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한국어도비시스템즈 _ 체크인으로 성과관리의 효율성과 능동성 높이다
1982년 미국 캘리포니아주 새너제이에 설립된 어도비는 2017년 12월 기준 73억 달러의 매출을 기록한 글로벌 IT기업이다. 어도비는 전 세계 18,000여명의 임직원이 신예 아티스트부터 글로벌 브랜드에 이르는 다양한 고객에게 디지털 콘텐츠를 창작하고, 이를 통해 최고의 고객 경험을 제공하는데 필요한 모든 것을 제공하고 있다. 효율적 성과관리 위해 기존 평가를 버림어도비는 효율적인 성과관리를 위해 2013년부터 기존의 '업무 평가서 기반의 성과관리 시스템'을 없애고, '체크인Check-in'이란 새로운 방식의 성과관리 체계를 확립했다. 2012년은 어도비가 '클라우드'와 '고객 경험'을 전면에 내세우던 시기다. 과거 어도비는 일반적인 B2B, B2C 방식의 영업으로 개인 및 기업에게 솔루션과 제품을 패키지 형식으로 판매했다. 하지만 클라우드가 대두되자 어도비는 고객이 자신의 필요에 따라 솔루션 제품과 사용기간을 설정해서 클라우드 환경에서 솔루션을 사용할 수 있도록 영업 방식을 바꿨다. 또한 포토샵, 애크로뱃 등 기존의 전통적 제품군에서 마케팅, 광고, 데이터분석 등의 솔루션으로 포트폴리오 확장을 본격 가동했다. 회사의 주력 제품과 영업 방식이 바뀐 상황에서 기존의 평가 시스템으로는 직원의 성과를 온전히 측정하기 어려워진 것이다. 당시 어도비는 기존의 업무평가 시스템이 변화의 걸림돌이 되고 있다고 판단했다. 자체적인 설문조사 결과, 응답자(임직원)의 상당수가 기존의 성과관리 시스템이 비효율적이며, 새로운 영업 환경을 제대로 반영하지 못하고 있음을 확인할 수 있었다. 실제로 직원들은 업무 평가서를 작성하는 데 연간 8~10만 시간을 사용하는 것으로 조사됐다. 또한, 중간관리자 이하의 직원들은 기존의 평가 시스템이 상당히 위계적이며, 연례행사처럼 관행적이라고 평가했다. 본인들의 실질적인 업무성과 평가가 본인의 인사고과에 제대로 반영되지 못하고 있다고 느낀 것이다. 사실 '성과' 그 자체도 문제였다. 과거 어도비는 각 직원의 성과 KPI를 연초에 제시한다. 하지만 시장 상황은 1년 중 몇 번이라도 '업&다운'을 겪을 수 있는데, 기존의 평가 방식은 이를 반영하지 못했다. 때문에, 특정 팀 혹은 직원은 매우 열심히 일을 했음에도 시장 상황이 악화돼 좋은 평가를 받지 못하는 상황이 빈번히 발생했다. 반대로 어떤 팀이나 직원은 본인의 노력과 관계없이 업황이 호전돼 기대 이상의 성과를 거두기도 했다. 이 경우, 그 직원(혹은 팀)의 연말성과를 100% 개별성과로 인정하는 것이 과연 합리적인가란 문제가 생길 수 밖에 없다. 이러한 상황이 반복되면 직원은 의례적으로 수동적인 태도로 본인의 KPI를 정하고, 회사의 경영목표 또한 보수적일 수 밖에 없게 돼, 도전적이고 혁신적인 기업 문화는 뿌리내리기 어렵게 된다. 체크인, 효율성과 능동성 모두 증진이러한 이유로 어도비는 2013년 체크인 제도를 도입했다. 체크인 성과관리 시스템은 기존의 업무평가 방식을 대체한, 관리자와 직원 간의 대화로 구성되는 성과평가 시스템이다. 어도비는 업무평가서 없는 성과관리를 통해, 직원의 경험을 혁신할 수 있었다. 어도비는 체크인 도입으로 기대했던 것 이상의 성과를 얻었다. 먼저, 기대한 만큼의 성과를 달성하지 못할 때 직원과 관리자는 신속하게 대응할 수 있게 됐다. 직원과 관리자가 시장 상황의 변동에 따라 성과를 유연하게 높이거나 낮출 수 있게 된 것이다. 뿐만 아니라 연간 8~10만 시간 이상의 성과관리 시간이 절약됐다. 직원들은 자신의 성과를 객관적으로 평가받을 수 있으니, 자연히 회사에 대한 충성도는 증가했다. 어도비를 일하기 좋은 회사로 추천하는 직원이 과거에 비해 10% 증가하는 결과로 이어졌다. 또한, 피드백이 업무 성과에 도움이 된다고 응답한 직원도 10% 증가했으며, 자신의 매니저가 직원의 피드백에 열려 있다고 답한 직원도 5% 늘어났다. 이렇게 직원의 만족도와 자긍심이 높아지자, 퇴사자는 체크인 도입 이전보다 30%나 감소했다. 이제, 체크인은 어도비 직원 10명 중 8명이 중요한 사내문화로 여기고 있을 정도로, 사람을 중시하는 기업문화로 뿌리 내렸다.어도비의 체크인 성과관리는 많은 이들에게 HR 성공사례로 평가받고 있다. 어도비의 체크인에 대한 일반기업의 문의와 관심이 늘자, 어도비는 아예 체크인 시스템을 홈페이지(www.adobe.com/check-in/toolkit.html)에 공개해, 누구나 자유롭게 확인할 수 있도록 했다.창의성 꽃피우는 기업문화 조성에 박차 어도비는 직원의 성과관리 외 기업문화 조성에도 심혈을 기울이고 있다. 직원이 '성과'를 내기 위해선, '창의성'을 발휘할 수 있는 기업문화가 뒷받침돼야 하기 때문이다. 대표적 사례가 킥박스Kickbox이다. 킥박스는 아이디어는 넘치나 이를 구체화하지 못하는 직원의 혁신 DNA를 일깨워 주는 혁신 개발 프로그램이다. 이 프로그램은 전 세계 18,000명의 임직원을 거느린 글로벌 기업이 된 어도비가 창업 초기의 스타트업으로서 갖고 있던 창의성과 감성을 유지하기 위해 시작했다. 최고 전략책임자이자 크리에이티브 부문 부사장인 마크 랜달Mark Randall이 각 직원들이 자신의 아이디어를 가다듬고 개발시켜 실제 시장에서 '통하는' 아이디어로 발전시키는 전 과정을 이끌어 주고자 시작한 것이 킥박스 프로그램의 시초다. 킥박스는 크게 이틀간의 워크숍과 6주 간의 프로젝트 진행 두 파트로 구성된다. '혁신가'로 칭하는 참가자들은 전원 이틀간의 집중 워크숍 과정을 거치며, 워크숍 과정이 끝나면 6주 동안 배운 내용을 토대로 자신만의 혁신 프로젝트 실행에 돌입한다. 6주간 최소 30시간 이상 투자하는 것이 원칙이다. 모든 참석자에겐 빨간 상자가 주어진다. 빨간 상자는 일종의 엔젤 투자자로서 아이디어 실현을 위해 필요한 모든 것을 제공한다. 상자 안에 있는 총 6단계의 프로세스를 차례대로 거쳐야 한다. 특별한 점은 각 참가자들에게 자신의 아이디어를 구체화 시키는 데에 필요한 리소스를 구하거나 웹 사이트 제작이나 광고, 리서치 등에 자유롭게 사용할 수 있는 신용카드(미화 천 달러까지 사용 가능)가 제공된다는 점이다. 지금까지 약 800명의 직원이 이 프로그램에 참여했다. 정은혜 HR Insight 기자
2018-07-09
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나이키 코리아 _ 효과적인 성과관리 위해 매니저의 권한과 역할 강화
스포츠용품 브랜드 나이키는 1994년부터 한국에서 사업을 시작했다. 꾸준한 성장세를 이어온 나이키는 최근 2~3년 동안 그간의 매출의 두 배에 이르는 급속한 성장을 이루고 매출 50조원을 눈앞에 두고 있다. 나이키는 현 시점에서 가장 중요한 요소를 'Talent'로 삼았다. 따라서 나이키의 HR은 전통적인 업무인 급여나 복리후생은 아웃소싱으로 간소화했고 직원의 역량 개발을 주된 과제로 정했다. 그 실행을 위해 피플 매니저의 역할을 강화하고 그들이 직접 직원들을 채용 및 성과관리(CFE: Coaching For Excellence)를 통해 역량을 개발시킬 수 있도록 제도를 마련했다.나이키 성과관리의 시작과 끝은 '매니저'나이키는 6월 1일부터 5월 31일까지의 회계연도로 운영된다. 따라서 6월에서 7월 사이에 해당 년도의 목표가 설정되고 12월에는 중간평가 및 코칭, 5월에는 최종평가와 코칭이 이뤄진다. 각 팀의 매니저들은 성과 평가된 점수performance rating를 바탕으로 팀원들과 2~3주에 걸쳐 커뮤니케이션을 진행한다. 이 과정까지 마무리되면 급여인상, 인센티브, 주식 지급 등이 결정된다. CFE 상에서 HR은 지원부서이자 퍼실리테이터 역할을 수행하며, 결정 권한은 '매니저'에게 있다.나이키는 연 2회의 정기적인 코칭이 규정화돼 있지만 이 보다는 상시 코칭을 강조한다. 여기에서 코치는 부서장이나 HR이 될 수도 있지만 무엇보다 직속 매니저의 역할이 크다. 매니저들은 회의실이나 휴게실 등에서 장소와 시간에 구애 받지 않고, 수시로 코칭을 진행한다. 그에 따른 효율적인 코칭 방법은 HR이 지속적으로 안내하고 있다. 나이키 코칭에서 가장 중요한 포인트는 'Matter of Respect', 바로 직원 입장에서 존중을 받고 있느냐이다. 이는 코칭 스킬의 문제이기도 하지만, 해당 직원의 이슈를 얼마나 매니저가 정확하게 파악하고 있고 이에 따른 코칭을 적절한 시기 및 방법으로 제공 했느냐의 문제로 간주된다. 직원 입장에선 사전 코칭없이 자신의 성과 평가 점수가 매겨진다면 존중 받지 못했다고 느낄 수 있다는 말이다.나이키의 등급은 Exceptional - Highly successful - Successful - Inconsistent - Unsatisfactory 등 총 5개다. 매니저들이 1차로 평가한 레이팅rating을 가지고 부서장을 의장으로 한 칼리브레이션 미팅Calibration Meeting이 진행된다. 칼리브레이션 미팅에서는 매니저들끼리 토론 과정에서 자신의 팀원들의 평가점수의 합리성을 구체적인 데이터를 바탕으로 업무 성과를 증명해야 된다. 보통 3~4시간의 토의가 진행되면 대략적인 벨 커브Bell Curve가 완성된다. 그 결과를 가지고 HR과 각 부서장들의 칼리브레이션 미팅이 진행된다. 여기까지 마치면 최종 등급이 나온다. 그 과정에서 조정이 필요하다면 매니저가 해당 직원과 미팅을 갖는다.매니저의 평가는 '피플'에 달려있어나이키 매니저는 비즈니스 매니저와 직원을 관리하는 피플 매니저로 나뉜다. 이들은 각기 다른 기준을 가지고 평가받는다. 피플 매니저의 경우 CFE에서 종합 점수만이 아니라 비즈니스와 피플 영역 각각의 점수를 기록하게 되어 있다. 만약에 비즈니스는 HS(Highly successful), 피플은 S(successful)라면 그 매니저의 종합 점수는 HS보다는 S에 가깝다. 일반직원이라면 HS지만 피플 매니저이기에 다른 잣대를 주는 것이다.