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습관적으로 ‘No’를 말하는 직원과 함께 일하는 법
남관희 예스앤컴 대표코치 / 《팀장은 처음이라》 저자 우리의 인생에서 처음 맡는 리더 역할은 언제인가? 유치원 시절까지는 없는 거 같고, 초등학교에 들어가면 반장, 부반장 또는 미화부장, 학습부장 등이 인생에서 처음 맡는 리더 역할이
아닌가 싶다. 초등학생 반장이 지닌 리더로서의 고민은 무엇일까? 아마도
말을 안 듣는 아이들일 것이다. 칠판 한 구석에 써 놓은 '떠드는
사람'도 사실은 반장이 몇 번이나 조용히 하라고 했는데도 불구하고 말을 안 들은 친구의 이름일 것이다. 반장의 입장에서 보면 자신의 말을 안 듣는 친구를 보면서 얼마나 안타깝고, 답답하고, 화가 날까? 당연하고 지당한 지시이자 부탁인 '조용히 하라'는 말을 어기는 그 친구가 얼마나 한심할까?
그러고 보면 직장에서 리더가 되어 겪는 어려움도 이와 조금도 다르지 않다. 초등학교
교실에서 '떠드는 사람'은 늘 같은 이름이 올라가지 않던가? 조직의 팀장에게 어려움을 주는 사람도 늘 몇몇 'No'라고 말하는
사람들일 것이다. 정확하게 말하면 습관적으로 '그거 어렵겠는데요' 또는 '그거 안 됩니다'라고
말하는 사람들이다. 현대그룹 창업자 고 정주영 회장이라면 '이봐, 해봤어?'라고 일갈하며 이끌겠지만 그런 카리스마는 아무나 갖는 게
아니다. 이래저래 팀장의 고민은 깊어만 간다.
CSO의 필수 역량 - No를
잘 다룬다요즘 나는 리더를 CSO라 정의한다.
Core Synergy Officer(핵심 시너지 책임자)! 혼자가 아닌 여러 명으로 이루어진 조직의 존재 이유는 시너지이다. 조직에
있는 각각의 리더들은 시너지를 만들어낼 책임이 있다. 그런 의미에서 회사의 CEO는 최고 시너지 책임자(Chief Synergy Officer)이기도
하다.
시너지는 '1+1=2'가 아니라
'1+1'이 3도 되고, 5도 되고, 10, 100, 1000도 되는 걸 뜻한다. 20세기 최고의 리더십
구루 스티븐 코비는 그의 저서 《성공하는 사람들의 7가지 습관》에서
'시너지의 본질은 서로 다름을 인정하는 것, 서로의 다름을 존중하고 강점을 활용하며, 나아가 약점에 대해 서로 보완하는 것'이라고 말한다. 이 말에는 모든 리더들이 동의할 것이다. '그래! 나도 당연히 시너지가 중요하다는 것을 잘 알고, 시너지를 내려고 노력하며, 다름을 존중하지!'
하지만 문제는 대부분의 경우 이 '다름'이 나에게 우아하게 다가오지 않는다는 것이다. 우아하기는커녕 내 맘을
뒤흔들어 존중해주기 힘든 형태로 온다. 'No!'라는 말과 함께 당신 의견이 틀렸다고, 당신이 잘못했다고, 당신이 맘에 안 든다고 전해 온다.
이럴 때도 그의 다름을 찾아서 인정해 줄 수 있을까? 자신이 공격받는다고
여겨지는데, '상대방이 나와 다르니까 그럴 수 있지' 하면서
수용하는 마음을 갖기는 쉽지 않다. 여기에서 시너지 책임자의 실력이 갈린다. 고수와 하수로. 내 의견에 반대하는 것까지는 어떻게 해 볼 수 있는데, '나'라는 사람을 존중하지 않고,
심지어 무시하는 느낌까지 든다면 보통의 실력으로는 다룰 수 없다. 이런 형태의 No까지 잘 다룰 수 있는 리더라면 조직의 시너지를 완벽하게 만들어 낼 수 있을 것이다. 이렇게 No를 잘 다루는 게
CSO의 필수 역량이다.
감성리더십 - No를 잘 다루는 실력 리더에게는 자리가 주는 힘(권력)이
있는데, 이를 포지션 파워Position Power라
이른다. 리더가 되면 No를 다룰 때 별 생각 없이 이 힘을
쓰려고 한다. 자신이 팀원일 때 상사에 순응적인 사람은 팀장이 되면 이 포지션 파워를 더 당연시하고, 팀원의 순응을 더 기대하게 된다. '리더인 내가 생각하는 게 옳고, 그렇다면 그들이 따르는 게 당연한 거 아닌가?'라는 생각이 드는
것이다. 팀원이 'No'하는 게 도저히 이해가 안 갈 때
잘 이해하려는 노력을 포기하고 팀장의 권위로 밀어붙인다면, 아무리 부드럽게 말을 하더라도 포지션 파워에
의존하는 것이다. 내 권위로 안 될 때 '이건 사장님 지시
사항이야'라면서 윗사람의 권위를 쓰는 경우도 마찬가지이다.
자리가 사람을 만든다는 말이 있다. 포지션 파워에 머물러서 조직을 이끌고
있다면 자리가 그 사람을 그저그런 리더로 만든 것이다. 리더라는 자리에 올라서 포지션 파워의 한계를
바로 깨닫고 리더십 파워Leadership Power를 잘 키운다면 자리가 그를
멋진 리더로 만든 것이다. 이 리더십 파워가 바로 팀원의 No를
다루는 실력이다. No를 잘 다룰 때 그 팀은 시너지를 창출하게 되고,
그 시너지를 맛본 팀원들이 팀장의 권위를 더 인정하게 되는 선순환 분위기가 된다.
그렇다면 팀원의 No에 어떻게 접근할까? 많은 리더들은 이때 이성적이고 합리적인 접근에 머문다. 그런 접근은
기본이며 굉장히 중요하지만, 그것만 잘하면 된다고 생각하면 천만의 말씀이다. 내 말이 논리적이고 합리적이기만 하면 상대방이 동의할 거라는 생각은 잠시 접어두는 것이 좋다.
No를 다루는 코칭 대화의 핵심부정적인 사람으로 보지 않는다
지금 이 자리에서 No라고 말한 행동에 초점을 맞추고 대화해야
한다. 부정적인 사람을 긍정적인 사람으로 고쳐야 하는 관점이 아니라,
내 생각과 다른 행동(No라는 말)을 이해해주고
서로 얘기를 나누는 관점일 때 심리적 안전감을 주면서 서로 이성적인 접근을 할 수 있다.
괜찮은 사람인 걸 알아주고 표현한다좋은 사람, 나쁜 사람을 떠나서 지금
No 하는 걸 보면 참 막막하겠구나, 또 약속하면
꼭 지켜야 한다는 생각을 갖고 있구나 라는 걸 유추하는 게 그리 어려운 일은 아니다. 문제는 No라는 말에 감정이 확 올라오면 거기까지 내 생각이 안 미친다는 것이다.
우리가 상대방을 부정적으로 인식하면 그 사람의 입장을 이해해줄 마음이 안 일어난다. 그래도 화의 감정을 잠깐 멈추고, 그의 마음이 어떨지 헤아려보려는
노력을 시작하자. 자꾸 하다 보면 몸에 조금씩 익숙해진다.
판단한 것 말고, 정확한 사실을 먼저 이야기한다사람에 대한 판단을 빼고, 정확한 사실만을 얘기할 때 상대방이 수용하기
쉽다. 팀원에게 뭔가 지적을 하고 싶은데, 정확한 사실이 생각나지 않으면 그
지적을 미루는 게 낫다. 지적했을 때 팀원으로 하여금 자신을 돌아보게 하는 데 실패한다면 관계만 나빠진다. 지금 서두르지 말자. 그 팀원이 곧 그런 일을 반복할 게 뻔하다.
구체적인 실천계획을 묻는다자신을 돌아보고, 변화의 필요성을 느꼈다고 해서 바로 행동이 변화하지
않는다. 우리의 몸은 어떤 상황을 만났을 때 우리에게 이미 익숙해진 대로 반응하기 때문이다. 구체적인 행동변화를 묻고 다짐을 하는 것이 꼭 필요한 이유이다.
부탁받지 않은 조언은 비난이다서로 관계가 편하지 않을 때 조언을 하는 것은 위험한 일이다. 어느
일방이 상대방을 문제 있다 생각하는 순간부터 알아차리든 못 알아차리든 둘의 관계가 어려워지기 시작한다. 그의
입장을 충분히 이해하고, 내 말도 분명히 해서 상대방으로부터 수용을 받은 후에 조언을 할 수 있다. 그것도 상대방의 허락을 구하고 하는 것이 좋다. 부탁받지 않은 조언은
비난이기 때문이다.
2021-04-07
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테크 기업의 핵심인재 쟁탈전
이현아
HR Insight 기자 코로나19로
언택트 생활이 일상화되는 등 놀라울 정도로 빠르게 생활의 패러다임이 바뀌고 있다. 이러한 변화 뒤에는
다양한 영역에서 활동하는 테크 기업들이 자리하고 있다. 이들 기업은 언택트 환경에 최적화된 서비스를
특기로 날개를 단 듯 성장하고 있다.
성장세가 가파른만큼 인재 채용에도 굉장히 적극적이다. 사업의 외연 확장으로 채용 자체가 늘어난 데다 더욱 참신하고 편리한 서비스를 고객에게 제공하기 위해 개발 인력
등 핵심인재를 경쟁사에 빼앗기지 않고 확보하는 일이 사업의 성패를 이끌 정도로 중요하다는 것을 이미 잘 인지하고 있기 때문이다.
이를 위해 테크 기업들은 거침없는 보상정책을 펼치고 있다. 파격적인 연봉 인상, 스톡옵션, 채용보상금, 사이닝 보너스, 자사주 보너스 등 타 기업과 차별화된 보상을 제시하며
내부 인재를 유지하고, 새로운 인재들을 유치하기 위한 러브콜을 보내는 것이다. 전 직군 최대 1.5배 연봉, 1억원 상당 스톡옵션 제시모바일 금융 플랫폼 '토스'를 운영하는 비바리퍼블리카(이하 '토스')는 올해 1분기 300명이
넘는 대규모 채용 계획을 발표했다. 토스뿐만 아니라 토스인슈어런스, 토스페이먼츠의
지속 성장과 더불어, 토스증권, 토스혁신준비법인(가칭 '토스뱅크')의 본격
출범이 예정된데 따른 것이다. 이에 따라 토스 전 계열사는 올 1분기를 '대규모 채용 기간'으로 정하고 개발직군 120명, 비개발직군 210명을
채용하고 있다. 특히나 이번 채용에서는 재지원 제한 기간을 없애고 최근 6개월 내 지원했다 탈락했더라도 같은 직무 또는 다른 계열사에 응시할 수 있도록 지원 기회를 확대했다. 토스는 전 직군 정규직 입사자에게는 전 직장 연봉 대비 최대 1.5배의
연봉을 제시하고, 1억원 상당의 스톡옵션을 부여하는 파격적인 보상정책 펼쳤다.
창사 최초 전
직원에 '자사주 보너스'카카오는 최근 2020년
성과급과 별도로 모든 임직원에게 자사주 10주씩을 지급한다고 공시했다.
취득 단가는 2월 5일 종가인 45만5000원으로 이로써 카카오 직원들은 인당 455만원 상당의 주식을 보너스로 받게 됐다. 전사 규모로 보자면 2600여명의 직원들에게 총 119억원 상당을 지급한다. 카카오의 자사주 보너스는 스톡옵션과 달리 바로 처분이 가능하다. 카카오는
지난 2019년 일부 직원에 한해 스톡옵션을 지급한 적이 있지만, 모든
임직원에게 주식을 나눠주는 것은 창사 이래 처음이다.
임원에 자사주
지급, 전 직원 스톡옵션 네이버는 최근 소속 임원
90명에게 총 8820주(31억원 상당)의 자사주를 성과급 일부로 지급한다는 계획을 밝혔다. 이와 별개로
네이버는 지난 2019년 2월부터 매년 전 직원에게 1천만원 상당의 스톡옵션을 나눠주고 있다. 특히 2019년 지급했던 스톡옵션은 오는 2월 27일부터 행사할 수 있다. 당시 네이버 직원들은 인당 12만8000원 상당의 주식 77주를
받았다. 현재 네이버 주가가 36만원을 상회하는 점을 고려하면
인당 차익은 1천8백만원에 달할 전망이다. 한편 네이버는 개인별 업무 실적에 따른 현금 성과급을 별도로 지급하고 있다.
5천만원 사이닝
보너스, 스마트 워크 공간 제공이커머스 업계의 인재쟁탈전도 만만치 않다. 쿠팡은 지난해 6월 진행한 대규모 테크직군 경력 공채에서 최소 5천만원 상당의 사이닝 보너스 지급을 내걸어 화제가 됐다. 또한 지난해
판교 테크노밸리 중심가에 개발자를 위한 '쿠팡 스마트 워크 스테이션'을
열어 쿠팡 개발자들이 개인 스케줄에 따라 잠실이나 판교 중 원하는 오피스를 자유롭게 선택해 이용할 수 있도록 했다. 쿠팡 스마트 워크 스테이션은 최대 100명이 동시에 업무를 볼 수
있는 규모로 업무효율을 위해 오픈형 구조로 설계됐다. 전 좌석 높이 조절이 가능한 모션 데스크와 최신형
모니터, 화상회의가 가능한 회의실을 비롯해 개발자들의 일과 휴식을 위한 공간이 다채롭게 마련되어 있다.
