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경험 기반 HR, Employee Experience [더플랩]
Employee Experience in 2022 클라우드 기반 경험데이터 분석 기업으로 유명한 미국의 퀄트릭스(Qualtrics)는 27개국 약 14,000명의 정규직 직장인을 대상으로 직원 경험을 주제로 설문한 결과를 ‘2022 Employee Experience Trends’라는 제목의 보고서로 발표했습니다. 퀄트릭스는 이 보고서에서 HR이 맞이할 앞으로의 상황은 과거와 크게 다르지 않지만, 분명한 것은 분위기(landscape)가 바뀌었다고 전하고 있습니다. /2022년도 직원경험 글로벌 트렌드 (출처 : qualtrics) 특히 성장과 발전(Growth and development) 그리고 리더십에 대한 신뢰(Trust in leadership) 및 관리자의 효율성(Manager effectiveness) 항목이 2021년 대비 4~5%p 높게 나타난 반면, 근속 의향(Intent to stay)과 기업의 사회적 책임 (Corporate social responsibility) 항목은 전년 대비 5~6%P 낮게 조사되었습니다. 이를 종합하여 2022년 트렌드로 다음의 4가지를 소개하고 있습니다. 1. 번아웃으로 인한 리더들의 이탈이 예상되고, 특히 여성 리더를 잃을 위험이 큼 2. 사람들은 더 나은 환경의 물리적/디지털 업무 공간을 요구하게 될 것 3. DEIB(Diversity, Equity, Inclusion, Belonging)은 반드시 실행해야 하는 약속과도 같은 것 4. 진정한 구성원의 건강한 삶(Well-being)을 위해서는 문화가 바뀌어야 함 Moments that matter 가트너는 보고서에서 직원을 보다 잘 이해하기 위한 HR의 접근 방식을 ‘페르소나 만들기’, ‘직원여정 맵핑’, ‘직원 관점의 중요한 순간 정의/분석하기’라는 3가지 방법론으로 제시하고 있습니다. 이 가운데 ‘중요한 순간’은 미래학자 제이콥 모건(Jacob Morgan) 역시 그의 저서 ‘직원 경험’(이담북스, 2021)에서 언급한 바 있습니다. 그는 중요한 순간은 완전히 개인적인 것이기 때문에 누군가에게 중요한 경험의 순간이 다른 사람에게는 그렇지 않을 수 있다고 설명하며, 중요한 순간의 세 가지 유형을 다음과 같이 제시하였습니다. 1) Specific Moments : The first day of work 2) Ongoing Moments : The continued relationship that an employee has with a manager 3) Created Moments : Fun events, hackathons or innovation challenges HR에서 주목해야 하는 이유 구성원들이 자발적으로 참여하고 중요한 순간을 긍정적으로 경험할 수록 기업은 더욱 생산적이고 더 나은 서비스를 제공할 수 있습니다. HR에서 직원 경험(Employee Experience)을 전략적으로 활용한다면 비즈니스, 혁신, 인적자원관리 등의 경영 성과에 긍정적인 영향을 줄 수 있으며, 이는 여러 연구를 통해 ROI로서 분명하게 입증되고 있다고 전문가들은 말하고 있습니다. 다음 그림은 ROI 측면에서 EX를 전략적으로 활용하면 비즈니스, 인적자원 관리, 혁신 전반에 더 나은 결과를 가져온다는 것을 잘 보여주고 있습니다. /EX 전략의 비즈니스 영향 (출처 : The Josh Bersin Company)
2022-06-20
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대기업에서 170만명이 일한다 [더플랩]
지난해 자산 5조원 이상 대기업 집단(그룹)이 고용한 인원 수가 170만명에 가까웠다는 조사 결과가 나왔습니다. 한국CXO연구소가 2일 발표한 '76개 그룹 대상 2020년~2021년 고용 변동 분석' 결과에 따르면, 국내 대기업에 근무하는 직원 수는 총 169만8970명에 달했습니다. 1년 전(163만5230명)보다 6만3740명 늘어난 수치입니다. 이는 지난해 12월 고용보험 가입자 수 1455만 33명의 11.7% 수준입니다. 조사 대상은 공정거래위원회가 올해 지정한 자산 5조원이 넘는 76개 대기업 집단 중 고용 인원이 1명 이상 기재된 2328개 계열사였습니다. 단일 그룹 기준으로 고용 규모가 가장 큰 곳은 삼성으로 직원 수가 26만6854명에 달했습니다. 이어 현대자동차(17만4952명), LG(15만8791명), SK(11만7438명), 롯데(8만3179명), 쿠팡(7만2763명), 신세계(7만2446명), KT(5만8049명), CJ(5만2931명), 한화(4만2378명) 그룹이 순위권에 이름을 올렸습니다. 특히 삼성전자는 직원 수 10만9253명으로 단일 기업 중 유일하게 10만명을 넘겼습니다. 현대자동차(7만1880명), 쿠팡풀필먼트서비스(4만6306명), LG전자(3만8388명), 기아(3만5120명), SK하이닉스(2만9641명), LG디스플레이(2만8313명), 이마트(2만8000명), 쿠팡(2만5188명), 롯데쇼핑(2만3157명) 등이 뒤를 이었습니다. /게티이미지뱅크 지난해 '고용 1만 명 클럽'은 28곳(1.2%)으로, 현대해상(1만214명→9557명)과 대우조선해양(1만518명→9741명)이 빠지며 1년 전보다 2곳 줄었습니다. 42곳은 1년 새 직원 수가 증가한 반면 25곳은 감소세를 보였습니다. 9곳은 올해 대기업 집단으로 신규 편입됐습니다. 쿠팡은 2020년 4만3402명이었던 직원이 지난해 7만2763명으로 2만9361명이나 늘었습니다. 증가 폭 2위는 8027명(16만6925명→17만4962명)이 늘어난 현대자동차그룹입니다. 3위인 중흥건설은 2020년 기준 1500명대였던 그룹 인원이 대우건설을 품는 과정에서 지난해 8401명으로 6865명이나 증가했습니다. 이어 삼성(4728명), 신세계(4431명), LG(4158명), 카카오(3967명), SK(2596명), 현대중공업(2449명), 네이버(1795명) 등이 증가세를 보였습니다. 7곳은 1000명 넘게 그룹 직원 수가 감소했습니다. 두산은 2020년 기준 1만4987명에서 지난해 1만670명으로 1년 새 4317명이 줄었습니다. 효성(2481명), 한진(2034명), 이랜드(1878명), KT(1734명), 금호아시아나(1242명), 아모레퍼시픽(1082명) 등도 직원이 감소하는 추세였습니다. 오일선 한국CXO연구소 소장은 "고용이 지속해서 증가하려면 전통적인 제조업보다는 IT를 기반으로 하는 물류 및 유통, 서비스 업종과 함께 신규 사업 등에서 직원 수를 확대해나가는 것이 절실하다"고 말했습니다.
