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‘요즘 친구들’과 평화롭게 일하는 방법
"요즘 것들은 자기밖에 몰라서 문제야."
과거나 지금이나 기성세대들이 입에 달고 사는
말이다. 기업에서도 마찬가지다. 2030 밀레니얼 세대 구성원들을
바라보는 기성세대들의 시선은 이기적이다, 버릇없다, 참을성이
없다 등 차갑기 그지없다. 하지만 이제 사회의 주류가 된 밀레니얼, 그
중에서도 기업 내에서 '요즘 것들' 포지션을 차지하고 있는 90년대생들과의 협업 없이는 일할 수 없는 세상이 됐다. 요즘 것들과
평화롭게 일하는 방법을 반드시 숙지해야만 하는 그날이 온 것이다. 《90년생이 온다》의 저자인 임홍택 작가를 만나 90년대생들의
생각과 90년대생들과 함께 일하기 위해 필요한 것들은 무엇인지에 대해 들어봤다.
Q. 90년대생에 관심을 갖게 된 계기는 무엇입니까?
저는 몇 년 전에 HRD 부서에서 근무했을 때, 신입사원 입문교육을 맡아 진행 했습니다. 90년대생들이 막 신입사원으로 입사하던 시기였는데 제대로 된 교육을 하려면 이들 세대의 생각을 정확히 알아야
할 것 같았습니다. 사실 처음에는 80년대 초에 태어난 저
역시 밀레니얼 세대이기에 별 다를 게 없을 것이라고 생각했는데, 우연히 회사에 아르바이트를 하러 온
대학생들과 이야기 하면서 그 차이를 절감했죠. 그들이 쓰는 '졸귀' '덕밍아웃'과 같은 은어도 알아들을 수 없었고, 일부 90년대생 신입사원들이 부당하다고 느끼는 상황에서의 반발심도
저와 같은 80년대생들의 반응과는 사뭇 달랐습니다. 그때부터 90년대생에 대해 좀 더 이해하고 싶다는 호기심이 들었습니다.
Q. 90년대생들은 어떤 특징을 가지고 있습니까?
한 세대를 일반화된 단어로 묶는 것은 굉장히 어려운 일이고, 90년대생의 경우 다른 세대에
비해 더욱 다변화된 세대라 한 단어로 갈음하기 어렵지만, 굳이 꼽는다면 간단, 재미, 정직이라는 키워드를 들 수 있습니다. 유튜브를 예로 들자면 영상 하나만으로 모든 궁금증을 해결할 수 있는 '간단함'을 지닌, 광고가 아닌 '정직한', 병맛 콘텐츠 같이 날것의 느낌이 나는 '재미있는' 콘텐츠를 선호합니다.
HR 관점에서 살펴보면, 기존 세대들이 담아두기만 했던 마음의 소리를 면전에서 이야기 하게
됐다는 점이 가장 중요한 특징입니다. 기성세대들도 야근하기 싫고, 워라밸을
지키고 싶고, 막말 듣기 싫었을 겁니다. 다만, 기성세대들은 참을 수 있는 환경이자 참아야 하는 환경에 있었고 실제로 참는 게 더 이득이 됐기 때문에 참았던
거죠. 하지만 90년생들은 자신의 마음을 지킬 수 있는 오늘의
행복에 중점을 둡니다. 그렇기 때문에 직장상사, 조직문화가
자신의 행복에 반하면, 직장생활을 통해 얻을 수 있는 기회비용보다 잃는 기회비용이 더 크다고 판단해
이직이나 퇴사를 택하는 거죠.
Q. 일반적으로 1980년대 초반부터 2000년대 초반에 태어난 세대를 밀레니얼 세대라고 일컫는데, 저서에서는
이를 세분화 해 80년대생과 90년대생을 구분 지으셨습니다. 이들 세대의 차이점은 무엇입니까?
밀레니얼 세대는 미국을 기준으로 구분지어진 개념인데, 여기에는 911테러에 대한 마지막 기억을 가진 세대, 인구수가 많아 소비자로서의
가치가 높은 세대 등의 기준이 적용됐습니다. 하지만 우리나라의 경우
911테러를 기준으로 세대를 구분할 필요가 없고, 밀레니얼 세대 인구도 많지 않기 때문에
미국의 기준을 따르는 것보다 중국처럼 10년 단위로 세대를 구분하는 편이 더 적합할 것 같았습니다.
90년대생의 대표적인 특징은 참지 않는다는 점입니다. 90년대생은 어릴 때부터 TV 프로그램을 보려고 특정 시간에 TV 앞에 앉아 있을 필요도, 길을 찾기 위해 지도를 볼 필요도, 어떤 정보를 찾기 위해 이것저것
찾아볼 필요도 없었던 세대입니다. 실시간으로 지난 TV프로그램을
다시보기 할 수 있었고, 네비게이션이 있었으며, 스마트폰을
통해 바로 정보를 찾을 수 있던 세대니까요. 참을 필요가 없는 세대였기에 즉각적인 만족을 원합니다. 기업에서 90년대생을 만난 기성세대들은 그들의 이러한 특징을 보고
인내심이 없고 통제되지 않는다고 이야기 하는 것이죠.
Q. 90년대생들은 기업이 가진 조직문화의 어떤 점에 가장 많이 실망합니까?
기업은 지원자의 강점을 가늠해 채용하고, HRD에서도 강점을 살리라고 말하지만 막상 현업에서는
그렇지 않죠. 부족한 부분을 평균에 맞추라고 이야기할 뿐 강점은 거들떠보지도 않습니다. 90년대생들이 회사를 그만두고 유튜버가 되는 경우가 많은데, 단순히
쉽게 돈을 벌기 위해서만이 아니라 자신이 가진 강점으로 돈을 벌 수 있다는 데 매력을 느끼는 것이거든요.
권한위임에 대한 문제도 있습니다. 권한을 위임하기 보다는 배워야 할 어린아이로 보는 경우가
많죠. 어리고 부족한 신입사원에게 어떻게 프로젝트 매니저를 맡기냐고 걱정하고, 작성한 보고서는 자간과 글씨체를 수정해 빨간 줄을 긋죠. 신경써주는
것은 고마운 일이지만, 적정 수준이 아니라 창의성과 강점을 발휘할 모든 기회를 막아버리는 것은 문제라고
봅니다.
또 하나, 회사에 포진한 '독수리'들에 대해서도 다시 한 번 생각해봐야 합니다. 회사에는 독수리처럼
쪼는 사람들이 수없이 많습니다. 특히 90년대 초에 태어나
관리자가 된 직원들의 경우, 윗세대 독수리가 '신입사원 들어오면
잘 갈굴 수 있겠어?'라고 물을 때 충격을 받습니다. 왜 '갈군다'는 폭력적인 단어가 나오는지, 잘 할 수 있도록 코칭하면 안되는지……. 도무지 이해할 수가 없는
거죠. 상명하복의 문화도 마찬가지입니다. 그 일이 맞다고
생각해서 업무를 수행하는 게 아니라 위에서 하라고 하니까 해야 한다고 관성처럼 일하는 모습에서 실망감을 느낍니다.
Q. 기성세대 관리자가 90년대생 직원들과 함께 '잘' 일하려면 어떤 부분을 가장 신경 써야 합니까?
뻔한 이야기일 수도 있지만 가장 중요한 것은 '좋은 사람'이
되어야 한다는 점입니다. 《시마 과장》이라는 일본 만화의 주인공인 시마 과장은 지금의 90년대생들과 비슷한 특징을 보입니다. 승진도 필요 없고, 자기 마음대로 자기가 좋아하는 일을 하고, 조직 내 어떤 파벌에도
속하지 않죠. 그런데 이런 시마 과장도 따르는 이가 있습니다. 나카지마라는
상사인데, 이 사람은 사람을 쪼지 않고, 상사가 잘못된 이야기를
할 경우 아니라고 이야기 하고, 그러면서도 지시받은 일은 바로바로 합니다. 균형을 맞출 수 있는 사람인 거죠. 90년대생들도 이런 사람을 원합니다. 회사에 충성하지 않지만, 좋은 사람, 따르고 싶은 상사에 대한 믿음이 있는 세대이기 때문입니다.
또 다른 부분은 명확하게 피드백 해 주라는 겁니다. 어떤 직무에서 얼마만큼 일해야 실력이
쌓일지 궁금한데 단순히 버텨보라고, 후배가 들어올 때쯤이면 알게 될 거라는 명확하지 못한 발언들이 90년대생들을 지치게 합니다. 얼마만큼 버텨야 원하는 만큼의 성과를
거둘 수 있을 것인지 말해줘야 합니다. 90년대생이 보고서를 제출하고 피드백을 원하는데, 실망이 쌓여 화를 내는 것도 지친 기성세대 상사는 한숨을 푹 쉬며
"고민해 봐."라고 이야기합니다. 이
때 90년대생들은 "왜 명확히 말해주지 않고 되돌려
보내지? 상사도 모르는 것 아냐?"라고 오해하는
거죠. 이들에게 어떤 부분이 잘못됐는지, 어떻게 고쳐야 하는지
명확히 피드백 해 주십시오. 참고자료나 서적을 알려주는 것도 좋은 방법입니다.
Q. 90년대생들과 잘 일하기 위해 기업에서 제도적으로 신경 써야 할 부분은 무엇이 있을까요?
몇 가지 예를 들어 보겠습니다. 주 52시간제
도입과 함께 PC오프제를 도입하는 기업들이 많은데, 이전에는
출근시간이 9시인데 30분 먼저 PC를 켜면 시간계측이 안 되는 경우가 있었습니다. 그런데 예전과
달리 90년대생 신입사원들은 자신이 왜 30분 더 공짜로
일하냐는 생각을 합니다. 스마트 기기의 사용으로 세상을 세밀하게 보는
90년대생의 기준을 반영할 필요가 있었던 거죠. 그래서 어떤 기업에서는 PC를 일찍 켜면 그 시간만큼 업무시간으로 계측을 해주는 식으로 시스템을 변경했습니다. 휴가제도의 경우도 이전에는 휴가를 신청하고, 상사에게 허락을 받아야
했지만 지금은 시스템으로만 신청하면 되도록 바꿔나가고 있죠. 가장 중요한 것은 소통하려는 노력입니다. 기성세대들과 90년대생들의 해석이 다를 수 있으니 서로 소통하는
자리를 많이 만들어야 합니다.
또 다른 하나는 실질적인 '인턴 제도'를 운영하라는
것입니다. 스펙에 그치는 인턴 말고 진짜 일 해보고 기업을 체험할 수 있는 기회를 주어야 합니다. 인턴 단계에서 서로간 매칭이 좋은지 나쁜지를 빨리 파악해야 구직자와 기업 모두 시간 낭비, 비용 낭비를 하지 않을 수 있죠.
Q. 90년대생들의 또 다른 특징 중 하나가 일에 대한 가치와 재미를 추구한다는 점입니다. 이를 충족시키고 인재를 놓치지 않기 위해 기업은 어떤 노력을 해야 합니까?
우리나라의 경우 검색엔진에 '동기'를 치면 뒷단에 '부여'라는 단어가 이어지는데, 저는
동기는 부여되는 것이 아니라고 봅니다. 동기나 자신이 좋아하는 것은 이미 정해져 있기 때문에 동기를
부여하려 노력하기 보다는 동기를 꺾지 않는 것이 중요하다고 생각합니다. 우리나라는 튀는 사람을 억누르는
문화를 갖고 있죠. 하지만 이제는 이런 직원들을 어떻게 활용할 수 있을지, 이들의 튀는 부분을 어떻게 강점으로 이어줄 지에 대해 생각해봐야 합니다. 실패할
기회를 주고 스스로 행한 일에 대해 책임질 기회도 줘야 합니다.
Q. 90년대생들과 협업하는 기성세대 직장인들에게 조언해 주신다면.
너무 이해하려고 노력하지 않아도 된다는 이야기를 하고 싶습니다. 다만 90년대생들이 인내심이 없다고 욕하기 보다는 왜 저렇게 행동할까 생각했으면 합니다. 또 일부 구성원의 문제를 모든 90년대생의 문제라고 속단하지 않았으면
합니다. 심각한 문제가 있는 90년대생 직원은 그 사람 자체에
문제가 있는 것일 수 있으므로, 이걸 두고 세대의 문제, 요즘
것들의 문제라고 일반화하는 우를 범하지는 않았으면 합니다.
Q. 반대로 다른 세대와 어울려 직장 생활을 해 나가야 하는 90년대생들은
어떤 점에 유념해야 할까요?
요즘 성공한 사람들이 흔히 하는 이야기가 '좋아하는 일을 찾으라'는 말입니다. 그런데 사실 좋아하는 일을 찾을 수 있는 사람은 정말
운이 좋은 소수이거든요. 그래서 저는 좋아하는 일을 찾지 못했다고 자신을 불행하게 여기지 않아도 된다고
이야기 해 주고 싶어요. 오히려 역으로 싫어하는 일을 찾으라고 말하고 싶습니다. 자신이 정말 싫어하는 일이 무엇인지 생각하고 그 일을 피해나가다 보면 나름대로 성공한 인생을 살고 있는 자신을
발견할 수 있지 않을까 생각해 봅니다. 이현아 기자 halee@hrinsight.co.kr 본 기사는 HR Insight 2019.4월호의 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-05-08
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학습과 기술의 결합으로 HRD의 난제 해결
평생교육 전문기업 휴넷이 지난 7일 서울 구로디지털단지
휴넷 캠퍼스에서 '2019 HRD 디지털 트랜스포메이션 포럼'을
개최했다. 이번 포럼은 디지털 트랜스포메이션에 대한 이해를 공유하고 학습과 기술의 결합을 통해 HRD의 난제를 해결하고자 마련됐다. 이번 포럼에서는 홍정민 휴넷
에듀테크랩 소장이 연사로 나서 'ATD TK 2019'에서 진행된 강연 중 8가지 트랙별 주요 키워드를 소개하고 디브리핑 하는 시간을 가져 주목을 받았다.