전 직원 연봉 8백만원 인상, 신입 초봉도 상향지난해 사상 최대의 매출을 올린 게임업계는 넥슨코리아를
시작으로 사내 조직력을 강화하고 인력 유출을 막기 위한 방책으로 임금 인상 카드를 꺼내 들고 있다. 이
중에서 넷마블은 지난 10일 사내공지를 통해 전 임직원의 연봉을 8백만원
인상한다고 밝혔다. 이와 함께 신입 연봉을 개발직군 5천만원, 비개발직군 4천5백만원으로
상향 조정했다. 뿐만 아니라 다음 달부터는 기존 식대 지원금 10만원과
별도로 월 10만원 상당의 포인트를 지급하기로 했다. 이에
따라 이직이 자유로운 IT-게임업계의 특성상 경쟁사에 인재를 빼앗기지 않기 위해 연봉 인상 움직임이
도미노처럼 이어질 것이라는 관측도 일고 있다. 누구나 인재
추천 가능…4백만원 채용 보상금 지급패션테크 기업 브랜디는 지난해 임원급 인재를 대규모로 영입했다. 지난해 7월부터 9월
초까지 약 3개월 동안 총 26명의 리더급 인사를 영입했는데, 쿠팡, 마켓컬리, 이베이, 티몬, 위메프 등 이커머스 기업에서 리더급 전문 인재를 채용하는
한편 카카오, NHN, 야놀자 등에서도 인재를 채용해 '프로덕트
오너(PO)' 중심의 조직을 갖췄다. 프로덕트 오너는 상품
또는 서비스의 기획 단계부터 디자인, 개발, 출시 등 전
과정을 책임지는 역할로, 브랜디는 앞으로 PO들에게 의사결정
권한을 적극 위임해 이들이 각각의 서비스를 주도적으로 리드할 수 있는 매트릭스형 조직을 만들어 나갈 방침이다. 이에
더해 지난해에는 개발자 100명 채용 목표를 달성했으며, 현재에도
실력있는 개발, 마케팅, MD직군 인재 채용에 집중하고 있다. 이를 위해 브랜디는 IT 및 스타트업 업계에 종사하는 사람이면 누구나
브랜디에 인재를 추천하고 직급에 따라 최대 4백만원의 채용 보상금을 받을 수 있는 '브랜디 명예 리크루터' 제도를 운영하고 있다.
개발직군 추천
입사시 추천 직원에 1천만원 포상개발자들의 경우 좋은 인력을 확보하는 것이 서비스 경쟁력뿐만
아니라 다른 우수한 개발 인력의 확보로도 이어지기 때문에 추천 제도를 통해 인력 확보에 나서는 테크 기업들이 많다. 이와 관련해 인슈어테크 기업 보맵은 지난해 9월부터 직원이 추천한
경력 개발자가 입사하면 추천 직원에게 1천만원의 포상금을 주는 제도를 도입했다. 시장의 러브콜을 한 몸에 받는 경력 개발자들을 확보하기 위해 대기업을 능가하는 파격 보상 정책을 내건 것이다.
규모
제한 없이 경력직 채용…인재 추천 보상금도 지급중동의 카카오톡이라 불리며 인기를 끌고 있는 '아자르' 운영사 하이퍼커넥트는 최근 대규모 경력직 채용 계획을 발표했다. 채용은
사업, 데이터, 디자인, 개발, PM, QA 등 6개 부문에서 진행된다. 훌륭한 인재가 있다면 직무별 채용 인원에 구애받지 않고 영입할 계획으로, 채용
규모에 제한을 두지 않는다. 하이퍼커넥트 역시 누구나 하이퍼커넥트에 인재를 추천할 수 있고 추천한 인재가
수습기간을 통과할 경우 1백만원의 인재 추천 보상금을 지급하는 정책을 펼치고 있다.
2021-04-07
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일을 통한 성장에 기름을 붓는 역할은?
유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표 한 개인이 성장하는 삶을 살아가는 데 있어서 좋은 습관 중 하나는 스스로를
성찰하는 시간을 정기적으로 갖는 것이다. 때로는 하루, 때로는
한 달, 또 한해를 돌아보며 스스로 그동안 잘한 것은 무엇이었고 부족했던 것은 무엇이었는지를 성찰해보고
앞으로 더 노력할 점을 찾아보는 습관은 그 사람이 날마다 성장하는 삶을 살아가는 데 좋은 밑거름이 된다.
마찬가지로 성장하는 조직을 만들기 위해 조직 내 성찰 습관을 만들어가는 것은 매우 중요한 출발점이 된다. 조직의 물리적 성장만이 아니라 조직 내 구성원 개개인의 성장을 위해서도 그러하다. 직장에서 가장 성장했다고 느꼈던 순간을 떠올려보라고 한다면 힘들었지만 열정적으로 몰입해 일했던 순간을 이야기할
것이다. 조직도, 구성원도 자신이 하는 일의 성공과 실패의
과정을 통해서 성장한다. 성찰의 조직적 습관은 이러한 '일을
통한 성장'에 기름을 붓는 역할을 한다.
참여적
리뷰 활동, 성찰의 조직적 습관이 된다 성찰의 조직적인 습관은 크게 보면 조직 내 개인간에 이루어지는 피드백 활동과 구성원들의 참여를 기반으로 이루어지는
리뷰 활동을 생각해 볼 수 있다. 일반적으로 피드백은 리더십이나 성과관리 측면에서 다양한 이야기를 하고
있지만 조직 내의 참여적 리뷰 활동에 대한 관심은 그 중요도에 비해 부족한 것 같다. 사실상 조직의
성장이라는 관점에서 보면 구성원들의 참여를 기반으로 하는 리뷰 활동이 훨씬 더 영향력이 크다고 할 수 있다. 참여적
리뷰는 조직과 개인의 물리적 성장을 이끌어 낼 수 있는 구체적이고 현실적이며, 적용 가능한 방안들을
제시해 줄 뿐만 아니라 더 중요하게는 조직에 성장의 조직 정서를 강화해주는 역할을 한다.
참여적 리뷰 활동은 일반적으로 조직에서 어떤 업무활동을 종료했을 때 그 업무활동을 함께 한 구성원들이 함께 모여
해당 업무활동에서 잘한 것은 무엇이고 잘못된 것은 무엇인지를 함께 성찰하는 정례적인 활동을 말한다. 이것은
결과적으로 실패한 업무에 대해서만이 아니라 좋은 성과를 이끌어 낸 성공한 업무들에 대해서도 동일하게 적용할 수 있다. 실패한 업무들에서도 잘한 행동이 있고, 성공한 업무에서도 잘못한
행동이 있다. 이 두 가지 모두에서 우리는 조직과 개인의 학습과 성장을 경험하게 된다. 또한 참여적 리뷰 활동은 "실패한 업무라고 할지라도 조직과
개인의 학습경험이 된다면 그것은 미래의 성과를 창출한 것"이라는 조직문화의 긍정적인 집단가정이
형성될 수 있도록 지원한다. 이것은 '실패를 용인하는 문화'와 같은 막연하고 무책임한 믿음과는 근본적으로 차이가 있다.
결과주의
마인드셋과 시스템적 마인드셋의 차이 참여적 리뷰 활동이 조직과 구성원의 실질적인 성장을 위한 대안이 되고 성장의 조직문화를 만들어가는데 보탬이 되기
위해서는 결과주의 마인드셋Outcome Mindset과 시스템적 마인드셋System Mindset이 리뷰 활동 자체의 구체적인 프로세스로 구축되고 참여자들의 의식에 내재되어
있어야 한다.
최근 인기를 끈 넷플릭스 드라마 <퀸스 캠빗>을 보면 러시아와의 경쟁에서 이기기 위해 미국의 체스 플레이어들이 모여서 그날의 체스 게임결과를 밤새워
토론하며 대안을 세우는 장면이 나온다. 그들은 먼저 게임에서의 어떤 수가 왜 나빴는지 그리고 어떤 전략이
왜 먹히지 않았는지를 분석하고, 앞으로 어떤 게임전략을 세워야 할지를 토론한다. 이는 결과 중심 마인드셋이라고 할 수 있다.
동시에 미국의 체스 플레이어들은 게임을 하고 있는 동료 플레이어가 왜 그 시점에서 그 전략을 또는 그 수를 선택하게
됐는지를 논의했다. 그때 어떤 감정이 들었는지 그리고 무엇이 그런 선택을 하게 만들었지 등과 같은 의사결정
과정 자체를 분석하고 이를 바탕으로 동료에게 어떻게 격려와 조언해야 할지 그리고 게임 루틴을 어떻게 바꾸어야 할지를 토론했다. 이것은 시스템적 마인드셋이라고 할 수 있다.
결과주의
마인드셋 관점의 리뷰 여기 프로젝트를 막 마친 한 팀이 있고, 프로젝트의 결과가 그다지 만족스럽지
않다는 것을 모든 팀원들이 알고 있다고 생각해보자. 만일 이 팀에 성장의 조직문화가 전혀 형성되지 않은
상태라고 한다면, 팀원들은 마침내 골치 아픈 업무가 끝났다는 것에 안도하고 그 누구도 달갑지 않은 이야기를
굳이 먼저 끄집어내려고 하지 않을 것이다. 그리고 서로의 기분을 상하게 하기 보다는 작은 문제점들은
조용히 덮고 넘어가고 '다음 프로젝트나 잘하면 되지'라고
스스로 위안할 것이다. 물론 이 팀은 서로의 잘못을 들추고 책임을 떠넘기려고 신경전을 벌이는 최악의
팀보다는 훨씬 나은 조직이라고 할 수 있다. 그러나 이 팀의 그 어느 곳에서도 학습과 성장을 기대하기는
어렵다.
만일 이 팀이 성장의 조직문화를 만들어가고자 한다면 프로젝트를 마친 후에 팀원들이 모여 이번 프로젝트가 실패한
이유를 함께 분석해 볼 것이다. 물론 이 활동은 누군가의 잘못을 가려내거나 책임 전가를 하기 위함이
아니라 실패로부터의 학습의 포인트를 찾기 위함일 것이다. 프로젝트에서 잘못 이해했거나 부족했던 것은
무엇이었는지 그리고 어떤 선택과 행동이 의도한 것과 다른 결과를 얻게 됐는지 등을 찾아내고, 다음에
유사한 프로젝트를 할 때에 어떤 점을 보완하고 개선해야 하는지에 대한 논의를 하게 될 것이다. 또 조금
더 나아간다면, 비록 프로젝트 결과가 부정적이었지만 그 과정에서 탁월함을 발휘한 것들이나 상황에 나빠졌음에도
적극적이고 현명하게 대처함으로써 손실을 최소화할 수 있었던 일들을 들추어내어 서로 치하할 수도 있다. 여기까지가
결과주의 마인드셋 관점에서의 리뷰 활동인데 효과적인 팀이라면 이미 이 정도는 하고 있을 것이다.
시스템적
마인드셋 관점의 리뷰 자, 이제 한 단계 더 나아가서 이 팀이 시스템적 마인드셋의 관점에서
리뷰 활동을 한다면 어떤 일들이 일어날까? 팀원들은 단순히 프로젝트 결과와 현상을 분석하는 것을 넘어서
프로젝트를 수행했던 우리 팀을 분석하게 될 것이다. 우리는 어떻게 그때 그런 의사결정에 이르게 되었을까? 한두 사람의 독단적인 의사결정이 이루어지지는 않았는지, 또는 반대로
의사결정을 위한 합의의 과정이 지나치게 길거나 복잡하여 실행력을 떨어뜨리지는 않았는지 등에 대한 논의를 하게 된다. 이를 통해 우리 팀의 의사결정과 업무수행을 위한 보다 효과적인 방안들에 도달하게 된다.
또한 프로젝트 과정에서 우리 팀원들 각자는 무엇에 동기부여 됐고, 그러한
동기들이 우리 팀의 의사결정에 어떻게 영향을 미쳤는지 그리고 우리 팀이 협력된 탁월함을 발휘하는 데에 충분했는지 등을 논의하게 된다. 그리고 이를 통해 우리 팀이 향후 보다 나은 의사결정 방식과 업무수행 방식을 만들어가기 위해 어떤 노력을 해나가고자
하는지에 대한 합의를 얻게 될 것이다.
이번에는 프로젝트 막 마친 한 팀이 있고, 프로젝트의 결과가 상당히
성공적이라는 사실을 모든 팀원들이 알고 있다고 생각해보자. 이 팀에 성장의 조직문화가 전혀 형성되지
않은 상태라고 한다면, 팀원들은 스스로를 자화자찬하고 서로에게 감사 인사와 칭찬의 말을 전하며 건배를
할 것이다. 물론 이 팀도 한두 사람만이 성취와 능력을 인정받고 프로젝트의 과정에 함께한 다수의 팀원들은
무시되는 그런 최악의 팀과는 비교도 할 수 없을 만큼 좋은 조직이라고 할 수 있다. 하지만 이 팀에도
학습과 성장의 모습이 보이지는 않는다.