2022-06-07
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조직 내 불편한 기쁨, 샤덴프로이데(schadenfreude) [더플랩]
조직 내 불편한 기쁨, 샤덴프로이데 샤덴프로이데(schadenfreude)란, 손해를 뜻하는 ‘샤덴(Schaden)’과 기쁨이라는 뜻을 담은 ‘프로이데(freude)’를 합성한 독일어로, 타인의 불행에서 느끼는 기쁨을 표현하는 국제어화된 심리학 용어입니다. 최근 넷플릭스가 마주한 큰 하락세 상황에 대해 ‘고소하다’ 는 주요 경쟁사들의 속내를 가리키며, 할리우드 리포트는 샤덴프로이데를 언급하였습니다. 그동안 넷플릭스가 보여준 엄청난 고공행진에 대한 질투일까요? 넷플릭스는 빈지워치라는 신조어를 만들며 Global OTT시장에서 엄청난 기세로 성장해왔습니다. 특히 넷플릭스의 ‘Culture deck’은 실리콘 밸리를 비롯하여 국내 스타트업 생태계에서도 바이블로 여겨질 만큼 넷플릭스의 일하는 방식과 문화에 대해 전세계적인 이목을 집중시켰습니다. /게티이미지뱅크 그러나 이번 상황을 놓고 경쟁사 및 제작사들은 ‘넷플릭스 내부에서 헝거게임이라 부르는 경영진 정치싸움이 이러한 위기를 자초했다’ 는 반응을 보여주고 있습니다. 또한 ‘넷플릭스는 무모할 만큼 모험적이며 저돌적인 문화를 가지고 있었습니다. 하지만 이제는 신중해졌고, 심사숙고가 많아졌습니다’ 라는 내부 구성원의 목소리도 들리고 있다고 합니다. 넷플릭스의 ‘Culture deck’ 정신이 퇴색될 지는 좀 더 지켜봐야 하겠지만, 이러한 위기를 만든 내부의 모습은 시사하는 바가 큽니다. 이러한 모습은 비단 넷플릭스만의 모습은 아닙니다. 사람인 설문조사 결과에 따르면 10명 중 7명이 “조직정치 때문에 스트레스가 쌓인다”고 답했습니다. 더욱이 단순한 스트레스를 넘어 부당하게 책임 추궁을 받거나(43.1%), 자신의 업적을 남에게 뺏기거나(34.8%), 인사 불이익까지 감수해야(31.5%) 한다는 응답비율도 무시 할 수 없는 수준이었습니다. 그렇다면 조직정치란 무엇일까요? 조직에서 자신이 원하는 긍정적인 결과를 얻기 위해 공식적으로 인정되지 않는 방식으로 행사하는 영향력 또는 자기위주의 행동을 뜻합니다. 주로 개인 차원에서 발생하지만, 집단 차원이나 네트워크 차원에서 발생하기도 합니다. 불편한 기쁨, 나는 어떠한지 간단하게 알아볼 수 있습니다. 질문1. 회사 동료(팀원) 중에서 가장 친한 동료와 좋아하지 않는 동료의 이름을 작성합니다. 질문2. 업무관련, 당신이 지금 가장 중요하다고 생각하는 우선순위를 정합니다. (3~5개) (예시) 업무 역량, 외국어 수준, 문서작성 역량, 커뮤니케이션 스타일, 대인 관계, 리더십 질문3. 위의 분야에서 당신, 친한 동료, 좋아하지 않는 동료의 활동 점수를 평가합니다. (5점만점) 우선순위가 높을 수록 본인을 높게 평가하고, 우선순위가 낮을 수록 친한 동료를 높게 평가하셨나요? 좋아하지 않는 동료는 어느 분야나 낮은 평가를 하셨나요? 조직정치의 발생 원인과 영향 조직정치의 요인에는 어떠한 것이 있을까요? 조직정치는 1977년 미국의 경영학자 메이어스(Meyers, B. T.)와 앨런(Allen, R. W.)이 조직정치의 개념적 정의에 관한 연구를 발표한 이후 경영학, 행정학, 심리학 전반에 걸쳐 다방면의 연구가 진행되어 왔으며, 인사(HR)의 관점에서는 다음과 같이 정리해볼 수 있습니다. 첫번째, 목표가 일관되지 않거나 성과/평가 기준이 모호한 경우 두번째, 공통된 개인 특성 ① 권력욕구 강함 ② 마키아벨리즘 성향이 강함 ※ 마키아벨리즘: 목적을 위하여 수단과 방법을 가리지 않음 ③ 성공(미래의 보상)에 대한 기대감이 강함 ④ 자기연출력 수준이 높음 (사회적 변화에 높은 수준으로 적응하고 행동) 세번째, 공통된 조직 상황 ① 조직 축소의 방향으로 조직 개편이 진행되고자 하는 상황 ② 보상 불확실 또는 정치적 행위가 보상으로 연결되는 상황 ③ 구성원들의 역할모호성이 높은 상황 ④ 제한된 커뮤니케이션을 감안하지 않고 민주적 의사 결정을 실행하고자 하는 상황 ⑤ 성과 압박이 강하거나, 실패에 대한 책임이 큰 상황 /더플랩이미지 지난 제20회 세계지식포럼에서 프레데리크 고다르, HEC Paris 경영대학원 교수는 ‘변화를 주도하고 사람을 동원하려면 연맹(권력)이 결성돼야 한다’며 ‘정치는 피할 수 없고, 미래를 바꿔나가기 위해 중요한 요소’ 라는 조직정치의 긍정적 영향을 강조하기도 했습니다. 하지만 많은 연구 결과에 따르면 구성원의 부정적 정서가 긍정적 정서보다 강한 영향을 미치며, 조직정치는 부정적 영향을 미치는 것으로 보고되고 있습니다. 이를 종합해 보면 개인 또는 집단의 조직정치가 강할수록 ▽조직몰입도, ▽정서적 몰입도(심리적 안전감), ▽직무만족도, ▽직위에 대한 신뢰, ▽성과가 낮아지며 ▲이직의도, ▲조직 내 불화 및 갈등, ▲불법적 수단 실현 (은폐, 허위보고, 유언비어 유포 등)이 높아지는 경향을 알 수 있습니다. /더플랩이미지 조직정치 예방 키워드, 일관성과 지속성 앞에서 살펴본 조직정치의 정의, 발생요인 및 부정적인 영향들을 이해할 수록 다소 난감하고 어려운 상황에 직면합니다. 인사(HR) 관점에서 이를 예방하거나 혹은 개선하기 위해 개인/조직/프로세스 등 어느 하나를 특정지을 수 없기 때문입니다. 혹시 ‘우린 괜찮아’ 라는 착각은 아닌지 조직정치를 예방하고 이를 해결하기 위해서, 다음의 질문을 통해 스스로 점검해보는 것은 어떨까요? ① 평가/승진/보상 설계 시, 정치를 무력화시키기 위한 과정에 집착하고 있는가? ② 리더는 구성원과 인식차이를 줄이기 위한 소통과 피드백은 어떻게 하고 있는가? ③ 구성원들이 조직가치를 높은 수준으로 인식하기 위해 어떠한 활동을 하는가? ④ 구성원들의 태도 및 자기통제의 성숙을 위해 사회적 가치를 부여하는가? ⑤ 최고 의사결정 과정과 집행을 윤리적인 방식으로 투명하고 형평성 있게 하는가?