해당 강연의 내용을 간략히 소개해 본다.
Keyword 1. HRD의 디지털 트랜스포메이션 전략
산업의 디지털 트랜스포메이션으로 인적자원 분야 또한 대응해야 할 이슈가 급증하고 있다. HR은
구성원의 경험을 창조하고, 인력을 몰입하게 만들고, 비즈니스
전략을 지원하는 역할을 요구받고 있다. 또한 HRD가 기존
산업의 성장보다 디지털 기술이 급격히 증가하는 상황에서 발생하는 직원들의 스킬 갭Skill Gap을
줄이기 위해 디지털 기술을 활용해야 할 필요성이 커지고 있다. 이에 더해 디지털 트랜스포메이션에 대한
기술 투자는 물론 이를 실행하는 사람에 대한 투자도 뒷받침되어야 한다.
이와 관련, HRD는 ▲업무 자동화 ▲클라우드 ▲모바일 ▲빅 데이터-러닝 애널리틱스 ▲만물 인터넷Intetnet of everything이라는 5가지 기술에 주목해야 한다. 이를 실현한 대표적인 예로 IBM에서는 직원들에게 개인화된 학습경험을 제공하는 빅 데이터 기반의 마이크로 러닝 플랫폼인 'IBM Your Learning'을 운영하고 있다. 이 플랫폼에서는
개인의 프로파일에 맞게 학습 UI와 콘텐츠를 제공하고 있으며, 일평균 3만 명의 학습자가 접속하고 있다. 또한 개인화된 콘텐츠 추천을 위해
정형-비정형-오프라인 학습의 데이터를 취합하고 있다.
또 다른 예로 미국의 유통업체 홈디포Home depot는 한 방향으로
흐르는 교육방식에 한계를 느끼고 필요한 순간에 교육이 이뤄질 수 있도록 업무 현장의 디바이스를 활용해 사용할 수 있는 애플리케이션을 만들었다. 이 앱에서는 마이크로 러닝, 게이미피케이션 활용을 통한 효율적인
학습을 지원하고 있다. 파일럿 테스트 결과 90%의 직원들이
현장에 도움이 된다고 응답했으며 실제로 판매에 지장을 주지 않으면서도 포멀 학습자보다 46일 빨리 학습을
완료하는 성과를 거뒀다.
Keyword 2. 마이크로 러닝
최근 학습자들은 집중 가능한 시간이 적어지고 학습의 효율성도 떨어지고 있다. 이 때문에
마이크로 러닝의 활용의 필요성은 점점 더 증가하고 있다. 마이크로 러닝을 만들 때는 짧고, 작은 유닛으로, 독립적으로 사용 가능하고, 패드-노트북-모바일 폰에서
활용 가능하고, LMS-홈페이지-SNS 등 다양한 채널에서
쉽게 접근할 수 있게끔 만들어야 한다. 다만, 모든 HRD가 마이크로 러닝에 적합하지는 않으므로 이러닝, 오프라인 교육과
같은 기존의 매크로 러닝과 마이크로 러닝을 적절히 조합할 필요가 있다. ▲M&A 전문가 육성, 고급 리더 육성 등 깊은 지식을 요구하는
교육 ▲신입 간호사 육성 교육 등 특별한 분야에서 초급자의 역량을 향상시키려 할 때 ▲스포츠, 기업
내에서 숙련된 기술이 필요한 경우 등 오랜 기간의 훈련이 필요한 경우 ▲법률, 의료 등 기억을 위한
콘텐츠가 아닌 성과를 위해 반드시 활용해야 하는 콘텐츠를 전달할 때에는 마이크로 러닝이 적합하지 않다.
<표 1>의 테스트를 통해 콘텐츠의 마이크로 러닝 도입 적합
여부를 판단해 보자.
Keyword 3. xAPI, HRD 빅 데이터의 표준 정립
교육의 난제로 등장했던 문제 중 하나는 1:1 학습이 강의식 학습보다 훨씬 효과적이라는 점이다. 1:1 맞춤형
학습과 미래를 예측하기 위해서는 빅 데이터와 알고리즘 기반의 빅 프로세싱이 필요하다. 하지만 현재는
오프라인의 일부 데이터, 온라인 데이터 중에서도 진도-수료-진단-평가-콘텐츠 정보와
같은 교육 행정을 위한 일부 데이터만 축적되고 있으며, 분석도 활성화되지 않아 HRD 영역에서 빅 데이터가 부족한 현실이다. 이제는 학습 및 업무
성과 관련 데이터를 쌓는 새로운 표준인 'xAPI(Experience Application Programing
Interface)'를 구축해 데이터를 확장하고 이를 인공지능과 결합해 맞춤형 학습 및 학습과 성과의 상관관계를 규명할 수 있도록
해야 한다. 대표적인 예로 칸랩스쿨KHAN LAB
SCHOOL에서는 학생 개개인별로 맞춤형 학습을 제공하고 학년 중심이 아닌 학생 중심 교육을 제공하고 있다. 이 학교에서는 xAPI와
LRS(Learning Record Store)를 통해 개인별 맞춤형 학습 솔루션을 구현해 냈다.
HRD에서 개인별로 맞춤형 학습을 제공하는 '어댑티브 러닝Adaptive Learning'을 실현하기 위해서는 데이터, 콘텐츠, 테크놀로지, 사람이
중요하다. 지속적인 학습경험 만들기, 데이터 수집(누가 데이터를 갖고/알고 있는지 식별), 업무의 개인화 포용(직원이 자신의 방식대로 일하도록 함), 중요한 비즈니스 문제 식별(비즈니스 목표와의 정렬), 구체적인 행동양식 설계, 직원에게 권한을 부여하는 식으로 어댑티브
러닝을 준비해 나가야 한다.Keyword 4. Game/AR/VR 등 트렌딩 기술 활용
게이미피케이션은 학습효과를 극대화하기 위해 학습능력과
학습동기에 맞게 적절한 게임요소를 활용하는 것을 의미한다. 게이미피케이션에는 의미, 예측 불가능함, 성취, 두려움, 임파워먼트, 회피, 소유, 소셜이라는 8가지 동인이 있다. 온라인
학습 및 교수 마켓플레이스인 유데미Udemy에서는
'유데미 고Udemy Go'라는
신규직원 프로그램을 만들었는데, 이 프로그램은 AR과 다양한
게이미피케이션 방법을 활용했다는 특징이 있다. 이 프로그램에서는 회사의 미션에 대한 비디오 시청을 통해
의미를 부여하고, '리더 보드'를 통해 경쟁 요소를 가미, 직원들의 성취 욕구를 자극했다. '유데미에서 셀카 찍고 올리기'를 통해 소셜 동인을 충족시키고 현실세계에 디지털 기술을 얹은 AR을
통해 포인트 역할을 하는 녹색별을 획득할 수 있도록 해 예측 불가능함을 만족시키기도 했다.
또 다른 기술인 VR의 경우 학습 몰입도를 높이는데 좋은 방법이다. 미국의 통신기업인 타이탄 코퍼레이션Titan Corporation에서는
사업 규모가 빠른 속도로 확장되면서 모든 직원들이 서로 만나기 어려워지자 신입직원 교육에 VR 러닝을
도입, 신입직원이 업무환경과 동료들의 얼굴을 미리 익혀 적응기간을 줄이도록 돕기도 했다.
Keyword 5. 디지털 기술을 통한 오프 교육 효과 극대화
디지털 기술을 통해 오프 교육을 도운 대표적인 사례로는 비디오 기반 플랫폼 '리허설Rehearsal'의 사례가 있다. 이 플랫폼은 롤 플레이 방법이 교육적 효과가 크지만 많은 시간과 비용이 소모돼 도입이 어렵다는 점을 개선하고자
했다. 리더십 개발, 판매 코칭, 직원 온보딩 등 다양한 상황에서 비디오와 텍스트가 결합된 롤 플레이 형태의 맞춤형 시나리오를 출제해 PC, 스마트폰, 태블릿PC의
카메라를 이용해 응답하는 방식으로 문제를 해결하도록 했다. 또한 추후에 멘토가 사전에 설정된 척도에
따라 점수평가를 하고 비디오나 텍스트 형태의 피드백을 할 수 있도록 했다.
이외에 챗봇 또한 정형학습의 효과를 높이는데 사용할 수 있다. 챗봇 메시지를 통해 리마인더, 팁Tips, 퀴즈, 서베이, 동기부여 메시지, 미션
부여 등을 통해 학습자들의 기억과 주의를 상기할 수 있도록 할 수 있다. 지멘스는 'Memory Boost'라는 포멀 학습에 대한 기억 상기 앱을 만들어 직원들에게 효과적으로 교육하고자 했다.
Keyword 6. 버추얼 클래스룸으로 실시간 온라인 학습
버추얼 클래스룸은 온라인 학습방법으로 실시간 학습과 상호작용이 일어나며 동기Synchronous, Live 기술 지원, 세션 리코딩,
스크린 셰어링, 화이트보드, 질문-손 들기 등의 옵션, 다양한 수준의 대비 기술 등의 요소로 구성돼
있다. 학습 목표를 명확히 하고, 소셜 학습을 규정하고, 상호작용에 대한 지도를 그리는 프로세스를 통해 버추얼 클래스룸을 설계할 수 있다.
Keyword 7. 학습경험 중심의 HRD
이제는 정형학습에 집중했던 HRD의 영역을 학습경험의 영역으로 높일 필요가 있다. 학습에서 실질적 성과로 옮겨가기 위해서는 성격에 맞는 적절한 방법의 접근이 필요하다. 학습의 70%는 업무 경험을 통해,
20%는 코칭이나 멘토링과 같은 인포멀 러닝을 통해 이뤄진다. 오프학습, 이러닝과 같은 포멀 러닝을 통한 학습은 10%에 불과하므로, 이제 HRD도 10%가
아닌 90%가 학습 경험하는 환경에 집중해야 한다. 이를테면
변화가 필요할 때는 실습훈련, 변화관리, 비디오 등의 인터벤션
방식이 필요하고, 문제를 해결하고자 할 때는 전문가 연결, 원클릭
해결방안, 다양한 성공사례의 제공해야 한다는 것이다. 또, 적용하고자 할 때는 임베디드Embeded 포털, 성공사례와 성과향상을 위한 툴킷Toolkit 제공 등이 수반되면 좋다.
예를 들어 평생학습 플랫폼 '디그리드Degreed'는 학습 경험 및 데이터 기반의 맞춤형 학습관리 시스템을 선보이고 있다. 3백만
개의 비정형 학습 액티비티가 실려 있으며, 비디오, MOOCs, 아티클, 도서, 팟캐스트, 콘퍼런스, 온라인 커뮤니티 등 다양한 유형의 콘텐츠를 제공한다. 또, 빅 데이터 기반으로 경력경로를 설계, 맞춤형 학습을 가능하게 했다.
Keyword 8. 학습설계의 최적화를 위한 민첩한 HRD
비즈니스 환경의 변화와 고객 니즈의 변화는 반복 프로세스를 바탕으로 고객과 환경변화에 민감하게 대응할 수 있는 모델을 요구하고 있다. 이에 따라 HRD에서도 고객의 가치 극대화 및 높은 팀 참여에 초점을
맞춰 유연하고 쌍방향적인 방식으로 교육 프로젝트를 설계 및 구축하는 반복적이고 점진적인 방법을 사용할 필요가 있다.
이밖에 이날 포럼에서는 ▲디지털 트랜스포메이션, Why-How-What(이영달 한국기업가정신기술원
원장) ▲온라인 교육의 변화: 마이크로 러닝(이현욱 휴넷 에듀테크랩 팀장) ▲오프라인 교육의 변화: 플립 러닝(변솔 휴넷 에듀테크랩 팀장) 등의 발표도 진행됐다. 이현아 HR
Insight 기자 본 기사는 HR Insight 2019.4월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-05-08
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쿠팡_ 디지털 HR 환경에서 데이터 기반 채용
15년 전에는 디지털 시대에서 HR의 역할을 고민했다면, 지금은 디지털 HR 시대에서 각
HR 기능Function들의 역할을 고민한다. 금번에는 디지털 HR 시대에서 채용의 역할에 대해서 살펴보고 이에
대해 쿠팡이 어떻게 대응을 하고 있는지 이야기를 나눠보려고 한다.
디지털 HR시대 탄생 배경
많은 회사들은
90년대 중반부터 극심한 변화를 경험했고 HR 또한 동일한 변화를 겪어야 했다. 이때 HR에 영향을 미친 요소를 크게 세가지로 구분지을 수 있다.
- 비즈니스 환경Business Environment의 변화- 일터Workplace의 변화
- 인재Talent의 변화먼저 비즈니스 환경은 극한의 경쟁 시대로 돌입했다. IT산업의
본격적인 발전이 시작됐으며 이로 인해 기존 산업과의 충돌도 생겼다. 미래에 대한 불확실성이 증가했고
경험기반의 의사결정이 데이터 기반의 의사결정으로 바뀌어가고 있다. 업무 환경은 PC에서 모바일로, 시간과 장소에 구애받지 않게 됐다. 인재의 변화 부분을 살펴보면 최근 개인이 조직에 주는 영향력이 증가했고 노동자라는 인식에서 임직원, 이제는 조직의 성패를 좌우하는 탤런트라는 인식의 변화가 생겼다. 따라서
인재 확보 및 유지에 경쟁이 더욱 치열해졌다.