만일 이 팀도 성장의 조직문화를 만들어가고자 한다면 프로젝트를 마친 후에 팀원들이 모여 이번 프로젝트의 전체 과정을
되돌아보면서 무엇을 잘했는지 우리의 강점이 무엇이 있었는지를 확인하고 다음에 유사한 프로젝트를 할 때에 지금보다 더 잘 해내기 위해 어떻게 할
수 있을지를 논의하게 될 것이다. 여기까지가 결과주의 마인드셋 관점에서의 참여적 리뷰 활동이다. 또한 이 팀은 우리 팀이 프로젝트를 수행해 온 각각의 단계마다 우리가 어떻게 그런 탁월한 선택과
결정을 하게 됐는지, 그러한 선택과 결정들이 결과적으로 좋은 성과로 연결될 수 있도록 어떻게 효과적으로
실행에 옮길 수 있는지에 대한 논의를 할 것이다. 팀원들은 스스로도 인식하지도 못했던 우리 팀의 탁월한
의사결정 방식과 업무 수행 방식들을 재확인할 수 있을 것이고, 이것을 우리 팀의 공식적인 일하는 방식으로
구축해 나갈 수 있는 아이디어들을 논의하게 될 것이다. 여기까지가 시스템적 마인드셋 관점에서의 참여적
리뷰 활동이다.
프로젝트
결과보다는 과정에 집중한 리뷰 활동 프로젝트 결과가 나빴다고 해서 반드시 그 조직의 의사결정 방식이 나빴다고 할 수는 없다. 프로젝트가 결과가 나빴음에도 의사결정 방식은 훌륭했을 수도 있다. 프로젝트의
성공과 실패라는 결과는 그 수행과정에서의 일어난 선택안과 행동들의 산물이기도 하고, 동시에 그러한 선택안과
행동들을 이끌어낸 그 조직의 시스템의 산물이기도 하다.
위에서 이야기한 이 팀은 프로젝트가 실패했을 때에도 그리고 성공했을 때에도 참여적 리뷰 활동을 통해 팀원들의 개인적인
역량 향상을 위한 학습 경험을 유발했고, 동시에 조직의 의사결정 방식과 업무 수행 방식을 더 고도화할
수 있는 조직의 학습경험을 유발했다. 이 팀은 매번 업무를 수행할 때마다 팀원 개인의 역량은 물론 조직의
역량도 지속적으로 성장하는 경험을 하게 될 것이다. 이처럼 참여적 리뷰 활동이 구성원의 성장경험과 조직역량
제고에 도움이 될 뿐만 아니라 성장의 조직문화를 만들어 가는데 보탬이 되기 위해서는 무엇보다도 구성원들이 리뷰의 활동 안에서 자연스럽게 결과주의
마인드셋과 시스템적 마인드셋을 발현할 수 있도록 하는 구체적인 리뷰 활동 프로세스를 갖추어야 한다.
참여적 리뷰 활동의 프로세스를 구축한다는 것은 막연히 매번 주요 프로젝트가 끝날 때마다 전체회의를 통해 프로젝트
수행과정을 되돌아보는 회의를 하거나 회식으로 서로의 노고를 치하 하는 것을 정례화하자는 것이 아니다. 이것은
프로젝트 사후회의를 이끌어가는 회의의 구체적인 질문과 절차, 운영방식을 업무 도구화하고, 언제 누가 리뷰 활동에 참여해야 하는지, 누가 어떤 권한과 책임을
갖는지, 그리고 리뷰 활동의 산출물과 그 활용에 대한 것들을 공식화된 업무활동으로 정례화시키는 것을
말한다.
참여적 리뷰 활동의 가장 일반적인 방법론으로 AAR(After Action
Review)을 들수 있다. AAR은 성공한 업무와 실패한 업무에 모두 적용 가능한 체계적인
리뷰 활동 프로세스이다. 프로젝트 완료 후 즉석에서 몇 가지 구조화된 질문들의 흐름을 통해 참여자들이
함께 긍정적인 관점에서 프로젝트 수행의 과정에서 잘했던 행동과 보완해야 할 행동을 확인하고 서로에게 에너지를 주는 학습의 경험을 제공한다.
AAR의 다소 아쉬운 부분은 앞서
강조한 결과주의 마인드셋과 시스템적 마인드셋의 관점을 구분해서 다루지 못하고 있다는 점이다. 만일 여러분의
조직이 기존에 AAR을 잘 이해하고 활용하고 있는 상태라면, AAR의
질문 구조를 시스템적 마인드셋 관점의 분석이 조금 강조될 수 있도록 일부 보완-운영해 보기를 추천한다. 반대로 여러분의 조직이 공식적인 참여적 리뷰 활동 방법론을 가지고 있지 않다면 새롭게 우리 조직만의 참여적
리뷰 활동 프로세스를 구축해보는 것도 좋을 것이다.
2021-03-31
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할 말은 하는 직원들, 구성원 행동주의 확산
김현기
LG경제연구원 수석연구위원 기존과는
다른 주제와 행동 방식으로 참여기존의 구성원들은 회사가 가고자 하는 방향에 순응하는 것을 미덕으로 생각했다. 이는
충성심이 높은 직원일수록 더욱 그러했다. 그런데 최근 몇 년 사이 두드러지게 달라진 현상이 감지되고
있다. 그 중 하나가 바로 「구성원 행동주의Employee
Activism」1)의 부상이다. 구성원 행동주의란 직원들이 회사에 보다 적극적으로 자신의 의사를 개진하고 뜻을
같이 하는 동료들과 함께 자발적으로 집단행동을 하는 현상을 의미한다.
구성원 행동주의는 직원들의 집단행동이라는 측면에서 노동조합을 통해 구성원들이 자신의 의사를 관철하는 기존의 집단행동
방식과 유사해 보인다. 하지만 구성원 행동주의는 주제나 행동 방식 등에서 기존 노동조합을 통한 의견
표출 방식과는 다르다.
구성원 행동주의의 주제는 기존 노동조합이 집중해 왔던 개별적 근로조건 이슈보다 훨씬 더 광범위하고 포괄적이다. 예를 들어 윤리 경영, 성추행-성폭력, 갑질 문제, 인권 경영이나 환경 이슈 등이 그것이다. 참여 주체에 있어서도 가치를 지키고자 하는 애사심 높은 직원들이 더욱 적극적으로 참여하고 있다.
왜
촉발되고 확산되는가?구성원 행동주의가 확산되고 있는 배경은 크게 다음 3가지 요인으로 설명된다.
①
주체의 변화 : 적극적 사회 참여 인식을 지닌 'MZ세대의
등장'MZ세대의 등장은 구성원 행동주의를
촉발시키는 가장 핵심적 요인의 하나이다. 국내 한 연구소의 설문조사에 따르면, 신세대 중 약 65% 이상은
'SNS에 글을 올리는 것만으로도 사회에 긍정적인 영향을 미칠 수 있다고 생각한다'고 응답했다.2)
이처럼 기존 세대에 비해 사회적 이슈에 대한 관심과 참여 의지가 높은 MZ세대는
본인이 근무하는 회사에서도 자신들의 가치가 실현되기를 원하는 성향을 가지고 있다. 특히 이들은 자신의
가치관에 부합하지 않은 회사의 정책이나 경영진의 행동에 대해서 적극적으로 개선을 요구하는 경향이 크다.
②
소통 방식의 진화 : 구성원 행동주의 확산의 강력한 도구인 'SNS'소셜미디어의 발달은 언제 어디서든 자신의 의견을 표출할 수 있으며, '좋아요' 버튼 하나로 쉽게 타인의 의견에 공감할 수 있는 세상을 만들었다. 시공간적
제약이 해소된 SNS는 구성원 행동주의를 촉발시키는 또 다른 요인이다.
2019년 미국의 온라인 가구 판매
업체인 웨이페어Wayfair 직원들은
정부의 비인권적 이민정책에 협조해서는 안 된다며 이민자 수용소에 대한 가구 공급 철회를 요구했다. 직원들의
요구사항은 페이스북을 통해 외부에 공개된 후 집단 시위로 이어졌다. 국내에서도 대한항공의 '땅콩 회항', 아시아나그룹의 '미투' 등의 사건들 역시 '갑질 경영의 저승사자'라 불리는 블라인드Blind3)에서의 구성원 폭로가 도화선이었다.
③
사회 인식의 변화 : '기업의 사회적 책임'에 대한 인식
확산2019년 미국 주요 기업의 최고
경영자들은 이윤 창출과 주주 이익 실현을 넘어 사회적 책임을 강조하는 내용의 '기업의 존재가치에 대한
성명'을 발표한 바 있다. BRT(Business Round
Table)의 성명에는 아마존, 애플 등 미국 주요 기업의 CEO 181명이 참여했다. 뉴욕타임즈(NYT)는 "주요 기업들이 오래된 경영 원칙을 변경했다"며 "이는 기업이 직면한 사회적 책임 및 감시 강화에
대한 무언의 인정"이라는 평가를 내놓기도 했다.
이러한 사회적 흐름은 구성원 행동주의를 촉발하는 계기로 작용하고 있다. 예를
들어 아마존 직원들은 기후 변화 예방에 대한 경영진의 책임 있는 조치를 요구하며 집단적 행동을 했고 회사는 환경 기금 100억 달러(약 12조원) 기부를 발표했다.
구성원
행동주의를 기회로 만든 나이키구성원 행동주의가 모든 기업을
위기로 내몰지는 않는다. 구성원 목소리에 항상 깨어있고 이에 적절히 대응하는
기업은 구성원 행동주의를 기업의 조직문화를 바꾸는 기회로 삼기도 한다. 그 대표적인 사례가 나이키이다.
2018년, 나이키 CEO 마크 파커는 여직원 단체에서 진행한 여성 차별에 대한
설문조사 결과를 접한 이후 기업 문화 혁신을 약속했다. CEO는 사건에 연루된 6명의 고위급 남성 임원을 퇴출시켰고, 관련 사건의 재발 방지를 위해
인사 업무 전반에 대한 포괄적 재검토를 진행해 내부 성폭력 보고 절차를 개정하고 관리자들의 관련 교육도 의무화했다.
여직원들의 집단행동을 계기로 촉발된 조직문화 혁신 과정은 조직 내 팽배해왔던 나이키의 '브로 컬처Bro Culture, 남성 중심 문화'에 제동을 걸었다는 긍정적 평가를 받고 있다. 구글은 성희롱 사건에
대한 잘못된 대응으로 대규모 파업을 맞았지만 나이키는 신속하고 광범위한 조치를 통해 긍정적인 조직문화 개선의 기회로 활용한 것이다.
구성원
행동주의 시대, 어떻게 대응할 것인가?과거와 달리 이제 '할 말은 하는 직원'들이 넘쳐나는 세상이 됐다. 앞으로 기업 투명성에 대한 사회적 관심이
증가되고, 근로자 인권 보호를 위한 법과 제도가 강화되면 구성원 행동주의는 더욱 빠르게 확산될 것으로
보인다. 구성원 행동주의에 대한 잘못된 대처는 기업 이미지 하락, 우수
인재 이탈 등 기업 가치에 부정적인 결과를 초래할 가능성이 크다. 반면에 앞서 살펴본 나이키의 사례처럼
적극적이고 효과적인 대응을 통해 기업의 조직문화를 쇄신할 수 있는 계기로 활용할 수도 있다. 기업들은
구성원 행동주의 부상에 주목하고 회사가 처한 상황에 맞는 효과적인 대응 방안을 사전에 고민하고 준비해야 할 것이다.
첫째, 개별 구성원들에 대해 보다 정교한 의견 청취가 필요하다. 그동안 노동조합에 가입돼 있지 않은 직원들, 특히 회사에 대한 충성심이
높은 직원들은 관리의 사각지대에 놓여있는 경우가 많았다. 하지만 최근 구성원 행동주의에서는 노조에 소속돼
있지 않은 일반 구성원들이 전면에 나서는 경우가 늘고 있다. 모든 직원들의 의견을 보다 효과적으로 청취하고
분석하는 것이 더욱 중요해진 것이다.
이를 반영해 최근 구성원 설문조사에 빅 데이터 분석 기법을 활용하거나 소셜미디어를 활용해 보다 정교한 의견 청취
프로세스를 구축하는 사례가 늘고 있다. 인텔은 10만 명에
달하는 구성원들의 인식을 정확하게 파악하기 위해 감정 분석 프로그램4)을 활용하고 있으며 마이크로소프트 미국 본사는 블라인드에 올라온 궁금증과 오해에 대한 회사의 입장을 신입사원들에게
공식적으로 전달하고 있다.
둘째, 세대와 계층의 다양한 요구를 반영할 수 있는 커뮤니케이션 채널을 적극적으로 운영할
필요가 있다. 조직 내 다양성이 증가하면서 노동조합과 같은 전통적 대의 기구가 모든 구성원들의
의견을 효과적으로 대변하기 어려워지고 있다. 따라서 다양한 세대와 계층의 요구를 담아낼 수 있는 소통
채널을 적극 활용할 필요가 있다. 최근 많은 기업들은 리버스 멘토링을 통해 신세대의 요구를 경영에 반영하고 조직문화를 혁신하고 있다. 또한 글로벌 기업 델은 공통의 관심사와 배경을 지닌 임직원들이 주도적으로 참여하는 ERG5)를 활성화해 조직 내 다양성을 적극 수용하고 있다.
