는 메타버스(AR/VR)를 활용해 기업설명회를 진행하기도 했다.
Step 5 조직문화와 제도 : 채용
패러다임 전환의 기반무엇보다 기업이 가진 조직문화와 제도적 준비가 없이는 이 모든 일들이 불가능하다.
최근 뜨거운 감자로 떠올랐던 게임/IT/커머스사 개발자 초임 경쟁을 기억할 것이다. 신입 개발자 채용을 위해 경쟁적으로 초임을 올리고, 이는 내부 직원들의
연봉 인상에 즉각적인 영향을 미쳤다. 언제든 역량 있는 신입 개발자를 찾기 위해 보상제도 개편을 비롯해
사내 전 직원의 연봉 수준을 손보는 작업이 순식간에 진행됐다.
뿐만 아니라 MZ세대의 선호에 맞춰 빠른 성장, 다양한 업무 기회, 로케이션 프리Location Free 업무환경 등이 경쟁적으로
도입되고 있다. 이런 변화를 지원할 수 있는 인사제도의 준비, 민첩한
대응 역량이 없다면 조직은 큰 혼란을 겪을 수 있다. 제도는 그야말로 전 임직원의 업무 규칙Work Rule을 정하는 일이기 때문이다.
더불어 시스템과 IT 인프라도 놓치지 말자. 채용 시스템 자체가 채용에 참여하는 모든 이해관계자의 니즈를 충족시키고 가장 편하게 운영될 수 있는 환경을
만들어 주어야 한다. 모든 채용 활동이 시스템 위에서 운영된다면 채용 시 발생하는 다양한 정보들이 고스란히
축적되고 이는 향후 피플 애널리틱스People Analytics에 활용될 금쪽같은
데이터가 된다. 채용은 여러 인사 업무 중 리드타임이 가장 짧을 뿐 아니라, 개인의 기본 정보 및 역량 관련 평가 데이터가 집중되는 프랙티스다. 이
데이터를 체계적으로 축적해 피플 애널리틱스의 재료로 사용한다면 기업은 채용 적중률을 향상시키고, 나아가
면접위원의 질적 향상을 꾀할 수 있다.
2021-06-01
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인재 확보에 경쟁 우위를 가지기 위하여
정태희 리박스 컨설팅 대표 / 교육공학 박사 오늘날의 치열한 인재 확보 전쟁에서 직원경험은 기업의 주요 차별점이 되고
있다. 최초 지원과 인터뷰 과정부터 합류, 채용, 경력 개발, 퇴직까지 직원을 위한 긍정적이고 유용한 여정을 제공하는
기업은 참여, 문화, 사기,
유지에 확실한 경쟁 우위를 갖는다. 하지만 반대로 직원경험에 대해 미처 생각하지 못했거나, 좋은 직원경험을 설계하지 못한 기업들의 경우 개선책을 찾아나가야 한다. 직원경험을
개선하는 방법기업에서 직원경험을 개선하기 위해서는 어떤 노력을 해야 할까? 네 가지
요령을 소개한다. 첫째, 직원이
무엇을 원하는지 질문하라. 관리 또는 HR 부서에서 직원들에게
도움이 될 것이라 생각하는 것이 오히려 그 반대일 수도 있다. 또한 긍정적인 직원경험이 부서별로 다를
수 있고 지역이나 문화에 따라 바뀔 수 있다. 가장 먼저 직원들의 필요를 묻고 이를 해결하기 위해 노력하고
있음을 보여줘야 한다. 둘째, 각각의 터치포인트에서 적절하게 측정하라. 참여, 사기, 유지, 협업은 모두 직원경험을 측정하는 탄탄한 지표다. 내부 설문조사, 익명의 피드백, 포괄적인 인터뷰,
퇴사 인터뷰 등은 어디를 어떻게 개선해야 하는지 파악하는 데 도움이 된다. 셋째, 기술로 지원하라. AI와
머신 러닝, 챗봇, 자동화된 셀프 서비스 같은 기술의 폭발적인
성장은 직원경험을 지원하는 데 큰 도움이 될 수 있다. 또한 HR 설계
및 우수한 직원경험을 제공하는 데 도움이 되는 디지털 및 모바일 도구가 많이 출시됐다. Flow, Slack,
Google G-suit, Trello와 같이 생산성과 협업을 위한 앱도 많이 사용되고,
BetterWorks, Workboard 등과 같은 성과관리 제품도 있다. 다양한 웰빙과
직원의 서비스 플랫폼들도 효과적으로 직원경험을 지원한다. IT 서비스와 도구들을 활용함으로써 효율성과
비용절감을 하여 사람에게 더 많이 재투자할 수 있다.넷째, 뛰어난 직원경험을 가진 다른 기업을 벤치마킹하라. 일부 기업은 이미 완벽하게 '훌륭한 직원경험'이 있으며 입소문은 나기 마련이다. 성공 사례들을 벤치마킹 해 우리
조직에 맞는 방법들을 개발하고 적용할 수 있다. 다른 방식으로 직원경험을 추진한 몇 가지 해외 성공사례들이
있다. 각 조직이 직원경험을 시작한 동기와 실천 방법은 다르지만, 모두
직원존중의 마인드셋을 기반으로 통합적인 직원경험 여정을 설계하고 직원들의 적극적인 참여를 이끌어냈다. 다양한
사례를 통해 우리 조직에 적합한 직원경험 여정의 모습과 방법에 대해 검토할 수 있다.