이러한 변화 속에서 새로이 탄생한 회사Invader들과 기존의 방식을
고수한 회사Defender들이 충돌하기 시작했고 여기에서 HR의 역할Focus이 바뀌기 시작했다. 요즘 많은 논란이 되고 있는 카 풀Car-Pool 논쟁이
여기에 해당한다. 각 회사가 처한 상황도 다르고, 각 사의 HR의 고민과 역할 또한 다르다.디지털 HR의 특성
디지털 HR은
데이터 기반Analytical이며, 새로운
기술을 사용Technical하며, (잠재적)직원 중심적Experience Focused이다. 다시 말하자면, 산업 환경이 급변하면서 회사 중심의 인사관리제도에서
벗어나 인재 중심의 Talent Acquisition & Management 시스템으로 변하면서
과거의 경험 기반이 아닌 데이터 기반의 의사결정을 통해 (잠재적)임직원들의
긍정적인 경험을 고취시키기 위해 새로운 기술을 사용하는 것을 디지털 HR의 정의로 볼 수 있다. 이러한 상황 속에서 쿠팡 Talent Acquisition 관련해
이야기하고자 한다.
디지털 HR에서의 채용
쿠팡은 '채용'이라는 틀에서 'Talent Acquisition'으로 전환했다. 쿠팡의 Talent Acquisition 또한 데이터 기반Analytical이며, 새로운 기술을 사용Technical하며, (잠재적)직원 중심적Experience
Focused이다.
- 데이터 기반 채용
채용에 있어서 제일 많이 신경 쓰는 숫자는 후보자 유입량, 전환률, 소요 시간이다. 유입량은 채용 경로의 효율성, 전환률은 타겟팅 적정성 및 후보자 질Quality 그리고 소요 시간은 운영 효율성 및 후보자 경험을 측정하는 지표로 삼을 수 있다.
채용을 더 잘하기 위해서 가장 기본이 되는 데이터는 채용 경로 분석으로 생각한다. 항상
더 많은 채용을 하기 위해 많은 고민을 하는데, 경로 분석만 제대로 이루어져도 많은 인사이트를 얻을
수 있다. 단순 채널별 유입량을 비교하는 것이 아니라, 채널별
후보자 전환률, 평균 소용 시간, 평균 채용 경비를 분석해서
업계 평균치와 비교해서 자사가 어떠한 것을 잘하는지, 타사에 비해 무엇이 뒤쳐지는지를 분석하면 앞으로
진행해야 할 프로젝트들을 도출할 수 있다.
실례로, 채널별 종합적인 효율성을 분석해서 과감하게 특정 채널들은 사용 중단했다. 채널 다변화가 더 많은 채용을 발생시킬 것이라고 생각하지만 실제 데이터를 보니 그렇지 않았다. 여러 채널에 동일한 공고를 게재하고 특정 채널에서의 유입량 또는 전환률이 현저하게 떨어진다면, 해당 채널의 전체 히스토리를 보고 실질 효율이 떨어지는지, 특정
직무-직급이 집중 되어있는 채널인지, 해당 채널에는 그러한
양식의 공고의 반응이 안 좋은지를 분석해보지 않고 어떻게 올바른 판단을 내릴 수 있겠는가?
- 기술 활용을 통한 채용위에서 언급한 여러 분석은 기술플랫폼이 받쳐주지 않으면 데이터 축적이 한정적일 수밖에 없다. 채용
홈페이지 및 간단한 후보자 관리 페이지, 엑셀로 채용 전 과정을 관리하는 회사가 아직 많다. 하지만 시장에는 매우 다양한 클라우드 기반 SaaS(Software as a
Service)들이 많이 있다. 링크드인과 같은 후보자를 찾을 수 있는 서비스부터 축적한
후보자 정보를 관리할 수 있는 CRM 툴, 지원한 후보자들을
관리하는 ATS(Applicant Tracking System), 계약서 서명, 서류 제출 및 온보딩을 모바일로 할 수 있는 앱까지 채용 전 과정에 걸쳐 프로덕트가 제공되고 있다. 채용 이전 단계의 데이터도 수집하는 서비스들도 있다(지원하기 전
전체 페이지뷰 수 대비 클릭 수, IP 추적을 통한 채용 공고 침투율,
방문객의 평균 체류 시간 등).
10년 전 엔터프라이즈용 데이터 분석 툴보다 현재 개인 블로그-웹사이트를 만들고 무료로
제공하는 분석 툴이 더 정교하다. 헌데 10년 전과 같은
채용 데이터 보고 있으면 어쩌 자는건가.
- (잠재적)직원 중심적 채용
아무리 최신 플랫폼 기반의 데이터 분석을 통한 의사결정을 내려서 채용을 하더라도, 후보자
경험이 좋지 않으면 물거품이다. 우리도 소비자로서 마트나 식당에서 안 좋은 경험을 하게 되면 재방문을
하지 않을 것이다. 오히려 주위 지인들에게 안 좋은 이야기를 할 것이다.
좋은 후보자 경험을 위해 High-Touch Recruiting을 한다고 하며, 이를 위해 교통 제공, 시간 단축을 위한 화상 면접, 사전-후 안내 등 많은 노력을 어느 회사나 하고 있다. 하지만 이것은 이전부터 해왔던 것이고 여기에서는 다른 것을 이야기하고 싶다.
다시 소비자의 이야기로 돌아가서, 온라인으로 물건을 구매하고 받았는데, 광고와 다른 물건을 받았을 때 어떠한 기분이 드는가? 마음에 드는
상품을 계속 찾아보지만 온라인으로 찾지 못할 때는 어떤가? 구매를 하는데 그 과정이 복잡하고 어려우면
살 마음이 지속될까? 신규입사자가 안내받은 것과 다른 직무, 조직, 처우, 환경을 접하게 되면, 금방
퇴사할 것이다. 아무리 파격적인 조건일지라도 후보자가 찾지 못한다면 의미가 없는 것이다. 후보자에게 자소서에 본인의 장단점을 1500자 내외로 서술하라고
요구하면 지원자가 매우 적을 것이다.
소비자로서 회사의 제품을 접하는 순간부터 입사하기까지 전 과정이 후보자 경험에 해당한다. 이직을
전혀 고려하지 않는 사람일지라도 그의 지인은 자사의 잠재적 임직원이 될 수 있다. 회사 제품 및 서비스의
인지도Company Brand와 고용주로서의 인지도EVP의 경계가 모호해진 가운데 단순히 채용 과정에서의 경험만을 신경 써서는 안 된다. 구글은 최신의 자사 제품들의 사용해서 축적한 어마어마한 데이터를 바탕으로 채용을 하고 있다. 마이크로소프트는 링크드인을 인수했다. 하지만 우리 회사는 어떠한가.
하지만 절망할 필요는 없다. 주주이익 극대화라는 경영방침 아래 HR이 잊고 있는 것은 바로 사람이다. 저성장 시대에서 디지털 HR이 시사하는 것은 기본에 충실하라는 것이다. 채용에게 있어서 기본은
후보자이다. 우리에게 주어진 기술을 사용해서 더 좋은 후보자 경험을 위해 객관적인 데이터 기반의 의사결정을
바탕으로 노력을 하면 급변하는 현대 사회의 풍랑을 헤쳐 나갈 수 있다.
김성수 쿠팡 시니어 리쿠르터본 기사는 HR Insight 2019.4월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-05-08
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“HR의 디지털 트랜스포메이션, IT부서가 아닌 HR이 주도해야 할 것”
기업의 디지털 트랜스포메이션 속도가 빨라지고 있다. 빠르게
변화하는 시장 상황과 고객의 요구에 따라 기술 혁신은 필수적인 요소다. HR도 예외가 아니다. '사람을 상대로 한다'는 HR의
특성상 '기술'보다는 '경험'과 '노하우'에 기반한
업무로 정의돼 오면서 디지털화를 미뤄왔지만 인사 데이터 활용이나 혁신적이고 전략적인 부서로의 탈바꿈을 요구하는 분위기를 더 이상 거부하긴 힘들
듯 싶다. 직감에 의존하는 인사관리가 아닌 객관적인 데이터를 통한 신속한 의사결정이 가능하다는 측면에서는
더더욱 미룰 이유가 없다.
이런 과정에서 대기업들은 자체 HR시스템을 개발하기도 하지만 비용적인 면이나 질적인 면에서
전문 업체를 활용하는 것이 합리적이라고 토로한다. 헌데, HR시스템의
도입과 운영 과정에서는 HR부서의 목소리보다 IT부서의 목소리가
여전히 높은 듯하다. HR IT솔루션은 사람을 대상으로 한다는 점에서 조직 내 여느 IT솔루션과는 분명 차이가 있을 텐데 말이다.
샤쿤 카나Shakun Khanna 오라클
아태지역 HCM 클라우드 사업개발 총괄을 만나 HR에서의
디지털 트랜스포메이션 방향성과 그 과정에서 HR 역할에 대해 들어봤다.
현재 업무에 대한 간략한 소개 부탁드린다.
현재 아태지역에서 오라클 HCM 클라우드 애플케이션의 전략, 트랜스포메이션을 총괄하고 있다. 주로 고객들의 HR 혁신을 지원하고 있는데, 과거에는 IT중심으로 세일즈를 진행해 왔다면 최근에는 HR담당자를 포함해 비즈니스를
진행하고 있다. 더 이상 IT솔루션이 IT부서만이 아니라 HR영역으로 여겨지고 있기 때문이다. 이 과정에서 과거 HR컨설턴트로 일한 경험이 많은 도움이 되기도
한다.
IT솔루션에 대한 IT담당자와 HR담당자의 견해 차이를 느끼는가?
HR담당자들은 IT담당자보다 상대적으로 기술자체에 대한 관심과 이해도가 낮은 편이다. 당연한 얘기겠지만 HR담당자들이 궁금한 것은 해당 제품에 어떤 기술이
적용되었는가가 아니라 이 서비스가 우리 조직이 당면한 HR 이슈를 해결할 수 있는가에 초점이 맞춰져
있다. 이때 말하는 HR 이슈는 인재 발굴, 유지, 역량개발, 혁신
지원, 조직 변화 등이다. IT솔루션은 이러한 문제 해결의
기반이 된다고 할 수 있다. 다만 HR 변혁을 위해서는 어떤
솔루션을 가져갈 수 있는가가 중요한 포인트이다. IT솔루션 자체도 중요하지만 추가적으로 새로운 가능성이
있는 HR 관련 행동을 어떻게 지원할지, 전체 조직에 어떻게
하면 종합적인 솔루션을 제공할지를 고민해야 한다.
한국 기업들의 HR 디지털
트랜스포메이션이 얼마나 진행되어 있다고 보는가?
한국 기업들은 매우 혁신적이다. 조직 내 변혁이 지금도 활발하게 이뤄지고 있는데 이러한
혁신은 기술을 창의적으로 사용하지 않으면 달성하는 데에 한계가 발생한다. 그런 면에서 한국 기업들은
모든 유형의 기술 도입을 적극적으로 시도해 왔다. 또한 대기업은 물론 중견기업도 혁신에 적극적인 투자를
하고 있다. HR 클라우드 솔루션은 기업의 규모에 관계없이 조직 운영에 도움을 줄 수 있으며 모두에게
평등한 경쟁의 장을 마련해줄 수 있다. 과거에는 자본력, IT인프라
등의 관점에서 대기업만 앞서 나갔지만 클라우드 시대에는 중소-중견기업도 동일하거나 유사한 직원 경험을
쉽게 제공할 수 있다.
이 과정에서 외부 IT솔루션 업체를 선택한다면 솔루션 업체의 인력구성을 살펴볼 필요도 있다. 단순히 IT기술자가 아닌 다양한 백그라운드를 가진 직원이 있는지를
확인해 보길 바란다. 실제 HR실무를 담당했거나 HR컨설팅을 경험하는 등 다양성이 있는 조직을 구성함으로써 IT기술이 HR 문제 해결을 도와줄 수 있을 것이라고 본다.
HR IT솔루션은 대기업 위주로 진행될 듯한데, 여기에 대한 견해는?
중소-중견 기업에 있어서 HR 아젠다는 경영의
최우선 순위가 아닌 경우가 많다. 대고객 솔루션이 우선이고 직원용 기술 도입은 차선이 되기 마련인데
이러한 마인드에 변화가 필요하다. 비즈니스를 성공적으로 확장해 나가려면 고객이 중요한 만큼 직원우선
접근법이 필요하다. 더불어 HR 전략, 직원에 대한 브랜딩을 제대로 하는 것이 중요할 것이다. 이를 위해서는
관련 전문가를 채용하거나 내부직원 역량개발, 조직 내에서 향후 어떤 기회와 가능성이 있는지 조직 내
가시성을 제공할 수 있어야 한다. 이 모든 것들이 생산성을 높이는 방향으로 이어질 때 궁극적으로 기업의
지속적인 성장까지 이어질 수 있다. 결론적으로 대기업뿐만 아니라 중소-중견
기업에서도 HR 기술의 발전을 도모하고 해당 기술의 적용을 적극적으로 고민해봐야 할 것이다.
HR에서도 다양한 기술이 활용되고 있다. 한 예로 AI 활용은 어떻게 진행될 것으로 보는가.
오라클의 기술을 예로 들으면 오라클 HCM 클라우드 안에는 AI기술이 탑재되어 있고 여기에 분석 역량이 들어가 있다. HR의
전통적인 관점에서 분석을 한다면 분산돼 있는 성과관리 데이터, 직원들이 활용하는 시스템 속 데이터 등을
찾아보고 일일이 분석해 시간이 많이 걸린다. 하지만 클라우드와 AI를
활용한다면 얘기가 달라진다.
먼저 선제적인 분석이 가능하다. 여기서 선제적이라는 것은 성과평가 사이클이 시작되면 직원들이
작성을 완료하는 것이 중요한데 HR에서는 몇 명이 완료했고 몇 명이 안 했는지와 같은 정보를 실시간으로
추적할 수 있도록 분석해 정보 제공이 가능하다.
두 번째는 예측적 분석이다. 예측적 분석에서는 AI, 머신러닝
기술이 가장 잘 활용된다. 시스템 안에 들어있는 데이터를 여러 관점에서 확인하고 미리 예측하는 것이다. 누가 퇴사할 가능성이 가장 높은지, 직원의 성과가 나아질 것인지, 나빠질 것인지를 예측할 수 있다. 그리고 의사결정을 내렸을 때 그
결과가 어떤 영향을 미칠 것인지도 미리 볼 수 있다. 예를 들면 워크포스 모델링을 통해 최적의 조직
모습이 어떤 것인지도 예측할 수 있다.