나이키는 Accelerating talent - Advancing Talent - Expanding Talent - Transition Talent 등으로 이뤄진 탤런트 시그먼테이션Talent Segmentation을 운영 중이다. 탤런트 시그먼테이션에서는 퍼포먼스뿐만 아니라, 포텐셜을 강조, 하이 포텐셜을 가진 사람이 하이 퍼포먼스를 이끌어 낼 수 있다는 것을 강조한다. 여기서 기준이 되는 포텐셜이 바로 리더십이다. 나이키 리더십이란, 성장을 위한 사고방식Growth Mindset, 다양한 경험을 통한 성장Learn from Experiences, 그리고 리더가 되기 위한 추진력Drive to be a leader을 의미한다.퍼포먼스는 개인 한 명의 역량뿐만 아니라 팀워크에 의해서 결정 되는 경우가 많기 때문에 다양한 경험으로 노하우가 생기면서 터득할 수 있는 리더십을 위주로 매니저를 선발한다. 물론 성과가 극명하게 떨어지는 사람은 매니저 후보에서 제외된다. 이러한 기준으로 선발된 매니저인 만큼 평가에서도 피플 매니지먼트 영역이 차지하는 비중이 높은 것이다.다양한 업무 경험과 협업을 통해 성과창출과 인력개발 동시 이뤄나이키는 매니저 액설런스Manager Excellence라는 제도 아래 매니저가 지향해야 하는 관점과 실행 강령 등을 공표해 교육시키는 일련의 활동을 계속하고 있다. 실행 강령의 핵심내용은 Lead-Coach-Drive-Inspire 라는 네 가지 축을 활용한다. 대부분의 매니저들이 리드와 드라이브에는 탁월하다. 하지만 격려를 하고 모티베이션을 주는 인스파이어나 코칭을 어려워한다.현실적이고 효과적인 인력 계획을 위해 비즈니스 리더들과 HR은 분기별로 Talent Game Planning을 가지며 여기서 기존 인재풀에 대한 객관적인 평가와 핵심 인재들의 경력개발 로드맵도 논의한다. 정기적으로 실행해 오는 Game Planning 세션에서 축적된 인재풀에 대한 합의와 데이터를 통해 사내 주요 직무의 승계계획도 함께 이뤄진다. 그 결과 내부 핵심인재 유지 효과가 크고 외부인재 유입에도 좋은 툴이 되고 있다. Game Planning 내용은 HQ HR를 비롯하여 각 나라의 HR 그리고 비즈니스 리더와 정기적으로 공유된다. 탤런트 플래닝Talent Planning을 통해 마련된 인력수급 전략은 내부인재를 지속적으로 개발해야 하는 분야와 외부 우수인재를 영입해야 하는 영역을 전략적으로 구분하여 채용 계획을 실행해 나가고 있다.나이키가 생각하는 인재개발은 구성원들이 어떻게 실제 업무를 경험할 수 있는 환경을 마련해 주느냐이다. 이에 따라 나이키는 다양한 부서와 협업할 수 있는 기회를 주는 것은 물론 글로벌 차원에서 타 부서나 해외 단기파견을 적극 지원하고 있다. 작년 한 해 동안 해외 파견된 직원은 10명에 달한다. 이러한 기회들은 매니저 이상 직원들을 위주로 제공되고 있다.성과관리 전권은 매니저에게, HR은 파트너 역할만나이키의 성과관리 시스템은 2010년에 완성됐다. 처음 3년은 시행착오도 있었지만 이제는 어느 정도 자리 잡았다고 평가할 수 있다. 매니저들은 직원들의 성과관리를 위해 리드하고 드라이브하는 것은 잘 하고 있었지만 인스파이어와 코칭은 잘 이뤄지지 않고 있었다. 따라서 새로운 성과관리 시스템에서는 이 부분에 대한 강조를 높였다. 현재 나이키의 매니저라면 누구나 직원의 코치가 돼야 하고 그들을 독려하고 이끌 수 있어야 한다. 이제는 직원들도 매니저들의 이러한 역할을 당연시 여기며 적극적으로 활용하기도 한다.제도가 잘 운영되기 위해서는 모든 인사관리에 대한 결정 권한을 매니저에게 줘야 한다는 것이 나이키의 철학이다. 직원에 대한 인사관리가 기존에는 HR을 통해 운영됐다면, 이제는 인사관리 모든 과정을 HR과 매니저가 함께 고민하고, 해결책을 찾는 것이다. 즉, 인재 관리에 대한 매니저들의 주인의식이 강조된 것을 의미한다. 전통적인 HR의 권한은 그 전보다 줄었지만 전략적인 비즈니스 파트너로서의 존재감은 더 높아졌다.원활한 상시 성과관리를 위해 모바일 앱을 사용하게 됐다. 2년 전부터 사용한 앱은 클라우드를 통해 box와 연결돼 있다. 시스템이 디지털화 되어 있기 때문에 여기에 대한 이해가 필요하다. 또한 전권을 매니저에 주는 만큼 매니저들이 더욱 성숙해지도록 트레이닝을 해야 한다.매니저들은 스스로가 바라는 매니저의 상이 있다. 그 모습을 HR이 그려주기도 하지만, 다른 매니저를 통해 알게 하는 방법이 더욱 효과적이다. 따라서 HR에서는 매니저들이 서로의 경험을 공유하고 그 과정을 통해 성숙해지도록 커뮤니케이션의 장을 마련하고 있다. 나이키는 매니저에게 책임감을 부여하고 그들이 스스로 결정할 수 있도록 이끌고 있다.정은혜 HR Insight 기자
2018-07-05
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“2018년 상반기 신입사원 합격자 스펙은?”
구인구직 매칭플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 올 상반기 신입사원을 채용한 기업 246개사를 대상으로 ‘2018년 상반기 신입사원 합격 스펙’에 대해 조사한 결과, 합격자들은 평균적으로 학점 3.5점, 토익 707점, 자격증은 2개를 보유한 것으로 나타났다. ◆ 대졸 신입사원, 지방 사립대-이공계 ‘강세'상반기 신입사원 중 대학교 이상 졸업자의 학교 소재지는 ‘지방 사립 대학’(34%)이 가장 많았고, 뒤이어 ‘수도권 소재 대학’(26.3%), ‘서울 소재 대학(SKY 제외)’(18.2%), ‘지방 거점 국립 대학’(15.5%), ‘SKY 등 명문대학’(3.5%) 등의 순이었다. 전공의 경우, ‘이공학계열’이 39.6%로 1위를 차지했다. 다음으로 ‘인문, 어학계열’(18%), ‘상경계열’(16.9%), ‘사회계열’(8.9%), ‘예체능계열’(6%) 등의 순이었다. 대졸 신입사원의 학점 평균은 3.5점으로 지난 하반기와 같은 수준이었다. ◆ 외국어 능력 토익 평균 707점, 토익스피킹 레벨 5.4신입사원들의 토익 성적 보유 비율은 51.6%로 지난 하반기(61.5% 보유)에 비해 9.9%p 감소한 반면, 영어회화점수 보유 비율은 29.7%로 하반기(26.9%)보다 2.8%p가량 증가했다. 외국어 성적은 지난 하반기보다 낮아진 것으로 나타났다. 상반기 토익 성적 보유자의 평균점수는 707점으로 지난 하반기(733점)에 비해 26점 낮아졌다. 구간별로는 ‘700~750점 미만’(19.7%), ‘750~800점 미만’(18.1%), ‘800~850점 미만’(11%) 등이었다. 토익스피킹 평균 레벨은 5.4로 지난 하반기(5.8)에 비해 0.4 하락했다. 세부적으로는 ‘레벨6(130~150)’(38.4%), ‘레벨5(110~120)’(31.5%), ‘레벨4 이하(100 이하)’(21.9%) 등의 순서였다. ◆ 신입사원 10명 중 9명 평균 2.1개 자격증 보유자격증은 신입사원의 89.4%가 보유하고 있었으며, 이들은 평균 2개 이상의 자격증을 보유하고 있는 것으로 나타났다. 구체적으로 살펴보면, ‘2개’(45.5%), ‘1개’(27.7%), ‘3개’(20.5%), ‘4개’(4.5%), ‘5개’(1.4%) 등의 순으로 답했다. ◆ 채용 당락의 열쇠, ‘전공’기업들이 꼽은 올 상반기 당락에 큰 영향을 미친 스펙은 ‘전공’(22.4%) 이었다. 다음으로 ‘직무 관련 경험(아르바이트 등)’(15.9%), ‘보유 자격증’(14.2%), ‘대외활동 경험’(11.4%), ‘기업체 인턴 경험’(11%), ‘인턴 외 아르바이트 경험’(8.1%) 등이 영향을 미쳤다. ◆ 신입 채용 경쟁률 평균 20:1올 상반기 신입 채용 경쟁률은 평균 20:1인 것으로 집계됐다. 경쟁률은 지난해와 ‘비슷하다’는 의견이 절반 이상(56.1%)이었고, ‘상승했다’(22.8%, ‘하락했다’(12.2%), ‘지난해 채용 진행 안 함’(8.9%) 순이었다.
2018-06-29
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마이크로소프트 _ 성과관리 시스템
성과보다는 기여도 강조
최근 기업들은 직원들이 업무 시공간의 제약을 받지 않고 유연하게 일하며 생산성을 높이는 방식에 대한 고민을 이어가고 있다. 이제 우리의 근무환경은 시공간의 개념이 무너지고, 글로벌 직원들과도
실시간 커뮤니케이션이 가능해졌으며 그만큼 협업해야 하는 일이 빈번해졌다. 특히나 기업의 인력 구성원이
점차 밀레니얼 세대로 채워지고 있는 지금은 이들의 특성에 맞는 일하는 방식 설계가 필요하다. 각 기업은
자사의 환경, 문화, 전략과 방향성에 맞게 사람, 공간, 기술에 대한 부분을 재정의하고 이에 맞는 근무환경 및 일하는
방식의 변화를 가져와야 한다.
스마트한 공간과 불필요함을 정리한 효율적
업무 방식
마이크로소프트는 직원들의 생산성 향상을 최적화하기 위해 다양한 노력을 기울이고 있다. 단순히
성과관리에 초점을 맞추는 것이 아니라 어떠한 근무환경과 업무 방식이 직원들의 생산성 향상을 돕는지 고민했고, 이를
통한 긍정적인 효과를 직접 도출해 내고 있다. 먼저 스마트워크 공간 활용으로 불필요한 이동시간을 줄였다. 굳이 사무실에 자리하지 않더라도 어디서든 동일한 시스템을 활용해 업무를 할 수 있도록 만들었다. 또한 사무공간을 기능적인 부분에만 집중한 것이 아니라 사람에 대한 이해를 바탕으로 설계하여 개인의 특성에 따라
자신에게 맞는 공간을 선택해 일할 수 있도록 했다. 보통의 사무실은 바둑판 모양으로 책상을 배치하고, 중앙에 탕비실을 둬 직원들의 동선이 가급적 겹치지 않도록 구성한다. 하지만
마이크로소프트는 이런 방식에서 과감히 탈피해 크로스 형태로 책상을 배치하여 직원들이 자유롭게 돌아다니면서 업무상 필요한 대화를 나눌 수 있도록
만들었다. 개인지정좌석 없이 좌율좌석제 형식이며 중앙의 ‘허브herb’라는 공간에서 휴식하거나 미팅할 수 있다. 사무실 한쪽 벽엔
큰 창문을 만들고 그 앞에 테이블을 배치해 마치 카페에서 일하는 느낌을 가질 수 있도록 했다. 획일적인
공간보다는 다양한 디자인을 통해 직원들이 자신의 컨디션에 따라 원하는 장소에서 일할 수 있도록 도운 것이다.