셋째, 기업 가치는 실천하는 것이 중요하며, 이를
확고히 하기 위한 CEO의 행동은 즉각적이고 단호하며 문제의 본질을 짚어야 한다. 최근 구성원 행동주의 사례를 보면, 직장
내 윤리 문제뿐 아니라 환경, 인권 등 사회-정치적 문제도
쟁점이 되고 있다. 특히 기업의 의사결정이 기존에 추구해 오던 가치와 괴리될 때 직원들은 가치 수호자
역할을 자처하며 목소리를 높인다. 따라서 경영진은 과거보다 더 높은 기준의 윤리성과 투명성을 갖출 필요가
있으며 기업의 가치를 직원들과 공감하고 실천해야 한다.
예컨대, 펩시코Pepsico는
전임 CEO인 인드라 누이 시기부터 '목적 있는 성과Performance with Purpose, PwP'라는
프로그램을 추진했다. PwP의 핵심은 환경 보호, 고객 가치, 임직원 웰빙을 재무적인 목표와 동등하게 취급한다는 것이다. PwP의
실천 결과, 펩시코는 제품과 생산 공정이 환경에 미치는 영향을 최소화했다. 동시에 순매출은 80% 성장했으며 주가 수익률도 업계와 시장 평균을
상회하는 등 재무적 성과도 달성했다. 이러한 펩시코의 혁신은 CEO가
중심이 되어 보다 높은 수준의 기업의 가치를 설정하고 이를 실천한 좋은 사례로 평가 받고 있다.
1) 액티비즘Activism은 원래 사회적, 정치적 변화를 목적으로 하는
대중의 집단적 행동을 의미했으나 최근 기업 내에서도 유사한 행동양식이 표출되면서 Employee
Activism, 즉 구성원 행동주의로 알려지기 시작함.
2) 대학내일 20대 연구소 <1534세대가치관조사>, 2019. 11
3) 구성원 설문조사에 포함된 주관식
응답뿐만 아니라, 사내 게시글, 게시물에 대한 댓글 등을
포함해 구성원들이 회사나 정책, 제도, 회사 생활에 대해
느끼고 있는 감정을 분석함.
4) ERG(EmployeeResourceGroup)는 성별, 출신배경, 취미나
공통관심사 등으로 연결된 사내 커뮤니티로서 멘토링, 자원봉사, 네트워킹, 리더십 개발, 지역사회 참여 등의 역할을 자율적으로 수행함.
2021-02-23
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작은 조직에서 실천하는 리더 육성 방법
창업 멤버였지만, 자질 이슈로 고민 중인 H 이사H는 7년 전 창업한 온라인 쇼핑몰 브랜드의 창업 초기 멤버이다. 회사가 성장하고 투자를 받기 시작하면서 5명으로 시작한 회사는 이제 200여 명에 가까운 직원이 일하게 됐고, 창업 초기 막내였던 H는 어느덧 상품기획부서의 부서장 자리를 자연스럽게 꿰찼다. 문제는 H의 리더십 이슈였다. H가 이끄는 팀 구성원은 대부분 경력직으로, H 보다 나이도 많고 상품 기획과 관련해 경력이 많은 사람도 더러 있었다. 급기야
회사 내에서는 아무리 창업 멤버라고 해도 리더로서 자질이 부족한 H가 부서장 역할을 맡는 것이 적합한
지에 대해 말이 나왔고, H도 자신의 부족함을 모르는 것은 아니지만 해결할 방법을 몰라 막막함을 느끼고
있다.
일이 너무 많아, 리더가 될 수 없는 S 팀장S는 빠르게 성장 중인 영상 콘텐츠 제작 회사의 팀장으로 경력직 입사를 했다. 회사는
시스템을 만들어 가는 중이었고, 사실 모든 것이 준비되지 않은 상황이었지만 워낙 유망한 산업 분야라
선택에 주저함이 없었다. 그러나 이직 후 3개월 만에 S는 소위 '번아웃'이
왔다. 팀원은 두 명이었지만 일이 너무 쏟아져 급하게 두 명을 더 충원했다. 충원 과정도 쉽지 않았다. S가 정말 뽑고 싶은 직원들은 연봉협상
과정에서 채용이 이루어지지 않았다. 팀원들이 하는 일의 대부분은 마지막에 S가 손을 대야만 했고, 모든 작업물의 최종 단계를 점검하지 않으면
안 됐다. 신규사원으로 입사한 두 명이 특별한 교육이나 가이드 없이 알아서 빨리 적응하길 바랐지만, 쉽지 않았다. S도 팀원을 차근차근 가르쳐야 한다는 것을 알고 있었지만, 고객사에 넘겨야 하는 시간적 이슈가 더 큰 숙제였다. 이 중 한
명은 퇴사를 희망했고, 한 명은 장기 휴가를 요청했다. S는
이 모든 일을 도무지 어디서부터 풀어야 할지 모르겠다.
위 내용은 수많은 중소 조직의 리더가 겪고 있는
현실 사례이다. 이들은 실무 업무에서는 뛰어났지만 팀을 이끌면서 '리더의
자질과 역할'에 있어서 깊은 고민에 빠졌다. 리더로서 요구되는
역할이 분명 있는데, 그 역할을 인지하지 못했거나 또는 전혀 준비되지 못했거나 또는 잘해보겠다는 마음과는
달리 주어진 상황 때문에 여의치 않은 현실적 이유로 어려움을 느끼곤 한다.
대기업 시스템에 대한 집착 버려 최적화
모델 찾아야중소기업에 근무하는 리더 직급을 대상으로 한 인터뷰에서 "우리 회사는 인재원이 있거나, 인사 교육 시스템이 있는
대기업과는 달리 리더 육성의 '시스템'과 교육이 부족하다"라는 아쉬운 목소리를 자주 듣는다. 그런데 부재를 아쉬워하긴
했지만 막상 교육과 관련해서 기회가 있더라도 바빠서 참여할 수 없었거나 우리 조직과 상황에 특화된 내용이 아닌 다양한 구성원들이 모인 집합 형태의
외부 교육은 큰 도움을 받지 못했다는 이야기도 덧붙였다. 작은 기업일수록,
마음만 먹으면 리더의 수행을 위한 핵심 본질에 더 집중할 수 있으며 '애자일한' 시도를 통해 각 조직에 '최적화'된 리더를 충분히 잘 디자인 해 나갈 수 있다.
일을 잘 주고, 피드백 하는 것에 집중 일을 통한 육성에 초점을 맞춰 보는 것을 제안한다. 말 그대로 일을 하고 있는 오늘의 상황에서 리더가 리더 스스로를 성장시키고,
차기 리더가 될 후보군을 일로 육성하는 방법을 의미한다. 이때 일을 통한 육성의 기본요건은
일을 '잘' 주는 것과 준 일을 '피드백' 하는 것이다. 우리
조직은 교육에 시간과 예산이 부족하니, 당장 해야만 하는 것을 한 가지만 추천해달라고 한다면 '일을 잘 주고, 피드백 하는' 이
두 가지를 잘하는 코칭 스킬만큼은 높일 수 있도록 리더를 도와줘야 할 것이다.
일을 어떻게든 줘야, 리더도 구성원도 다음 단계로 나아갈 수 있다. 구성원은 성장의 기회를
얻고 그것을 통해 얻는 지식과 스킬이 업무역량으로 이어진다. 또한 이를 수행하는 과정 중 업데이트가
필요한 부분에 대한 피드백을 통해 또 다른 과제를 수행할 수 있다. 이 과정이 선순환 되면 일을 통해
자연스럽게 차기 리더로 육성될 수 있다.
그런데 구성원에 대한 신뢰가 부족할 때는 더욱 어렵다. 일을 주었을 때 주어진 일이 실패하거나 잘 마무리되지 못했을 경우 모든 불똥은 리더에게 튀어 이를 수습하는데
시간이 더 쓰일 거라고 불안해하기 때문이다. 그렇다고 일을 주지 못하면, 내가 할 일이 쌓이게 되고 그 일 더미에 파묻혀버리면 결코 리더가 되지 못한다. 인간은 자신의 그릇을 환경에 따라 스스로 키워 가기도, 줄이기도
한다. 리더로서 그릇을 키워가기 위한 첫 번째 과제는 일을 줄 수 있어야 한다는 것임을 명심하자.
다음은 준 일을
'피드백' 하는 역량이다. 일을 주기만 하고, 그 과정과 결과에 대해 피드백이 부실하다면 사람은 자신이 어떤 목적에 있어 그저 소모됐다는 생각을 하게 된다. 일을 통해 성장을 시킨다는 느낌을 강하게 주기 위한 좋은 방법은 그 일을 하는 모습과 과정을 자세히 살피고
관찰해서 적절한 피드백을 제공하는 것이다. 이때 피드백은 잘했다 못했다는 1차원적인 평가가 아니다. 피드백의 가장 큰 신념은 무조건 더 나은
다음을 위한 방법을 리더와 구성원이 함께 모색하겠다는 태도에서부터 출발해야 한다. 잘했다면 어떤 부분이
좋았는지 반드시 행동과 프로세스상의 긍정적 요인을 표현하는 것이고, 부족함이 있었다면 내 입으로 말하기보다
가벼운 질문으로 시작해 보는 것이 훨씬 강력하다.
"혹시, 지금까지
했던 것들을 살펴보니, 스스로 업데이트 되면 좋겠다고
생각하는 부분이 있나요?"
이 질문은 스스로 자신이 하는 일의 과정과 결과를
성찰하게 되고, 부족한 부분을 스스로 보완하고자 하는 자기동기력을 높이는 효과가 있다. 만약 구성원이 스스로 성찰 부분에서 더할 부분이 있다면, 리더가
추가로 참고했으면 좋겠다고 시도해 볼 수 있는 아이디어를 더해주면 된다. 그리고 다음 스텝은 스스로
부족하다고 인지한 부분을 보완해 오는 것으로 구성원 스스로 세운 목표의 일을 다시 주면 된다.
모르면, 10분만 투자해도 배울 수 있도록일을 주고, 피드백을
받는 일정 시점 중간중간 수행 과정 중 모르는 것이 생기게 된다. 모르는 것이나 부족한 점에 있어서
가려운 부분을 리더가 바로바로 알려줄 수 있다면 최선이겠지만 리더가 만능도 아닐 뿐더러 때로는 스스로 고민하고 배워가며 부딪혀가며 배워야 하는
부분도 크다. 또한 자신이 결정권과 권한, 전문성을 가진
포지션이라면 이 또한 누구에게 물어봐야 하는지 모를 수도 있다.
조직 내부적으로 일주일만 투자해도 괜찮은 콘텐츠
링크를 100여 개 정도를 찾아내어 카테고리를 정리해 '사내에
공유하는 것'은 가능하며, 또는 일하면서 도움 받은 콘텐츠를
구성원들이 직접 집단지성을 통해 모아두자.
위에 시도들 역시 조직을 이끄는 대표나 리더가 인재육성의
중요성에 대한 기본적인 철학을 품고 다양한 시도에 대한 열린 마인드가 전제되어야 한다. 구성원 육성과
리더십의 가치에 인색하다면 심지어 쉽고 돈이 들지 않고 시간을 절약할 수 있는 방법이 있음에도 불구하고, 각종
핑계로 우리 조직과는 맞지 않는다고 시도조차 안 될 수 있으니 말이다.
자, 방법은
수만 가지겠지만 체계성에 대한 부담은 조금 내려두고, 우리 조직에 맞는 단 한 가지라도 최대한 빠른
시일 내에 적용해 보면 어떨까?
2021-02-04
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공정성이 전제된 경쟁을 중요시 여기는 밀레니얼
최혜은 워디랩스 대표 사내 정치에 업무 동기가 저하된 A국내 중견기업에 근무하는 A는 연봉도,
회사의 복지도, 업무도 비교적 만족하며 5년
차에 접어들었는데, 최근 조직 개편과 함께 업무 동기가 현저히 떨어졌다고 했다. 얼마 전 팀장님이 조직을 나갈 수밖에 없는 분위기가 만들어지는 일련의 과정을 가까이 지켜보게 됐는데, 새로운 대표이사의 선임과 함께 소위 '대표 라인'이라고 밖에 볼 수 없는 내 외부 인사가 대폭 교체됐다고 했다. 그러나 A는 아무리 생각해도, 전 팀장은 회사에 헌신하며 일했으며 새로 선임된
팀장이 회사에서 추진하는 사업 기획의 방향에 적합한 사람인지 신뢰할 수 없다고 했다. 더불어, 이 같은 인사 조치에 환멸을 느끼며 자신뿐 아니라 구성원들이 술렁이고 있으며 실제로 지난 몇 개월 사이 이직을
준비하거나 퇴사하는 직원이 부쩍 늘었다고 했다.