세 번째 분석역량은 규범적 분석이다. 앞의 예측들로 솔루션을 제시하는 역량이 확대됐다. 퇴사 가능성이 높은 직원이 있다고 예측을 했다면 그 직원에 대해 어떤 조치를 취할지 솔루션을 제시하는 것이다. 급여를 인상할지, 매니저를 교체할지, 다른 직무로 전환할지 등 다양한 처방전을 내리는 분석이다. 물론
이 단계는 여러 실험을 하는 단계일 것이다. 이런저런 실험을 해보고 그 결과를 바탕으로 개선이 이뤄져야
한다. 이러한 것을 머신러닝과 AI가 도울 것이다. 물론 모든 HR의 역할을 기술이 대체하는 것이 아니라 수동으로 해왔던
업무의 효율성을 돕고 그 정확도를 강화해준다는 의미이다.
HR IT솔루션을 도입할 때 가장 중요한 요소 중 하나가 '보안'이다. HR은 이 부분을 강화하기 위해 어떤 점을 체크해야 할까.
사이버 공격이 증가하면서 전 세계적으로 데이터 보안에 대한 위협이 커지고 있다. 오늘날
보안은 새로운 가치를 가지고 있기 때문에 이를 보호하는 것이 중요하다. 따라서 기업들이 IT솔루션 도입에 보안을 가장 큰 장애로 생각하는 것이 당연하다고 본다.
많은 기업에서 데이터 보안의 중요성을 인지하지만 그 노력에는 한계가 있다. 왜냐하면 데이터
보안은 특화된 분야이고 비용이 많이 들기 때문이다. 따라서 기업들은 좀 더 신뢰도가 높고 보안에 철저한
서비스를 선택해야 한다. 오라클의 서비스도 이런 점에 중점을 두고 있는데 자율운영 데이터서비스인 오토너머스
데이터베이스가 대표적이다. 오토너머스 데이터베이스는 보안의 위협이 가해질 경우 자율적으로 탐지하고 자체적으로
보고까지 한다. 완벽한 수준의 보안을 달성하는 것이다. 현재
아태 지역의 많은 금융회사와 정부부처는 이러한 이유 때문에 이 서비스를 이용하고 있다.
한편 보안 이슈의 80%는 패치의 미적용이 원인이라는 조사 결과가 나왔다. 패치를 내부적으로 적용하려면 시간이 많이 걸리고 사람이 일일이 적용시켜야 한다. 또한 조직마다 패치를 적용하는 수준도 달라 어려움이 발생한다. 오라클
클라우드는 전체 패치가 자동으로 관리되기 때문에 보안문제에 가장 큰 원인인 패치 미적용 문제를 해결할 수 있다.
인사담당자들은 복잡하고 화려한 기술보다는 쉽게 활용가능한 기술을 원한다. 이를 위해 확인할 부분은 무엇인가.
오늘날 모든 제품의 간편함을 높이기 위해서는 사용자 친화적인 UI가 필요하다. 많은 HR서비스 업체들이 UI를
단순화시키고 간결하게 만들기 위해 노력하고 있다. 한 예로 오라클은
'미래의 UI는 UI가 없는 것'이라는 믿음을 가지고 있다. 즉 인터페이스가 사라지는 것이 미래의 UI이며 시스템을 사용하는 내부 직원들이 UI와 무관하게 바로 사용할
수 있도록 설계가 필요하다는 것이다.
심플하게 활용 가능한 HR IT솔루션을 도입하기 위해서는 몇 가지를 체크해야 한다. 먼저 IT사용자, 현업사용자, HR담당자 등이 시스템 사용에 있어서 따로 교육이나 학습이 필요 없이 바로 사용할 수 있는가이다. 또한 오늘날 사용자들은 빠른 인터넷 환경에 익숙해져 있기 때문에 시스템에 들어가자마자 직관적으로 사용할 수
있도록 필요한 서비스가 바로 제시되어야 한다. 마지막으로 기기에 대한 중립성이 필요하다. 사람들은 한 가지 기기만 사용하지 않는다. 모바일, 아이패드, PC 등으로 디바이스를 옮겨갈 때 끊어짐 없이 매끄럽게
활용할 수 있어야 한다.
이러한 환경에서 HR의 역할은
어떻게 변해야 할까.
디지털 트랜스포메이션은 비단 HR에만 영향을 주는 것이 아니라 기업의 모든 영역에 영향을
준다. 그렇기 때문에 직원들은 스스로를 재개발하고 스킬을 새롭게 갖출 필요가 있다. 이런 관점에서 크게 세 가지를 조언해 줄 수 있다.
첫 번째는 비즈니스에 대한 HR의 영향력이 커져야 한다.
CEO들은 미래지향적인 HR업무를 기대하고 있다. 과거 HR은 수동적으로 무슨 일이 일어났는지 CEO 또는 직원들에게 알려주는
역할을 했다면 이제는 무슨 일어날 것인지 가능성을 알려주는 역할을 해야 한다. 고무적인 현상은 최근 HR리더들이 비즈니스 리더에 오르는 모습을 자주 볼 수 있다는 것이다. 불확실성이
높은 오늘날에는 HR이 비즈니스 역량을 탑재하고 조직 내에서 목소리를 낼 수 있어야 한다. 이러한 힘을 뒷받침해줄 수 있는 것이 정확히 분석된 데이터일 것임을 확신한다.
두 번째는 기술의 편재성이 더욱 높아지고 있음을 기억해야 한다. '모든 기업이 IT회사'라고 얘기할 정도로 비즈니스 영역 곳곳에 기술이 적용되고
있다. 때문에 HR에서도 적시에 올바른 기술을 도입할 수
있어야 한다. 따라서 여기에 맞춰 HR제도 등을 도입할 수
있어야 한다. 최신의 기술을 따라가지 않는다면 HR이 뒤떨어질
것이고 결국 HR이 조직에서 가지는 의미가 줄어들 것이다.
마지막으로 과거 HR은 경직된 조직으로 알려져 있었다. 조직의
그 어느 부서보다 혁신이 발생하지 않았던 것이다. HR리더들은 과거 정책, 내부 프로세스 등만 연연하는데 이제는 기민하게 변하고 있기 때문에 HR리더들도
새롭고 혁신적인 아이디어를 내놓아야한다. 조직 구조를 새롭게 개편한다던지, 새로운 문화를 만든다던지, 인력 운영에서 혁신을 이끌어 가야할 것이다. 경직성을 탈피하고 혁신적이고 유연한 사고, 접근을 이어 나가야만
한다. 정은혜 HR Insight_기자본 기사는 HR Insight 2019.3월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-04-22
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일이 즐거운 조직문화를 이끄는 OKR
최근 우리나라의 스타트업 IT기업들을 중심으로 1970년대에 개발되어 80년대부터 실리콘밸리의 IT기업들에서 사용해오던 오래된 성과관리 방식이라고도 할 수 있는 OKR에
대한 관심이 높아지고 있다. 또한 지난해부터 유행하기 시작했던 애자일 조직을 부분적으로 도입하고 있는
일부 대기업들에서도 애자일 조직에 적용하기 위해 OKR에 관심을 가지기도했다. 그런데 안타까운 것은 OKR에 관한 문의를 하는 대부분의 조직들이 경영기획이나 조직문화팀이
아닌 인사팀이라는 사실이다. 개별 업무의 사이클이 짧고, 과제
중심으로 주기적으로 조직이 재편성되어야 하는 스타트업 조직이나 애자일 조직의 업무환경에서 기존의 성과평가 시스템들을 적용하는 데에 많은 현실적인
어려움을 겪고 있는 인사담당자들이 그 대안으로 OKR을 검토해 보기도 한다. 하지만 OKR은 단연코 성과평가를 하기 위한 제도나 도구가 아니다. 또한 OKR에 근거해 성과평가를 하려고 시도하는 순간 OKR은 더 이상 제 기능을 발휘할 수 없을 뿐만 아니라 평가자체의 공정성이나 합리성을 확보하는 것조차도 거의
불가능해진다.
OKR에 근거한 성과관리의 부작용
얼마 전 OKR을 자신들의 조직특성에 맞게 일부 커스터마이징해 사용하고 있다고 이야기하는
한 중견기업을 들여다 본적이 있다. 그 회사의 담당자의 말에 의하면,
초기 시행단계에서는 1년 주기로 성과관리를 하던 것을 3개월
주기로 단축하는 것만으로도 조직의 성과를 끌어올리는 효과가 있었다고 한다. 그리고 이를 계기로 모든
조직평가와 개인평가를 OKR 달성도 기반으로 전환했고, 특히
최근에는 OKR의 운영에 대한 업무를 경영기획에서 인사팀으로 아예 이관했다고 한다. 그런데 시행초기에 나타났던 긍정적인 조직성과는 사라진지 오래고, 오히려
단위조직의 리더들이 느끼는 압박감만 가중되고 있으며, 구성원들은 새로운 시도나 도전보다는 자신에게 주어진
일상적인 업무에만 소극적으로 집중하는 경향들이 나타나고 있다고 했다. 또한 일부 구성원들은 지나치게
반복적이고 과도한 목표 제시로 인해 목표달성에 대한 의지 자체가 아예 생기지 않는다고 이야기하기도 하고, 또
일부 팀장들은 비교대상이 되는 팀들이 너무 많고 아무리 열심히 해도 항상 1~2위권에 있는 고성과팀들과의
괴리감이 너무 크다고 하소연한다고 밝혔다.
일반적으로 사람들은 지나치게 정교한 프로세스와 시스템으로 관리되는 조직 환경에 지속적으로 노출되면 더 효율적으로 일하기보다는 프로세스와
시스템의 범위 안에서 안주하게 되는 구조적 타성에 빠지게 된다. 이 조직은 OKR을 커스터마이징했다고 이야기하지만 사실은 3개월 단위로 목표관리를
하는 것, 높은 목표를 수립하게 하는 것, 그 목표를 다시
수치화된 정량적 목표치를 통해 관리한 것, 그리고 목표의 실행단계를 주 단위로 관리해 나가는 것 등과
같은 OKR의 형식적인 틀만을 조직에 적용했다. 그리고 이
과정에서 도전적인 성과를 이루어내기 보다는 오히려 구성원 전체를 구조적 타성으로 몰아넣는 오류를 일으켰다. 도입
초기에는 어쩌면 느슨해져 있는 조직에 약간의 긴장감을 조장함으로써 성과에 긍정적인 효과를 주었을 수도 있지만, 구조적
타성이라는 더 큰 문제로 인해 성과가 정체되기 시작했고, 그것에 대한 대안으로 평가보상과 더 강력한
연계를 시도하면서 오히려 더 상황을 악화시키고 있는 것이다.
OKR의 원리를 활용해
도전적-목표지향적인 조직문화 조성하기
OKR은 경쟁적이지 않으면서도 도전적이고 목표지향적인 조직문화를 조성할 수 있는 매우 효과적인 일하는 방식이다. OKR은 일이 제대로 되고 있는지를 모니터링하거나 또는 누가 일을 더 많이 했는지, 누가 더 성과를 많이 창출했는지를 평가하는 것도 아니고, 성과를
더 낸 사람에게 공정하게 보상하는 방식은 더더욱 아니다. OKR은 구성원들이 스스로 성취하는 즐거움을
공유하면서 일하는 일련의 업무방식이다. 더 정확하게 이야기하면 OKR을
회사차원에서 실행하고 있지 않더라도 OKR의 기본적인 원리를 활용해 업무와 성과를 관리한다면 도전적이면서도
서로에게 위협적이지 않은 조직문화를 조성하는 데 도움이 된다.
조직문화 관점에서 OKR의 몇 가지 원리를 소개하고자 한다. 이미 OKR형태의 성과관리를 이미 실행하고 있는 조직과 리더라면
보다 효과적으로 OKR를 활용하는 데 도움이 될 수 있기를 바란다. 전통적인
성과관리체계가 운영되는 조직과 리더라면 주어진 조건 하에서 자신의 조직에 조금 더 도전적이고 탁월함을 지향하는 조직문화를 만들어가기 위해 한번쯤
적용해볼만한 원리들이 될 것이다. 이 이야기는 막대한 보상으로 탁월한 인재를 끌어들일 수 없는 상황에서도
탁월함을 지향하는 조직문화를 만들 수 있는지를 고민하는 한 스타트업 대표와의 만남에서 주고받았던 OKR의
원리에 대한 생각들이다.
원리 1 무엇이 중요하고 무엇에 집중해야 하는지 우선순위를
명확히 알려준다.
정상적인 직장인이라면 할 일이 없어서 고민하는 사람들은 거의 없을 것이다. 대부분 사람들은
해야 할 일이 너무 많은 것들이 고민이다. 개발팀의 리더를 예로 들면,
개발인력은 턱없이 부족하고 당장 해야 하는 개발과제도 있는데, 현업부서에서 요청하는 추가
업무가 너무 많으며, 느닷없이 떨어지는 상사지시나 타부서의 요청사항들이 넘쳐난다. 그러다 보니 리더들은 인력을 늘려야 한다고 이야기하고, 팀원들은
그 어떤 일에도 몰입하거나 성취의 경험을 가지기가 어렵다. 하지만 인력확충도, 업무를 줄이는 것도 근본적인 대안은 될 수 없다. 우리는 업무과중에
대해 자주 이야기 하지만 사실상 우리가 주어진 모든 업무를 다 하는 것은 결코 아니다. 어차피 우리는
절대적인 시간과 에너지의 범위 안에서 할 수 있는 일들만 하고 있는 것이다.