일하는 방식에서는 의사소통, 협업을 활성화하는 노력을 기울이고 있다.‘ 팀즈(Teams)’라는 시스템을 통해 문서 공유, 이메일, 커뮤니케이션, 전화
등을 할 수 있으며 공동문서 작업도 가능하다. 과거에는 문서를 작성하여 상대방 이메일로 보내고, 상대방이 확인하여 다시 작업을 하는 식이었다. 하지만 공동작업 툴을
활용하면 언제든지 동시에 접속하여 빠른 시간 내에 공동 작업이 가능하다. 문서를 검색할 때는 AI기반으로 자신의 업무 중심으로 자료가 먼저 검색될 수 있도록 지원하고 있다.
아웃룩 시스템을 통해 각자의 일정을 확인, 비어있는 시간을 체크하여 약속을 잡아 미팅을
가질 수도 있다. 이러한 방식은 일반 직원은 물론 임원 및 경영진에게도 공통적으로 이뤄진다. 따라서 업무 진행이 수평적이고 빠르며, 불필요한 절차가 필요 없어졌다. 결재 시스템조차도 이메일로
쉽게 승인 받도록 만들었다. 결재 보고를 위한 문서작성을 아예 없앴으며 툴을 통해 승인
절차도 간편하게 바꿨다. 뿐만 아니라 미팅 후 보고서 작성도 없앴다.
원 노트라는 공용문서작성 툴을 활용해 그날 있었던 미팅에 대해 기록하면 끝이다. 이러한
시스템은 글로벌 어디에서도 동일하게 사용된다. 따라서 해외 출장이나 고객사에서 일하게 되더라도 동일한
기술 환경에서 일할 수가 있다. 마이크로소프트는 앞으로도 지속적으로 시스템을 개선, 발전 시켜 나가며 직원들이 효율적으로 일할 수 있도록 돕고자 한다.
새로운 미션과 전략방향, 문화의 재정립_ 성과관리에도 변화 필요
기술의 발달로 업무의 효율성을 높이고 있지만 그 성공을 위해서는 제도적 뒷받침,
문화적인 노력이 필요하다. 직원들의 근무시간이 제한이 없고, 장소에 대한 규정이 없다면 그들의 업무 평가를 어떻게 해야 하는지 고민에 빠질 수 있다. 마이크로소프트는 치밀한 업무목표 관리를 그 해결책으로 삼았다. 마이크로소프트의
성과관리는 철저하게 개인의 책임의식과 자율성에 근거하여 진행된다. 또한 단순히 성과를 위한 관리라기보다는
회사의 전략과 방향, 문화의 실행을 목적으로 한다. 따라서
현 성과관리 시스템이 이러한 방향에 맞게 직원들의 의식과 행동 변화를 일으키는지 지속적으로 검토를 하고 있다.
2014년 새로운 회장인 사티아 나델라(Satya Nadella)가 부임하면서 새로운 미션과
전략적 방향, 달성 목표, 문화 등을 재정립했고 과연 이런
것들을 성취하기 위해 기존의 성과관리 시스템이 적합한지에 대해 고민하게 됐다. 또한 직원들이 변화된
환경에 맞춰 의식이나 행동의 변화를 원하는지 확인이 필요했다. 그동안 마이크로소프트는 경쟁을 통해 더
나은 성과를 창출하고, 외부에선 경쟁하지만 내부에선 협업하고, 지속적으로
성과향상 개발 노력을 기울인다는 것을 성과관리의
기본 방향으로 삼고 있었다. 하지만 직원들의 의견을 조사한 결과 기존 성과관리 시스템 자체가
내부 경쟁을 과열시키고 보상 기준이 지나치게 엄격해 아무리 잘해도 강제배분으로 인해 제대로 된 보상을 받지 못한다는 의견이 많았다. 또한 성과관리 시스템에 투여되는 시간이 과하다는 불만도 나왔다.
이러한 내부 직원들의 목소리와 외부환경 변화에 따라 새로운 성과관리 시스템을 구축하게 됐다. 크게는 3가지 측면에서 변화를 가져왔다. 먼저 현재의 성과관리 제도가 원
마이크로소프트(One Microsoft) 전략을 이뤄낼 수 있도록 돕는가에 주안점을 뒀다. 과거에는 Performance Management 라고 통칭했던
것을 이제는 Performance & Development로 바꾸었다. 성공은 혼자서 잘해야만 되는 것이 아니라 다른 사람을 통해 동기부여 받고 함께 일하면서 목표 결과를 이뤄내는
것이며 이를 통해 보상을 받는 것이라고 시각을 달리했다. 따라서 이전의 평가라는 측면보다는 지속적으로
개발하고 성장하며 학습하는 부분에 초점을 맞췄다.
이 변화의 3가지 목적은 ▲협업을 통한 결과 창출 ▲학습 하고 성장하고
더 나은 결과를 위해 피드백 수렴 ▲잘 하는 사람에게는 더 나은 보상이 있다. 기본적으로 성과 보상에
대한 철학 즉, 고성과 조직을 지속적으로 창출하고 강화하면서 뛰어난 직원에게는 이에 상응하는 보상을
한다는 철학은 유지하되, 회사가 지향하고 있는 문화나 전략적 방향에 맞춰 협업을 촉진하며, 성장과 개발을 유도하고 그에 따른 보상을 할 수 있는 방향으로 재설계했다.
새로운 성과관리 시스템은 2013년
11월 본사차원에서 시작하여 2014년부터 본격적으로 운영하게 됐다. 가장 획기적인 변화는 등급제 폐지이다. 기존에는 5등급제로 보상을 강제 분포했으나 좀 더 팀워크를 강화하고 성장과 개발을 강조해 뛰어난 결과를 이끌 낼 수 있도록
변경했다. 이를 위해서는 수시로 피드백이 이뤄지고 본인 업무 및 개발에 대한 논의가 이뤄질 수 있도록
제도적인 변화를 수립했다.
성과 결과보다는 협업_구성원의 학습과 경력개발에 초점
경쟁이 치열한 환경에서 어떻게 다른 사람과 함께 일하면서 성과를 창출하도록 할까? 마이크로소프트는 이를 위해 성과를 칭하는 퍼포먼스(Performance)를
임팩트(Impact)라는 말로 바꿨다. 이전에 퍼포먼스는
올해 목표와 결과측면에서 얼마만큼을 이뤘는지에 초점이 맞춰져 있다. 새로운 시스템에서는 단순히 개인의
활동이 아니라 그 활동을 통해 비즈니스에 미치는 기여도는 무엇이며, 어떻게 그 결과를 가져왔는지의 측면으로
접근했다. 퍼포먼트 어세스먼트가 아니라 임팩트 어세스먼트를 하게 된 것이다.
임팩트는 개인의 성과와 그 성과를 달성하는 데에 다른 사람과 어떻게 협업했는가로 측정된다. 여기서의
협업은 다시 둘로 나뉜다. 다른 사람의 성공에 자신이 기여한 바가 무엇이며 나의 업무 성공을 위해 다른
사람의 의견이나 사례를 얼마나 받아들였는지, 그 의견에서 얼마나 차별화를 가 져왔는지 등이 종합적으로
검토된다. 과거에는 단순히 개인 성과가 뛰어난 경우에 좋은 평가를 받을 수 있었지만 이제는 그 성과에서
다른 사람과의 협업이 증명이 되지 않는다면 좋은 평가를 받을 수 없다. 따라서 직원들은 본인이 성과
창출을 위해 얼마나 협업했는지를 증명할 수 있어야 한다.
이전에는 업무목표를 수립하고 중간점검하고 성과평가의 프로세스로 진행됐다면 새로운 시스템에서는 필요할 때 마다 진행상황을 확인하고 더
잘할 수 있는 요인이 무엇인지, 이를 위해 무엇을 개발할지 등에 대해 반추하고 피드백을 통해 점검할
수 있도록 바뀌었다. 또한, 매니저와 직원 간 의 토론이
이뤄지고 상호간 피드백이 원활하도록 했다. 등급을 통해 서로 경쟁해야 하는 부분을 제거하고 건설적인
방향으로 성장과 개발을 위해 필요한 요소를 고민하게 만들었다. 예전에는 단순히 평가 측면에서 토론이
이뤄졌다면 이제는 개발에 초점이 맞춰진 것이다.
이 모든 것은 ‘커넥트Connect)’라는 시스템을
통해 진행된다. 과거에는 연초에 업무목표를 세웠다면 이제는 주요 업무 우선순위를 3개~5개로 정하고 주기적으로 매니저와 직원이 커넥트를 통해 현재
본인의 업무가 회사에 미치는 임팩트가 무엇인지, 더 잘 할 수 있는 방향은 무엇인지 스스로 생각해 볼
수 있도록 했다. 한 예로, 시스템 상에서 자신이 더 나은
결과를 내기 위해 학습하거나 개선해야 할 부분 이 무엇인지 질문이 던져진다. 여기에 대해 스스로 답을
하고, 매니저뿐만 아니라 동료들에게 실시간으로 실천 중심적인 피드백을 받을 수 있다. 매니저는 이러한 피드백이 유연하게 이뤄지도록 돕고 직원들이 더 나은 성장을 이룰 수 있도록 코칭한다.