보상도 없는데 계속 일해야 할지 고민하는 K중견 스타트업 디자인팀에서 일하는 K는 업무 분배와 관련해 단단히 화가
나 있었다. 급여 수준도 같고, 같은 직무를 하는 동료와
비교해 자신이 해내는 일의 양에는 늘 차이가 있었다. K가 그동안 다루었던 프로젝트는 훨씬
많은 이해관계자가 엮여 있고, 일의 범위도 넓었다. K는
프로젝트 수행과정에서 매우 빠른 편인데, 그래서인지 자신에게 주어지는 일의 범위가 다른 동료들과는 다른
것 같다고 했다. 그러나 K의 동기를 저해하는 가장 큰 이유는
일의 양보다는 보상이었다. 입사 초기엔 개의치 않았지만, 시간이
흐를수록 투입 대비 회사로부터 받는 인정의 수준에 불만족이 커졌다. 최근에는 저녁 시간이나 주말을 활용해
주변 지인들의 디자인 업무를 병행하며 용돈을 벌고 있는데, 문득 차라리 프리랜서로 전향해 일하는 것만큼
버는 삶은 어떨지 고민 중이라고 했다.
공정성이
전제된 경쟁을 중요시 여기는 밀레니얼 이들은 10대에
치열한 입시경쟁을 겪고 20대의 취업 경쟁을 이겨냈으며, 30대에는
회사에서 경쟁한다. 그러나 밀레니얼들이 중요하게 생각하는 경쟁은 공정성을 전제로 한다. 즉, 자신의 노력과 상관없이 불공정을 일삼는 경우나 무임승차자에게
분노한다. 물론 특정 세대를 떠나 대부분 공정하지 못한 상황에 대해 부당하거나, 합당치 않다고 생각한다.
다만 이전 세대와의 차이가 있다면 생각을 표현하는 방법이다. 이전에는
사내 정치로 인한 인사이동이나 부당하다고 여겨지는 사건을 경험하더라도, 조직의 생리를 빨리 학습해야
한다는 인식이 강했다. 즉, 생존을 위해 자신의 감각을 키워야
한다는 경각심을 느끼는 방향으로 향했다는 것이다. 또한 업무 분배와 보상 수준에 있어 불만이 있더라도, 언젠가는 현재의 노력을 인정해주고 자신의 커리어에 도움이 될 수 있으니 묵묵히 견디며 업무 역량과 평판을 쌓는
계기로 삼고자 하는 것을 덕목으로 삼았었다.
그러나 공정성에 잣대가 높은 밀레니얼 구성원은 목소리를 내는 편이다. 그리고
변화를 요구하고, 그것이 받아들이지 않을 것 같은 환경이라고 여겨질 때는 조직을 떠나기도 한다. 이는 조직의 시스템 차원에서 변화가 있어야 하는 단계가 왔다는 뜻이기도 하다.
배분
공정성 VS 절차 공정성우선 공정성은 배분 공정성과 절차 공정성, 두 가지 방향으로 들여다볼
수 있다.
배분 공정성이란, 조직 안에서 자원을 구성원들이 얼마나 공평하게 분배했는지
초점을 맞춘다. 그런데 공평한 분배라는 것은 현실적으로 쉽지 않다. 예를
들어 공헌도에 비례한 보상이라는 측면에서 봤을 때, 개인이 생각하는 공헌도와 조직 차원에서 여기는 공헌의
수준을 어디에 맞출 것인지 기준을 잡는 것도 쉽지 않다. 또한 개인이 공정한 보상에 대한 지각 여부는
자신의 인적 자산 요소를 고려하게 된다. 예를 들어 근속연수, 교육
수준, 숙련도, 개인적 노력, 직무 몰입과 같은 것이며 이러한 총체적 인풋Input이
합당하게 보상받는 것을 기대하는 것이다. 그런데 그러한 인적 자산 요소를 어떻게 책정하는가에 대한 프로세스와
그 성과 수준에 대한 보상체계의 공정성을 위해 많은 기업이 노력하고 시도하긴 하지만, 사실상 매우 '어려운' 숙제 중 하나이다.
보통 불만족이나 공정성에 대한 이슈 제기는 남과의 비교에서 두드러지게 나타나는데,
그래서 배분 공정성을 높이는 방법으로 도입해 볼 수 있는 시스템은 '절대평가'이다. 2021년 상반기부터, 네이버는
기술직군을 대상으로 직원들을 성장 레벨에 따라 5단계로 나누는 '레벨제' 도입을 시도한다고 한다.
네이버는 회사 직급이 '리더'와 '팀원', 즉 2개로 나누어져
있었는데, 내부적으로 보상의 기준이 명확하지 않다, 회사에서
나의 정확한 위치를 알기 어렵다 등의 목소리가 있었고 이러한 고민이 레벨 시스템으로 반영된 것으로 나타났다. 부여된
레벨은 직원 본인만 알 수 있으며, 각 레벨에 할당된 정원(T/O)이
없어서 사실상 절대 평가시스템에 가깝다고 볼 수 있다. 또한, 네이버
직원의 레벨은 상사가 아닌 조직별 전문가 그룹이 평가한다. 해당 시스템에 대한 기술직군 레벨제로 선적용
후, 타 직군으로 확대 검토 및 평가보상 시스템에까지 자연스럽게 재정비한다고 하는데 네이버의 이 같은
시도는 공정성 측면에서 이상적으로 풀어 볼 수 있는 인사제도적 시스템이라, 차후 어떻게 진행될지 눈여겨볼
만하다.
이러한 같은 절대평가 시스템은 피평가자 목표 달성을 위한 개인 역량 향상에 자연스럽게 포커스를 두게 된다. 특히 밀레니얼 세대는 평가과정을 '개인을 위한 육성의 과정이자, 성장을 위한 정보'로 받아들일 수도 있기 때문에 지속적 업무 동기
강화에 도움이 될 수 있다고 본다.
절차적
공정성을 높이는 방법그러나 '절차 공정성'으로
공정성을 높이는 방법도 있다. 이는 분배의 결과를 정확히 측정하기 위한 제도나 지표보다, 과정과 커뮤니케이션에 초점을 두는 것이 핵심이다. 즉 분배 결과의
완벽한 공정성의 측정 한계를, 분배 과정의 공정성으로 보완하는 것이다.
절차적 공정성을 높이기 위해 활용되는 대표적인 방법은 다음과 같다.
첫째, 피드백 과정으로 인한 불공정성 해소를 위해서는 평가자가 피평가자에게 지속적이고 빈번한
피드백을 주는 것이다. 만약 평가의 과정에 있어서, 아무런 피드백 없이 피드백의 결과에 낮은 등급이 매겨진다면 피평가자는 이를 쉽게 받아들이기 어려울 것이다. 그러나 그때그때 수시로 보완할 점을 알려주지만 나아진 점이 없다는 것을 상호 확인했다면 피평가자는 낮은 평가를
자연스럽게 예상하게 되고, 불공정성에 대한 반발이 낮아질 수 있다.
피드백 과정은 평가자와 피평가자뿐 아니라 조직 차원에서도 확장해 볼 수 있다. 인사발령이나, 인사제도 등 각종 변화에 있어 이를 기획하거나 준비하는 쪽에서는 당연히 철저한 준비와 최선의 선택을 하려는
노력을 할 것이다. 그러나 대부분 받아들여지는 입장에서는 갑작스러운 결과로 인지되기 때문에, 불공정하다고 느낄 수 있다. 모든 과정이 하나하나 소통될 수 있는
수준의 것들은 아니겠지만, 변화를 받아들일 수 있도록 일종의 '사인'을 주고 심리적으로 준비될 수 있는 여지를 주는 것도 필요하다.
두 번째는 동료평가의 확대이다. 직속 상사나 차상위자 평가보다 함께 일하는 팀이나
밀접한 연관 팀 동료 의견에 대한 신뢰 지수를 포함하는 것인데, 이미 많은 기업이 동료평가를 시행하고
채택하고 있다. 다만 동료평가가 공정성 있게 진행되기 위해서는 먼저 평가에 대한 인식을 높여주는 것이
중요하다. 동료평가는 자칫 상사의 평가권을 침해하거나, 서로를
감시하는 프로세스가 아니라 공정한 평가를 위한 보완적 기제라는 인식을 제도 도입 전에 충분히 소통할 필요가 있다.
또한 직원들에게도 동료 평가의 목적, 결과 활용, 평가
방법에 대한 구체적인 매뉴얼 교육이 필수적이다. 동료의 장-단점을
구체적인 상황(에피소드)과 함께 기술하거나, 정서적 요소들을 반영해 다각적으로 평가시스템을 구축하는 것도 필요하다.
결국 분배적이든, 절차적이든 '신뢰'와 '투명한 소통'은 공정성과
떼려야 뗄 수 없는 요건이다. 상호 신뢰가 없는 조직에서는 그 어떤 좋은 제도와 프로세스를 도입하더라도, '의도' 자체를 의심하기 때문에 공정성에 대한 노력이 효과를 보기
어렵다. 또한 일방적이거나 권위적인 것이 아닌 조직과 구성원의 공정성과 평가, 보상에 대한 생각과 '갭'을
충분히 이해하고 보완하기 위한 투명한 '소통 과정'도 필수적이다.
절차적
공정성이 우선시 되어야조직 차원에서 공정성을 높이는 방법에 있어서, 분배적 공정성을 위한
노력도 필요하겠지만 순서상으로 본다면 절차적 환경을 구축하는 것이 우선이 되어야 한다. 또한 절차적으로
공정성을 높이는 커뮤니케이션 과정에 있어 조직문화의 건강성에 따라 넘어야 하는 크고 작은 산이 있겠지만, 이
역시 하나의 과정으로 여기고 시도하면서 겪게 되는 불편함을 넘기 위한 의지와 노력이 필요하다.
'공정성'이 높다는 가치를 추구하는 것은 분명 '옳은' 것이다. 또한 공정은 '분배'냐, '성장'이냐의 프레임에서
논의될 수 있는 성격의 것이 아니다. 성장 중심 프레임에 갇히다 보면,
높은 공정성의 기준을 들이대는 것이 성장의 브레이크의 역할을 한다고 여기기도 한다. 그러나
공정성은 성장을 위한 일종의 '조건'이며, 정당한 경쟁과 지속적 성장을 위한 플랫폼 역할을 해낸다. 즉, 조직 차원에서 공정성에 대한 기준을 재 디자인한다는 것은 구성원들이 마음 편하게 경쟁할 수 있는 환경을 조성하는
것이고 그것이 잘 셋팅 됐을 때 미래 성장 동력이 탄탄하게 구축될 수 있을 것이다.
2021-02-04
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목표 달성을 위한 열정과 끈기 그릿
이중학
롯데인재개발원 DT 인재육성팀장 펜실베니아대학교 심리학과 교수인 더크워스Duckworth는 맥킨지에서 일을 시작했으나 컨설턴트보다는 교수가 자신의 천직이라고 생각하고 공립학교의
수학선생을 하게 된다. 그녀 역시 높은 학업성취나 인생에서의 성공은 가정환경이나 지능 등에 의해서 좌우된다고
믿었다. 그러나 학생들을 현장에서 가르치던 중 더크워스는 고등학교에서의 학업성취도나 그 이후 인생에서의
성공을 좌우하는데 재능이나 성적으로는 설명되지 않는 '무엇'이
있지 않을까라는 의문을 품게 됐고 여러 연구를 통해서 그릿Grit이란 개념을 고안해
내기에 이른다.
목표
달성을 위한 열정과 끈기 그릿그릿은 목표 달성을 위한 장기적인 열정과 끈기 등을 의미한다. 여러
연구에 따르면 그릿이 높은 개인은 조직 내에서도 더욱 높은 성과를 보이며 관련 분야에서 더욱 오랫동안 살아남는 것으로 밝혀졌다. 특히 지금처럼 불확실성이 높은 환경에서 포기하지 않고 끝까지 해내려는 열정과 끈기가 학계와 현장에서 더욱 많은
관심을 받고 있다.
그릿의 개념이 소개된 이후 여러 후속 연구에서 이를 구성하는 하위 구성요소가 정교화되고 있지만 더크워스는 '꾸준한 호기심'과 '지속성'이라는 두 가지로 그릿을 설명하고 있다. 평소에 다양한 분야에 대해서
관심을 갖고 알려고 하는 노력과 환경이 바뀌고 어렵더라도 목표한 바를 끝까지 해내려는 지속성이 더크워스가 강조하는 그릿의 두 가지 요소이다. 이러한 특성은 비인지적 요인으로 변화 가능성이 높다고 연구 결과 나타난 바 있다.
도전
경험 갖춘 리더가 구성원 그릿을 이끈다?코로나19와 디지털 트랜스포메이션으로 대변되는 현재의 변화로 조직은
지속적으로 목표를 수정해가며 예상치 못한 환경에 적응해가야 하는 상황이다. 새로운 목표와 일하는 방식에
지치지 않고 끝까지 해내려는 그릿이 어느 때보다 중요하다고 할 수 있다. 그러나 학계와 현장 모두 갖고
있는 관심에 비해서 조직의 어떠한 요인이 구성원들의 그릿을 불러일으키는지에 대한 고민과 연구는 부족한 실정이다.
특히 지금과 같은 위기 시대에는 더욱더 리더십의 중요성이 커지는데 어떠한 리더십 특성이 구성원의 그릿에 긍정적인 영향을 미치는지에
대한 연구 역시 필요한 상황이다. 그렇다면 리더의 어떠한 특성이 구성원들이 위기 상황에서도 포기하지
않고 해내는 호기심과 끈기를 만들어낼 수 있을 것인가?