이를 위해서 필요한 것이 바로 우선순위라는 개념이다. 명확한 우선순위를 가지고 업무를 해나가다
보면 생각보다 많은 일들이 시간 속에서 사라지거나 쉽게 해결되기도 한다. 그런데 문제는 우선순위라는
것이 조직 내에서 암묵적으로 합의된 나름의 기준에 의해 큰 불편이 없는 수준에서 정해지기도 하지만, 많은
경우에 조직 내부의 정치적인 영향력이나 조직구조상의 권한의 정도에 의해서 달라지기도 하고, 또 어떤
경우에는 외부적인 환경변화에 따라서 수시로 달라진다는 점이다. 또한 이러한 우선순위가 동일한 상황과
조건 하에서도 조직구성원들이나 리더 개개인의 개별적 판단에 의해 달라지는 경우가 많다는 것이 더 큰 혼란을 초래하기도 한다.
우선순위를 이야기할 때 많은 사람들이 가장 먼저 떠올리는 것이 중요도와 시급성을 양축에 놓고 만들어지는 4분면의 그리드이다. 중요하고 시급한 것들을 우선순위에 놓고 일하되
중요하지만 시급하지 않은 것들을 잘 관리해야 한다는 식의 이야기들은 우리에게 너무나 익숙하다. 이 유명한
우선순위 그리드 또한 개인적인 판단의 차이에 따라 중요성과 시급도가 달라질 뿐만 아니라 일정시점에서 중요하고 시급한 일들이 다른 시간과 상황에서도
여전히 유효하지는 않다는 한계는 여전히 가지고 있다.
만일 우리 회사의 구성원 한 사람 한 사람이 동일한 순간에 동일한 우선순위에 대한 기준을 가질 수 있다면 어떻게 될까? 다시 말하면 팀원과 팀장이, 현업부서와 개발부서의 팀들이, 이번 주에 또는 이번 달에 우리에게 무엇이 중요하고 무엇에 집중해야 할지에 대한 동일한 기준을 가지고 있다면
어떤 일들이 일어날까? 서로의 합의와 업무조정을 위한 조직 내의 소통의 양은 대폭 줄어들지만 구성원과
리더 모두가 훨씬 더 원활하게 소통되고 있다고 느끼게 될 것이다. 또한 구성원과 단위조직의 리더들은
누군가의 지시나 압력에 의해서 일을 하는 것이 아니나 자신의 업무를 자신의 선택과 판단을 통해 주도적으로 일하고 있다고 느끼게 될 것이다. 물론 절대적인 업무처리의 양이 늘어나는 것은 아니지만 그 순간의 조직적인 시너지를 통한 성과는 분명히 훨씬
커질 수 있을 것이다.
OKR을 우리 조직의 업무방식으로 활용한다는 것은 조직 전체가 우선순위에 대한 동일한 순간에 동일한 기준을 갖도록 하는 것을 의미한다. 구성원들의 합의를 통해 만들어진 강력한 하나의 목표Objective가 3개월이라는 기간 동안에 모든 구성원들과 리더들이 우선순위에 대한 동일한 기준을 가질 수 있도록 하고, 월요일 OKR회의에서 일주일간의 단기적인 우선순위들과 구성원들이
업무를 하는 데 집중해야 할 것이 무엇인지에 대한 합의를 이끌어 낸다.
원리 2 일의 가치와 의미를 느끼게 하고 무엇을 해야 하는지
가이드한다.
OKR은 일상 속에서 일의 의미와 가치를 느낄 수 있도록 자극하지만 동시에 구체적으로 무엇을 해야 하는지를 명확히 가이드한다.
일반적으로 사람들은 스스로를 독립된 주체로 인식하고 자신이 무엇인가 가치 있는 일을 하고 있다고 느끼고 싶은 욕구를 가지고 있다. 그리고 이러한 인간적인 욕구가 충족될 수 있을 때 주도성과 창조성이 발휘된다.
그런데 일반적인 조직 환경에서 사람들은 두 가지 반대되는 상황을 경험하게 된다. 하나는
구성원들이 매일매일의 일상 속에서 자신이 하고 있는 일들이 어떤 가치와 의미가 있는지를 느낄 수 없는 환경이고,
다른 하나는 설사 운이 좋아서 자신이 현재 하고 있는 일이 어떤 가치와 의미가 있는지를 느낄 수 있더라도 그러한 의미나 가치를 실현하기
위해 구체적으로 무엇을 해야 하는지가 모호한 경우가 많다는 것이다.
사람들은 자신이 가치 있고 의미 있는 일을 하고 있다고 느끼는 것도 필요하지만 동시에 그것을 실현하기 위한 구체적인 방법을 가지고
있을 때 진정으로 자신의 일에 몰입할 수 있다. 이러한 관점에서
OKR은 일의 의미와 가치, 그리고 그것을 실현하기 위한 구체적인 방안을 구성원들에게 동시에
그리고 반복적으로 일깨워준다. 구성원 개인과 조직이 현재 실행하고자 하는 중요한 일을 정의하는 OKR의 목표Objective는 나와 우리가 하고
있는 일이 어떤 의미와 가치가 있는지를 일상 속에서 늘 확인할 수 있도록 하는 정성적인 목표이다.
이러한 관점에서 OKR의 목표는 그것이 개인의 OKR이든
조직단위의 OKR이든지 관계없이 실행의 주체가 되는 사람들이 스스로 정립해야 한다. 또한 자신들이 정립한 목표가 어떻게 조직전체의 목적을 실현하는데 기여하는지를 스스로에게 뿐만 아니라 다른 구성원들에게
충분히 설득하고 공감을 얻을 수 있어야만 한다. 상위 조직의 목표를 개인과 조직이 자신의 기능적 역할에
기반해 단순 케스케이딩 하는 형태의 목표수립은 일반적인 목표수립 방식에서뿐만 아니라 그것이 OKR를
아무리 잘 실행하더라도 절대로 구성원 개개인의 일상의 일의 가치와 의미로 느껴질 수 없다.
반면에 OKR핵심지표는 목표가 달성됐다는 것을 인지할 수 있는 척도를 정량적으로 구체화한
세부목표들이지만 동시에 목표를 달성하기 위해 구체적으로 무엇을 실행해야 하는지를 명확히 보여주기도 한다. 그리고
주간 우선순위들은 매순간 우리가 무엇에 집중해야 하는지를 구성원들간에 논의하고 목표를 달성하기 위해 지금 당장 무엇을 해야 하는지를 명확하게 해준다. 지금 해야 할 일이 무엇인지를 명확히 하는 것만으로도 조직 안의 소통을 원활하게 하고 구성원 개인이 일에 대한
주도성과 즐거움을 느끼는데 도움이 된다. 그러나 그 일이 어떤 의미가 있는 일인지에 대한 공감이 이루어지지
않으면 이러한 즐거움은 지속되지 못한다. OKR은 구성원 개개인이 공감할 수 있는 의미 있는 목표와
그것의 실현하기 위한 현실적인 방안들을 개인과 조직 모두가 일상 속에서 공유할 수 있도록 지원한다.
원리 3 불가능해 보이는 목표를 좇지만 일상의 성취감을 경험할
수 있도록 가이드한다
OKR의 목표는 3개월 안에 불가능 할 것 같은 대단히 높은 목표를 세우는 것만을 의미하지
않는다. 안될 것 같기는 하지만 만일 되기만 한다면 우리가 모두가 너무나 신날 것 같은 목표를 말한다. 앞서 소개한 기업의 경우 OKR의 방법론들을 차용하면서도 목표만큼은 '필달목표'라는 용어를 사용했다. 그래야
성취지향적이고 도전적인 조직을 만들 수 있다고 생각했기 때문이다. 하지만 사람이 현실적으로 어려운 높은
목표를 3개월마다 반드시 달성한다는 것 자체가 말이 되지 않는 생각이다. 그게 가능했다면 그건 더 이상 도전적인 목표가 아니었을 것이다. 아니
정확히 이야기 하면 그러한 환경에서 구성원 누구도 높은 목표를 세우지 않을 것이다. 아마도 구성원들은
목표 같지도 않은 목표를 마치 도전적인 목표인 것처럼 포장하는 기술들을 학습해 나가게 될 것이다.
OKR은 대단해 보이는 어떤 목표를 한번 수립하고, 부단히 헌신하는 것을 요구하지 않는다. 어렵지만 달성만 된다면 정말 좋을 것 같은 대단한 목표를 월요일 미팅을 통해 매주 재확인하고 그것을 실현하기
위해 그 순간에 함께 할 수 있는 최선의 행동들을 찾아내고, 목표에 대한 실현의지를 새롭게 다지게 도와준다. 우리가 원하는 대단한 목표를 이루기 위해 마지막 순간까지 최선의 행동과 아이디어를 이끌어내는 긴장감을 유지해
준다. 또한 금요일 미팅을 통해 비록 목표를 성취한 것은 아니지만 그 주에 우리의 노력으로 이루어낸
작은 성취들을 축하하고 확인하는 활동을 통해 일이 한 발짝 나아가는 전진의 즐거움, 함께 만들어가는
작은 성취의 즐거움을 느낄 수 있도록 한다. 사실 이러한 활동들은
OKR을 하지 않는 조직에서도 얼마든지 만들어갈 수 있는 것들이다. 핵심은 OKR라는 방법론이 아니라 어떻게 우리 조직에 일의 즐거움을 불러 넣을 것인가일 것이다.
OKR은 방법론적으로 지극히 단순하다. OKR은 태생부터 기존의 방법론들을 단순화하기 위해
만들어진 것이라고 해도 과언이 아니다. OKR은 사람들에게 스스로 도전해보고 싶은 대단한 목표를 그들의
일 속에 제공하는 것이고, 이를 위해서는 무엇보다도 우리 회사의 대단하고 의미 있는 조직의 목적을 확립하는
것이 우선되어야 할 것이다.유준희 조직문화 공작소,
AIPU 대표본 기사는 HR Insight 2019.3월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-04-22
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풀무원그룹_글로벌 HR시스템 구축으로 업무효율 극대화
풀무원그룹은 식품 제조-판매업을 기반으로 식자재 유통, 급식-컨세션-외식, 리테일-건강기능식품 등 다양한 형태의 비즈니스를 수행하고 있다. 풀무원그룹이 수행하는 비즈니스 영역에서도 최근 ▲원재료 가격 등락에 따른 수익 변동성 ▲식재 안전 리스크 관리
증가에 따른 안전관리 강화 ▲프리미엄화 및 외식화를 통한 외형 성장 및 수익성 다변화 ▲백화점을 비롯한 매장판매 대비 홈쇼핑-온라인 판매 지속 증가 등 각 사업부문별로 크고 작은 변화들이 일어나고 있다.
이에 따라 풀무원그룹에서는 고객들의 니즈에 신속히 대응하고, SCM 체계화-효율화를 통해 수익성을 증대하며, 각 사업부문별 다양한 직무를 통합적-표준적으로 관리할 필요성이 커졌다. 뿐만 아니라 미국, 일본, 중국에서 해외 비즈니스를 수행하고 있기 때문에 이들 글로벌
사업부문까지도 모두 포괄할 수 있는 HR혁신을 이뤄낼 필요가 있었다.
이를 위해 풀무원그룹에서는 최근 글로벌 사업부문까지 포괄할 수 있는 HR시스템을 새로이
구축해 업무효율을 높여나가고 있다.
외부 환경을 반영한 HR시스템
구축 방향 설정
풀무원그룹에서는 HR시스템 구축에 앞서 개인적 특성, 사회-법적 특성, 조직 변화 방향 등을 파악해 구축방향을 설정했다.
먼저 개인주의 성향이 강해지고 저맥락사회로 전환됨에 따라 지시-보고-모니터링 체계를 공식화하기로 했다. 이에 따라 프로세스 및 업무 내역
관리를 표준화하고, 지식 습득 및 노하우 관계 체계를 강화했으며, 글로벌
전체 법인 시스템을 통합하기로 했다.
또한 기술 친화 세대의 등장과 4차 산업혁명이 불러온 기술 발전에 따라 모바일 등을 활용해
생산성을 증대하는 방향으로 변화해야 한다고 판단, 시간관리를 통해 업무 혁신을 이뤄낼 수 있는 HR시스템을 구축하고자 했다.
더불어 합리성을 중시하는 개인들이 늘어나고 정부의 노동정책 또한 강화되는 만큼 노무 컴플라이언스 이슈에 대한 대응을 강화해야 하며, 이를 위해 지시-보고-모니터링
체계를 효율화하는 방향으로 HR시스템을 구축하기로 했다.
5개 모듈을 단계적으로 구축-오픈
풀무원그룹에서는 ▲Core 모듈 ▲보상 모듈 ▲근태 모듈 ▲Talent Management 모듈 ▲채용 모듈의 5가지 모듈을 단계적으로
구축해 오픈했다. 'Core 모듈'의 경우 국내와 해외 사업장의
모듈을 동시에 구축했다. 그 외의 모듈은 국내를 우선 구축했으며, 해외는
순차적으로 구축해 나갈 예정이다. 이러한 글로벌HR 프로젝트를
통해 풀무원그룹은 인원 현황, 인재 리뷰, 인건비에 대한
경영진의 HR 모니터링을 강화하고 채용, 평가, 육성, 보상, 근태관리
등 HR기능의 효율성을 높여 나가고 있다. 5가지 모듈에
대한 상세한 내용은 다음과 같다.
Core 모듈
Core 모듈에서는 9직군, 40직종, 172직무로 글로벌 직무체계를 표준화했으며 국내-해외 직무를 해당 직무분류 체계에 맞춰 시스템에 반영했다. 직무 프로파일을
통합해 직무별 표준 프로세스를 업무담당자가 확인할 수 있도록 구성하고, 기존에 수기로 관리하던 직무현황도
시스템에 등록했으며, 직무별 필요 역량을 정의해 모듈에 반영했다. 글로벌 HR 데이터도 표준화했는데 이름, 주요 정보, 이력-자격사항, 학력, 주소, 관계자 정보 등 '신상
정보'와 채용 관련 정보, 발령 이력, 퇴직, 성과평가 결과 등 '재직정보'로 나눠 기입했다. 조직명 또한 글로벌 표준 조직명, 보직명을 정의해 시스템에 반영했으며, 직원 개개인 마다 글로벌 공통으로
발음과 이해가 쉬운 닉네임을 만들어 시스템에서 사용하도록 해 다른 글로벌 본부에 있는 직원들을 쉽게 검색할 수 있도록 했다. 더불어 풀무원그룹 전사의 인원현황, 연령별 인원수, 근속년수 분포, 성별 분포 등을 리포트화 해 볼 수 있도록 하는
기능도 탑재했다.