커넥트는 성과평가 툴보다는 비즈니스 결과에 미치는 기여도를 확인하고 더 나은 영향을 미칠 수 있도록 매니저와
직원이 건설적인 피드백을 교환할 수 있도록 만들었다. 또한 그 과정에서 직원들이 학습과 개발에 대한
심도 깊은 논의를 통해 그들이 성장하고, 결국엔 뛰어난 성과를 도출 하며 경력개발을 할 수 있도록 만드는
것에 그 목적이 있다. 정은혜 기자
2018-06-19
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한국은 '미투' 일본에선 '파워하라' 열풍
직장 내의 ‘파워하라(Power Harassment): 일본식 영어 표현’ 는 같은 직장에서 근무하는 사람에게 직무상의 지위나 인간관계 등, 직장 내에서의 유의성을 배경으로 업무의 적정 범위를 넘어 정신적, 신체적 고통을 제공하며 직장 환경을 악화시키는 행위이다. 후생노동성의 정의에 따르면, 직무상의 지위와 인간관계 등 직장에서의 우위를 배경으로 인격과 존엄을 침해하는 언동을 지속적으로 행하거나 업무의 적정한 범위를 초과해 정신적·신체적 고통을 주고 고용불안을 주며 위협하거나 직장 내 환경·관계 등을 악화시키는 등의 행위를 총칭 한다고 볼 수 있다. <그림 1>에서 보는 바와 같이 파워하라는 ① 신체적 공격 ②정신적 공격 ③인간관계 침해 ④무리한 요구 ⑤과소한 요구 ⑥사생활 침해 등으로 정하고 있으나, 6가지 유형이 모든 파워하라를 나타내는 것이 아니며 일상 업무에 관련된 여러 분야에서 파워하라의 위험성이 잠재돼 있음을 알 수 있다. ‘파워하라’라는 단어가 일본에서 일반적으로 사용되기 시작한 것은 2000년대에 들어오면서부터 이다. 사회문제로 주목받게 되어 대책을 발표하는 기업이 나타났고, 2012년도에 들어서는 따돌림, 직장 내 괴롭힘 등의 파워하라 관련 안건이 해고 문제를 넘어서 1위가 될 정도로 사태의 심각성이 커졌다. 후생노동성은 2011년에 직장 내 파워하라 문제(따돌림, 직장 내 괴롭힘)에 관한 전문가 회의체를 구성해, 문제를 분석함과 동시에 예방·해결하기 위한 대책 마련을 위해 논의를 계속해 왔다. 이러한 노력에도 불구하고 <그림 2>에서 보는 바와 같이, 파워하라 상담비중은 해고, 근무조건 악화, 퇴직 권장 문제가 감소하는 추이를 보이는 것과 반대로 날로 증가하고 있다. 파워하라와 업무 지도와의 차이일본 노동시장이 만들어낸 하나의 딜레마직장 내 성희롱 관련 연수를 진행하는 (주)클레오시큐브사가 각종 조사를 진행하던 중, 업무상의 정신적인 피해는 여성에 한정된 것 이 아니며, 남성사원들도 정신적 피해를 입고 있다는 것을 발표하기 시작하면서부터 파워하라가 탄생됐다. 예를 들어 남자가 약한 모습을 보이지 말라는 핑계로 무리한 업무를 떠넘기거나, 매일 술자리에 참석시키거나, 월급도둑이라고 남들 앞에서 모욕을 주는 것을 시작으로, 다른 사원들 앞에서 폭력을 행사하는 등의 행동이 권력을 앞세운 괴롭힘이라 해 파워하라가 탄생하게 된 것이다. 이러한 것들은 단순한 따돌림, 괴롭힘이라 보기보단 업무상의 지도를 핑계로 한 인격 공격이라는 점에서 새로운 정의가 필요하게 된 것이다. 일본식 경영의 기본이라 할 수 있는 종신고용과 연공서열 방식의 임금제도가 일반화된 노동 시장에서는 여러 번 회사를 옮기는 것은 사회에 적응하지 못하는 사원이라는 꼬리표가 따라다닌다. 일본 기업도 거품경제 붕괴, 리먼쇼크 등을 경험하면서 종신고용과 연공서열 방식의 임금제도 가 조금씩 변화하고 있지만, 아직까지 사회 전반적으로는 비주류인 것이 사실이다. 이러한 일본의 노동 환경이 파워하라를 만드는 한 가지 요인이라는 지적도 있다. 회사에 도움이 되는 인재로 교육하기 위한 업무상의 교육이 받아들 이는 입장에 따라서는 큰 정신적인 스트레스가 될 수도 있는 것이다. <표 1>에 따르면, 교육을 위한 내용이라 하더라도 태도와 타이밍에 따라 때로는 파워하라가 되고 때로는 업무상의 지도가 되는 등 결과가 완전히 달라지는 것을 알 수 있다. 종신고용에 따른 직원 교육의 필요성이 대두되는 상황과 함께, 파워하라 문제는 기업 내의 다른 잠재적 리스크로 발전한다. 종신고용에 따른 노동시장의 고착화는 직원들이 여러 문제에 노출됐을 때 이직할 수 없는 환경을 조성하고, 어차피 이직이나 해고가 불가능한 상황이므로 파워하라는 점점 강도가 강해지는 악순환이 생겼다. 조직 내에서도 해고할 수 없는 문제아 사원을 교육이라는 명목으로 파워하라에 노출시키고, 문제아로 지적되는 사원은 전직이 어렵기 때문에 그만둘 수 없다는 명목으로 파워하라에 대응할 수 없는 상황이 지속돼 기업 내에 암적인 존재가 됐다. 교육이라는 명목 하에 어디까지가 용인되는 상황이고 어디서부터 가 파워하라인지의 논의는 지금도 끊이지 않고 있으며, 기업 내의 딜레마로 자리 잡고 있다. 일본 정부와 기업의 대응과 파워하라의 악영향 이러한 기업과 노동자와의 분쟁을 해결하기 위해, 후생노동성은 파워하라 대책 도입 매뉴얼을 작성해 웹 사이트를 통한 정보 공개와 각종 연수를 진행하고 있다. 파워하라를 예방하기 위해 다음과 같은 프로세스를 권고하고 있다. 1) 경영진이 조직 내의 파워하라를 없애야 할 문화로 지정하는 등 메시지 전달 2) 업무규정 등의 관련 규정을 설정해 노사협약을 결성 3) 사내 설문 조사를 통해 실태 파악 4) 관련 교육 진행 5) 사내에 파워하라 방침과 해결방안 알리기 또한, 사내에서 파워하라가 발생했을 때는 상담 창구를 통한 상담을 실시하고, 사실관계를 확인한 후 피해자·가해자에게 각종 조치를 검토 한 뒤 피해자·가해자를 지속적으로 관찰 및 지원함과 동시에, 재발 방지대책을 강구할 것을 권고하고 있다. 파워하라는 간단하게 가해자를 처벌하고, 피해자를 구제하는 데서 끝나지 않고, 인식을 공유하는 것이 가장 중요하다. 가해자가 인지하지 못한 채로 행하는 파워하라는 피해자가 누구와도 상담할 수 없는 풍토에서는 예방하기 어렵다. 따라서 지속적인 사내 교육을 통해 누구나 파워하라의 가해자, 피해자가 될 수 있음을 공유하고 지속적인 모니터 링이 중요하다. 파워하라는 피해자 본인에게 각종 고난을 주고 조직 내 에도 많은 악영향을 미친다. 우수한 인재가 파워하라로 인해 유출되거나 파워하라에 의한 강압적인 조직문화가 자리 잡게 되면 조직원의 행동 또한 제한되며, 기업의 생산성 또한 떨어지게 된다. 근래에는 각종 미디어를 통해 파워하라 가 알려지게 되면 대외적인 기업 이미지에 악영향을 미치게 된다. 이러한 문제점은 기업의 업무 저하, 인재 채용 악화 등으로 기업에 간접적인 영향을 끼침과 함께, 형사·민사의 각종 소송에 기업의 자원을 소비하게 된다. 또 다른 딜레마: ‘하라-하라’ 문제의 대두 파워하라의 사회적인 관심이 높아지고, 각종 기관 에 상담이 늘어가면서 사회 전반적으로 파워하라의 개념 및 악영향에 대한 인식의 공유는 어느 정도 형성됐다고 본다. 하지만 파워하라의 문제점을 어필하다 보면, 조직 내에 서는 또 다른 딜레마가 발생하게 된다. 이 딜레마는 바로 무엇이든지 파워하라로 생각해 파워하라 상담을 진행함으로써 업무 지시나 업무상의 교육이 불가능해지는 ‘하라-하라’ 문제이다.‘ 하라-하라’ 문제는 파워하라에 의한 하라스멘트(harassment)를 의미하는 용어로써, 파워하라 대응책을 도입한 후 생겨난 새로운 풍토이다. 예를 들면 2017년 9월 5일 방송된 가이아의 새벽(ガイヤの夜明け)에서 업계 2위의 기린, 왜 1위가 되지 못하는가 라는 방송이 방영된 후‘ 파워하라가 남용되고 있다, 파워하라가 아니다’라는 이야기가 SNS 등에서 화제가 됐다. 문제가 된 방 송 내용은 회사에서 회의를 진행하면서 업무 달성 목표를 설정(매출을 2배 올리기 위해서 어떻게 할 것인가)하는 장면과 함께, 그날 밤 술집에서 술잔을 기울이며 선배가 후배를 설교하는 장면이었다. 설교 내용은 선배가 후배에게 “너는 이대로 승진하게 되면 부하가 아무도 따라오지 않을 것 이다. ‘나는 못한다, 모른다, 싫다’를 남발하는 사람이 리더가 되길 원하지 않는다. 너는 얼마나 하고 있느냐, 너는 아무것도 하지않고 있지 않느냐, 해라, 넌 할 수 있지 않느냐”라는 내용이었으며 후배는 눈시울을 붉히며 울었다. 이러한 내용으로 파워하라인가 아닌가에 대한 뜨거운 논쟁이 인터넷상에서 진행됐다. 우선 내용 자체를 보면 파워하라라고 생각할 수 있는 내용이지만, 실제 방송의 분위기는 강압적인 분위기에서 선배가 후배에 대한 지위를 이용한 인격모독이나 폭언이라고 보기에는 화기애애한 분위기였고, 마지막에 다 같이 웃는 얼굴로 어깨동무를 하면서 술집에서 나가는 장면도 방영됐다. 여기에서 논의된 점이 하라-하라 문제인 것이다. 모든 것을 파워하라의 관점으로 보고 업무상의 지도, 회식자리에서의 설교조차 불가능하게 된다면, 어떻게 부하를 교육할 것인가 하는 현장의 목소리도 있었다. 기린맥주 방송이 나온 이후, 한 노무사가 자기가 상담한 결과를 토대로 파워하라가 아닌 것을 파워하라로 인지해 각종 법적인 절차를 진행, 심적, 정신적으로 피해를 보고 있는 직장 상사들의 고충을 공개했다. 하라-하라 문제가 파워하라 문제로 해결돼야 할 조직 내의 악영향을 다시 만들고 있다는 점에서, 파워하라 문제는 단순한 해결책을 마련하는 것만으로는 풀어가기 어려운 실타래와 같다는 점을 알 수 있다. <그림 2>에서 보는 바와 같이 파워하라의 상담건수는 매년 증가하고 있다. 이 조사결과는 실제로 파워하라 건수가 증가 했다기보다는 파워하라로 느끼는 사람이 증가하고 있다고도 볼 수 있을 것이다. 이에 반해, 회사 측에서는 파워하라로 볼 수 없다는 견해를 가지고 있기 때문에 분쟁의 원인이 되는 것이다. 파워하라 문제를 어떻게 생각할 것인가일본은 조직원이 단합해 성과를 창출하는 것을 하나의 미덕으로 여기고, 조직을 위해 개인의 일부분이 희생되는 문화가 만연해 있다. 이러한 개인의 희생이 고도 경제 성장의 일부분이었음은 틀림없지만, 꼭 유지돼야 할 문화라고는 할 수 없다. 이제까지의 살아온 시대와 앞으로 살아갈 시대는 물질적인 변화뿐만 아니라 노동의 가치와 의미 등에도 많은 변화가 있을 것이다. 이러한 점에서 파워하라의 판단기준은 개인의 가치관의 차이, 성장 배경에 따라 달라질 수 있다. 파워하라 문제를 해결하기 위해서는 조직 내에 수평적인 커뮤니케이션 문화와 교육과 파워하라의 차이점을 관계자들이 이해하고, 지속적으로 모니터링 해야 할 것이다. 조직 내에 악영향을 미치는 파워하라 문제를 우선시하다 보면, 반대로 하라-하라 문제로 인해 조직의 생산성에 악영향을 미치는 딜레마가 발생하는 것을 명심해야 한다. 상사가 부하를 교육할 경우에는 파워하라가 될 수 있다는 점을 명심하는 것이 중요하며, 교육을 받는 부하로서는 파워하라라고 의심하기 전에 자신의 발전에 도움이 되는 교육일 수도 있다는 점을 인지하면서 커뮤니케이션을 진행해야 할 것이며, 무엇보다도 조직 내에 필요한 것은 수평적인 커뮤니케이션 문화와 서로를 믿는 신뢰감이 우선돼야 할 것이다. 임영주 리츠메이칸 대학교 경영학부 조교수
2018-06-07