2022-05-24
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스트레스, 너무 감추지 마세요 [더플랩]
직장인 중엔 거짓말쟁이가 많습니다. 아무리 힘들어도 괴롭고 힘들어도 괜찮은 척 아무렇지 않은 척 도통 티를 내지 않는, 그런 가여운 거짓말쟁이들 말이죠. 실제로 지난 2018년 인제대학교 해운대백병원 직업환경의학과 류지영 교수팀이 근로자 1만2186명을 조사한 결과, 무려 30.6%(3730명)가 감정을 숨기며 일하는 것으로 나타났습니다. 그러나 타인과의 관계 유지에 있어, 지나치게 스트레스를 감추는 것도 능사는 아니라는 연구 결과가 최근 발표됐습니다. 남들 앞에서 스트레스의 징후를 보이면 오히려 사람들에게 호감을 살 수 있으며 타인의 긍정적인 행동까지 은연중에 유도하게 된다는 내용인데요. 지난 13일(현지 시각) 영국 노팅엄트렌트대와 포츠머스대 연구팀이 학술지 '진화와 인간 행동(Evolution and Human behavior)’에 발표한 ‘Signal value of stress behaviour’ 논문에 따르면, 다른 사람들에게 자신이 약해졌음을 보이는 ‘스트레스 행동’에는, 사실 사회적 상호작용을 우호적으로 풀어나가게 해 주는 힘이 있었다 합니다. /게티이미지뱅크 연구팀은 손톱을 물어뜯거나 안절부절못하거나 얼굴과 머리카락을 만지작거리는 등의, 사람들이 스트레스를 받으면 흔히 하는 행위를 ‘스트레스 행동’이라 규정했는데요. 이들은 타인이 이 행동을 목격했을 때 관찰 대상의 스트레스 상태를 정확히 식별할 수 있게 되며, 그러한 스트레스 징후를 자주 보이는 사람에겐 보다 긍정적으로 반응한다는 사실을 발견했습니다. 약함을 드러내 공격을 당하는 대신, 오히려 보호와 호의를 얻는 ‘스트레스의 역설’을 위해 스트레스 징후를 드러내도록 인간은 진화했다는 것이죠. 노팅엄트렌트대 제이미 화이트하우스 박사는 "스트레스를 표현하는 행동이 나와 경쟁하려는 사람들과의 부정적인 사회적 상호작용 보다, 나를 돕고자 하는 사람들과의 긍정적인 사회적 상호 작용으로 이어진다면, 이같은 행동이 진화 과정에서 선택될 가능성이 높다"면서 "다른 동물과 비교했을 때 인간은 매우 협력적인 종이며, 이것이 바로 약점을 보여주는 행동이 진화할 수 있었던 이유일 수 있다"고 말했습니다. 연구팀은 이를 증명하고자, 연구 참여자들이 통보를 뒤늦게 받는 바람에 아주 짧은 시간 동안 준비해야 했던 모의 발표와 인터뷰 모습을 비디오로 촬영했습니다. 그런 다음 따로 모은 관찰자들에게 이 비디오를 보여주고 영상 속 인물이 얼마나 스트레스를 받고 있는지를 평가해 달라 요청했습니다. /게티이미지뱅크 평가자들은 과제 수행 과정에서 스트레스를 특히 심하게 받았던 참여자들을 거의 정확히 골라냈습니다. 별다른 배경 설명을 들은 바가 없었으나, 손톱 물어뜯기 등 ‘스트레스 행동’을 표출한 이들은 더 많은 스트레스를 받고 있을 것이라 자연스레 인식했기 때문입니다. 연구팀의 예상대로, 인간은 심한 스트레스를 받는 사람을 꽤 정확히 감지할 수 있음을 암시하는 결과죠. 또한 이처럼 스트레스를 유달리 더 받는 참여자에, 평가자들은 더 높은 수준의 호감을 표했습니다. 연구팀은 이 지점에서 인간이 스트레스 신호를 드러내도록 진화한 이유에 대한 단서를 엿볼 수 있다고 해석했습니다. 비디오 속 참여자의 모습이 평가자들에게 동정심을 유도하자 더 호감이 가는 것처럼 느껴지게 됐다는 것입니다. 이는 지나치게 속내와 울분을 억누르고 사는 사람보다는, 오히려 '감정적으로 표현을 잘하는' 인물들이 타인에게 더 호감을 사고, 나아가 더욱 긍정적인 사회적 상호작용을 할 수 있음을 시사하는 면도 있죠. 연구팀은 “약점을 나타내는 솔직한 신호는 ‘경쟁적인 상호작용’보다 ‘협력’ 의사를 내비치는 것으로 보일 수 있으며, 이것이 바로 사회적 파트너 선택의 근거가 되는 ‘호감’이나 ‘선호’로 이어질 수 있다”고 설명했습니다.
2022-05-19
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'런치플레이션'에 맞서는 직장인들의 대안은 [더플랩]
“직장인들이 런치플레이션(lunch+inflation)에 직면하고 있다” 최근 월스트리트저널(WSJ)은 대도시 직장인들의 도시락 유행을 전하며 이런 표현을 사용했습니다. 급상승한 물가가 식당 메뉴에 반영되자, 지출에 부담을 느껴 점심을 직접 싸 오는 직장인이 늘고 있다는 취지였습니다. 시카고에서 기술 영업사원으로 일하는, 올해로 30세인 마크 데이비스는 WSJ와의 인터뷰에서 출퇴근을 하면 재택근무로 일할 때보다 매일 음식과 통근에 50달러는 더 쓰게 된다고 말했습니다. 그는 지난해 가을까진 한 주 내내 집에서 원격으로 일했지만, 작년 10월부터는 일주일에 2, 3일씩은 사무실에서 일하고 있습니다. 그는 지출을 줄이고자 집에서 점심을 싸 오긴 하지만, 썩 내키는 일은 아니라고 털어놓았습니다. 데이비스는 “도시락을 위해 여분으로 가방을 챙기는 것이나 싸 온 도시락을 냉장고 바닥에 넣어 두는 등, 여러모로 번거로운 구석이 많아 음식을 가져오는 것이 그리 즐겁진 않다”고 했습니다. 하지만 그 모든 불편에도 불구하고 다른 선택의 여지가 없다는 입장이었습니다. “예전엔 9달러였던 체인점 샌드위치가 지금은 15~16달러라고요, 굶을 수도 없잖아요?” /게티이미지뱅크 월섬에서 비즈니스 시스템 분석가로 근무하는, 올해로 50세를 맞는 매튜 매카시씨는 코로나 19로 피해를 본 상점들을 지원하고 싶지만, 아직은 팬데믹 이전에 비해 두 배 오른 점심값을 지불할 준비가 되지 않았다고 말했습니다. “점심 한 끼가 20달러라니, 대체 어떻게 된 일인지 영문을 모르겠습니다.” WSJ가 카드 결제 서비스인 스퀘어의 통계를 인용한 바에 따르면, 실제로 주요 도시에서 점심 메뉴 가격은 급격히 오르는 추세를 보였습니다. 2020년 3월 평균 10달러 15센트였던 햄버거는 이달엔 평균 11달러 10센트로, 샌드위치는 9달러 40센트에서 같은 기간 동안 10달러 77센트로 올랐습니다. 랩은 평균 9달러 5센트였던 것이 10달러 21센트까지 치솟았습니다. 우리나라에서도 이와 같은 ‘도시락 문화’가 조금씩 퍼져 나가는 추세입니다. 시장조사 전문 기업인 엠브레인 트렌드모니터에 따르면 도시락을 싸서 다니는 국내 직장인은 2020년 기준 19.2%에서 지난해엔 22.6%로 3.4%포인트 증가했습니다. 코로나 19가 종식을 맞더라도, 팬데믹 이전에 비해 건강과 보건에 대한 관심이 높아진 여파로 도시락 문화는 명맥을 이어갈 가능성이 큽니다. 미국 하버드대 연구팀이 2016년 1월 미국심장학회에 발표한 바에 따르면 손수 싼 도시락으로 점심을 해결하면 당뇨병 발생 확률이 낮아지는 효과가 있었습니다. 연구팀이 성인 남성 4만1000명, 여성 5만8000명을 대상으로 36년간 추적 관찰한 결과 집에서 만든 음식을 주 11~14회 점심 또는 저녁으로 먹은 사람은 주 6회 미만으로 먹은 사람보다 제2형 당뇨병 발생률이 13% 낮았습니다. 이는 집에서 만든 음식을 집 바깥, 즉 도시락으로 먹은 것도 포함한 연구결과입니다. 연구팀은 집밥을 점심으로 1주일에 한 번 먹을 때마다 당뇨병 위험이 2%씩, 저녁으로 먹을 때마다 4%씩 낮아진다고 설명했습니다. /게티이미지뱅크 실제로 휴넷이 지난 15일 발표한, 박세리 국가대표 골프 감독과 함께 교육과정을 기획하며 직장인 942명을 대상으로 진행한 '직장인 인생 만족도'에 대한 설문조사 결과에 따르면, 인생에서 가장 중요하다고 생각하는 가치로는 '건강'(80.3.%·복수 응답)이 제일 많았습니다. 이는 2위 답변인 '가족'(76.2%)마저 제친 수치였습니다. 그러나 건강 상태 만족도는 10점 만점 기준으로 평균 5.1점에 그쳤습니다. 게다가 1~2점(14.3%) 응답자는 9~10점(6.3%) 보다 2배 이상 많았습니다. 직장인은 건강에 관심이 많지만 현실적으로는 이를 제대로 관리하지 못하는 이가 많기에, 장차 해결책 중 하나로 ‘직접 만든 도시락’에 주목할 개연성이 있다는 것입니다.