역사적으로 리더십은 아주 오랫동안 현장과 학계 모두의 관심을 받아왔다. 어떠한
리더의 특성과 행동, 태도가 조직 효과성에 효과적인지와 어떻게 그러한 리더를 육성할 수 있는지 등에
대해서 특히 많은 관심이 집중되어 왔다. 그 중 리더십 개발 분야에서 전 세계적으로 가장 유명한 곳
중 하나라는 CCL(Creative Center for Leadership)은 리더가 갖고 있는 경험이
특히 중요하다는 믿음 하에 여러 연구를 수행해왔다. 어떠한 경험을 가진 리더가 효과적인지, 어떠한 경험을 부여해 줬을 때 리더십이 효과적으로 상승하는지 등에 대해서 CCL은
오랫동안 연구해왔다.
다양한 연구가 진행됐고 효과성이 입증됐지만 그 중에서도 리더의 도전 경험Challenge Experience이 리더십을 성장시키는 데 가장 영향력이 높은 경험 중 하나라는
다양한 결과가 발표됐다. 리더 역시 조직에서 다양한 사건과 환경을 거쳐 오면서 여러 경험을 거칠 것인데
그 중에서도 이전에는 겪어보지 못한 새롭고 도전적인 경험들이 리더를 비약적으로 성장시켜 준다는 것이다. 그
예로 조직 단위의 신규 사업 프로젝트, 이전에는 경험해보지 못한 신규 직무, 주재원 경험 등 기존과는 질적으로 다른 경험들이 바로 도전 경험들의 예라고 할 수 있겠다.
국내외 높은 성과를 보인 CEO들을 보면 다양한 분야에서 여러 도전
경험을 수행해온 것을 알 수 있다. 국내에서는 S사의 경우
대표적으로 CEO 후보자들에게 전혀 다른 직무를 경험하게 한 후 높은 성과를 내며 '살아남은' 리더에게 CEO 기회를
주는 원칙을 갖고 있다. 더불어, 해외의 A사는 CEO 후보군 인력들에게 다양한 국가에서의 관리 경험을 쌓게
하고 더불어, 평가센터Assessment Center 등을 3개월 이상 거치면서 다양한 모의 경험에서의 반응을
보면서 경험에 대한 수용성과 도전에 대한 반응력 등을 측정한다.
이렇듯 국내외 여러 기업들에서는 CEO 역할을 맡은 후에도 지속적으로
경험하게 될 여러 고난을 효과적으로 극복하고 조직을 이끌 수 있는 리더를 원한다. 이러한 측면에서 CEO 중에서 고난 경험을 잘 견디고 성장해온 리더들은 어려운 환경 속에서도 포기 하지 않고 끝까지 해내는 그릿에
대한 가치를 더욱 높게 평가할 것이고 구성원들이 그릿을 가질 수 있도록 조직의 문화 등을 만들어나갈 것이라고 기대할 수 있다.
실패와
도전 장려하는 풍토가 그릿 만들어국내 기업인 B사는 건설, 화학
및 에너지 사업 등을 영위하며, 30개가 넘는 계열사를 거느리고 있는 기업 집단이다. B사의 HR은 코로나19과
디지털 트랜스포메이션이 지금과 같이 본격적이기 전인 작년 말에 구성원들 설문 문항 중 그릿을 측정한 바 있고 최근 여러 구성원들 대상으로 다시
그릿 수준을 진단한 바 있다.
이러한 그릿에 대한 구성원들의 진단 결과를 가지고 B사에서는 고난 경험이
다양한 CEO와 함께 근무하는 조직구성원들이 더욱 높은 수준의 그릿을 보이고 있는지를 알아보고자 했다. 즉, CEO들의 도전 경험이 많을수록 구성원들의 그릿 수준이 높을
것이라는 가설을 확인하고자 했다. 도전 경험은 B사에서 리더십
개발을 위해서 추출했던 6가지 도전 경험 요인(예: 신규 사업 프로젝트 경험 등)을 활용했고 조직 수준의 변수로 처리했으며
구성원의 그릿은 인식Perception을 바탕으로 했으며, 개인 수준 변수로 데이터 분석에 활용했다.
흥미롭게도 코로나19 이전에는 CEO의
도전 경험 정도와 임직원의 그릿은 별다른 관련성을 보이고 있지 않은 반면 코로나19 이후에는 CEO들이 도전 경험을 많이 한 그룹사 임직원의 그릿 수준이 통계적으로 유의미한 수준에서 높다는 것을 확인했다. 이는 다른 CEO의 특성과 직원들의 회사/연령/직급 등을 통제하고 나온 결과였으며 한 시점의 설문을 통해서
관련성을 살펴보지 않았다는 측면에서 더욱 의미가 있었다.
그렇다면 왜 이러한 결과가 나타났을까? 도전 경험이 많은 CEO들은 그동안 여러 위기 상황에서도 조직을 지속시키고 오히려 성장의 기회로 삼아왔던 리더들이며, 그런 리더들의 경험을 구성원들은 잘 인지하고 있다. 가령, 코로나19로 어려운 서비스업의
CEO는 기존의 오프라인 매장을 판매 공간이 아니라 안전하게 고객들이 체험하고 놀 수 있는 경험의 공간으로 탈바꿈함으로써 오히려 작년
대비 영업 이익을 증가시키는 성과를 냈다. 이러한 변화는 한 CEO의
개인기가 아니라 위기 상황에서 변화를 위해서 새롭게 시도하고 실패해도 괜찮다는 독려를 해주고 도전을 장려해주는 풍토를 만들었기 때문이며 가능했던
일이었다.
WHO는 최근 발표를 통해서 코로나19가 마지막 팬데믹이 아닐 것이며 앞으로는 과거와는 다른 빈도로 또 다른 팬데믹이 벌어질 것이라고 내다봤다. 이는 질적으로 또 다른 변화가 다가올 것이라는 의미이며, 우리에게는
앞으로 더욱 빈번하게 도전 경험이 발생함을 의미한다. 그런 상황에서 우리 임직원들에게 필요한 것들 중
하나가 바로 어려운 상황 속에서도 포기하지 않고 끝까지 해내려는 그릿일 것이다.
그릿을 불러일으키는 많은 요인이 있겠지만 우리 HR이 더욱 관심을 가질
수 있는 부분이 바로 CEO 육성 부분이다. 많은 조직에서 CEO 후보자 육성에 어떠한 콘텐츠와 학습 방식을 도입하면 좋을지에 대한 고민을 하고 있지만 더욱 효과적일 것은
과거와 현재의 CEO들에 대한 경험 프로필을 연구하고 분석해서 어떤 경험이 더욱 유효하게 구성원들의
그릿 등에 영향을 미치는지 알아낸 것이다. 이를 통해 미래 CEO 후보자에
대한 육성에 다양한 경험을 할 수 있도록 반영해야 하고, 동시에 최고 경영층에 데이터를 통해서 CEO 선발에 의미 있는 인사이트를 제공해준다면 우리 HR은 위기
상황에서도 지속가능한 전략적 파트너로서 HR 역할을 수행할 수 있지 않을까? 본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-11-27
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기술역량과 해석역량을 통해 본 미래 인재의 조건
박정열 HMGU 전임교수 '풍요'의 시대가 됐다. 지난
수백 년 동안 우리 인간의 평균 수명은 거의 두 배로 늘어났고 일인당 국내 총생산은 기하급수적으로 증가했으며 유아기 사망률은 1/10 이하로 줄어들었다. 분배와 나눔의 정치경제적 이슈가 있을
뿐 지구촌이 잘만 합의한다면 사실상 없어서 못 먹고 없어서 못 입는 절대적 빈곤의 시대는 갔다. 오히려
선택지가 많아 결정장애를 말하는 시대가 됐다. 풍요를 넘어 '공급과잉의
시대'가 된 것이다. 자,
그렇다면 이 풍요의 시대가 요청하고 있는 인재의 모습은 과연 무엇일까?
풍요는 수요자, 즉 고객의 입장에서 바라본 표현이고, 공급자인
기업의 입장에서 표현하면 '포화'가 된다. 포화는 풍요와 달리 선택될 것인가 말 것인가의 존폐 문제로 천착된다. 선택되면
살고 선택되지 않으면 죽는다. 우리는 하루 평균 3,000개의
광고에 노출된다. 수요자인 고객의 입장으로 보면 풍요다. 어마어마한
선택지가 있다. 반면 공급자, 즉 기업의 입장으로 보면 2,999개의 경쟁자를 따돌리지 못할 경우 곧 죽음이 된다.
이것은 비단 시장에서 기업에게만 벌어지는 장면은 아니다. 우리 모두는 수요자로서의 정체성과
공급자로서의 정체성을 동시에 겸하고 있기 때문이다. 일터에서는 제품과 서비스를 공급하며 '선택되기를' 바라나 퇴근 후 넷플릭스에서는 수많은 영상 콘텐츠 중
하나를 '선택하는' 수요자가 된다. 세상을 포화로 보았다 풍요로 보았다 반복하고 있는 것이다. 그러니
잘 선택할 수 있어야 하고 잘 선택될 수 있어야 한다. 이것이 풍요의 시대, 포화의 시대가 요청하는 인재의 모습이다.
미래 인재를 확인하는 방법
비록 기존 제품과 서비스가 포화 상태이더라도 출시했다 하면 고객에게 선택되게 만드는 인재의 비결은 어디로부터 나올까?
잭 트라우스는 ≪마케팅 불변의 법칙≫에서 '차별화하지 못하면 죽는다'라고 말했다. 간택되기 위해서는 기존 것들이 가지고 있지 않은 차이가
확실히 부각되어야 한다. 하지만 이것이 전부일까? 차이를
만들어낼 수 있다면 포화의 시대가 요구하는 인재가 될 수 있을까? 우린 탁월한 신기술과 차별화된 아이디어로
무장한 스타트업 기업들을 주변에서 목격한다. 하지만 이상하게도 이런 경쟁우위가 시장에서의 성공으로 이어지지
못하는 안타까운 상황을 적잖이 바라보게 된다. 이유가 뭘까?
데릭 톰슨은 ≪히트 메이커스≫에서 시장에 히트하는 것들의 공통점을 '마야(MAYA: Most Advanced, Yet Acceptable)'라고
언급했다. 히트하려면 기존의 것들과 달리 진보적이어야 하지만 동시에 수용할만한 정도여야
한다는 말이다. 즉, 급진적 차이를 만들어내는 데 성공했어도
결국은 시장과 고객이 수용할 수 있는 임계점 정도까지여야 한다는 것이다. 이렇게 보면 스타트업들의 주요
실패 요인은 보유한 기술과 아이디어로 'advanced'한 면모를 부각시키기는 잘 하나, 정작 그것을 사 줄 시장과 고객에게 'acceptable' 하도록
공감시키지는 못했다는 데 있다.
미래학자 제러미 리프킨은 ≪공감의 시대≫에서 '미래의 문맹은 글을 모르는 것이 아니라 공감력이
없는 것이다'라고 강조하기도 했다. 이렇게 볼 때, 풍요와 포화가 공존하는 시대에 경쟁력 있는 인재를 변별하는 체크 포인트는 '공감되는
차이를 만들어 낼 수 있는가' 하는 것이 된다.
차이와 공감, 이 둘은 곱으로 연결되어 있다. 어느
것 하나라도 0이면 결과는 0이다. 비록 둘 중 어느 하나가 탁월해도 온전한 미래 인재라 볼 수 없는 것이다.
차이를 만들고 공감을 이끌어 내려면 두 가지 역량이 필요하다. 하나는 '기술역량'이고 다른 하나는 '해석역량'이다. 기술역량은 외부로부터 지식을 수용하고 이를 활용해서 필요한
결과를 만들 수 있을 정도로 능숙하게 일상화하는 능력을 말한다. 해석역량은 경험을 내재화함으로써 자신과
세상에 대한 의미 체계를 형성하며 이를 바탕으로 새로운 변화에 대해 주체적이고 창조적인 대응 방향을 도출하는 능력을 말한다.
기술역량이 데이터, 알고리즘, 생명공학을 통해
보다 나은 슈퍼 기계를 만들어내는 데 집중한다면 해석역량은 만들어질 슈퍼 기계와 우리와의 관계는 어떠해야 하며,
슈퍼 기계를 어떤 용도로 누가 어디에 어떻게 사용해야 할지 방향을 결정하는 능력이다. 이
기술역량과 해석역량이 곱으로 연결됐을 때 비로소 차이를 만들고 공감을 이끌어 낼 수 있게 된다.
차이를 공감하게 만든다는 것은, 진보된 지식과 기술이 어떻게 변화하는 상황 속에서 우리의
삶에 유의미한 관계를 만들 수 있는지 제시하는 데서 나오기 때문이다.
미래인재 역량을 끌어 올리는 방법
기술역량과 해석역량을 연합시켜 차이와 공감을 만들어 내려면 다음 네 가지 습관을 장착해야 한다.