성공적으로
직원경험을 실행하는 기업글로벌 기업들은 이미 자사에 맞는 직원경험을 설계, 성공적으로 일궈나가고
있다.
에어비앤비 : 핵심가치 보존과 총체적 직원경험 설계에어비앤비는 2013년 Mark
Levy의 합류 이후, 에어비앤비의 핵심가치를 추구하면서 직원경험을 실행할 수 있도록 조직을
변화시켰다. 에어비앤비의 직원경험 설계와 실행 원칙은 '에어비앤비의
핵심가치를 보존하고, 에어비앤비의 문화를 확장하고 보존하는 것'이었다.이를 위해 채용 면접에서 기술/기능 인터뷰 후, 핵심가치 인터뷰를 실시한다. 면접관은 지원자에 대한 사전 지식 없이
면접자가 에어비앤비에 합류하려는 이유와 에어비앤비의 가치관과 어떻게 부합하는지에 대해 알아보는 기회를 갖는다.
핵심가치와 부합하는 인재를 찾아 함께 하는 것은 에어비앤비의 직원경험 설계 성공의 원인 중 하나이다. 또한 HR에 국한되지 않고 직원경험과 관련된 부서의 사람들을 모아서
팀을 구성해, 총체적인 직원경험을 설계했다. End-to-End의
총체적인 직원 여정으로서 직원의 모든 터치포인트를 조직의 문제와 연관지었다. 접객 서비스 업계에서는
전례 없이 전 직원에게 1년의 마지막 2주 간 휴가를 주고, 배우자 또는 자녀와 사별한 직원들에게 20일간의 유급휴가를 제공한다. 단기적인 조직의 이익보다는 개별화된 직원에 집중해 직원 개개인의 터치포인트를 지원하는데 필요한 제도와 시스템을
구축했다. 초기에 직원경험이 어떠한 것이라는 전문적 지식과 편견이 없었기 때문에 프레임과 방식에 구애되지 않고 자유롭게 시도할
수 있었다고 한다. 이미 설계된 경로를 따르는 것이 아니라, 확실한
가치와 목표를 가지고 지속적으로 개선해 자신들에게 맞는 직원경험을 설계한 모범 사례이다.
ING : 고객경험 여정을 직원들에게도 적용ING의 직원경험은 HR이 아니라 비즈니스 혁신의 일환으로 실행됐다. 혁신 책임자Chief Innovation가 고객경험여정을 설계하면서 이를 직원들에게도 적용해 직원경험을 설계했다. 디자인 씽킹으로 고객을 이해하고, 고객의 모든 접점을 관리하는 방법을
직원경험 설계에서도 동일하게 적용했다.
ING는 직원경험의 전략을 수립하고
실행하는 과정에서 우선, 리더십 마인드셋을 연구했다. 금융위기의
어려운 시기에 조직의 실수를 받아들이고 그것으로부터 배우는 문화를 창조하고자 했다. 실수를 인정함으로써
다른 가능성으로의 기회를 확보할 수 있게 됐다.
첫째, 혁신과 사고방식 변화의 필요성을 고위 지도자들에게 이해시켰다. 이는 리더가 팀에 가져야 하는 질문 유형들의 변화를 이끌어내었으며, 리더로
하여금 어떻게 도전하고, 권한위임하고, 팀을 지원할 수 있을
것인가에 대해 고민하고 해결방법을 찾게 했다. 둘째, 혁신 센터를 설립해 활용했다.