2022-04-11
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IT 인재는 언제든 떠날 수 있다[더플랩]
IT업계는 퇴사나 이직을 희망하는 종사자 비율이 다른 업종에 비해 높다는 조사 결과가 나왔습니다. 미국의 IT 컨설팅 업체인 가트너는 28일 1만8000명을 대상으로 실시한 설문조사 결과를 발표했습니다. 2021년 4분기에 전 세계 40개국에서 진행한 이 조사에 따르면, IT업계 종사자는 비 IT 분야 근무자에 비해 현재 직장을 계속 다니겠다는 응답이 10.2% 낮은 것으로 나타났습니다. IT업계 종사자 중 현재 직장에 남을 의향이 있다고 답한 응답자 비율은 29.1%에 그쳤습니다. 특히 아시아(19.6%)와 호주, 뉴질랜드(23.6%), 남미(26.9%)에선 평균을 밑돌았습니다. 가장 긍정적인 응답이 많았던 유럽에서도 10명 중 4명(38.8%)만이 지금 일하는 직장에 머물 의사가 있었습니다. 연령대에 따라서도 응답에 차이가 있었습니다. 30세 미만 IT 근로자는 50세 이상보다 떠날 가능성이 2.5배 높았습니다. 18세에서 29세 사이인 IT 근로자는 19.9%만이 계속해서 현재 직장에서 일하겠다고 답한 반면, 50세에서 70세 사이 근로자는 48.1%가 직장을 떠날 예정이 없다 말했습니다. /게티이미지뱅크
가트너는 유연하면서도 인간을 중심에 둔 업무 정책이 작업 소모를 줄이고 성과를 높일 수 있다 제안했습니다. 가트너가 2021년에 다양한 산업군, 부서, 지역에 걸쳐 직원 3000명을 대상으로 실시한 설문 조사 결과 IT 계통 직원 중 65%는 조직 잔류 여부를 결정하는 중요한 요소로 ‘유연하게 일할 수 있는지’를 꼽았습니다. 가트너는 IT 인재를 효과적으로 붙들 방안으로 우선 근무 시간 조정을 제시했습니다. 혁신적인 기업은 직원과 팀이 언제 최상의 업무를 수행할 수 있을지 결정하고, 주 4일 근무와 같은 새로운 일정을 시도할 수 있도록 지원한다는 것입니다. /게티이미지뱅크
사무실을 중심으로 하는 업무 구조 또한 혁신이 필요하다 지적했습니다. 업무를 사무실에서만 수행 가능하다는 통념은 이미 코로나 19가 대유행하며 깨졌습니다. 이제 조직 대부분은 직원이 원격으로도 생산성을 발휘할 수 있는 환경을 갖췄습니다. 다만 사무실은 유대 관계 형성이나 협업 등 특정 작업 활동에 가장 적합하기에, 원격과 사무실을 융합한 하이브리드방식의 업무가 필요하다고 설명했습니다. 가트너 부사장인 그라함 월러는 "인력 관리는 C레벨의 일반적인 관심사지만 특히 CIO가 이 문제의 핵심에 위치해 있으며, 인력 상당 부분은 유출 위험에 처해 있다"며 "사무실로 복귀 정책을 시행하려는 IT 조직이 직원 대규모 퇴사 문제로 방침을 재검토하고 있는 것으로 확인됐으며, IT 직원은 최근 사회적 수요가 늘어난 데다 원격 근무에 더 능숙해 조건에 맞는 곳을 찾아 가능성이 높으므로 유연한 업무 환경을 지원하며 잔류 유인을 제공해야 할 것"이라고 말했습니다. 더플랩 인사이트에 접속하시면, HR 전문가가 매달 발간하는 연구 보고서인 'People Report'를 비롯하여, 저명 연사들의 웨비나 강연자료그리고 HR 관련 콘텐츠를 무료로 열람하실 수 있습니다.
2022-04-06
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대기업에서 이과를 찾습니다
대기업 중 절반은 아직 올해 상반기(1~6월) 신규 채용 계획을 세우지 못했거나 채용 계획이 아예 없다는 조사 결과가 나왔습니다. 또한 인력을 새로 뽑는 곳 중 열에 여섯은 이공계열 졸업자를 채용할 예정인 것으로 나타났습니다. 전국경제인연합회(이하 전경련)는 여론조사기관 리서치앤리서치에 의뢰해 매출액 기준 500대 기업을 대상으로 ‘2022년 상반기 신규채용 계획’을 조사해 6일 발표했습니다. 조사에 따르면 채용 계획을 아직 세우지 못한 기업은 42.1%, 신규채용을 하지 않기로 한 곳은 7.9%에 달했습니다. 신규채용 계획을 세운 기업 중에는 채용규모를 지난해와 비슷하게 유지하는 기업이 54.3%로 반을 조금 넘는 정도였습니다. 지난해보다 채용을 늘리겠고 답한 기업은 41.4%였으며, 반대로 채용을 줄이겠다는 기업은 4.3%로 집계됐습니다. /게티이미지뱅크 신규채용을 하지 않거나 채용 규모를 늘리지 않겠다고 한 기업은 필요한 직무능력을 갖춘 인재 확보가 어렵다(19.2%)는 것을 이유로 가장 많이 꼽았고, 이외로는 코로나 19 재확산으로 경기 상황이 좋지 않아서(17.3%), 회사 상황이 어려워서(13.5%) 등이 언급됐습니다. 반면 신규채용을 늘리겠다 응답한 기업은 회사가 속한 업종 경기가 좋거나 좋아질 전망(44.8%), 신산업 또는 새로운 직군에 대한 인력 수요 증가(24.1%), 미래의 인재 확보 차원(20.8%), 퇴사로 인한 인력 수요 발생(10.3%) 순으로 이유를 설명했습니다. 새로 뽑을 인원 중 61.0%는 이공계열 졸업자, 즉 이과였습니다. 인문계열은 36.7%, 예체능 등 기타 전공계열은 2.3%였습니다. 지난해 4년제 일반대학 졸업자 중 이공계열 비중이 37.7%에 그쳤던 만큼 현 취업 시장에서는 이과가 압도적으로 유리한 양상입니다. 전경련 관계자는 “산업구조의 디지털 전환 가속화와 연구개발 중요성 확대 등으로 이공계 인력에 대한 선호도가 지속적으로 증가하고 있다‘고 설명했습니다. 수시채용도 적극 도입할 예정입니다. 기업 중 62.1%는 신규채용에서 수시채용을 활용하겠다고 답했습니다. 공개채용만 하는 기업은 37.9%, 공개채용과 수시채용을 병행하는 기업은 47.1%였습니다. 수시채용만 진행하는 기업도 15.0%에 달했습니다. 상반기 대졸 신규채용 계획 인원 10명 중 3명(29.7%)은 경력직으로 채워질 전망입니다. TO 중 10% 미만을 경력직에 할애할 예정인 기업이 26.4%였고, 다음으로는 40% 이상~50% 미만(20.0%), 20% 이상~30% 미만(17.2%) 순이었습니다, 15.7%는 50% 이상을 경력직으로 뽑겠다 응답했습니다. 기업들이 신규채용시 가장 중요한 평가 요소로 고려하는 것은 '직무 관련 업무경험(20.4%)'이었습니다. 차기 정부가 대졸 신규채용을 늘리기 위해 추진해야 할 정책으로는 노동, 산업 분야 등 기업규제 완화(43.6%)가 가장 많이 지목됐습니다. 고용증가 기업 인센티브 확대(18.6%), 신산업 성장 동력 분야 기업 지원(17.9%), 4차 산업혁명 분야 직업훈련 지원 확대(9.3%) 등이 뒤를 이었습니다. 추광호 전경련 경제본부장은 "최근 오미크론 대유행, 금리인상, 우크라이나 사태 등으로 대내외 불확실성이 높아지고 있어 고용시장 회복이 지연될 것으로 우려된다"며 "차기 정부는 우리 기업들이 일자리를 지킬 수 있도록 기업규제 완화, 인센티브 확대 등 고용 여력을 제고하는 데 총력을 기울여야 할 것"이라 말했습니다. 더 다양한 HR 콘텐츠를 더플랩 인사이트에서 만나보세요.클릭해서 이동! ☞ https://bit.ly/3N2hwQQ
2022-03-18
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일을 시키기 보다는 일할 수 있는 환경을 만들어 주라
유재혁 딜리버리히어로 코리아 인재문화본부장 "마치기 전에, 그 업무의 성과를 달성하기 위해서 저는 어떤 걸 도와드리면
좋을까요?"리더와 팀원 간의 주기적 1:1(일명 '체크인Check in')을 운영하고 있다면, 리더가 마지막에 꼭 물어봐야 하는 질문이다.리더의 가장 중요한 역할 중 하나는 직원의 성장Developing People지원이다. 우리에게 익숙해진 용어 임파워먼트(Empowerment, 권한위임이라고
주로 해석하지만, '기를 팍팍 불어넣기'가 더 적절하다), 코칭Coaching 등이 강조되는 이유가 이 역할의 중요성을 잘 설명해 주고 있다. 성과
평가의 목적이 보상의 분배가 아닌 직원의 성장이라는 것 또한 더 이상 새로운 사실이 아니기에 최근 기업에서는
Weekly (또는 Biweekly) 체크인을 통한 리더와의 주기적 대화제도를 운영하고, OKR에서 CFR(Conversation, Feedback, Recognition)을
강조하고 있다.이에 더해 몰입이 가능한 문화적-물리적 환경을 조성하는 것 또한 직원의 성장을 위한 중요한
전제조건으로 자리매김하고 있다.