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디지털 기술을 이용한 성과관리
세상에 완벽한 성과관리 시스템이란 것이 존재할까? 대답은 No이다. 왜냐하면 목표설정과 이를 달성하려고 노력하는 중간과정, 그리고 평가를 거치면서 성과관리 주체(고과자와 피고과자)간에 생기는 기대치의 불일치가 항상 존재하기 때문이다. 어떻게 보면 성과관리 시스템이란 고과자와 피고과자간에 ‘일의 완성’에 대한 기대치가 다르기에 기대치를 일치시키기 위해 꼭 해야 하는 일련의 업무과정으로 볼 수 있다. 평가결과에 대한 기대치도 평가자와 피평가자가 다 다르다. 평가가 끝나면 서로 어떤 상태가 돼야 할까? 서로 놀라지 않는 상태여야 한다. 서로 놀라지 않는다는 게 기대치의 일치상태이다. 완벽한 성과관리 시스템도 없고 기대치를 일치시키는 것도 어렵다면 어떻게 하면 좋을까? 인사업무를 30년 넘게 하면서 수많은 회사들의 성과관리시스템을 엿볼 수 있었다. 거의 비슷비슷했다. 물론 몇몇 평가나 목표설정에 도움이 되는 것을 발견한 적도 많다. 그러나 기대치의 일치를 위한 제도적 장치는 어느 회사 시스템에서도 엿볼 수 없었다. 그럼 ‘완벽한 성과관리 시스템’이란 없다고 생각하자. 단지 편하게 생각하면 두 사람이 일 년 동안 일할 중요한 일들을 미리 계획하고 그 일이 잘 되도록 코칭하고 그 일이 잘 됐는가를 점검하는 것이 성과관리시스템이라고 인식하는 것이다. 디지털을 이용하면 성과관리가 잘 될까? 필자는 원래 아날로그가 좋다. 그래서 성과관리도 목표 수립, 중간평가, 최종평가를 컴퓨터에서 작성했지만 모두 인쇄물을 이용했다. ‘인쇄물을 이용해서 대면면담을 하는 것이 대세이다. 어떻게 컴퓨터를 켜놓고 컴퓨터에 있는 포맷에 면담내용을 기록하면서 충실하게 면담을 할 수 있단 말인가? 그러면 피고과자가 너무 사무적이라고 느끼지 않을까’라는 생각이 지배적이었다. 사실 필자가 아날로그에 빠진 이유가 있다. 스티브 올드필드란 상사를 만난 것이 ‘성과관리=아날로그 방식=인쇄물 이용’이란 등식이 성립되는 계기가 됐기 때문이다. 이 분은 내게 색다른 경험을 선사해 줬다. 스티브는 커다란 스프링 노트 한 권에 1년 내내 내가 실행한 업무를 적고 피드백을 그때그때 주고 피드백 내용까지 적어 놨다. 6개월이 되니 스프링 노트가 모자라 추가됐다. 가장 신나게 일하고 평가도 우수하게 받았던 기억이 있다. 1년이 지나고 평가를 할 때 스프링 노트 2권에 적힌 내용을 중심으로 한 평가에 필자는 피고과자로서 거부할 수 없었다. 그리고 노트 2권으로 인해 스티브와 필자와의 관계는 전보다 신뢰관계(trust building)를 형성했다. <성과관리의 성공을 판단하는 11가지 조건>• 단기적으로는 매년 연초에 세운 조직의 목표를 달성해야 한다.• 장기적으로는 조직의 지속성장의 토대가 돼야 한다.• 상위조직단위 목표와 한 방향 정렬(alignment)이 돼야 한다.• 시장상황에 따라 당초 설정한 목표도 시장변화에 맞춰 바꿔야 한다.• 업무과정을 통해 팀원들의 역량이 개발돼야 한다.• 조직목표달성에 기여한 것에 비례해서 개개인에 대한 평가가 돼야 한다.• 성과관리의 결과로 팀원들의 업무몰입도job involvement가 높아져야 한다.• 평가결과에 맞는 보상(금전적+비금전적)이 이뤄져야 한다.• 성과관리의 결과로 조직몰입도(organization commitment)가 높아져야 한다.• 성과관리 과정이 끝나면 성과관리의 주체인 관리자와 팀원 간의 신뢰가 형성(trust building) 돼야 한다.• 성과관리는 평가를 넘어선 관리자와 팀원 간 공식적이고 과학적으로 대화하는 방법이다. 디지털을 이용하면 11가지 성과관리 조건이 해소될까?디지털을 이용한 성과관리란 무엇이고 디지털 성과관리를 위한 HR IT인프라는 무엇인지에 대한 질문은 아직 글로벌 HR 측면에서도 초보수준이다. 현재까지는 회사의 ERP(Enterprise Resource Planning) 중에 성과관리 프로그램을 넣어서 이용하는 것이 가장 발전된 정도이다. 한독의 경우 성과관리체계 1.0 버전은 아날로그 방식이었다. 특히 MBO 방식이 조금 섞인 객관식 방식이었다. 별 효과가 없었고 기껏해야 승진에 반영하는 정도에만 쓰이다보니 승진을 앞둔 직원들에게 평가를 좋게 주는 속칭 ‘계’ 태워주는 역할만 했지 이 시스템을 통해 생산성을 올리거나 아니면 직원들의 역량을 올리는 데 한계가 있었고 오히려 고성과자(high performer)가 제대로 평가를 받지 못하자 회사를 떠나는 사태도 발생했다. 성과관리체계 2.0 버전은 전면적인 개편으로 모든 KPIs 선정을 주관식으로 출제했다. 또한 각종 HR 시스템에 성과관리 결과를 반영해 관리자든 사원이든 성과관리를 할 수밖에 없는 시스템을 만들었다. 속칭 ‘누울 자리’를 만들어 성과관리 시스템에 연결을 했다. 일단 1999년부터 시작된 2.0은 성과평가 결과를 성과상여금을 지급 하는 데 반영했고, 3년 치 평가 성적을 승진에 반영해 ‘계 태워 주는 식’의 평가를 탈피했으며 고정급인상에도 차등 반영해 모든 인사기준이 누적된 성과평가 결과에 따랐다. 2013년에는 성과관리체계 3.0 버전이 완성됐다. e-HR을 구축하면서 성과관리에 모든 프로세스를 전산시스템을 이용하게 했다. 노동시장은 정부까지 개입해서 다양하게 인사문제를 출제했고 재택근무, 유연근무제 등 근무형태의 다양성 증가, 다양한 직원들의 다양한 요구를 충족해야 하는 반면에 회사는 지속성장해야 하는 큰 문제를 안고 있었다. 그에 따른 솔루션으로서 e-HR에 IPaD(individual Performance and Development) 시스템을 삽입했다. 그전에도 e-HR이 있었으나 평가결과만 업로딩하는 정도였다. 3.0부터는 아래와 같이 목표설정, 중간평가, 최종평가에 이르는 일련의 모든 사항을 e-HR을 통해서 가능하게 했다. 한독의 e-HR은 디지털 성과관리 성공 조건에 얼마나 부합될까?일단 사람에게 의존했던 것이 시스템에 의존하게 됐다. 성공적인 조직이 하루아침에 망하는 이유가 무엇일까? 우수한 직원들에 의해 성과가 좋다가 이 직원들이 회사를 떠남과 동시에 성과가 기울어지는 예를 많이 봤다. 또 인수인계가 안 되니 기울어지는 것은 당연하다. 매해 성과관리는 했지만 한해 지나면 쌓이지 않고 사라진다. 노하우가 축적되지 않는 것이다. 그래서 e-HR에는 위 목표를 명시해야 내 목표를 넣을 수 있게 시스템을 만들어 전임 직원이 한 방향으로 정렬하게(alignment) 만들었다. 전체가 공동목표를, 단기적으로는 매년 연초에 세운 조직의 목표 및 자기의 목표를 팀장과 함께 논의하고 스스로 세워 의사결정 과정에 참여했다는 의식이 생겼다. 당연히 상위 목표는 물론 장기적으로는 조직의 지속성장의 토대가 됐다.목표설정이 유연해지기도 했다. 시장상황에 따라 당초 설정한 목표도 시장변화에 맞춰 바꿔야 한다. 작성하고 피드백을 받는 중에 통해 팀원들의 역량이 개발되고 있다. 관리자들은 전체를 일목요연하게 볼 수 있어서 상대적으로 조직목표 달성에 기여한 것에 비례해서 개개인 평가가 가능해졌다. 목표가 어느 정도 달성돼 가는지를 관리자도, 본인도 언제든지 볼 수 있기에 팀원들의 업무몰입도가 높아졌다. 평가결과는 다양한 방법으로 보상(금전적+비금전적)하고 있다. 일선에서 흐지부지 됐던 성과관리를 e-HR에서 누구든 언제든 볼 수 있게 돼 평가 투명성이 확보돼 조직몰입도가 높아졌다. 한 해에 그치는 것이 아니라 누적해서 성과관리의 모든 내용이 게시돼 성과관리 과정이 끝나면 성과관리의 주체인 관리자와 팀원 간의 신뢰가 형성되고 있다. 과거에는 정말로 고과자와 피고과자 사이에 목표설정, 중간평가, 평가 시 각각 면담을 했는지 의문이었고 특히 평 가결과에 대해 피평가자 본인이 확인했는지 여부를 본인에게 묻는 방법밖에 없었으나 e-HR 구축 후 과정의 투명성은 어떤 시스템보다도 나아졌다. 인사부서도 부문장들도 성과관리에 대한 통계를 분석할 수 있어서 좀 더 과학적인 성과관리 평가 등이 이루어지고 인사나 해당자들도 이중 삼중으로 하던 페이퍼 워크를 줄일 수 있어서 e-HR 구축을 정말 잘 했다 싶다. e-HR을 통한 성과관리는 평가를 넘어 관리자와 팀원 간 공식적이고 과학적으로 대화하는 방법으로 자리매김 하고 있다. 원활한 운영을 위한 HR과 리더의 역할HR은 일선의 관리자들이 따로국밥을 먹지 못하게 교육을 시켜야 한다. 모든 업무진행을 e-HR 성과관리에 등록해 ‘성과관리=업무’라고 여겨지게 해야 한다. 관리자들은 직원들의 업무몰입도를 높이는 가장 중요한 방법이 무엇인가에 대해 고민해야 한다. 학계에서 발표된 자료나 경험상으로 보면 직원들의 업무몰입도를 높이는 가장 좋은 방법은 2가지이다. 하나는 자율적인 의사결정이고 나머지 하나는 근무시간을 자기가 설정하는 것이다. 성과관리가 이 두 가지를 만족시켜준다. 성과관리의 근본취지는 의사결정과정에 업무담당자를 공식적으로 참여시키는 제도이다. 본인이 목표를 설정하면서 언제까지 어느 정도 수준으로 달성하겠다고 약속하는 것이 성과관리의 핵심이고 철학이기 때문이다. 과정에서 비롯될 수 있는 리스크는 있다처음에는 불편함을 호소한다. 인쇄물보다 e-HR 안에 들어있는 IPaD까지 접근하는 데 시간이 조금 더 걸릴 수 있다. 그렇지만 1~2년 후에는 불만이 사라진다. 경험상으로 보면 e-HR에 익숙해지면 언제든지 볼 수 있고 프린트할 수 있으며 본인, 상사, 실장, 본부장, COO, CEO, HR 모두 같은 시간에 같이 볼 수 있기 때문이다. 장기적인 관점에서 실현돼야 할 HR IT기술은?지금 고민하는 것은 모바일에 IPaD 애플리케이션을 깔아 실시간 피드백을 줄 수 있는 시스템을 구축하는 것이다. 가야만 하는 길이라고 생각한다. 직원이 신나게 일하는 분위기를 만드는 첫 번째 요건은 일이 완성돼 보고하면 즉시 관리자의 피드백이 이뤄지는 것이다. 이것은 우리가 일반적으로 고스톱과 포커 그리고 각종 게임에 빠지는 원리와 같다. 왜 농구에 열광하는가? 젊은이들이 왜 가수선발 경쟁에 열광하는가? 그것은 성과를 보이면 바로 점수가 나오기 때문이다. 성과관리는 성과를 달성하는 것이 목표이지 성과를 평가하는 것이 목표가 아니다. 성과를 달성하지 못하고 성과를 평가하는 것은 전투에서는 이기고 전쟁에서 진 것과 마찬가지다. 성과관리가 잘 된다는 것은 결과적으로 성과를 달성했다는 것이다. 직원들의 직무 몰입도를 향상시키려면 일하면 바로 관리자들의 점수가 표기되게 해야 한다. 한국경제신문에서 주최한 2017년 세계인재포럼에서 그 빛을 찾았다. GE의 경우 모바일의 영역에서 피드백을 주는 프로그램 PD@GE 개발해 실시간으로 피드백을 줘 업무수행자의 업무 몰입도를 높이는 데 활용한다. 빠른 시간 내에 개발해서 컴퓨터를 켜고 한참 후에 IPaD 화면이 나오면 그때서야 일을 하게 하는 시스템을 버리고 모바일에 IPaD 어플로 KPIs가 어느 정도 진전을 보이는지 보이는 시스템을 구축하는 것이 한독 HR의 목표이다. 백진기 한독 HR 부사장