보상 모듈
임직원의 지급 현황을 본사에서 모니터링 할 수 있는 통합 인건비 관계체계이며, 현재는 국내를
대상으로 운영하고 있다. 로컬 HR 시스템에 입력된 정보와 ERP에 입력된 정보를 해당 모듈로 불러오는 형태이다. 보상 모듈의
보상 명세서는 고정 연봉(기본연봉, 주재수당, 퇴직충당금), 변동연봉(STI,
LTI)과 같은 '계약연봉'과 법정항목(4대보험), 자율항목(자녀학자금, 복리포인트, 차량지원 등)과
같은 '복리후생'으로 구분돼 있다. 이 일원화된 모듈을 통해 풀무원그룹 임직원의 부서별-직급별-개인별 총보상명세서의 합계와 평균 금액을 조회할 수 있으며, 연봉조정
및 성과급 지급현황에 대한 사업단위-부서-직급-직무별 상세 리포트도 직관적으로 조회가 가능하다. 풀무원그룹은 해당
정보를 모니터링하고 보상 현황 분석에 활용할 예정이다.
근태 모듈
근태 모듈은 오라클의 근태 모듈인 'Absence/Time & Labor'와 연동된
모듈이다. 'Absence/Time & Labor'에서는 연장-휴가-휴직 신청을 하는 'Absence' 와 풀무원 지식작업자(업무일지), PC-OFF, KWP(부재), 직원들이 출퇴근기록장치(NFC, 비콘, GPS)에 남긴 외근과 출퇴근 기록 등 스케줄 타임을 관리하는 'Time
& Labor'의 내용을 한 데 모아 ERP시스템으로 전달한다. 예를 들어 개인별로 선택한 출퇴근 기본 계획 정보를 'Time &
Labor' 시스템에 등록하면 수립된 기본 스케줄이 PC-OFF와 연계돼 PC가 작동하는 식이다. 이렇게
ERP로 전달된 정보들은 급여산정과 손익분석에도 활용된다.
Talent Management 모듈
Talent Management 모듈을 도입하면서 풀무원그룹이 추구하고자 한 바는, 업무수행과
평가가 분리되지 않고 모든 수행업무에 대해 연중 상시로 코칭-피드백 하고 이 피드백을 기반으로 평가를
수행하는 것이었다. 이를 위해 해당 모듈에서는 상위자의 목표를 조직원에게 할당하거나 공유할 수 있도록
지원하고 동료간에도 서로의 목표를 공유할 수 있도록 했다. 뿐만 아니라 OSN(Oracle Social Network)을 통해 목표별 진행상황에 대해 실시간으로 커뮤니케이션 할 수
있도록 했다. 페이스북과 비슷한 소셜 시스템에 목표를 위한 방을 만들고 그 안에 해당 목표를 함께 수행하는
직원들을 등록해 커뮤니케이션을 하는 형식이다. 성과관리에 대해서도
HR에서 일괄적으로 업로드하는 부분과 조직장이 상시적으로 입력할 수 있도록 하는 부분이 나눠져 있어 개별 인력에 대해 상시관리 할
수 있도록 했다. 또한 핵심인재와 관련해서도 팀장이 핵심인재와 한계성과자를 추천하면 임원이 이들에 대한
의견을 제시해 대표이사에게 제시하고, 최종적으로 대표이사가 본부-실별
추천 현황을 확인한 후 핵심인재-한계성과자 풀로 이동해 핵심인재로 확정하는 명확한 절차를 마련했다.
채용 모듈
풀무원그룹은 채용 모듈을 도입해 전 채용 과정을 시스템으로 진행하고
있다. 해당 모듈 도입시 중점을 둔 사항은 ▲직무중심 채용 ▲효과적 소싱 채널Sourcing Channel 관리 ▲업무 효율화 ▲모니터링
강화이다. 기존에는 담당자의 판단에 따라 직무 요건을 정의해 요건의 신뢰성에 대한 이슈가 있었다. 모듈 도입 후에는 직무 프로파일을 기준으로 요건을 정리하고 사전 질문을 할 수 있게 되면서 보다 적합한 인력의
모집이 가능해 졌으며, 직무 기반의 구조화 면접으로 면접 신뢰도도 향상될 것으로 기대하고 있다. 또한 페이스북, 링크드인, 트위터
등 SNS를 활용한 모집 채널을 확대했으며, 채용포털, 서치펌, 사내 모집 채널의 관리를 강화, 해당 채널들에서 모집된 인재들을 채용 모듈을 통해 한눈에 살펴볼 수 있도록 했다. 실제로 채용 모듈에서는 채용이 진행중인 충원요청 수, 채용담당자별
진행중인 평균 충원요청 수, 충원요청이 생성된 이후 만료가 되기까지의 평균일수, 서류심사 단계 이후의 진행단계의 지원자 수, 서류심사 단계의 지원자
수 등 현재 진행중인 공고 및 지원자에 대한 분석을 제공해 풀무원그룹에서 진행되고 있는 모든 충원 요청의 상태를 파악, 업무에 활용할 수 있도록 했다.
* 본 기사는 지난 1월 29일 진행된 'Oracle Cloud World' 행사에서 발표된 이상준 풀무원그룹 인사혁신담당님의 '풀무원 그룹의 인사관리 혁신' 강의 내용을 취재-정리해 작성했습니다. 이현아 HR Insight 기자 본 기사는 HR Insight 2019.3월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-04-22
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직급체계 변화에 따른 임금체계 개선 시 고려사항
우리나라의 최근 몇 년간 평균 경제성장율은 2% 중후반대에 머무르고 있으며, 이미 세계경제성장율 이하를 밑돌고 있다. 물론 선진국 평균 보다는 다소 높은 편이긴 하나 IMF의 경우 올해 성장률 전망치를 2.9%에서 2.6%로 하향 조정한 바 있으며, 국내 대부분의 연구기관 및 정부, 한국은행 등의 전망에서 역시 희망적인 메시지를 찾아보기는 어렵다. 그런 만큼 새해에도 기업 운영의 어려움이 존재할 가능성이 여전히 높은 상황이다. 2000년 이후 이와 같은 경제의 저성장 기조는 한국 기업들이 성장기에 유지해 왔던 연공기반의 다단계 직급체계의 문제점을 HR 영역 전반에서 드러내고 있다. 즉 사람중심의 인력 운영체계를 기초로 연공에 기반한 제도를 장기간 운영해 온 결과 조직문화의 경직화, 승진 적체, 직무가치나 역량과 무관한 직급부여, 인력의 고직급화에 따른 인건비 효율성 저하, 과도한 고정성 임금비율, 성과나 역량을 제대로 반영하지 못하는 평가제도 등 다양한 문제(그림1)를 야기해 왔고, 결과적으로 기업이 미래경쟁력을 확보하지 못한 중요한 이유로 부각되고 있다. 물론 2000년대 초반부터 선진 기업들은 이미 변화의 필요성을 감지하고, HR 전략 자체의 수정을 통해 미래 환경에 대한 대응방안을 마련한 바 있다. 그러나 공공부문을 비롯해 전통적 산업군에 있는 상당수의 기업들은 여전히 이와 같은 문제에 직면해 있으며, 아직도 충분한 해결방안을 마련하지 못한 경우가 있다. 직급체계 개선의 방향이와 같은 문제를 해결하기 위해서는 경영환경의 변화에 따라 '사람중심'의 HR을 '일 중심'으로 전환해 보다 합리적이고 유연한 인력운영 시스템을 확보할 필요가 있다. 특히 최근 직무중심의 인사제도에 대한 관심의 확대는 이러한 인사관리 방향성 변화의 한 부분으로 이해된다. 물론 우리나라와 같이 인적 속성에 기반을 두고 기업의 제도나 조직문화가 발전해 온 경우에는 서구와 같이 직무 속성 중심의 갑작스러운 변화보다는 일의 특성과 인적 속성을 모두 포함하고 있는 역량 또는 역할 기반의 인사운영체계의 구축을 고려해 볼 수 있다. 무엇보다 인력구조의 문제로부터 비롯된 여러 문제들을 해소하기 위해 최근 많은 기업들이 직급체계를 단순화하고, 호칭 및 승진체계를 개선해 보다 수평적이고 유연한 문화를 구축하기 위한 노력을 기울이고 있다. 이와 같은 직급체계 패러다임의 변화를 간단히 요약하면 <그림 3>과 같이 정리해 볼 수 있다.직급체계를 축소한다는 것은 단순히 직급의 단계를 줄이는 것에만 머무르지 않는다. 왜냐하면 직급단계의 축소에 따라 그에 연동되는 여러 제도들의 변화를 필연적으로 동반하기 때문이다. 따라서 직급과 연동되는 호칭(직위)체계, 보상체계, 직급별 최소체류연한, 승진기준 등이 모두 새로운 직급체계와 정합성을 유지할 수 있도록 동시에 개선되어야 한다. 특히 개별 근로자의 삶에 중요한 영향을 미치는 보상체계는 직급체계 개편에 따라 면밀하게 개선 방향을 검토해야 한다. 직급체계 개선에 따른 보상제도의 변화일반적으로 직급체계를 단순화 하는 경우 직급의 단계에 따라 새로운 역할을 정의하고, 호칭 및 역할을 구분해 조직 운영의 유연성을 확보할 수 있는 방향으로 설계한다. 이 때 변화된 직급체계에 따라 보상체계 역시 개선해야 하는데, 임금형태에 따라 유의해야 할 사항이 달라진다. 연봉제의 경우 기본적인 유연성을 어느 정도 확보하고 있으므로 개선에 큰 어려움은 없으나 호봉제의 경우에는 몇 가지 유념해야 할 사항이 있다. 직급체계 개선에 따른 연봉제 임금형태의 변화연봉제의 경우 직급체계가 단순화 되면 기존의 직급별 급여밴드를 새로운 급여밴드로 전환해야 한다. 이 때 통합된 직급의 상하한선이 통합 대상이 됐던 직급의 상하한 수준을 모두 포함하면 되므로 이 경우에는 특별히 어려움은 없다. 또한 급여밴드의 오버랩Overlap 비율이 높아 중첩구간이 충분히 존재하는 경우에는 통합 이후에도 전년도 지급되던 기본연봉 수준을 중심으로 임금인상의 기준을 잡으면 된다. 그러나 연봉제로 운영하면서도 직급 초임의 의미가 뚜렷하고, 오버랩 구간이 전혀 없는 경우에는 개인별로 유불리가 나타나게 된다. 이 경우에는 직급의 변화에 따라 불이익을 받는 근로자가 없도록 면밀한 주의를 기울여야 한다. 따라서 기존 직급자들 중 급여밴드 상단에 존재하면서 성과가 뛰어난 근로자의 경우 통합 시점에서 승진여부에 대한 심사를 통해 승진을 시킴으로써 동기부여의 효과를 얻을 수 있도록 하는 것이 바람직하다. 다만 근속 등의 이유로 성과나 역량에 관계없이 급여밴드 상단에 존재했던 근로자들이 직급 통합으로 불이익을 얻을 경우 통합 밴드 상단에 임시 밴드 구간을 설정해 밴드의 상한수준 자체를 높이기보다는 그들이 승진을 통해 해당 직급 밴드를 벗어날 때까지 임시 밴드를 운영한 후 새로 설계된 밴드의 확장범위Range Spread를 유지하는 것이 바람직하다. 직급체계 개선에 따른 호봉제 임금형태의 변화기존에 호봉제 임금형태를 유지하던 기업의 경우 직급체계를 통합하게 되면 호봉테이블 전체의 개선이 불가피한 경우가 발생한다. 특히 직급별로 호봉테이블을 운영하는 경우라면 더욱 그러하다. 또한 외형은 연봉제라고 해도 대형 노동조합의 존재로 연공성을 탈피할 수 없었거나 공공부문의 경우에 실질적으로는 호봉의 틀을 그대로 유지하고 있는 모습이 여전히 존재한다. 이런 경우에는 사실상 호봉제의 임금형태 개선과 동일한 수준에서 개선의 방안을 검토해야 한다. 우선 직급체계 개선 시점에서 변경 전 직급 및 호봉과 변경 후 직급 및 호봉의 매칭이 개별 근로자에게 불이익하지 않도록 이루어져야 한다. 이 경우 개별 기업의 상황에 따라 유불리의 크기가 다를 수 있는데, 호봉의 수가 적게 나누어져 있고, 각 호봉 간 금액차가 클수록 유불리의 격차는 크게 나타날 수 있다. 따라서 직급체계 변경 후 적용될 새로운 직급을 부여할 때 신설된 호봉테이블 상의 임금을 먼저 정한 후 기존 호봉 임금수준에 가장 근사치의 상단 호봉값에 부합되도록 직급을 부여하는 것이 바람직하다.물론 단일호봉제의 경우에는 직급별 호봉제에 비해 그 적용이 상대적으로 용이하다. 다만 단일호봉제의 경우에도 호봉 구간별로 상승률이 다르기 때문에 특정 직급의 변화가 존재하는 구간에 임박해 있는 근로자의 경우에는 변경 후 어떤 직급을 적용받느냐에 따라 유불리가 존재할 수 있다. 따라서 기업에서는 새로운 직급 부여의 원칙을 명확히 해 직급 변경 대상인 근로자 전체에 대해 일관된 기준을 적용해야 한다. 직급체계 및 보상체계 개선 시 기타 고려사항직급체계 및 보상체계의 개선을 동시에 시도하는 경우에는 거의 대부분이 연계된 인사제도 전반의 변화를 함께 도출하고자 하는 경우가 많다. 왜냐하면 인사제도 자체의 속성 상 특정 영역의 개별제도 개선만으로 인사전략의 효과를 달성하는 것은 불가능하기 때문이다. 이 경우 근로자마다 입장이 다를 수 있으나 어떤 측면에서는 유리하고, 어떤 측면에서는 불리한 변화들이 불가피하게 발생하게 된다. 그러므로 제도 개선의 목적과 변화의 필요성에 대한 근로자들의 공감대를 사전에 얻을 수 있도록 해야 하며, 개선 후에는 반드시 취업규칙이나 인사규정의 개정 작업을 거치되 취업규칙의 불이익변경 가능성이 있는 경우에는 근로자 과반수의 집단적 동의를 반드시 얻어야 한다. 또한 과반수 이상으로 조직된 노동조합이 있는 경우 해당 노동조합과 합의해야 한다. 더불어 저성장기에 들어선 시장 환경에서 기업의 미래 경쟁력 제고를 위한 폭넓은 인사제도 개선을 시도할 때에는 구성원들의 사전적 공감대 형성을 기초로 새롭게 설계된 제도들을 어떻게 근로자나 노동조합에게 설명하고, 이해시킬 것인가에 대한 준비가 반드시 필요하다. 이를 위해 설계된 제도들에 대해 어떻게 노동조합과 합의를 도출해 낼 것인가에 대한 협상전략 또한 면밀하게 수립해야 한다. 기업의 유지 및 생존을 위해 어렵게 마련한 제도들이 실질적으로 적용될 수 있도록 환경적 변화를 준비하는 것 역시 유용한 제도를 설계하는 것만큼이나 중요하다는 사실을 간과해서는 안 되겠다. 전명환 (주)이언그룹 HR컨설팅 본부 대표