왜
환경이 중요한가다니엘 핑크는 저서 ≪드라이브≫에서 내재동기의 중요성을 강조했다."비즈니스 세계에서 우리는 '이렇게 해야 합니다'와
같이 어떻게 해야 하는지 그 방법에만 집착하는 경향이 있다. 반대로
'왜 이 일을 해야 하는가?'와 같은 그 이유에 대해서는 이야기하지 않는다. 어떤 일을 시작할 때 그 이유와 목적이 주어지지 않는다면, 그 일을
훌륭하게 해내기는 어렵다."환경의 중요성을 생각하고자 하면, 많은 경영 구루들이 설명한 '내재적 동기'의 중요성을 다시 한 번 되새겨봐야 한다.직원들이 자발적으로 일을 하고 싶은 마음, 어떠한 대가가 주어지지 않아도 스스로 일을 잘하고
싶거나 재미있다고 느끼는 것. 내재적 동기를 느낄 수 있는 업무환경이 만들어질 때, 창의적인 사고가 가능하며 이를 통한 성과를 낼 수 있다는 사실을 배웠다.스티브 잡스는 리더(매니저)의 역할을 다음과
같이 정의했다."리더는 원래 매우 뛰어난 개인성과자Individual Contributor들이었다. 그러나 그들이 매니저가 된 이유는 본인과 같이 뛰어난 개인성과자들을 많이 만들어내기 위해서이다."그는 직원들을 성장시키고 우수한 인력으로 만들어내기 위한 리더의 역할을 강조하며, 그것이
가능한 환경의 중요성을 역설했다. 이러한 환경 조성은 조직문화의 근간이 될 것이며, 그것이 회사를 움직이는 성장동력으로 작용하게 된다.
어떠한
환경을 만들어 주어야 하는가'일을 시키는 것이 아닌, 일할 수 있는 환경을 만들어주어야 한다'는 명제는 결국 '구성원이 어떤 일을 해야 하는지 스스로 설정이 가능해야
하며, 그 일에서 가치를 느끼게 해야 한다'로 환원할 수
있다. 스스로 설정한다는 것이 직원 마음대로 한다는 얘기는 아니다. 조직의
목표와 부합해야 한다는 대전제가 있고, 논의를 할 수 있는 리더가 있기에 가능한 일이다.여기서, 어떤 일을 해야 하는가는 회사의 비전과 미션에서 파생되어야 한다. 그것은 변하지 않는 북극성과 같은 존재이기 때문이다. 회사가 지향하는
원대한 꿈, 즉 비전과 미션이 구성원들에게 명확하게 공유돼 있어야 함은 물론이다.내가 하는 일이 그 곳에 얼라인Align되어 있고, 내가 하는 일이 그 곳에 기여한다는 것을 볼 수Visibility 있을 때, 내재적 동기는 증대될 수 있다. 최근 OKR이라는 경영방식이 회자되는 이유도 나의 업무가 어떻게
회사의 목표와 연결되어 있는지에 대한 얼라인먼트Alignment를 보여주는 형태로
표현되기 때문이다.이상적인 조직문화라는 환경이 갖추어 졌을 때, 물리적인 환경이 부수적으로 가미된다면, 몰입을 위한 환경은 더 파워풀해 질 수 있다.물리적 환경의 제고는 업무 편리성을 제공함으로 성과 창출을 위한 보조재로 작동한다. 사내
카페는 커피를 사기 위해 사무실 밖으로 나갈 필요가 없어 재량시간을 확보해 줄 것이고, 포커스 룸Focus Room의 설치는 주변의 소음을 피할 수 있으며, 스탠딩
데스크는 건강한 신체 유지에 도움을 줄 수 있을 것이다. 중요한 것은 물리적 환경의 개선은 효과적인
성과창출을 위해 방해요소를 제거해 주는 수단이지 목표가 될 수는 없다는 사실이다.
단순
지시가 아닌 이유와 목적에 대한 설명으로 시작하고,직원이
일을 잘 할 수 없게 만드는 방해물들이 무엇인지 파악함으로써 리딩하자.환경을
가꾸는 리더가 있는 곳에서만 인재들이 번성할 수 있다.
*유재혁 딜리버리히어로 코리아 인재문화본부장은 연세대학교 통계학과를 졸업한
후 삼성화재와 삼성그룹 구조본부에서 채용을 담당했다. 이후 쿠팡으로 자리를 옮겨 스타트업 HR을 경험했고 2018년 8월부터
딜리버리히어로 코리아의 인재문화본부장을 역임하고 있다. 본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2022-03-15
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구성원들은 정말로 우리 조직이 강해지길 원하고 있을까?
김봉준 태니지먼트 대표이사 CEO '스토브리그'라는 드라마 속에 이런 대화 장면이 나온다. 새로 부임한 야구팀 단장이 구단 운영팀장에게 묻는다. "드림즈가
강해지길 바라십니까?" 너무 당연한 질문에 약간은 화가 난 표정으로 운영팀장은 "당연하죠"라고 대답한다. 하지만 단장은 다시 한번 묻는다. "정말 모두 다 그렇게
생각하고 있을까요?" 이 질문 앞에 운영팀장은 당혹스러움을 감출 수 없다. 나에게 너무 당연한 감정이기 때문에 다른 사람들도 그럴 것이라 생각했는데 착각이었던 것이다.
그런데 이 질문은 조직을 운영하는 사람들에게도 해당되는 중요한 질문이다. '우리의
구성원들은 정말로 우리 조직이 강해지길 원하고 있을까?' 이 말은 조직구성원이 게으르다거나 문제가 있다는
말이 아니다. 하지만 구성원들은 조직을 관리하는 관리자나 팀의 리더들과 같은 생각을 하고 있지 않을
수 있다. 안타까운 사실은 많은 조직의 구성원들은 조직이 진짜 강해지는 것에는 관심이 없는 몰입환경
속에서 지내고 있다는 것이다.