2018-06-07
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디지털 시대 인사담당자가 탑재할 New DNA
4차 산업혁명의 중요한 핵심요인 중의 하나가 사업·운영·조직 및 인재의 디지털화Digitalization이다. 단지 상품의 디지털화가 아니라 마케팅, 생산, 연구개발, 유통 등 총체적인 기업운영 활동 자체가 디지털화되고 있다. 그럼에도 불구하고 다른 분야에 비해 인사에서의 디지털화에 대한 논의나 변화는 상대적으로 활발하지 않다. 긱 이코노미Gig Economy 태동에 따른 일부 채용 플랫폼의 출현과 채용 적합성의 기초적 판단에 AI가 활용되는 등, 채용 영역의 디지털화 외엔 아직 본격적이고 근본적인 변화의 움직임이 더딘 편이다. 일부 글로벌 혁신 기업들이 HR 애널리틱스를 활용해 보다 정교한 의사결정을 통해 성과를 올리고 있지만 대다수 조직에서는 아직 그 개념 정도만 인식하는 단계이다. 그렇다면 왜 인사에서의 디지털화는 상대적으로 더딜까? 물론 인사가 사람에 대한 의사결정이라는 측면에서 더 보수적일 수도 있지만, 상당부분은 인사담당자와 인사 조직의 역량과 관련이 크다. 여기서 역량은 단지 새로운 디지털 기술을 의미하기보다는 변화를 촉진하고 수용하는 것과 관련된 보다 근본적인 관점, 태도적인 역량인 경우가 많다.4차 산업혁명 시대에 인재를 잘 뽑고 육성하며 관리하기 위한 새로운 관점과 방법은 다양하게 논의되고 있는 반면, 정작 이에 대한 상당한 오너십을 가진 인사담당자는 어떻게 변화해야 하는지에 대한 논의가 적었다. 2017년 머서가 조사한 HR Transformation Study 결과를 중심으로 인사전문가 혹은 인사담당자, 그리고 인사 조직의 변화 방향, 이를 위해 강화돼야 할 역량과 새롭게 요구되는 관점이 무엇인지 살펴보고자 한다. Be Platform 플랫폼적 사고·관점·운영 및 역량을 강화해야인사의 최종 목표는 비즈니스의 성공을 위한 전략적 파트너가 되는 것이다. 2000년대 중반부터 이미 시작됐으며, 4차 산업혁명의 가속화와 함께 더 명백히 나타나는 결과 중 하나가 플랫폼Platform 모델의 우수성이다. 현재는 해당 조직 내에서 모든 것을 다 해내려는 수직적 통합Vertical Integrator 모델을 중심으로 한 과거 선도기업들의 경쟁력이 약화된 반면, 다양한 외부 자원과의 협업과 결합을 통해 끊임없이 사업생태계를 만들어 내는 플랫폼 비즈니스의 핵심을 가진 회사들이 다양한 분야에서 시장을 확대해 나가며, 지속성장하고 있다. 따라서 인사조직과 인사담당자 역시, 플랫폼화 되고 플랫폼적 사고와 역량을 강화하지 않을 수 없다. 플랫폼이란 사실상의 시장 표준인 기술·방법·프로세스로 형성된 사업 생태계에 개개인의 전문성이나 강점을 기반으로 참여해, 다양한 참여자의 강점과 전문성과 결합해 지속적으로 상품, 사업, 시장을 확장해 나가는 것이다. 물론 플랫폼이 또 다른 플랫폼과 결합해 플랫폼 자체의 지속 확장이 가능하다. 사업이 플랫폼화 된다면 자연히 일, 일이 요구하는 인재, 일하는 방식도 플랫폼화 될 수 밖에 없다. 따라서 인사는 플랫폼 비즈니스에 대한 이해를 넓혀야 한다. 이는 결국, 과거처럼 인사는 기밀사항이며 모든 것을 내부에서 폐쇄적으로 해결하려는 관점에서 벗어나는 것에서 출발한다. 내부에 모든 역량과 인재가 있는 것이 아니라, 외부에 더 많이 있을 것이라는 관점에서 어떻게 하면 외부의 역량을 더 유연하게 확보할 수 있는지, 구성원이 외부와의 교류와 협업을 자연스럽게 강화하는 것을 촉진할 수 있는지 즉, 내부와 동시에 외부의 시장을 바라보는 데 과거보다 더 많은 시간과 노력을 쏟아야 한다. 이를 효율적으로 도와주는 것이 이른바 개방형 클라우드Cloud 인사정보 시스템의 도입이다. 클라우드를 통해 인사정보를 관리하고 인사를 운영하게 되면, 자연히 클라우드에 참여하는 다른 기업의 정보와 사례에 더 용이하게 접근할 수 있고, 다양한 분석 툴에 의해서 더 과학적인 시장지향형 의사결정을 할 수 있다. 클라우드 인사정보 시스템을 도입하려면 인사는 지금보다 비즈니스 활동을 세부직무로 정확히 규정할 수 있어야 하고, 시스템이 제공하는 다양한 분석 툴을 사용하는 데 익숙해야 한다. 무엇보다 비즈니스 리더나 구성원이 관심 높은 질문에 대해 데이터 기반 분석과 답, 나아가 스토리를 들려 줄 수 있어야 한다. 클라우드를 활용하고 외부와의 협업을 통해 실질적인 비즈니스 경쟁력을 강화하는 데 인사가 기여하기 위해서 인사담당자뿐만 아니라, 인사 조직의 변화도 동반돼야 한다. 독립적·중앙집권적·수직적인 관리자로서의 인사조직과 업무영역보다는, 비즈니스의 니즈를 이해하는 HRBP(HR Business Partner), 인사제도와 기법의 전문성을 강화하고 전수하는 CoE(Center of Excellence), 반복적인 인사운영과 행정을 처리하는 HRSS(HR Shared Service) 삼각꼭지를 기본으로 비즈니스 별로 분권화되어 각 꼭지간 그리고 외부 관련 전문기관이나 개인과 상시적이고 즉각적으로 협업하는 구조로 전환해야 한다. Be Agile스마트한 민첩성민첩성Agility은 급격한 외부환경의 변화와 신속한 시장 대응형 혹은 주도형 의사결정의 중요성 부각으로, 비즈니스 리더들에게 요구하는 가장 중요한 역량의 하나로 자리매김하고 있다. 비즈니스 의사결정이 신속해짐은 결국, 조직의 성과목표와 이를 달성하기 위한 방법이 일 년 내내 동일 할 수 없음을 시사한다. 이에 따라 실리콘밸리의 ICT 기업들을 필두로 보다 자주 목표를 수정하고, 평가하고 피드백하는 상시 성과관리가 도입되고 있다. 뿐만 아니라, 경쟁양상이나 타깃고객, 그리고 필요역량이나 상품 서비스의 변화가 심해짐에 따라 인사제도의 생애주기도 짧아지고 있다. 작년에 유용했던 제도도 올해엔 잘 작동하지 않는 경우가 허다하다. 무엇보다 아무리 우수한 복지, 급여, 업무환경을 내세워도 이직률은 급격히 상승하고 있다. 비즈니스 인사이더(BI)사의 조사에 따르면, 모두가 입사하고 싶어 하는 실리콘밸리의 ICT 기업조차, 정작 많은 직원들이 3년이 채 안 돼 이직하는 사례가 빈번하다. 따라서 앞으로는 한 번 인사제도나 프로세스를 구축한 후, 이를 4~5년 사용하는 것으로는 조직의 운영 자체가 쉽지 않아질 전망이다. 그렇다면 이와 관련해 인사담당자나 인사조직에게 매우 필요한 역량은 무엇일까? 바로 비즈니스 리더들에게 강조하는 민첩성이다. 과거에 1년 주기로 채용하고, 평가하고 보상하던 것에서 벗어나, 더 자주 이를 행해야 한다. 인사에서의 민첩성은 무엇일까? 첫째, 끊임없는 상시적 관찰이다. 인재의 유입과 이동, 이들의 성과와 목소리를 다양한 채널, 특히 모바일 플랫폼과 같은 디지털 채널을 통해 관찰하고 수집해야 한다. 둘째, 과학적인 데이터 기반 분석 능력이다. 상시적으로 관찰된 데이터를 통해서 상호 연관되는 관계Association를 발견하고, 이를 바탕으로 인사제도와 운영, 인재에 대한 피드백과 육성을 수시로 맞는 방향으로 수정할 수 있어야 한다. 셋째, 실험하기Pilot Testing이다. 민첩성의 핵심은 실패를 두려워하지 않고, 아이디어를 일단 실행한 후, 이를 다수의 피드백을 바탕으로 지속적으로 보완하고 변화시켜 나가려는 자세이다. 인사의 의사결정이 사람에게 영향을 미치기 때문에 상당히 신중할 수 밖에 없지만, 그렇다고 기다리기만 할 게 아니라, 특정 사업이나 직원집단을 대상으로 일단 테스트를 진행한 후, 이를 지속적으로 보완해 나가는 방식이 필요하다. 마지막으로 교류하기Networking이다. 구성원의 다양성과 개성이 넓어지고 인사 의사결정의 결과의 유효성이 미치는 대상이 제한되고, 그 유효기간이 짧아질수록, 의사결정을 위해서는 더 많은 정보와 데이터가 필요하다. 아무리 뛰어난 인사전문가라도 혼자서 이를 쉽게 행하기는 어렵다. 따라서 과거에 비해 자기, 자기부서, 자기조직, 자기업종 외의 영역의 경험과 데이터를 확보해야 할 필요성이 높은데, 인사부서는 영업이나 마케팅 부서에 비해 외부와의 교류가 상대적으로 낮은 편이다. 향후 내외부적인 교류에 개방적이고 더 많은 시간을 할애할 필요가 있다. Be Millennials이해를 넘어서 그들과 같아져야 한다사실 디지털화 가속의 동인에는 기술뿐만 아니라, 고객과 직원 양자에서 영향력이 커지고 있는 밀레니얼 세대가 자리 잡고 있다. 이들은 사실 디지털화가 새로움도 아니고 혁신도 아니다. 이들 중 상당수는 태어날 때부터 이미 유튜브, 구글, 모바일게임이 존재하던 세대이다(Digital Native). 리더와 관리자들이 범하는 근본적인 실수는 디지털화를 급격한 혁신으로 간주하고 직원들에게 “변해야 한다 변해야 한다”라고 끊임없이 강조해 피로감을 올리는 일일지도 모른다. 왜냐하면, 직원 중 밀레니얼 세대들은 이미 리더들이 말하는 혁신을 수용하여 일상생활화 된지 오래다. 리더 자신은 아직 이를 수용하고 사용하고 있지도 않으면서, 이미 이를 생활화한 직원들에게 변화하라고 강요한다면 효과적인 리더십이 발휘되기 어렵다. 한 예로 많은 기성세대가 최근 입사한 사원들은 공적인 자리나 업무 회의에서 너무 말이 없고 자신감이 없으며, 시키는 일만 한다고 불평하는 경우가 많은데, 실상 밀레니얼 세대들은 조용히 있는 것 같지만, SNS나 각종 모바일 플랫폼을 통해서 수많은 사람들과 교류하고 있다. 즉, 이들은 이른바 디지털로 사회활동을 하는 세대Digitally Social이다. 만약, 이들이 대면 커뮤니케이션보다 디지털 커뮤니케이션을 선호한다면, 굳이 이를 억지로 바꾸려 하지 말고, 이를 적극적으로 받아들여 사내외 커뮤니케이션을 전개하는 것이 더 효과적이다. 인사와 조직의 핵심 활동 중의 하나는 사내에서 보다 투명하고 활발한 의사소통이 이루어지게 하는 것이다. 그렇다면 인사 운영 프로세스에서 대면 커뮤니케이션 영역을 줄여나갈 필요가 있고, 인사담당자도 꼭 얼굴보고 확인하고 얘기해야 한다는 관점에서 과감히 탈피할 필요가 있다. 무엇보다 직원들이 편리하고 효율적으로 의사소통 할 수 있는 모바일 채널을 구축하는 데도 힘써야 한다. 밀레니얼 세대의 또 다른 큰 특징은 개인중시 사고다. 이를 이기적으로 보기만 하면, 결코 밀레니얼을 동기부여 시키기 어렵다. 개인중시는 결국 조직보다는 개인의 경력발전과 네트워크 확장에 더 많은 몰입과 노력을 투여한다는 것을 의미한다. 어찌 보면, 이러한 태도가 최근 비즈니스 성공의 핵심요인인 플랫폼 구축과도 밀접성이 높다. 밀레니얼의 개인주의를 미래 비즈니스의 성공요인인 직무에 대한 전문성 강화와 플랫폼 확장을 위한 긍정적 요인으로 보고, 이를 인정한 상태에서 밀레니얼 직원들의 동기를 강화해 개인과 조직이 함께 혁신하며 성장할 것인지를 생각해 보는 것이 인사담당자의 중요한 과제라 할 수 있다. 박형철 머서코리아 대표이사
2018-06-05
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“기업 71%, 채용 시 후광효과 느낀다!”