우선 '비판적 성찰Critical
Thinking'이다. 사람과 조직, 고객 및 환경변화에 대해 현상에 휘둘리지 않고 본질적 인식을 바탕으로
'Why-driven, What if-driven Thinking'이 일상화 돼야 한다. 과정과
결과에 대해 다양한 관점의 피드백을 수용하고 이를 통해 타 분야는 물론 미래응용에 연결할 의미체계를 구축하는 성찰이 근본 바탕으로 자리 잡아야
한다.
또 하나는 '개방적 감지Open Sensing'다. 내-외부 환경변화를
예의주시하며 고객의 가치 변화와 관련된 정보와 지식을 수집해 학습learning-재학습relearning-폐기학습unlearning을 지속하고 이것이 주는
의미를 빠르게 감지하는 것이 일상화 돼야 한다.
다음은 '전략적 탐색Strategic
Exploring'이다. 감지된 정보를
분석, 종합해 고객 가치 변화의 본질을 규명하고 이의 해결을 위한 후보 해결안을 빠르게 탐색하는 것이
일상화 돼야 한다. 탐색을 전략적으로 한다는 것은 가능한 시나리오를 설정하고 이를 기반으로 후보 해결안을
좁히는 것을 말한다. 이 시나리오에 일탈적 아이디어deviant
ideas가 반영되는 것이 핵심이다.
마지막으로 '실험적 적용Experimental
Applying'이다. 실패를 두려워하지
않고 탐색된 후보 해결안을 가시적 성과로 연결하기까지 유연하게 검증하는 것이 일상화 돼야 한다. 실패와
교훈, 그로부터의 진보된 실험, 실질적 결과라는 선순환 고리를
만들 수 있어야 한다. 실패로부터 이전에 없던 교훈을 발굴digging
out하는 것이 핵심이다. 탁월한 결과는 부산물이다.
* 박정열 박사는 연세대 철학과를 졸업하고 연세대에서 경영학 석사, 서울대에서 교육학 박사
학위를 받았다. 사람과 조직에 대한 본질적 이해를 테마로 23년
간 그 고민의 여정을 이어 오고 있다. LG인화원, KPMG 등을
거쳐 현재 HMGU (Hyundai Motor Group University)에 재직 중이며 최근 기술역량과
해석역량을 근간으로 미래인재 모습을 조망한 ≪AI시대 사람의 조건, 휴탈리티≫를 출간했다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-08-10
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코로나19 시대에는 '메디컬 리더십'이 필요해
정은혜 HR Insight 기자 코로나19 사태는 기업들이 코로나 이전 시대로 돌아갈 수 없을 것이라는 단언을 할 만큼
큰 변화를 몰고 오고 있다. 코로나 이전부터도
VUCA(Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) 시대로 경영의 예측불가능성과 리더들의 대응 방안에
대해 고민이 많았던 기업들은 코로나19로 인해 완전히 새로운 리더십을 발휘할 것을 요구 받고 있다. 백기복 국민대학교 경영학과 교수는 "진단하고 처방하는 메디컬
리더십"을 강조하며 "과학적 베이스에 입각한
냉철한 리더십을 펼쳐야 한다"고 조언했다. 또한
기존에 견고하게 자리 잡은 조직 내 가정Assumption을 파괴하고 완전히 새로운
생각을 해야 한다고 말했다. 코로나19로 기업들이 혼돈의 시대를 겪고 있습니다. 이때에는 어떠한 리더십이 필요할까요.
백기복 교수 한마디로 메디컬 리더십Medical Leadership이 중요합니다. 메디컬 리더십이란 전문성에 입각해 현상을 정확히 진단하고 문제해결을 위한 방안을 처방하는 리더십을 말합니다. 지금의 상황에서 리더들이 비전을 제시한다거나 따뜻한 배려를 하는 것도 좋겠지만 그보다는 의사들처럼 정확히 진단하고
표준화된 절차를 통해 처방하는 메디컬 리더십이 필요합니다. 조직에서 지금 당장 할 수 있는 것과 할
수 없는 것을 분리해 문제의 핵심을 짚을 수 있어야 합니다. 현상 자체가 도전을 받고 있는 지금에서는
현상을 가정해서 이야기했던 Risk Management(위험관리)가
아니라 Disaster Management(재앙관리)를 필요한
시대가 되었습니다. 기업의 리더들이 위기를 극복하기 위해 당장 취할 수 있는 행동은 무엇이 있을까요.
백기복 교수 지금의 위기는 '과연 누가 특출한 인재인가'를
평가할 수 있는 좋은 기회가 된다고 봅니다.
나무를 심는 방법에는 크게 두 가지가 있어요. 처음 심을 때부터 아주 밀도 있게 심는 밀식재배와
간격을 띄워서 심는 소식재배가 있죠. 심은 나무가 많을수록 생산량이 많을 것 같은데, 사실 생산성 부분에서는 밀식재배보다는 소식재배가 더 효과적입니다. 밀식재배는
병충해가 많아서 오히려 생산성이 떨어지죠. 나무 심기를 기업 경영에 비유하면, 무조건 많은 사람을 뽑아서 육성하는 방법은 오히려 효과적이지 못하다는 맥락과 같습니다. 이미 밀식재배형으로 운영되는 조직이라면 중간에 튼튼한 나무만 남기고 썩은 나무는 잘라내는 간벌도 필요할 것입니다.
코로나19로 기업들이 간벌을 하기 좋은 상황이 됐습니다.
불필요한 업무나 의사결정 단계는 줄이고, 꼭 필요한 업무에 집중하고, 그것을 잘 하는 좋은 인재를 골라낼 수 있는 기회가 됐죠. 지금의 위기에서 오히려 성과를 내는 기업의 특징은 무엇이 있습니까.
백기복 교수 현 상황에서 잘 나가는 기업은 자신들의 업의 효과를 많이 봤다고 할 수 있습니다. 리더십에
대해선 호불호가 있는 아마존이 어려운 상황에서 오히려 주가가 오르고, 배달의 민족도 조직 안팎으로 이슈들이
있지만 계속 성장하고 있잖아요.
이러한 사실은 기업들에게 중요한 메시지를 줍니다. 앞으로 불시에, 더욱 빈번하게 찾아올 재앙에도 탄력적으로 유지될 사업에 집중하는 것이 중요하다는 사실이죠. 즉, 기존 사업을 '어떻게' 하느냐가 아니라, '무엇을' 하느냐, 무슨 사업을 하느냐가 중요한 시대가 됐습니다.
이제는 리더를 육성하는 방법도 바뀌어야 할 것입니다. 현재
리더십 개발에서 아쉬운 점은 무엇이 있습니까.
백기복 교수 첫째, 리더십 개발 투자가 적습니다. 둘째, 과학적 베이스 없이 강의 만족도 높이기에만 연연한다는 점이죠. 단기적인
성과만을 중시하는 경향이 있습니다. 셋째는 검증되지 않는 체계로 간다는 점, 그리고 방법이 너무 획일화되어 있는 점도 아쉽습니다. 기업 교육이
획일화된 이유는 교육 니즈 파악을 잘 하지 못하기 때문이에요. 니즈가 다른데 똑같은 교육을 진행하니
효과가 없을 수 밖에요. 리더십 교육에 대한 투자가 적은 이유는 ROI가 불분명해서가
아닐까요?
백기복 교수 맞아요. 그래서 과학적인 접근이 더욱 필요합니다. 먼저
리더의 선발부터 잠재력을 확인해야 하며, 훈련을 시키되 모든 구성원들에게 똑같은 훈련을 시켜서 시간과
자원을 낭비할 것이 아니라 필요한 사람에게 맞춤형으로 해야 합니다. 리더십에 따라서 성과가 하늘과 땅
차이가 납니다. 리더십을 잘 발휘하고 못 발휘함에 따라 결과가 크게 달라지는 업무를 담당하는 리더들에게
리더십 훈련에 대한 투자를 집중적으로 해야 합니다. 대량살포식으로 하는 교육은 더 이상 필요 없습니다. 데이터 분석이 필요한 이유가 여기에 있습니다.최근 기업들은 조직 개선을 위한 활동을 적극적으로 진행하고 있는데, 이때의
리더의 역할은 무엇이라고 보십니까.
백기복 교수 가정 파괴Assumption Challenge를 해야 합니다. 즉, 가정에 입각해 행동하지 말고 기존에 견고하게 자리 잡은 사실에
도전하고 깨 부셔야 합니다. 각 회사마다 공유되는 가정이 있습니다. 모
회사에 갔더니 회장실 문 앞에 커다란 화분이 있었어요. 그 공간에 있기엔 불편해 보이는 화분이었죠. 이 화분을 왜 여기에 두냐고 물으니 비서들이 '회장님이 좋아하는
화분이라 절대 옮기면 안 된다. 10년이 넘게 그 자리에 있다'라고
했죠. 그런데 막상 회장님께 그 화분을 왜 거기에 두냐고 물으니 '글쎄요, 모르겠네요'라고 대답하더라고요. 아무도
이야기 하지 않고 가정해버린 것이죠. 조직에서 이러한 가정을 꺼내어 깨뜨리는 적극적 노력이 필요합니다. 조직의 가정을 깨는 것이 쉬운 일은 아니죠?
백기복 교수 물론입니다. 하지만 지금은 그걸 꺼내 놔야 하는 시기입니다. 모 회사에서 워크숍을 했는데 회사 전체적으로 '우리는 2위이다. 현재 1위 기업은
너무 견고하기에 우린 절대 1위는 못한다. 2위라도 잘 하는
것 아니냐'라는 가정이 만연해 있었습니다. 분명 추월할 수
있는데, '그냥 2위'라는
가정을 당연시하고 편안하게 지내더라고요. 그래서 그걸 깨보자고 했습니다. 전체 1위는 아니더라도 어느 한 기술이나 사업에서는 추월할 수 있다고
자극했죠. 어떠한 전략을 세워야 하는지 함께 토론하기도 했습니다.
그 회사는 전체적으로는 여전히 2위입니다. 하지만
일부 기술에서는 1위에 근접했고, 직원들의 일에 대한 태도도
많이 달라졌습니다. 그저 2위에 안주하는 것이 아니라 1위에 대한 도전의식을 가지고 업무에 임하고 있으니까요.교수님이 가지고 있는 가정, 스스로 깨뜨려야 한다고 생각하는
가정이 혹시 있으신가요?
백기복 교수 저는 너무 교육에만 빠져 있습니다. 사람 다루는 것을
30년 해왔는데 이제는 새로운 분야에 도전해 보고자 합니다. 이를 위해 가장 먼저 한 시도가
만나는 사람을 바꾸는 것입니다. 최근에는 전혀 다른 업종의 사람들을 만나고 있어요. 배우는 게 많아요. 특히 요즘 소설가들을 많이 만나는데 새로운 관점을
배울 수 있고, 재밌습니다(웃음).
조직에서의 소통이 중요해지고 있습니다. 어떻게 노력해야
한다고 보십니까.
백기복 교수 소통에는 3가지 유형이 있습니다. 감정소통, 이성소통, 영감소통이죠. 대한민국 사회의 리더 3000명을 대상으로 조사해본 결과 하루 소통
중 64%가 감정 소통이었습니다. 이성소통은 35%, 영감소통이 1% 정도였죠.
이처럼 우리는 감정소통에 너무 큰 에너지를 소비하고 있습니다. 조직에서는 이성소통과 영감소통이
더 많이 필요한데 훈련이 잘 되어 있지 않아서 어려워합니다.
이성소통을 하려면 근거를 가지고 말해야 하며, 합리적으로 추론하고, 논리적으로 설명할 수 있어야 합니다. 대화에 자신을 대입시키지 말고, 자신을 객관화시켜야 하죠. 리더들은 이미 답을 정하고 직원들에게
어떻게 생각하느냐고 묻습니다. 이미 긍정을 기대하고 유도하는 말을 하는 것이죠. 이러한 리더의 질문에 솔직하게 말할 수 있는 직원이 몇이나 될까요.
또한 업무에서 일 자체를 가지고 소통해야 하는데, 사람을 아이디어와 독립시키지 않아요. 의견을 낸 사람이 싫어서 채택하지 않거나 의견을 거절당하면 마치 자신이 거절 당한 것처럼 좌절하기도 합니다. 감정소통이 얼마나 우리 조직의 발전을 저해하는지 보여주는 사례이죠. 이성소통은
훈련으로 충분히 나아질 수 있습니다. 이에 대한 중요성을 인지하고 노력해 나가야 합니다.
교수님은 리더십에 대해 연구하고 교육 활동을 계속 해 오면서 리더십과코칭 MBA를 만들고, 이끌어 오고 계십니다. 국민대학교 리더십과코칭 MBA에 대해 소개 부탁드립니다.
백기복 교수 리더십을 연구해 오면서 국내에는 리더를 육성하는 제대로 된 플랫폼이 없다는 생각을 했습니다. 또한
산업 전반에서 코칭 붐이 일어나는데 내용을 들여다보니 코칭에 대한 이론적 기반 없이 개인기에 의존해 진행되는 점이 아쉬웠어요.
국민대 리더십과코칭 MBA는 정규 과정을 통해 경영학 석사 학위와 국내외 코칭 자격증을
취득할 수 있도록 개설된 국내 최초 리더십과 코칭 전문 MBA 과정입니다. 커리큘럼은 크게 리더십 영역과 코칭 영역으로 나뉘는데 리더십 영역의 과목들은 리더십 이론과 모델, 리더십 진단과 평가, 리더십 개발/강의법, 리더십과 조직문화 등 다양합니다.