갤럽의 연구에 의하면 한국 직장인들은 평균 11% 정도 몰입된 상태라고
한다.1) 이는 미국(30%)이나
글로벌 기업(63%)보다 현저히 낮을 뿐만 아니라 전 세계 평균인
13%보다 못 미치는 결과이다. 그리고 더 최악의 상황은
26%가 적극적 비몰입 상태라는 것이다. 여기서 이야기하는 적극적 비몰입 상태는 조직에서
무엇을 시도하려고 하면 적극적으로 반대하고 다른 구성원의 사기를 떨어뜨리는 상태를 뜻한다. 자신의 과업에는
충실하지만 조직의 시너지를 저해하고 새로운 변화에 도전하는 것을 적극적으로 방해하는 구성원이 의욕을 가진 몰입된 구성원보다 많다는 것이다.
사실 이러한 문제에 대한 고민은 이미 오래전부터 있어 왔다. 많은 기업에서
이것을 해결하기 위해 다양한 진단과 대안을 찾으려고 노력했다. 하지만 전 세계적으로 몰입도를 올리기
위한 수많은 시도와 방법들은 효과를 거두지 못했고 구성원들의 몰입 상태는 2000년부터 지금까지 거의
나아지지 않았다.2) 조직역량평가, 성과몰입도 조사, 조직문화
진단이라는 이름으로 매년 진단을 하고 그에 맞는 대안을 세우지만 효과가 있었다는 사례는 많지 않다.
특히 필자가 이전에 HR담당자로 있을 때 너무 답답했던 것은 이러한
조사를 의례적으로 진행하고 대안보고서를 쓰는데 에너지를 더 많이 빼앗긴다는 것이다. 재미있는 사실은 '몰입도 진단 및 대안보고서'는 매년 연도만 바뀌고 거의 비슷한 보고서가
된다는 것이다. 구성원의 몰입도를 올리기 위해 시작했지만, 구성원과
상관없는 임원진 보고용 보고서로 그치는 경우가 많다. 오히려 몰입도진단은 매년 하는데 바뀌는 것이 없다는
구성원들의 불만만 더 심해지는 것을 자주 발견할 수 있다.
조직
몰입도, 어떻게 접근할 것인가?그렇다면 구성원의 몰입환경을 구축하기 위해 어떤 노력을 해야 할까? 이에
대한 해답을 찾기 위해서는 평가관점이 아닌 구성원의 직원경험 관점에서 몰입 요소를 찾아야 한다. 조직의
현재 모습을 진단하거나 평가하기 위한 요소가 아니라 구성원이 몰입을 느끼는 경험과 욕구에서 몰입의 요소를 찾아야 한다는 것이다. 실제로 대부분 성과몰입 진단이나 조직문화 진단 문항은 약 100문항
정도의 매우 상세한 항목으로 이루어져 있다. 하지만 이러한 문항들이 실제 구성원들의 어떤 몰입 욕구를
자극하는지에 대한 해석은 잘 이루어지지 않는다. 다양한 요소로 분석하기 위해 문항이 많을 뿐 구체적으로
구성원들의 몰입도에 어떻게 작용 되는지 알 수 없는 경우가 많다.
ADPRI 세계 업무 몰입도 연구에 의하면
높은 성과를 보이는 조직과 그렇지 않은 조직에서 강하게 차이가 나는 요소들이 존재한다.3) 그래서 ADPRI의
몰입도 진단 요소는 8문항밖에 되지 않는다. Gallup
Engagement 검사도 12문항 밖에 되지 않는다. 기존의 HR경험이 있다면 조금 의아하게 생각할 수 있지만 몰입된 구성원과 그렇지 않은 구성원의 차이를 유의미하게 보여주는
문항은 특정영역에서 나타난다는 것이다. 그렇기 때문에 다양한 문항을 검사하는 것보다 유의미한 차이점을
보이는 문항 안에서 구성원에게 어떤 욕구가 몰입되는 환경을 만들어주는지 이행하는 것이 중요하다.
일반적으로 인간에게는 보편적인 욕구가 있다고 말한다. 대표적으로 매슬로우
욕구 5단계 이론이나 알더퍼 ERG이론, 허즈버그 2요인이론 등이 대표적인 욕구에 대한 연구이다. 그리고 개인의 내적동기 부여 요소를 연구한 자기결정 이론도 구성원의 욕구를 이해하는데 도움을 주는 욕구 이론이다.
구성원이
원하는 7가지 몰입 요소태니지먼트의 Engagement 연구는 이러한 욕구이론과 조직몰입에
대한 연구들을 기반으로 진행됐다. 높은 몰입도를 보이는 구성원과 그렇지 않은 구성원들의 유의미한 차이와
욕구상태를 바탕으로 다음 7가지 몰입요소를 발견했다. 하기 Q1~Q7은 구성원이 느끼는 몰입상태이자 몰입상태를 점검할 수 있는 질문이다.
Q1. 나는 팀에 꼭 필요한 사람으로 인정받고 있다고 느낀다Q2.
나는 지난 3개월간 일을 통해 성취감을 느꼈다Q3.
나는 지난 6개월간 일을 통해 성장한 것이 있었다Q4.
나는 팀에서 좋은 팀워크와 소속감을 느끼고 있다Q5.
나는 일을 주도적으로 할 수 있는 기회가 자주 주어진다Q6.
나는 현재 조직에서 의미 있는 일을 하고 있다고 느낀다Q7.
나의 강점에 맞는 업무 또는 역할을 할 수 있는 기회가 자주 주어진다
이러한 몰입요소는 크게 [자기 효능감]과 [심리적 안정감]이라고 하는 인간의 보편적인 욕구를 바탕으로 나타난다.
Q1~Q3는 [자기 효능감]에 대해 구성원이 느끼고 있는 상태를 뜻한다. 자기 효능감은 어떤 일을 성공적으로 수행할 수 있는 능력이 있다는 믿음과 신념으로 구성원들의 과업에 대한 자신감을
불어 넣어준다. 자기효능감을 상실하며 구성원은 자신의 일에 대한 의욕이 사라지고 새로운 변화에 적응하거나
도전하고 싶은 열정이 나오지 않는다. 자기 효능감을 형성하는 데 영향을 주는 요소는 크게 3가지로 생각해볼 수 있다.
첫 번째는 [Q1. 인정]이다. 사람의 가장 기본적인 욕구는 다른 사람들에게 인정을 받는 것이다. 사회적
인정자본이 채워질 때 구성원은 자신의 능력에 대한 자기 효능감을 확인할 수 있다. 특별히 자신이 하고
있는 일의 기여에 대해 구체적으로 인정받는 것을 필요로 한다. 두 번째는 [Q2. 성취감]이다. 모든
구성원은 일의 성취를 통해 자신을 유능한 사람으로 인지하고 싶어 한다. 그렇기 때문에 중요한 목표에
집중하고 싶고 일의 성취를 위한 시간과 자원을 원한다. 그것이 대단히 큰 성공이 아니라 할지라도 작은
일의 성취를 통해 자신의 능력을 인지하고 자기 효능감을 느낀다. 마지막 요소는 [Q3. 성장]이다. 구성원은
조직생활을 하면서 자신의 가치가 올라가고 있다고 느끼고 싶어한다. 숙련도를 올리고 싶고 다양한 경험을
쌓고 싶어한다. 특별히 좋은 인재일수록 자신의 성장이 조직에서 멈추어 정체되고 있다고 느끼고 싶어 하지
않는다. 그래서 성장에 대한 욕구가 채워지지 않으면 쉽게 이직을 선택하기도 하는 것이다.