85%, 평가에도 영향 미쳐 채용 시 ‘대기업 출신’, ‘명문대 졸업’ 등 특정한 조건들이 지원자에 대한 전반적인 평가에도 영향을 미치는 경우가 많다. 이러한 현상을 ‘후광효과’라고 하는데, 실제로 기업 인사담당자 10명 중 7명은 인재 채용 시 후광효과를 느끼는 것으로 나타났다. 구인구직 매칭플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 기업 인사담당자 362명을 대상으로 ‘채용 시 후광효과 체감 경험’에 대해 조사한 결과, 71.3%가 이같이 답했다. 후광효과를 느끼는 조건으로는 ‘특정기업 출신 등 경력사항’(58.1%, 복수응답)이 1위를 차지했다. 계속해서 ‘출신학교’(32.9%), ‘외모’(27.9%), ‘최종학력’(27.1%), ‘외국어 능력’(21.7%), ‘해외경험’(14%), ‘전공’(11.6%), ‘학점’(8.5%), ‘부모의 배경’(8.5%) 등의 순으로 답했다. 출신학교에 대한 후광효과는 ‘SKY 등 명문대’(72.9%, 복수응답)일 때 가장 많이 느끼는 것으로 나타났다. 다음으로 ‘서울 소재 4년제’(31.8%), ‘KAIST 등 특성화 대학’(29.4%), ‘해외 대학’(22.4%), ‘명문 고등학교’(5.9%) 순이었다. 이런 후광효과는 평가에도 영향을 미치고 있었다. 후광효과를 느낀다고 답한 인사담당자 중 무려 84.5%가 평가에도 영향을 준다고 답한 것. 그 이유로는 ‘지원자에 대한 신뢰도에 영향을 미쳐서’(45.9%, 복수응답)를 첫 번째로 꼽았다. 계속해서 ‘회사에 기여할 수 있는 바가 많아 보여서’(27.5%), ‘지원자의 여러 부분을 판단할 수 있어서’(27.5%), ‘왠지 뛰어날 것처럼 느껴져서’(19.7%), ‘무의식적인 선입견에 의해서’(17.4%), ‘사회 통념적인 판단에 의해서’(15.1%) 등의 의견이 이어졌다. 후광효과가 채용 평가에 미치는 영향은 평균 43%로 집계되었다. 그렇다면, 평가에 가장 큰 영향을 미치는 조건은 무엇일까? ‘특정기업 출신 등 경력사항’이라는 응답이 43.6%로 가장 많았다. 이어 ‘출신학교’(17.9%), ‘최종학력’(7.8%), ‘외모’(7.8%), ‘외국어 능력’(5%), ‘해외경험’(3.7%), ‘부모의 배경’(2.8%) 등의 조건도 있었다. 한편, 특정 자격조건이 가지는 후광효과에 대한 생각으로는 전체 응답자의 58.8%가 ‘경쟁우위 조건이므로 인정해야 한다’라고 답해 ‘객관적이지 않으므로 배제해야 한다’라는 의견(41.2%)보다 17%p이상 많았다. 사람인의 임민욱 팀장은 “채용 담당자도 사람이기 때문에 특정 조건에 대한 선입견이 평가에 반영되기 쉽다. 하지만 특정 기업이나 학교 출신이라고 해서 역량이 더 뛰어나다고 단정짓기는 어렵다. 실제 지원자의 업무 경험과 성과를 바탕으로 보유 역량을 객관적으로 평가하는 것이 중요하다.”라며 “기업은 역량을 객관적으로 평가할 수 있는 명확한 기준을 바탕으로 공정한 평가를 할 수 있는 시스템을 구축하고, 면접관 교육 등을 통해 채용 담당자들이 주관적인 요소를 배제하고 평가할 수 있도록 지원하는 것이 필요하다.”라고 덧붙였다.
2018-06-05
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조직문화로 풀어가는 업무 생산성
올 한 해 우리나라 기업들이 조직문화 차원에서 풀어가야 할 가장 현실적인 과제를 꼽는다면 그것은 단연코 '업무 생산성'이다. 최근 새로운 조직문화 방향성을 고민하는 기업의 조직문화 담당자들과 이야기를 나눈 적이 있는데 공통적인 화두 중 하나가 생산성이라는 단어였다. 지난해 말에 노동시간단축법이 많은 사회적 논쟁에도 불구하고 국회를 통과하지 못했지만, 일반적으로 우리나라 직장인들의 긴 노동시간이 사회적인 이슈가 되고 있고 새로운 정부가 들어오면서 근로시간 단축을 지속적으로 강조해왔다는 사실 등을 미뤄 볼 때 최장근로시간 52시간은 상당이 빠른 시일 내에 법적 구속력이 있는 현실이 될 것이다. 단순하게 말하면 노동시간단축법이 시행된다는 것은 구성원의 근로시간이 주당 52시간을 넘어갈 경우 그 기업이 형사 처벌 대상이 될 뿐만 아니라 구성원이 정규근무시간 이상을 근무할 경우 기업의 비용적인 부담도 또한 크게 상승하게 된다는 것을 의미한다. 조직과 개인의 생산성 향상이 '해답'지난 몇 년 동안 다수의 기업들이 '출근이 기다려지는 회사'니 '일과 삶의 균형'이니 하는 이름으로 구성원의 삶의 배려하고 업무효율성을 높이자는 관점에서 정시 퇴근할 수 있는 조직 환경을 만들기 위한 다양한 시도를 해 왔고, 나름의 변화를 이끌어내고 있는 것도 사실이다. 그러나 이제는 법적으로나 비용적인 측면에서 반드시 근무시간을 단축할 수밖에 없는 현실적인 압박이 생긴 것이다. 기업의 관점에서도 근무시간의 단축은 비용을 줄이고 구성원의 업무 몰입도를 높일 수 있는 좋은 변화일 수 있지만 그렇다고 줄어든 시간만큼 일이나 성과를 줄일 수는 없다. 절대적인 투입변수인 업무시간은 줄어드는 데 비해 산출변수인 일의 성과는 높이지는 못하더라도 최소한 유지는 해야 한다면 결국 생산성을 높이는 것만이 그 해답이 된다.물론, 노동시간단축법의 시행 때문에 생산성을 고민해야 한다는 것은 지극히 소극적인 관점이라고 할 수 있다. 생산현장에서나 다뤄야 할 것 같은 생산성이라는 개념을 변화가 일상이 된 시대라고 할 수 있는 지금 우리가 고민해야 되는 이유는 사실상 다른 곳에 있다. 과거 산업시대에 우리가 남들보다 더 열심히 성실하게 일하는 것이 경쟁력이 됐고, 정보화시대에는 합리적이고 체계적으로 일하는 것이 경쟁력이 됐다면 지금은 진정한 몰입을 통해 일할 때만이 경쟁력 있는 성과를 창출할 수 있는 시대라고 할 수 있다. 구성원이 자신에게 주어진 업무를 매일 매일 쳐나가기에 급급한 상황에서 그들이 업무에 진정으로 몰입하고 탁월함을 발휘하기를 기대한다는 것은 이상적인 외침에 불과하다.구성원의 몰입을 가능하게 하기 위해서는 구성원들이 자신의 일에서 스스로 호기심을 느끼고 탐구하고 다양한 시도를 해볼 수 있고, 그리고 스스로 작은 성취와 전진을 느낄 수 있는, 다시 말하면 일상 속에서 일의 즐거움을 진심으로 경험할 수 있는 시간적인 여유와 정서적인 여유가 필요하다. 그런데 이러한 여유가 제3자에 의해 일방적으로 제공되는 것은 언뜻 보기에는 좋아 보이지만 가능하지도 않을 뿐만 아니라 바람직하지도 않다. 조직이든 개인이든 현재의 성과를 유지하기 위해 지금 당장 해나가야 할 일들은 항상 존재하며 몰입의 환경을 만들어보겠다고 그 일을 미루거나 멈출 수는 없다. 또한 충분한 동기가 확보되지 않는 상태에서 외부로부터 주어지는 여유는 몰입을 이끌어내기 보다는 구조적인 타성을 조장하는 조건이 되기도 한다. 이러한 상황에서 구성원의 몰입을 가능하게 하기 위한 시간적 여유와 정서적 여유를 만들어야 한다면 그 역시 조직과 개인의 생산성을 높이는 것만이 올바른 해답이라고 할 수 있다. 생산성 높은 조직문화를 구축하는 방법생산성이 높은 조직문화를 구축하고자 하는 노력은 무엇보다 구성원에게 생산성을 높이고자 하는 충분한 동기를 제공하는 것에서 출발해야 한다. 단순히 '정시퇴근을 위해서' 라든가 '더 많은 성과를 창출하기 위해서' 등으로는 부족하다. 조직의 명확하고 현실감 있는 목적을 구체화하고 이를 통해 구성원이 자신의 일을 진심으로 즐길 수 있고, 자신의 노력이 비록 작지만 의미 있는 무엇인가에 쓰이고 있다는 집단가정을 형성하는 것이 중요하다. 그리고 생산성을 높이는 노력은 이러한 긍정적 영향력을 더 확대해가는 것이라는 조직적 공감대를 만들어야 한다. 조직에 생산성을 높이기 위한 동기를 제공하기 위한 변화노력이 시작됐다면 이제 구체적인 실행방안을 고민해야 한다. 조직문화라는 관점에서 생산성 높이는 방안은 개인차원의 노력, 집단차원의 노력, 그리고 조직차원의 노력으로 구분해 생각해볼 수 있다. 개인차원의 생산성 향상 노력개인차원의 생산성을 높이기 위한 활동은 흔히 낭비요소 또는 불필요한 업무를 발굴하고 제거, 효율성 제고를 위한 일하는 방식 개선 등의 형태로 접근한다. 하지만 많은 기업에서 일상적으로 시도하고 있는 이러한 접근은 형식적인 활동에 그치고 실질적인 성과를 얻지 못할 뿐만 아니라 생산성을 높이기 위한 본질에 전혀 다가가지 못한다. 생산성 제고를 위한 개인차원의 노력은 각자의 업무에서의 생산성을 올바르게 정의하는 데에서 시작한다. 기존의 접근방식은 이미 존재하는 개별업무 활동이라는 고정 틀 안에서 불필요한 업무를 제거하거나 업무방식을 개선하는 것에 그치기 때문에 새로운 창의적인 방안을 통해 생산성을 높이는 데에는 한계가 있다. 반면에 자신이 하는 업무의 생산성을 새롭게 정의하는 것은 업무방식의 개선뿐만 아니라 완전히 새롭고 창의적인 업무활동을 발견할 수 있도록 지원하고 이를 통해 보다 파격적인 생산성 향상의 가능성을 이끌어 낸다.한 예로 ≪생산성, 기업 제1의 존재의 이유≫라는 책의 저자인 이가 야스요는 인사담당자로서 채용이라는 업무의 생산성을 '10명을 모집한다면 10명만이 지원하고 10명을 모두 채용하는 것'이라는 정의를 내렸다. 그렇게 하자, 채용업무에서 수많은 지원서를 어떻게 스크리닝 할 것인가와 같은 기존의 업무 효율성에 대한 고민은 저절로 사라지고, 보다 자유롭게 창의적인 업무활동들을 통해 생산성을 극대화시킬 수 있었다고 한다. 생산성의 정의는 효율 두 배, 비용 50% 등과 같은 정량적 목표치와는 다르며, 동시에 다분히 정성적인 업무의 개념정의와도 본질적으로 다르다. 