2019-03-25
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2019년 글로벌 HR 이슈 및 대응방안
최근 조직-인사관리 전문 컨설팅 기업 콘페리Korn Ferry에서 흥미로운 조사 내용을 발표했다. P&G, Microsoft, Kraft, BCG, Pepsico, Disney 등 유수의 다국적 기업에 근무하는 HR담당자들이 당면한 HR 이슈가 무엇인지 확인하는 조사였다. 다양한 HR 영역 및 이슈를 Time Frame(과거 5년간 vs. 현재 vs. 향후 5년간)으로 구분해 정리한 조사에서 글로벌 인력운영 이슈의 초점 변화를 확인할 수 있었는데 이는 앞으로 국내에서 HR에 종사하는 인력들이 직면하게 될 고민과 같은 흐름이었다. HR 이슈의 변화 <표 1>의 결과에서 보듯 과거 5년간 HR은 구성원들이 이미 만들어진 HR제도를 어떻게 따르도록 할 것인지를 가장 중요하게 생각했다. 때문에 인력 운용 비용을 지속적으로 절감했고 생산성과 인력 이탈을 점검하고 관리하는 데 많은 노력을 기울였다. 하지만 앞으로는 기업들이 보다 근본적인 고민을 할 것으로 보인다. 이미 짜 둔 구조에 구성원을 끼워 맞추는 것이 아니라 HR이 존재하는 목적, 즉 구성원 자체에 초점을 맞추는 쪽을 선택하고 있기 때문이다. 실제 보고서에는 "A shift from structures to talent"라는 표현이 있는데, 이에 필자는 공감할 수 있었다. 미래 리더 개발향후 HR담당자들의 관심은 크게 3가지로 해석할 수 있다. 첫째는 우수 인력을 뽑고 키우고 관리하는 것이다. 현재와 향후 5년 관심을 가져야 하는 영역으로 '미래 리더 개발' '효율적인 인력 계획'이 공통적으로 높은 순위를 차지하고 있는데 이는 모두 인력의 내-외부 유입과 관련이 있다. 사업 추진에서 인력의 중요성은 굳이 언급할 필요가 없을 정도다. 특히 사업이 새로운 영역일 때 그 업무를 할 수 있는 인력의 중요성은 더욱 강조되는 추세다. 조사에서는 HR이 전략 달성의 조력자로 역할하기 위해서는 내부 인재를 미래의 리더로 키우거나 우수한 외부 인재 유치를 강화해야 한다고 말한다. 물론 내-외부의 인력을 관리하고 사업과 인력을 연결하는 것이 응답 중 하나인 '효율적 인력 계획'의 영역일 것이다. 이러한 HR의 고민은 특정 기업의 것으로 국한할 수 없다. 국내에서도 디지털 트랜스포메이션이라는 거대한 시대 흐름 속에서 과거에 경험하지 못한 새로운 직무가 무수히 생성되고 있고, 그 중 대부분은 정확하게 정의하기도 힘들다. 아직은 직무의 자격 요건부터 정의하고 있는 상황이기에 그 후의 영역인 내부 관점의 개발이나 외부 관점의 인력 유치 모두 어려움을 겪고 있는 것이 사실이다. 한국 기업들은 대부분 이를 본사의 문제로 보고 해결을 위해서는 본사가 역량을 집중해야 한다고 생각한다. 실제 한국 기업들의 해외법인들은 본사의 강력한 통제 하에서 원하는 기능을 정확하게 수행할 것을 요구받고 있으며, 상대적으로 위의 역량 집중 압박에서는 자유로운 편이라고 할 수 있다. 하지만 본사의 역량 치중 현상은 오래가지 못할 것이다. 한국에서 우선 해보고 해외로 확산하는 기존의 전략이 더 이상 먹히지 않기 때문이다. 한국 시장에서 원하는 인력 수급이 원활하지 않으며, 외부 인력을 한국으로 데려와 원하는 성과를 만들어 내는 데도 적잖이 실패해왔다. 때문에 이제부터는 근무지역에 상관없이 해외 법인에도 인재 채용-육성 등의 압박이 내려갈 확률이 높아지고 있다. 실제 국내 기업들이 필요한 기술을 확보하기 위한 목적으로 해외 연구소 등을 M&A 한다는 소식을 최근 심심치 않게 접할 수 있다. 이러한 사례에서는 기존 GHR 영역과는 다른 접근이 필요하며, 국내의 HR 이슈와 글로벌 HR의 이슈가 결합되는 것을 가속화할 것이다. 인건비에 대한 인식 변화두 번째는 인건비에 대한 인식 변화이다. 과거 인건비는 생산성을 높이기 위해 무조건 줄여야 하는 것으로 인식됐다. 하지만 앞으로 효율에 대한 인식은 과거와 조금 달라질 것이다. '인력에 대한 투자수익 제고'라는 응답에서 확인할 수 있듯 투자, 즉 인건비 대비 수익 또는 성과를 얼마나 창출하는지가 효율을 판단하는 기준으로 바뀔 것이다. 이제 기업들은 직원들이 낮은 보상 수준을 계속 인내하도록 하는 방식이 단기적으로는 효율적으로 보일 수 있지만 조직의 지속적인 성과 창출에 큰 도움이 되지 않는다는 것을 인정하기 시작했다. 오히려 적정한 수준의 급여를 지급하되 구성원이 더 나은 성과를 창출하도록 동기부여 하는 것이 진정한 의미의 효율로 받아들여지고 있다. 대신 인건비 절약의 방식을 효율적인 인력 계획에서 찾고 있다. 예를 들어 회사가 채용 수요를 정확하게 예측할 수 있다면 휘둘림 없이 협상력Bargaining power을 갖는 것이 적정한 인건비를 지급하기 위한 기반이 되기 때문이다. 한국 기업들의 글로벌 HR에서 인건비와 인력계획은 깊은 고민의 대상이 아니다. 인건비는 항상 이슈가 되기는 하지만 반드시 줄이고 억제해야 한다는 전통적 인식은 변함이 없다. 효율적인 인력 계획Efficient workforce planning의 유사한 개념인 SWP(Strategic Workforce Planning)는 본사의 고민영역으로만 받아들여지고 있고, 해외 법인의 인력 계획은 설립 초기나 생산라인이 증설되는 시점에 인력들의 채용 시기를 관리하는 수준을 벗어나지 못하고 있다. 낮은 인건비와 무계획적인 인력운영에 따른 수행 기능 저하는 주재원들의 적극적인 헌신으로 메우기 마련이었다. 현지 인력이 빠지면 비슷한 현지 인력을 찾아 채우는 데 급급했기 때문에 5년 된 법인이나 10년 된 법인이나 20년 된 법인의 인적 역량과 일하는 방식의 차이는 그리 클 수 없었다. 하지만 법인의 진출 시기가 오래될수록 법인 현지화-주재원 축소에 대한 압박이 강해지고 있다. 일정 주기로 부임하는 주재원의 존재 자체가 주는 현지 인력에 대한 동기부여 하락 효과, 높은 주재원 운용비용, 본사의 관리 부담 등이 그러한 압박의 요인이었다. 이러한 압박 속에서 해외법인들이 업무의 공백 없이 효과적으로 현지화-주재원 축소를 진행하기 위해서는 현지 인력의 육성-채용을 포함한 종합적인 계획이 필요하다. 여전히 중요한 성과관리세 번째는 성과관리에 대한 지속적 관심이다. 효과적인 성과관리 프로그램 설계, 성과 향상-효과적인 성과관리 프로그램 설계는 3개의 Time Frame에서 공통적으로 발견할 수 있는 이슈였다. 조직의 지속적인 성장과 발전을 위해 HR이 성과관리에 관심을 가지는 것은 어제오늘 일이 아니다. 하지만 과거 GE로 대표되는 전통적인 성과관리 공식이 최근 힘을 잃으면서 해당 고민이 부각되는 부분도 무시할 수 없다. 기존 방식에서 이슈들이 끊임없이 나오고 있고, 일부 기업에서 실험적으로 도입하는 수시평가, 다면평가, 절대평가 등의 방식들이 알려지면서 시장의 고민도 깊어지고 있다. 어느 방식이 시장에서 성공적으로 정착해 새로운 흐름을 주도할지는 모르지만 대세로 불리는 흐름이 오기 전까지는 HR의 모든 인력이 성과관리의 변화 모습에 관심을 가져야 할 것이다. 대표 기업사례로 본 인력 이슈 대응방안성과관리에 대한 고민을 제외하고 인력 운용과 관련해 해외로 법인을 다수 진출시킨 국내 회사와 한국에 진출한 다국적 기업의 대응은 비슷하다. 첫 번째는 포지션을 구분하는 것이다. 주재-파견인력이 반드시 해야만 하는 포지션, 점진적으로 현지화를 고민해도 되는 포지션, 현지 인력을 활용해야만 하는 포지션 등 그 구분은 법인의 특성이나 시장 상황에 따라 다를 수 있다. 대부분 현지 시장과 고객에 대한 이해가 필요한 직무, 인사 등 현지 노동법-인력 특성에 대한 지식이 필요한 포지션들이 현지화의 주요 대상이 되고, 재무 등 본사의 경영성과에 영향을 주거나 본사의 가이드에 따른 관리가 필요한 포지션들은 주재-파견인력이 수행하게 된다. 조직의 사업전략을 수립할 때도 HR은 해당 작업을 통해 전략 달성을 진행하게 된다. 이를 통해 현재 존재하는, 혹은 앞으로 존재하게 될 포지션 모두에 대해 인력운용 방식에 대한 정의가 진행되는 것이다. 두 번째는 현지 인력의 수준을 점검하는 것이다. 현지법인의 현지 인력 수준을 점검하는 것이 쉬운 일은 아니다. 현재 주재원이 맡고 있는 포지션이 현지의 유사 직무와 다르기 때문이다. 조직의 성과를 내고 리더로서 직원들을 육성하는 부분은 비슷할 것이다. 이 부분에서는 현지 인력의 역량이 더 우수한 경우도 존재한다. 하지만 주재원이 수행하는 업무는 상위의 본사 혹은 지역본부에 있는 기능별 지침을 받아 전파하거나 자료를 교환하는 업무, 조직의 전략에 대한 이해를 토대로 구성원을 이끌어 나가는 업무 등이 포함돼 있다. 본사의 영향력이 큰 한국 기업에서는 앞의 성과 창출이나 직원 육성의 비중보다 이러한 업무의 비중이 높기 마련이기 때문에 주의가 필요하다. 주재원 업무에 대한 정의를 최대한 세분화하고 현지 인력이 해당 업무를 수행할 수 있는지 여부를 확인해야만 리스크를 최소화할 수 있다는 의미이다. 직무적-인력적으로 정보를 구체화했다면 그에 따른 인력계획을 세우고 운영하는 것이 마지막이다. 직무적으로 인력이 필요한 시점을 명확하게 정의하고 현재 인력과의 차이를 줄이기 위해 운영 방식을 정의하는 것이다. 이 때는 내부적인 정보만큼 외부 인력시장 상황도 충분히 고려해야 한다. 외부에서 맞춤한 인력을 찾기 어려운 경우 내부에서 육성하는 것이 유일한 답이기 때문이다. 내부 육성 vs. 외부 충원의 방향과 충원 시점이 결정되면 그에 따른 인력 개발 지원, 외부 채용 등의 작업이 진행된다. 각기 방식을 운영함에 있어서 국내 회사와 다국적 기업의 진행 방식의 차이는 크지 않다. 하지만 인력을 구분하는 기준은 여전히 차이가 있다. 다국적 기업의 경우 '지역별 인력'과 '글로벌 핵심인재'로 구분되어 운영되는 반면, 국내기업은 '국내인력' '현지인력' '현지 핵심인력'으로 나눠 관리를 진행하고 있다. 심지어 대부분의 현지 핵심인력은 여전히 국내인력보다 낮은 위치에 있는 것으로 인식된다. 