Q4~Q6는 [심리적 안정감]에 대한 구성원이 느끼고 있는 상태를 뜻한다. 심리적 안정감은 누구나 자신의 생각과 의견을 자유롭게 털어놓고 공유할 수 있는 심리적으로 안정된 상태를 뜻한다. 하버드대학 교수 에이미 에드먼드는 그의 저서 《두려움 없는 조직》에서 '지식
기반의 사회에서 역량 있는 인재만큼이나 그들의 생각과 의견을 두려움 없이 소통할 수 있는 심리적 안정감이 중요하다'고 이야기한다. 심리적 안정감을 상실하면 구성원은 실패에 대한 두려움으로
자신의 생각을 솔직하게 이야기하지 않고 조직의 협력과 성장에 소극적이 되기 때문이다. 이러한 심리적
안정감을 형성하는 데 영향을 주는 요소도 3가지로 생각해볼 수 있다.
첫 번째는 [Q4. 소속감]이다. 소속감은 인간의 가장 기본적인 사회적 욕구에 해당하는 요소로서 자신이 어딘가 소속되어 유대감을 느끼고 싶어
하는 것을 뜻한다. 단순히 사적인 이야기를 나눌 수 있는 관계를 넘어 자신의 의견이 팀과 조직에 잘
반영될 수 있다는 것을 통해 심리적 안정감을 느끼고 싶어 한다. 두 번째는 [Q5. 자율성]이다. 구성원들은
자신의 행동을 누군가의 요구가 아닌 스스로 선택한 행동이라고 믿고 싶어 한다. 일을 진행하는 과정에서
자신의 능력을 충분하게 사용하고 싶어 하고, 이를 통해 팀이나 리더의 신뢰를 받고 있다는 안정감을 원한다. 마지막 요소는 [Q6. 의미]이다. 사람들은 누구나 자신이 하는 일이 가치 있는 일이라고 느끼고 싶어 한다. 특별히
자신이 하는 업무나 일이 누군가에게 자랑할 수 있는 자부심이 되기를 원하고 자신의 일이 팀에 직접적으로 기여하는 업무가 되기를 원한다. 설사 자신의 업무가 반복되는 의미 없는 일처럼 보이더라도 그것에 가치와 의미를 부여하고 싶어 한다. 이러한 의미가 상실되면 구성원은 일에 대한 자신의 열정을 차단하거나 번아웃 상태에 빠질 수 있다.
Q1~Q6에 해당하는 인정, 성취감, 성장, 소속감, 자율성, 의미 6가지
요소는 구성원이 느끼는 실제적인 감정이자 조직의 성과와 직접적으로 연결되는 상관관계가 매우 높은 요인들이다. 구글은
어떤 조건을 갖춘 팀이 훌륭한 팀이 되는지에 대한 여러 가지 변수를 2012년부터 연구해왔다. '아리스토텔레스 프로젝트'라 불리는 이 연구에서 이들이 찾은 5가지 요소는 심리적 안정감, 상호 의존성, 업무 명확성, 일의 의미, 일의
영향이었다. 이러한 훌륭한 팀을 만드는 5가지 요소도 위에서
이야기한 6가지 몰입의 요소와 매우 밀접하게 연관성이 있다는 것을 쉽게 확인할 수 있을 것이다.
추가적으로 [Q7. 강점]도
몰입의 중요한 요소로 존재한다. 강점은 갤럽과 ADPRI가
공통적으로 찾은 고성과 팀에서 나타나는 요소이자 다른 몰입의 요소를 올리는데 가장 크게 영향을 미치는 요소이다.
인간에게 보편적 욕구가 존재하는 것처럼 개인의 차별적 욕구도 존재한다. 우리는 보통 이러한
차별적 특징이자 욕구를 강점이라고 부른다. 개인의 차별적 욕구인 강점은 보편적 욕구를 채워주는 토양이
되어준다. 개인의 강점을 충분히 활용할 수 있을 때 자신의 진가를 인식하게 되고, 적절한 역할과 빠른 학습속도를 통해 자기 효능감을 쉽게 느낄 수 있게 된다.
그리고 조직 안에서 자신의 강점이 충분하게 발휘될 때, 상호신뢰를 바탕으로 자발성 있는
행동과 충분하게 만족할 수 있는 업무 기회가 생기고 심리적 안정감을 느낄 수 있다. 강점은 그 자체로
몰입에 영향 크게 미치기도 하지만 다른 6가지 몰입요소에 긍정적 영향을 주기 때문에 개인의 몰입환경에
가장 크게 영향을 미치는 토양으로 볼 수 있다
2022-02-15
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샌드위치가 된 밀레니얼 팀장을 위한 노하우
김영수 엑스퍼트컨설팅 소장, 김주연 엑스퍼트컨설팅 소장 경영진에게
지지받는 노하우 밀레니얼 팀장의 상사, 즉 임원이나 경영진은 기성세대다. 이들이 팀장 시절에 밀레니얼 세대는 이슈 덩어리였다. 가치관과 행동이
자신들과 꽤나 달랐기 때문이다. 예를 들어 예전 같으면 상사가 불합리한 업무지시를 해도 군소리 없이
따랐다. 그런데 밀레니얼 세대는 그러지 않는 경우가 많았다. 기성세대였다면
말하지 않았을 다양한 불만들이 터져 나왔고 골치 아픈 일들이 과거에 비해 많아졌다. 그래서 이들에게
리더십을 발휘하는 방법이 큰 이슈였다. 그런데 이제는 세월이 흘러 조직에 큰 영향을 미치는 팀장이라는
포지션을 이슈 덩어리였던 밀레니얼 세대가 차지하기 시작했다.
문제는 사람의 인식이 그리 쉽게 변하지 않는다는 것이다. 밀레니얼 팀장의
상사들에게는 곱지 않은 시선이 남아있다. 이러한 인식은 밀레니얼 팀장들에게 불리하게 작용해 자유롭게
생활하는 밀레니얼 팀장들은 조직관리를 못할 것이라 생각한다. 심지어 자유로운 팀장과 팀원들이 모여 더
큰 자유로움을 만들지 않을까 걱정하기도 한다. 또한 밀레니얼 팀장이 어떠한 일을 추진하기 위해 예산이나
지원을 요청해도 까다롭게 바라본다. 나름대로 정말 열심히 일하고 있는데, 제대로 인정받지 못한다. 억울한 일이라 할 수 있을 것이다.
임원, 경영진에게 제대로 인정받지 못하고 있는 밀레니얼 팀장에게 필요한
것은 바로 '정치 기술'이다. 한국에서는 정치 기술이라고 하면 부정적 뉘앙스를 먼저 떠올린다. 그러나
이는 정치 기술에 대한 오해다. 오히려 정치 기술은 밀레니얼 팀장처럼 조직을 이끄는 리더가 이루고자
하는 일의 성공 가능성을 높여주는 일종의 수단이다. '정치 기술'의
기본은 '영향력'을 확보하는 것이다. 크리스 와이드너가 《다른 사람 마음에 나를 심는 기술》에서 정의한 영향력은
'가족, 동료, 조직의 잠재력을 끌어내고, 긍정적인 변화의 기운을 만들어내는 힘'이다.
영향력의 원천은 크게 5가지다. ▲처벌
또는 불이익을 줄 수 있는 능력인 '강제' ▲공식적인 지위에서
오는 영향력인 '합법' ▲보상할 수 있는 능력인 '보상' ▲개인적인 능력, 기술, 경험 등에서 나오는 영향력인 '전문' ▲상대방으로부터 존경, 신뢰 등을 얻을 수 있는 능력인 '인격'이 있다. 밀레니얼
팀장이 자신들의 상사에게 강제, 합법, 보상으로 영향력을
행사하는 것은 현실적으로 불가능하다. 결국 남는 것은 인격과 전문이다.