업무 생산성을 정의한다는 것은 "이 업무를 최고 수준에서 한다는 것은 무엇을 의미 하는가"라는 질문을 통해 자신의 업무를 본질적으로 이해하고, 업무를 통해 이루고자 하는 궁극적인 목적을 이루기 위해서 업무의 성과의 결과를 완전히 다른 프레임에서 인식하는 것이다.올바른 업무 생산성의 정의는 자연스럽게 생산성의 결과치를 얻어내기 위한 새로운 업무활동의 메커니즘Winning Mechanism을 고안할 수 있도록 이끌어 준다. 이것은 어떠한 조건들이 완성됐을 때 새롭게 정의된 생산성이 실현될 수 있는지에 대한 구조적인 이미지를 말한다. 업무 생산성의 정의와 업무활동 메커니즘을 구축하고 나면, 기존의 업무활동과 새롭게 요구되는 업무활동을 제거Eliminate, 자동화Automate, 필수Indispensable, 몰입Immerse으로 분류해야 한다.제거Eliminate로 분류되는 업무활동들은 생산성의 정의와 업무활동 메커니즘을 새롭게 구체화함으로서 더 이상 필요하지 않게 된 활동을 말한다. 기존의 접근에서는 늘 하던 업무패턴을 기준으로 불필요하거나 중요하지 않은 업무활동을 찾게 되는데, 이러한 시도들은 비효율적 요소를 제거하는 역할도 어느 정도 하게 되지만 기본적으로 자신이 그동안 무의미한 일을 해오고 있었다는 가정을 전제로 하기 때문에 앞서 이야기한 생산성 향상을 위한 동기를 저해하는 부작용이 있을 수 있었다. 그러나 생산성 정의에서 출발한 분류에서는 기존에는 필요한 업무활동이었지만 생산성의 개념이 달라지면서 더 이상 필요하지 활동이 된다. 이렇게 분류된 업무활동들은 과감하게 제거하면 된다.자동화Automate로 분류되는 업무활동은 생산성 정의와 업무활동 메커니즘이 새롭게 정의됨에 따라 필요하게 된 활동 중에서 반복적이거나 단순한 활동을 말한다. 이러한 업무활동들은 다양한 방법의 시스템화를 통해서 자동화시켜 나간다. 이것은 단순히 액셀 매크로를 활용하거나 매뉴얼화해 매번 그 업무를 할 때 고민 없이 빠르게 처리할 수 있도록 하는 것부터 타부서나 부하 직원에게 권한위임이나 업무이양을 하는 것까지 포함한다.얼마 전 미국의 한 SI기업의 개발자 한사람이 자신의 개발 업무를 자동화시킬 수 있는 알고리즘을 개발하여 업무를 자동화시키고 일주에 한 두 시간만 일하고 다른 시간은 놀면서 월급을 똑같이 받아간 사실이 밝혀졌는데, 이를 두고 많은 사람들이 직업윤리에 대한 논쟁을 벌인 적이 있었다. 옳고 그름을 논하기 전에, 이것을 통해 얻어지는 물리적 여유를 더 필요한 업무활동에 투자할 수 있다면 생산성 관점에서 탁월한 행동이라고 할 수 있다. 최근에는 IT기술의 폭발적인 발전으로 우리의 업무를 지원할 수 있는 유용한 도구가 다양하게 소개되고 있으며, 이들을 적극적으로 활용한다면 생산성을 크게 높일 수 있다. 사실 스마트워크 관점의 조직문화 활동은 전자보고나 IT기기를 활용해서 업무를 하도록 하는 것이 아니라 이러한 업무활동의 자동화를 지원하는 것이 되어야 한다.필수Indispensable로 분류되는 업무활동은 생산성 정의와 업무활동 메커니즘이 새롭게 정의됨에 따라 필요한 활동 중에서 업무성과에 직접적인 영향을 미치는 핵심적인 업무활동을 말한다. 이러한 업무활동은 성과의 질적인 면에서 매우 중요하고 만일 작은 실수라도 생기면 성과에 치명적인 악영향을 미칠 수 있는 활동이기 때문에 충분한 시간과 에너지를 집중하여 수행할 수 있도록 해야 한다.몰입Immerse으로 분류되는 업무활동은 생산성 정의와 업무활동 메커니즘이 새롭게 정의됨에 따라서 새롭게 필요해진 활동들로서 자신의 주도성과 창의성이 수반돼야 성과를 낼 수 있는 활동들이다. 이러한 업무활동들은 앞서 이야기한 제거와 자동화를 통해 얻어진 시간을 충분히 활용하여 물리적 여유를 확보하고 동시에 마음껏 탐구하고 실험정신을 발휘할 수 있는 정서적 여유를 확보해 수행해야 한다.이러한 4단계의 개인차원에서 생산성을 제고하기 위한 노력들은 단위 업무의 생산성 향상은 물론이고 구성원 개개인의 일에 대한 즐거움을 강화해줌으로써 다시 생산성향상을 위한 동기를 강화하는 선순환을 만들어 낼 수 있다. 집단차원의 생산성 향상 노력생산성 향상을 위한 집단차원의 노력은 먼저 앞서 언급한 구성원 업무수행 과정 속에서 발생하는 일상적인 상호작용의 생산성을 제고하는 것을 통해서 실행해 나갈 수 있다. 흔히 이야기하는 회의, 보고, 정보공유, 업무분배, 업무지시 및 피드백 방식들의 생산성을 제고하는 것을 말한다. 이것들 또한 단순히 효율성을 높이기 위한 규칙이나 제도를 만드는 것이 아니라 각각의 활동에 대한 생산성을 새롭게 정의하고 업무활동 메커니즘을 구체화하는 데에서 출발한다. 한 예로 우리가 가장 흔히 접하는 회의라는 업무활동을 생각해보자. 일반적인 회의모델을 정립하는 형태가 아니라 회의의 목적과 회의를 통해 하고자 하는 업무의 생산성을 정의하고, 이를 달성하기 위해서 필요한 조건을 구체화하여 회의를 진행하면 회의의 효율성은 물론이고 회의의 질적인 성과를 극대화할 수 있다. 그 외의 보고방식, 정보공유, 업무분배, 업무지시와 피드백등도 같은 맥락에서 실행할 수 있으며, 이러한 일련의 과정을 일상화시키기 위한 노력을 해야 한다. 조직차원의 생산성 향상 노력생산성 향상을 위한 조직차원의 노력은 한편에서는 위에서 강조한 개인차원의 노력과 집단차원의 노력들이 일상적인 조직의 집단가정으로 자리 잡을 수 있도록 구성원간 긍정적 대화를 유발하는 조직문화 활동들을 체계적으로 전개해 나가는 것이다. 또한 다른 한편에서는 개별 직무를 생산성의 새로운 정의를 중심으로 재설계하고, 동시에 직무별로 제거, 자동화, 필수, 몰입의 분류된 직무활동을 통합하거나 조정하여 조직을 재설계해가는 시도를 말한다. 지난 역사 속에서 새로운 기술적 진보가 있을 때마다 세상에 많은 변화를 가져온 만큼이나 우리 일의 생산성도 놀랄 만큼 향상돼 왔던 것처럼, 변화가 일상이 된 우리시대에 세상이 폭발적으로 변화하고 있다면 우리 일의 생산성 또한 폭발적으로 높일 수 있는 기회라고 할 수 있다. 유준희 조직문화 공작소 대표
2018-05-10
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“기업이 꼽은 최악의 이직 비매너 1위는?”
기업 인사담당자들이 꼽은 최악의 이직 비매너는 인수인계를 제대로 하지 않고 퇴사하는 것으로 조사됐다. 구인구직 매칭플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 기업 1,004개사를 대상으로 ‘직원의 이직 시 비매너 행동을 겪은 경험’에 대해 조사한 결과, 72.3%가 ‘있다’고 답했다. 최악의 이직 비매너 태도로는 ‘인수인계를 제대로 안 함’(25.2%)을 첫 번째로 꼽았다. 다음으로 ‘갑작스러운 퇴사 통보’(24.5%), ‘업무 태도가 불성실함’(11.2%), ‘근태관리 불량해짐’(7.2%), ‘회사 기밀 유출’(6.6%), ‘동료 직원들에게 이직을 권유함’(6.5%), ‘프로젝트 등 업무 마무리 안 함’(5.9%) 등의 의견이 이어졌다. 전체 퇴사자 중 비매너 행동을 보이는 직원의 비율은 평균 23%나 되는 것으로 집계되었다. 비매너 퇴사자가 가장 많은 직급은 ‘사원급’(57.4%)이었고, ‘대리급’(23.7%), ‘과장급’(11%), ‘부장급 이상’(4.4%), ‘차장급’(3.4%) 순이었다. 비매너 이직 태도의 퇴사자로 인해 기업이 입는 손실로는 ‘팀 업무 진행에 차질’(69%, 복수응답)이 1위를 차지했다. 계속해서 ‘팀원 등 조직 사기 저하됨’(58.5%), ‘연쇄 이직 초래’(13.1%), ‘기업 이미지 실추’(12.3%), ‘내부 기밀 유출’(9.5%), ‘중요 계약 실패 등으로 매출 손실’(6.1%)등이 있었다. 그렇다면, 이직 매너가 평판조회에도 영향을 미칠까? 24.5%는 이직 매너가 나빴던 직원에 대한 평판조회 요청을 받은 적이 있는 것으로 조사됐다. 이때, 절반이 넘는 57.7%는 이직 비매너에 대해서 ‘간략히 언급했다’라고 밝혔으며, 31.3%는 ‘솔직하게 다 말했다’라고 말해, 90% 가량이 비매너 행동에 대해 표현하는 것으로 나타났다. 반면, ‘전혀 말하지 않았다’는 응답은 11%에 그쳤다. 또한, 채용을 위해 평판조회를 했을 때 대상자의 이직 비매너 행동을 들은 경험이 있는 응답자는 22.3%였다. 이때 50%는 대상자를 ‘감점시켰다’고 답했으며, ‘바로 탈락시켰다’는 의견도 무려 43.3%나 되었다. ‘영향 없었다’는 의견은 6.7%였다. 한편, 기업 인사담당자가 꼽은 퇴사 시 꼭 지켜줬으면 하는 매너로 ‘업무 인수인계를 확실히 함’(30.3%) 이 1위를 차지했다. 이어 ‘팀원 및 조직상황 배려해 퇴사시기 조율’(20.5%), ‘시간 여유 두고 이직사실을 알림’(19.1%), ‘퇴사 직전까지 성실한 근무태도 유지’(15.2%), ‘진행 중이던 업무는 반드시 마무리함’(8.6%), ‘프로젝트 정보, 기밀사항 등 비밀 엄수’(2.4%) 등의 순이었다. 사람인의 임민욱 팀장은 “이직을 할 때 업무 인수인계를 제대로 하지 않는 등의 비매너 행동은 전 직장과 동료에게 피해를 입히는 행동이기도 하지만, 평판조회를 통해 이직자 스스로에게도 부정적인 영향으로 돌아올 수 있다”며, “퇴사가 결정된 후에도 마지막까지 성실한 태도로 마무리 하며 최소한의 매너를 지키는 것이 커리어 관리의 기본이라는 점을 명심해야할 것.”이라고 덧붙였다.
2018-05-10