직원에게 기업의 미래를 함께 설계할 수 있는 권한을 주고, 직원 전용 플랫폼을 만들어 직원이
자신의 기술, 경력, 가능한 모든 것을 사용해 문제에 대해
질문하고 의견을 제시할 수 있도록 했다. 직원들의 노하우와 의견, 경험이
모여 고객경험지도와 직원경험지도가 작성됐다. 셋째, 직원들의 인사이트를 믿고 활용했다. 인터뷰를 통해 일반적인 고통점, 장애물, 가능한 해결방안 등에 대해 직원들에게 직접 묻고 해결책을 강구했다. 직원들의
피드백을 수집해 직원들이 경력을 발전시키는데 도움이 되는 앱을 개발해 활용하고 있다. ING는 직원들이 ING 문화 속에서 혁신의 방법인 린스타트업, 디자인 씽킹, 애자일 방법에 대해 잘 알고 활용할 수 있도록 지원하고 이를 직원경험에 접목해 발전시켰다. 작은 변화에서 시작해 조직 전체의 유기적인 성장을 이끌어냈다. 직원경험EX에서 인간경험HX으로 확장하라직원경험은 상향적이고 개인적이어야 하고, 고용주가 아닌 직원이 중심이어야
한다. 경험이 개인에 집중하면, 자신의 작업을 잘 수행하기
위해 충족시켜야 하는 모든 심리적 요구를 통합할 수 있다. 경험이 상향적이고, 개인적이어야 비로소 '인간 경험'에
집중할 수 있다.직장에서의 인간 경험은 직원경험을 바탕으로 하지만, 업무 프로세스를
넘어 업무 자체의 의미에 초점을 두어 직장에서 존재할 수 있는 가장 개인적인 질문을 목표로 한다.· 나는 나의 강점과 능력을 사용하고 있습니까? · 나는 가치 있는 것을 전달하기 위해 존경하는 사람들과 협력하고 있습니까?· 내가 존중하는 사람들과 함께 일하고 있으며 나는 존중받고 있습니까?· 나는 매일 최선을 다하기 위해 충분한 도전을 받고 있습니까?· 가치 있는 것을 전달할 수 있도록 지원과 격려를 받습니까?· 나는 왜 여기에 있습니까?진정한 인간 경험은 업무에 의미를 포함시키고, 모든 직원이 가장 긍정적이고
지원적이며 개인적인 방식으로 기여하는 경험이다. 직장에서의 의미는 최종 고객에 대한 깊은 이해와 개인과
조직의 노력을 통해 창출된다. 의미는 직원들이 계속해서 더 나은 일을 하도록 동기부여하고, 성과와 차이를 만들도록 지원한다.
성공적인
직원경험 설계를 위한 HR의 역량 강화HR 자체의 역량 강화도 중요하다. 비즈니스 상황이 비전통적인 방식으로 진화함에 따라, HR의 역할도
그에 맞게 변화해야 한다. 최종 목적은 HR을 '미래에 적합하게' 만드는 것이다.
HR은 조직의 인식과 문화를 전체적으로
개편해 조직원이 자신의 목표와 역할을 인식하고 실행할 수 있게 지원해야 한다. 조직 전체를 재설계함에
앞서 사일로를 없애고, 조직에서 고객경험과 직원경험을 동일 선상에 놓아, 고객들만큼 직원도 중요하다는 것을 지속적으로 인지시켜야 한다.
결국 직원경험 설계는 다함께 창조해야 한다. 효과적인 직원경험을 조성하려면
시야를 넓히고 부서 간 장벽을 깨야 한다. 조직은 개인화, 투명성, 단순화, 진정성 및 조직의 대응성의 수준을 증가시킴으로써 직원경험을
향상시킬 수 있다. HR이 독자적으로 직원경험을 향상시킬 수 없다. 성공적인
직원경험을 설계하고 실행하려면, 마케팅, IT, 재무, 관리, 시설 등 전 영역의 협업이 필요하다. 직원경험을 공동 창조하고 추진하려는 경영진의 리더십이 성공의 핵심 요인이다.직원경험은 사무 공간, 디지털 도구,
문화와 같은 일련의 개별 구성요소에서 조직의 생명주기 및 조직 경험을 통해 진행되는 직원경험 생태계로 발전할 것이다. 직원경험은 언제 어디서나 모든 사람들에게 도달할 수 있도록 확장될 것이다. 직원경험
이니셔티브를 최대한 활용한 경력 개발은 앞으로 많은 조직의 목표가 될 것이다. 직원경험에서 경력 경험으로
발전될 것이다.
2021-05-25