전문적 영향력은 밀레니얼 팀장이 자신의 상사보다 전문성을 가져야 한다는 것인데,
그리 어렵지 않다. 현장과 고객에 대해 더 잘 아는 것,
최신 트렌드와 같은 시장 변화에 대한 감지 등은 아랫직급일수록 민감하게 파악할 수 있는 영역이다. 그러나
인격적 영향력은 상대적으로 발휘하기 어렵다. 타인에게 형성된 자신에 대한 인식을 바꾸는 것은 쉽지 않은
일이기 때문이다. 그래서 경영진에게 신뢰를 쌓기 위한 장기간의 노력이 필요하다. 다양한 방법이 있겠지만, 한 가지 제안하는 것이 바로 '귀인 이론'을 활용하는 것이다. 예를
들어, 잘된 일에 대해서는 동료 덕분에, 환경이 호의적이어서
등 외적 요인에 기인하여 이야기하고, 반대로 안 된 일에 대해서는 자신의 무지, 노력 부족 등 내적 요인에 기인하여 이야기하는 것이다. 이렇게 작은
실천들이 신뢰를 만들고 지지를 받을 수 있는 토대가 된다.
MZ세대 팀원 제대로 일 시키는 노하우 "무슨 말인지 알지?" "이 정도는 알아서 할 수 있지?" 과거
업무지시 현장에서 자주 들을 수 있었던 말이지만 밀레니얼 팀장들은 이런 형태의 지시를 멀리해야 Z세대
팀원들을 효과적으로 관리할 수 있다. 조직 내 발생하는 다양한 세대 간 차이가 있지만 밀레니얼 팀장들은
특히 업무수행 방식을 다시 한번 살펴볼 필요가 있다. 일을 어떻게 해야 하는지 자세히 지시해주길 원하는 Z세대와 달리 기성세대는 아랫세대들의 질문에 주도성이 없다며 답답해했던 세대다.
밀레니얼 팀장들은 그 모습을 업무현장에서 익히 봐왔고 또 직접 경험해 왔기에 자칫하면 그 방식을 본인의 팀원들에게도 적용시키려 할
가능성이 있다.
지금의 세대는 합리적이고 명확한 지시를 바라는 '내비게이션 세대'이고, 과거의 세대는 직접 길을 찾으며 배워온 '지도Map 세대'라는 평가가 있다. 기존에 이어져 오던 업무지시의 방식이 두루뭉술하다고
생각하는 지금의 세대를 이끌어 가기 위해서는 현재에 맞는 업무지시 방식을 적용시켜야 한다. 지시를 내리고
함께 조직을 이끌어 가야 할 사람들은 지금의 세대들이기에 "무슨 말인지 알지?"라고 묻는 대신, 업무 방향성을 더 자세하고 정확하게 구조화해
지시할 필요가 있다는 것이다.
"개떡 같이 얘기해도 찰떡 같이
알아들어야지"라는 말에 MZ세대는 "개떡 같이 얘기하면 개떡이 나와야지 어떻게 찰떡이 나옵니까?"라고
대응한다. 지금은 비대면 근무가 일상이 된 시대이다. 서로
같은 공간에 있지 않고 멀리 떨어진 상태로 지시를 내려야 하기에 이전보다 더 자세하고 명확한 업무지시가 필요하다.
업무수명의 기본원칙인 '5W 1H'라는 것이 있다. What, When, Who, Where, Why, How가 그것인데 나는 업무지시를 내리면서 과연 무엇을, 언제, 누구와, 어디서, 왜, 어떻게 수행해야 하는지를 자세히 언급하고 있는지 살펴볼 필요가
있다. 업무의 지시는 곧 업무수명자受命者의 일을 대하는 태도와 일을 통해 성장하려는
아랫세대들의 성장욕구에 직접적인 영향을 미치기 때문이다.
MZ세대 팀원의 성장욕구 자극하기 성과 = f(능력, 의욕, 기회). 즉, 성과는
능력, 의욕, 기회의 함수라고도 하는데 새롭게 조직의 일원으로
합류한 것을 넘어 이제는 조직구성원 중 상당 비율을 차지하고 있는 Z세대들을 잘 이끌어 성과를 내기가
쉽지 않다.
Z세대는 단군 이래 최대의 스펙으로
무장한 최고 역량을 지닌 세대로 평가받는다. 또한 현 시대에는 본인의 노력 여하에 따라 주변에 수많은
기회가 열려있다. 결국 밀레니얼 팀장들이 성과를 내기 위해서는 구성원들에게 어떻게 의욕을 불러일으키게
할 것인지 즉, 동기부여가 매우 중요한 이슈라 할 수 있다.
동기부여를 위해 당근과 채찍의 적절한 활용이 중요한 시절이 있었지만, 과거에
당근으로 인식되었던 것들이 지금은 당근으로서 기능하지 못하는 것이 사실이다. 특히 과거와 달리 MZ세대는 워라밸(WLB)을 매우 중요시하기에 돈을 덜 벌더라도 자신의
삶을 즐기고 일 속에서 의미와 즐거움을 찾는 것을 중요시한다. 지금의 조직은 다른 방식의 동기부여 방식을
요구하고 있고 동기를 직접적으로 부여하기보다는 스스로 움직이도록 만드는 '내적동기'를 가질 수 있도록 환경을 만들어 줄 필요가 있다.
구성원들의 내적동기를 유발시키는 방법에 대한 다양한 연구결과들이 있지만 두 가지만 소개해본다. 첫째는 일의 의미 부여를 통한 '자율성'이다. Z세대들은 자신이 하는 일의 의미를 매우 중요하게 생각하기
때문에 일의 의미를 부여해 스스로 움직이게 만들어야 한다. 아랫직급의 업무는 특성상 그 범위가 넓지
않은데, 자신의 일이 전체를 구성하는 데 반드시 필요한 한 부분임을 알고 있어야 일을 가볍게 여기지
않고 더 큰 의미를 부여할 수 있게 된다.
둘째는 '몰입'이다. 사람들은 몰입의 상태일 때 가장 만족스러운 최고의 상태를 경험한다고 한다. 몰입은
자신의 역량과 업무의 난이도가 모두 높을 때 이루어지기 때문에 밀레니얼 팀장들은 구성원들을 좀 더 자세히 관찰할 필요가 있다. 즉, 구성원이 현재 맡은 업무가 너무 쉽다면 나태해지지 않도록 난이도가
높아지게 변화를 줘야 하고, 역량에 비해 너무 어려운 업무를 하고 있다면 포기하지 않도록 업무의 난이도를
낮춰줄 수 있어야 한다는 것이다.
MZ세대 구성원들은 당장 혜택이
돌아오는 것이 아니라면 의미 없는 보상으로 인식하는 경향이 있다. 더구나 최근 입사하는 신입사원들은
첫 입사한 회사를 정착할 곳이 아니라 더 좋은 곳으로 가기 위해 잠시 들르는 곳이라고 인식하는 경우가 많다. 성과평가에서
상대평가 방식의 비중이 더 높은 한국의 현실에서 자주 등장하는 "이번 평가에선 아쉽게 됐지만
다음 평가 때 최대한 잘 챙겨주겠다"는 말은, MZ세대에게는
더 이상 받아들여지지 않는 분위기다. 그들에게 당장 돌아오는 혜택이 없다면 그것은 곧 '불공정'으로 인식된다.
최근에는 몇몇 대기업이 성과급을 지급했지만 훨씬 더 많은 성과급을 지급한 타 회사와 비교하며 "직원을 개돼지로 취급한다"고 들고 일어서는 사례도
있었다. 아예 지급하지 않은 것도 아니고 코로나 시국에 배부른 소리 한다는 평가도 있지만 주변 시선은
크게 신경 쓰지 않는 분위기이다. 당장 발생되는 실질적인 혜택을 원한다는 것을 직접적으로 보여주는 사례이다. 새로운 시대를 이끌어가야 할 새로운 리더십의 발휘는 다양한 고민과 변화를 통해 밀레니얼 팀장들이 스스로 현명하게
풀어가야 할 숙제라 할 것이다.
2021-10-13