코칭은 정규과목 이수로 국내 코치 자격 KAC/KPC과 국제 코치 자격 ACC/PCC를 동시에 취득할 수 있습니다. 또한 국내외의 다양한
리더들과 교류가 가능해 리더십 실무와 최신 트렌드에 대한 인사이트를 얻을 수도 있습니다.
학생들은 주로 기업의 리더, 리더십 연구자, 리더십
강사, 코치들로 구성되어 있으며 이론과 실무를 접목한 커리큘럼을 통해 현장에서의 의사결정과 문제해결
능력을 키우고 리더십 전문가로 성장해 가고 있습니다.
재학생과 졸업생의 교류활동도 활발하다고 들었습니다. 어떤 형태로
이루어지고 있나요?
백기복 교수 미래 사회를 이끌어갈 0.1%의 리더육성을 위한 리더십 학습 및 실행 플랫폼인 KoLa(Korea Leader Development Agent)와 대한민국의 코칭 문화 확산을 위한 코치 양성
및 활동 플랫폼인 KCN(K-Coaching Network)를 중심으로 재학생과 동문들이 연결되어 활발하게
활동을 해 나가고 있습니다. 해결을 기다리는 우리사회의 이슈들에 대한 공감을 바탕으로 다양한 리더십
이론과 코칭 실습을 통해, 대한민국을 이끌어갈 리더 육성의 첨병 역할을 해나가고 있습니다. 이러한 리더십과코칭 MBA 동문들의 활동은 국민대학교를 넘어 대한민국
사회의 다양한 분야와 연계하고, 융합하고 실천하는 오픈 플랫폼으로 진화-발전해 나가고 있습니다. 이는 마치 르네상스 부흥을 이룬 피렌체처럼
다양한 분야의 전문가들이 융합하여 세상의 판을 깨는 아이디어를 내고 실행하는 지행합일의 실행 공동체로서 사회와 공공을 위한 이슈들을 분석하고, 공감하고, 함께 고민하면서 해법을 찾는 시간을 갖고 있습니다. 본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-07-21
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국내 기업 인력의 고령화 현황과 HR의 대응방안
전명환
(주)이언그룹 HR컨설팅그룹 대표이사 2013년 우리나라는 「고용상 연령 차별금지 및 고령자 고용촉진에 관한 법률」 제19조를 개정해 근로자의
정년을 60세로 정하도록 의무화함으로써 노동시장의 고령화에 대응하기 위한 조치를 취한 바 있다. 그러나 정년 60세를 의무화한 지 불과 7년 만에 OECD 국가 중 가장 고령화 와 인구감소 속도가 빠른
상황이 전개되고 있어 60세 정년 연장만으로 최근 노동시장의 변화를 감당하기에 역부족일 것이라는 우려가
높다. 이미 영국은 정년제도 자체를 폐지한 바 있고, 일본은
고령자고용안정법을 통해 ⅰ) 65세까지 정년연장 ⅱ) 계속고용제
도입 ⅲ) 정년 규정 자체의 폐지 중 어느 하나를 선택하도록 의무화한 바 있으며, 유럽 대부분 국가들은 65세를 정년으로 정하고 있다. 우리 대법원 역시 노동자의 육체가동연한을 65세로 상향조정해야 한다는
전원합의체 판결을 내리는 등 정년연장 또는 고용연장 논의가 다시 수면 위로 급부상하고 있는 상황이다. 이러한
변화는 인구 고령화에 따른 사회적 문제뿐만 아니라 기업 내에서의 인력운영에 관한 다양한 이슈들에 직면하도록 만들고 있다.
이하에서는 우리나라의 고령화 및 기업 고령화의 현황과 문제점을 살펴보고, 기업의 인사관리
관점에서 어떤 준비들을 해야 할 것인지를 검토해 보고자 한다.
우리나라의 고령화 현황
한국은 65세 이상 인구가 전체 인구에서 차지하는 비율이
2000년 7%를 넘어 고령화사회Aging
Society에 진입했으며, 2017년 14%를
넘어 이미 고령사회Aged Society에 진입한 상태이다. 통계청은 5년 후인 2025년이면
초고령 사회Super-Aged Society에 진입할 것임을 예고하고 있다. 무엇보다 심각한 것은 고령화의 속도이다.
한국은 일본이나 독일을 비롯한 OECD 국가들이 고령화 사회에서 고령사회로, 고령사회에서 초고령사회로 접어드는데 걸린 시간을 훨씬 앞질러 고령인구가 증가되고 있기 때문이다. 반면 출산율은 급격하게 감소해 지난 2018년에는 합계출산율이 세계
최초로 1 이하로 떨어져 0.97을 기록한 바 있다. 인구의 노령화 지수는 급격하게 상승해 2050년에는 15세 미만의 유년인구 1명이 65세
이상 고령인구 4명을 부양(429.3%)해야 하는 급격한
인구구조 변화가 예상된다. 현재와 같은 수급구조를 유지한다면 국민연금 재정은 2053년이면 고갈될 것으로 전망되어 향후 생산가능인구의 감소로 인한 사회적 문제 역시 심각한 상황이라 하겠다.
한국 기업의 고령화 현황 인구 고령화의 진행속도가 빨라짐에 따라 우리 기업 근로자들의 평균연령 역시 증가하고 있다. 전체 근로자의 평균연령은 2009년 38.5세에서 2017년 41.6세로
증가했으며, 상당수 업종에서 이미 평균연령이 40세를 상회하고
있다. 업종별로는 부동산-임대업, 광업, 수리 및 기타 개인서비스업 등에서 평균연령이 높게, 출판-영상-방송통신-정보서비스업 및 전문과학기술서비스업 등에서 낮게 타나고 있다. 기업규모별로는
중소기업의 평균연령이 높게 나타나고 있는데, 이는 청년층의 유입 둔화로 인해 상대적으로 중고령자 비율이
높아진 것으로 해석될 수 있다. 따라서 중소기업의 경우 인력 고령화에 따른 생산성 저하 및 고임금화
현상으로 기업운영에 더 큰 부담을 느낄 수밖에 없는 실정이다. 2009년부터 2017년까지 9년간 연령대별 근로자수 증가율 및 월 임금총액 증가율을 살펴보면, 고령화로
인한 기업의 임금부담 증가수준을 확인해 볼 수 있다. 고령근로자라 할 수 있는 55~59세의 인력증가율이 190.9%, 60세 이상의 증가율이 158.8%로 높게 나타나고 있음은 주목할 대상이다. 무엇보다 연령별
월 임금총액 증가율에 있어서도 55~59세 31.5%, 60세
이상 26.7%로 40~44세의 21.9%에 훨씬 높게 나타나고 있어 기업들의 임금부담을 더욱 가중시키고 있음을 알 수 있다.
고령화에 따른 인사관리상 문제점기업 조직 내 인력의 고령화는 다양한 문제들을 발생시키고 있다. 인력구조의 고령화가 지속될 경우 임금 상승의 부담은 증가되는 반면, 노동생산성은
지속적으로 하락해 기업 경쟁력을 약화시키는 요인이 된다. 우리나라와 같은 연공서열형 인사관리체계에서는
승진 적체 현상이 심화되고, 유기적 조직인 기업의 활력이 떨어질 수밖에 없다. 나아가 고령자를 유지하는 동안 신규 인력의 채용여력은 감소하고, 역량
있는 전문인력을 충원하는데 한계가 나타나게 된다. 그러나 한편으로 평균연령과 근속연수가 증가됨으로 인해
숙련도 높은 인력 비중이 늘어날 수 있으며, 이들의 조직에 대한 로열티와 지식 및 경험, 폭넓은 사회적 네트워크, 낮은 이직률 등 기업이 인력운영에 있어서
긍정적으로 활용할 수 있는 요소도 동시에 존재한다. 따라서 기업 조직 내 인력고령화 문제의 적절한 솔루션을
찾기 위해서는 부정적 요소를 최소화하고, 긍정적 요소는 극대화하기 위한 이원적 접근이 요구된다고 할
수 있다.
고령화
문제의 극복을 위한 기업의 대응방안
이와 같은 기업 내 인력의 고령화 문제를 극복하기 위해서는 가장 먼저 고령근로자 문제에 접근하는 관점의 변화를 가져올 필요가 있다. 인력의 고령화 자체를 문제(부정적 영향을 발생시키는 원인)로 인식하기보다 당연한 사회적 변화로 받아들이고, 고령자 고용이 갖는
장점을 극대화시키기 위한 관점에서 해답을 찾는 것이 바람직하다고 본다. 이를 위해서는 "고연령 비임원 = 저성과자 = 보수적-폐쇄적 조직문화"로
이어질 수밖에 없을 것이라는 구성원의 일반적 인식을 깨는 것에서부터 시작해야 한다.
다음으로 기업 조직의 하드웨어라고 할 수 있는 조직구조 상의 위계성을 약화시킬 필요가 있다. 이는
수직적으로 단순한 조직구조, 소단계 직급체계 또는 직급 자체의 과감한 파괴 등을 통해 접근해 볼 수
있다. 또한 조직문화 자체의 수평화를 위해 전통적인 직위, 호칭
등의 체계를 개선해야 한다. 일정한 근속연수나 연령이 되면 조직의 위계상 어느 수준에 도달해야 한다는
강박관념을 제거해 나이와 관계없이 누구나 단위 조직장도 팀원도 될 수 있다는 유연한 인사운영과 관행을 만들어 가야 한다.
또한 기업 조직이 고령자들을 보유함으로 인해 얻을 수 있는 긍정적 측면을 극대화하기 위해서는 고령자 스스로가 근무 자체를 통해 자신의
가치를 인식할 수 있도록 하는 조치들이 필요하다.
이를 위해 우선적으로 근무환경의 개선이 요구된다. 여기에는 고령자들의 신체 노화 사이클과
체력에 부합하는 수준의 근로시간 단축 및 다양한 유연근무제의 활용 등이 포함된다. 나아가 각 단위 조직
내에서 일반 직원들이 기피하거나 불필요한 업무들만 모아 기계적으로 고령자 적합직무를 조합해 낼 것이 아니라, 그들의
숙련된 기술, 경험, 노하우를 충분히 발휘할 수 있으면서도
일의 가치를 느낄 수 있는 직무를 진지하게 개발하고, 이를 수행할 수 있도록 지속적인 역량개발을 지원해야
한다. 그래야만 고연령=관리자의 등식을 과감히 깨고, 직원들이 나이가 들어서도 중장기적인 경력개발을 통해 소위 조직 내외에서 공히 인정받는 전문가로 성장할 수 있다. 비즈니스의 통찰력을 보유한 권위 있는 전문인력이 많아질수록 기업의 경쟁력 확보-유지는 더욱 용이해질 것이다.
물론 이와 같은 기업의 노력 및 후배들의 성장에 기여하기 위해서는 고령자들의 인식변화 역시 중요하다.
본인이 조직에 기여할 수 있는 만큼의 보상에 만족하고, 실제 수행하는 직무가치에 부합하는
임금조건을 받아들일 수 있어야 한다. 나이가 들었으니 생산성이 떨어질 것이고, 따라서 정년을 몇 년 남겨 둔 시점부터 급여를 대폭 줄여 적당히 쉬다가 은퇴하기 위한 제도로서의 임금피크제는
현실적으로 기업 조직에 아무런 도움이 되지 않는다.
따라서 중장기적으로 보상체계는 연공성을 최대한 제거하기 위한 관점에서 설계할 필요가 있으며, 성과, 직무가치, 역할, 능력
등 합리적인 임금결정요소에 부합하는 보상시스템을 정착시킬 필요가 있다. 최근에 공공부문에서 경쟁적으로
도입되고 있는 소위 직무급이 마치 연공중심의 임금체계를 개선할 수 있는 유일한 해법처럼 회자되고 있으나, 실질적으로는
직무급의 외형만 흉내 내고 있을 뿐 수직적-위계적-연공적
질서는 그대로 유지한 상태에서 수당의 명칭만 변경한 것에 불과한 경우가 대부분이다. 유연하고 합리적이며, 업무의 성과나 직무가치를 담보할 수 있는 보상체계는 연공성을 깨는데 핵심이 있다는 점을 결코 놓쳐서는 안 될
것이며, 고령화 시대에 걸맞는 임금설계의 대안을 찾는데 있어서 직무급을 넘어 우리 노동시장의 현실에
부함하는 다양한 방식의 접근을 시도할 수 있어야 한다.
앞으로 기업의 인적자원관리에서 인구구조의 변화와 인력의 고령화는 피해갈 수 없는 당면 과제이다. 따라서 HR의 패러다임 자체를 'Agile'에 집중해 속도 중심의 기업경쟁력을
유지하기 위한 인사전략만으로는 내부 노동시장의 도전을 슬기롭게 극복하는데 어려움을 겪을 수 있다. 따라서
외부 노동시장 및 내부 인력구조의 변화를 주어진 상황으로 받아들이고, 고령인력을 통해, 무엇보다 고령인력들과 함께 지속적인 경쟁력을 유지할 수 있는 방안들을 진지하게 고민해 봐야 할 때이다.
본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-07-16