때문에 여전히 현지 인력이 본사에서 일하거나 임원으로 승진할 수 있는 기회는 매우 제한적이며 처우 등도 모호하게 정의된다. 지역에 상관없이 핵심인재를 관리하는 다국적 기업과 비교하면 직무를 정의하는 방식, 인력 수준을 점검하는 방식은 비슷하지만 실제 운영에서 차이가 발생하는 원인은 바로 여기에 있다. 글로벌 HR 측면에서 필요한 본사의 역할 변화과거 대비 글로벌 HR의 다양성이 증가하고 있다. 인건비가 낮은 중국, 동남아, 동유럽 등의 국가에 생산법인이 진출하고 시장이 크거나 진출에 의미가 있는 미국, 독일 등의 국가에 판매법인이 진출하는 것이 전통적인 해외 진출 전략이었다. 때문에 과거 글로벌 HR은 특정 국가의 특성이 무엇인지 파악하는 것이 성공의 핵심이었다. 하지만 이러한 공식이 깨지고 있다. 초기 해외법인의 진입을 환영했던 대부분의 국가에서 빠르게 인건비가 상승했고, 노동 환경 개선 요구가 생기면서 초기 진출의 매력이 빠르게 급감했기 때문이다. 또 선진국들을 중심으로 자국 내에서 물건 생산을 종용하는 경우도 많이 생기고 있어 선진국에 생산법인을 설립하는 경우도 심심치 않게 확인할 수 있다. 이처럼 점점 더 인건비가 싸고 아직 잘 알려지지 않은 지역에 진출할 필요가 생기거나, 선진국 등 전략적으로 진출을 시도하는 지역들이 생기면서 글로벌 HR의 고민이 진화하고 있다. 특정 국가를 이해하는 기존 방식만큼이나 글로벌 HR의 전체 그림을 그리는 노력이 중요하다. 우리는 현지 인력을 어떻게 바라볼 것인가, 어떠한 영역을 글로벌 HR의 영역으로 보고 어떠한 영역을 로컬 HR 영역으로 볼 것인가, 그러한 변화를 위해 본사는 어떻게 변화할 것인가 등이 이 그림에 포함돼야 할 것이다. 이를 바탕으로 본사가 중심을 잡을 수 있을 때 다양성이 높아지는 글로벌 HR의 이슈에 효과적으로 대응하고 일관된 메시지를 전달할 수 있을 것이다. 김현식 콘페리 헤이그룹 이사
2019-03-11
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거꾸로 보는 리더십
아무런 관계를 맺지 않고 혼자 사는 사람이 아니고서는 누구나 조직의 일원으로 살게 된다. 가족도 조그만 조직이고 동창회나 회사 등도 조직이다. 이때 필연적으로 부딪히는 것이 상사, 리더 혹은 보스라는 사람들이다. 필자가 직장에 처음 입사한 조카에게 던진 첫 질문도 '상사는 괜찮은 분이냐'였다. 이 질문의 관점은 부하인 조카 입장에서 괜찮은 분이냐는 것이지 상사 그 자체를 물어본 것이 아니다. 그래서 제목에 '거꾸로' 라는 단어를 사용했다. 밑에서만 리더를 바라보고 "왜 저런 행동을 하고 부하에게 상처 주는 말을 할까? 도무지 이해할 수가 없어, 언제쯤 좋은 시절이 찾아올까, 난 왜 이리 상사 복이 없을까"라고만 하지 말고 한번 리더의 자리에서 리더십을 바라보고 생각해 보자는 의미로 거꾸로 보는 리더십이라는 제목을 적어봤다. 통합적 접근으로 리더와 구성원간 의견 차이 바라봐야필자는 기업에 몸담고 있을 때 임원리더십교육을 책임지는 자리에 있었다. CEO를 포함해 많은 임원들을 인터뷰하고 교육을 운영하면서 솔직히 조직의 이슈 대부분이 리더들의 몫이라고 생각하고 리더들을 어떻게 변화시켜야 조직이 행복하고 지속적으로 성장-발전할 수 있을까를 고민했다. 다양한 방법론을 개발해 적용해 보고 인사가 나서지 않으면 소용없다고 인사책임자들에게 호소와 푸시를 해보기도 했다. 헌데, 그 과정에서 언제나 발견되는 공통적인 현상이 있었다. 동일한 사안에 대해 인터뷰를 했음에도 결과를 분석하면 사장의 인터뷰 내용과 임원, 구성원들의 의견이 서로 다르다는 점이었다. 그 당시에는 구성원들의 입장에서 해석하려고 노력했고 사장이나 임원들에게는 구성원과의 의견 차이에 귀 기울여야 한다고 교육에서 지속적으로 강조했다. 그러나 이런 접근은 통합적인 접근이 아니라는 것을 알게 됐다. 360도 평가에는 리더 본인의 평가가 포함되어 있지만 이것이 리더의 입장을 설명하는 것은 아니고 그런 기회도 주어지지 않는다. 부하-구성원의 자리에서 리더를 바라보고 평가하는 것이지, 리더의 자리에서 바라보는 것은 아니기 때문이다. 리더와 구성원의 갈등은 입장과 역할의 차이에서 발생하는 것이지 사람과 사람이 만나 발생되는 것이 아니라는 생각이 들었다. 이것을 구분 못하는 리더들도 없는 것은 아니지만, 여기서 얘기하고 싶은 리더는 정상분포곡선에 속한 리더들을 대상으로 하고 있음을 미리 밝히고 싶다. 사람들은 리더십이 주제가 되면 자신을 괴롭게 하고 힘들게 했던, 자신이 생각하기에 정상궤도를 좀 벗어난 리더들을 떠올리면서 말하고 들으려고 하는 경향이 있다. 그리고 그런 리더를 변화시켜 정상으로 돌려놓아야 리더십교육이 효과가 있고 존재 이유가 있다고 믿는다. 그러나 사실 이러한 경우는 리더십교육 영역을 벗어나는 것이고 교육 이외에 방법들을 동원하는 것이 가능성을 높일 수 있다. 리더와 구성원간의 인식과 입장 차이왜 리더의 입장에서도 리더십을 바라봐야 하는지 설명하기 위해 사례를 하나 들고자 한다. 안정적인 조직이고 구성원의 역량도 평균 이상을 갖추고 있으며 나름대로 성공 경험과 베스트 프랙티스를 가지고 있는 조직에 새로운 CEO가 부임하게 됐다. 부임한 CEO는 이 조직의 미션이 사업성과를 직접적으로 지원하고 창출해내는 것에 집중하는 데 있다고 강조하고 전략적 지향점도 변화해야 한다고 주장했다. 그리고 얼마의 시간이 지나자 조직개편까지 단행하며 혁신에 드라이브를 걸기 시작했다. 당황한 것은 임원들이다. 기존의 업무방식이 전면 부정되고 자신들의 역할과 책임이 급속히 변화하며, 새로운 역할을 요구 받았다. 임원회의를 하고 나면 매일매일 새로운 지시가 떨어지고, 구성원들은 감당 못하겠다고 호소하는 일이 몇 달간 지속됐다. 모든 조직에는 조직을 둘러싸고 있는 상황과 맥락이 있고 기존의 절차들이 있는데 CEO가 지시하는 것은 이 범주를 벗어나는 것이다. 더 힘든 것은 상급 기관에 합의를 받아야 하는 것으로 사사건건 부딪치게 된 것이었다. 상위조직의 장이 임원들에게 원칙을 지키라고 경고하는 상황에 이르게 됐다. 이러한 상황에 다다르면 보통 다음과 같은 관점에서 생각한다. "신임 CEO는 과연 리더십에 대해 제대로 훈련 받은 사람인가? 왜 잘나가고 있는 조직을 망가뜨리고 있나? 언제까지 참아야 하나, 이러다가 유능한 인재들 대량 유출사고가 발생하면 어쩌려고." 이러한 관점이 그동안의 관점이라고 한다면, 거꾸로 보는 리더십은 "왜 CEO는 그런 의사결정을 하고 있을까" "어떤 느낌과 생각을 하고 있을까"라고 생각해 보는 것이다. CEO의 입장에서는 다음과 같이 생각할 수 있다. "그동안 이 조직이 잘해왔던 것은 사실이나 4차 산업혁명 시대에 접어들었고 디지털 혁신 시대에 기존의 방식대로 하면 살아남을 수 있겠는가? 부임해서 짧은 시간이었지만 임원들과 팀장들을 불러 얘기해 보면 이미 알고 있고 준비해 오고 있으며, 시행착오를 최소화하기 위해 노력하고 있다는 말만 반복하는데, 그래서야 혁신이 일어나겠는가? 그동안의 경험에 비춰 보면 1단계로 조직개편부터 해야 조직의 변화가 시작된다는 것을 알고 있기에 조직개편을 단행한 것이다." "조직개편이 모든 구성원이 만족하고 행복해 하는 것이 아니기에 일부 불협화음은 어쩔 수 없는 것 아닌가, 임원들이 전하는 문제들은 너무 확대 해석하는 것 같다. 시간이 흐르면 안정될 것이다" "지금은 다 이해가 안 되고 익숙지 않은 것들을 밀어붙이다 보니 힘들어 하겠지만 2, 3년 후에는 그때 그 사장이 반대와 불만을 무릅쓰고라도 방향을 바꾸지 않았으면 우리 조직이 어려운 지경을 맞이했다는 평가가 나올 것이다" "몇 차례 사원과의 대화도 했고 그 자리에서 분명한 방향 재설정의 필요성도 역설했으며, 100%는 아니지만 상당수가 이해한다는 표정을 했는데 스태프들과 임원들은 아직도 이해가 충분치 않다고 얘기한다. 지금은 그런 시간을 투입하기 보다는 실행에 집중해서 작은 성공체험을 구성원들에게 보여줘야 이해하기 시작할 것이다." "임원들이 주도적으로 변화를 이끌어줘야 하는데 아직까지도 현실적인 문제만 제기할 뿐, 그것을 극복할 수 있는 창의적인 해결안을 제시하는 임원은 없는 것이 답답하고 외롭다. 외부의 전문가를 영입해서 새로운 일을 담당케 해 조직에 긴장감도 주고 임원들에게도 분발의 계기로 만들어볼까도 생각 중이다." "지난주에 선배를 만났더니 어디서 들었는지 내가 너무 고집이 세고 회의나 간담회를 하면 듣는 척하다가 결론은 CEO인 내가 낸다고 불만의 소리가 있다고 하던데, 정말 억울하다. 창의적이고 혁신적인 의견이 나왔다면 당연히 채택했을텐데 그저 그런 의견만 반복되고 시간이 종료될 때쯤에 다들 나에게 결정해 달라는 분위기로 몰아가길래 그리 한 것인데…" 물론 여기서 구성원들에게 이 상황에 대해 질문하면 전혀 다른 반응을 보이기도 한다. 자신들의 의견을 CEO가 제대로 이해 못한 것 같다는 것이다. 이유는 실무레벨까지 디테일하게 알지 못해서라고 답을 한다. 이 점은 여러 의견이 있을 수 있다. 최고경영자가 세부적인 실무내용까지 알 필요가 있냐고 주장하는 사람도 있고, 최고경영자라도 의사결정 할 수준까지는 그래도 알아야 하는 것 아니냐는 주장도 있다. 이런 것들이 다 인식과 역할(입장)차이를 말해주고 있는 것이다. CEO와 임원간 인식차 먼저 풀어나가자그렇다면 왜 리더십을 거꾸로 보아야 하는가? 위의 사례의 경우에 리더십 교육에서는 리더가 제대로 경청을 안 하고 자기주장이 강하며 자신만이 옳다는 독선을 버려야 한다며 리더들의 변화를 촉구한다. 그 당시 리더의 느낌과 생각 등은 들어보지 않는다. 리더들이 억울하다는 감정표현을 했다가는 강사들에게 피드백만 더 받는다. 실제로 자기가 옳고 똑똑하며 구성원들은 아직 자신의 수준에 미달해 말귀를 못 알아듣는다고 생각하는 리더들이 없는 것은 아니다. 이러한 리더들은 시간이 많이 걸리고 바꾸기 힘든 리더 유형이다. 여기에 실적까지 좋은 경우면 고민은 더 깊어진다. 그러나 정상분포곡선에 속한 리더라면 거꾸로의 관점이 통할 수 있다. 리더들도 가끔씩 자신의 역할에 깊숙이 빠져들다 보면 자신의 입장에만 충실하게 되고 그것이 왜 문제가 되는지를 잊어버릴 때가 있다. 가장 먼저 거꾸로의 관점으로 접근해야 할 영역은 CEO와 임원간의 이슈이다. 가장 빈번히 발생되는 사안임에도 불구하고 제대로 입장과 역할의 차이를 가지고 풀어가지 못하는 영역이다. 이유는 임원의 재임명권한을 CEO가 가지고 있기 때문이다. 예전에 외국계 컨설팅업체가 CEO와 임원간의 인식과 역할차이를 함께 풀어가는 프로그램을 가지고 있는 것을 알게 됐다. 자주 발생하는 의사결정 사안과 이슈에 대해 서로 역할을 바꿔 설명하고 논의하도록 하는 세션들로 구성됐다. 거꾸로 보는 리더십 관점을 교육과 연결하는 하나의 방법이 될 수 있을 것이다. 물론 제약요건이 있다. 첫 번째로는 CEO가 주도적으로 참여해서 같이 풀어나가려고 노력할 것인가이다. 이 점은 HRD와 HRM이 평소에 얼마나 CEO의 입장을 거꾸로 관점에서 이해해 준다고 CEO가 판단하고 있는지에 달려있으며, 설득의 기술이 필요할 것이다. 두 번째로는 임원들이 주도성을 가지고 지혜롭게 행동하려는 준비태세가 갖춰져야 한다. 통상 주니어임원은 적극적이나 시니어임원들이 여러 가지를 고려하면서 몸을 사리거나 정치적 관점에서만 행동하려는 경향이 있다. 이런 과정은 캐스캐이딩Cascading이 되어 임원리더십훈련도 동시에 가능해진다. 거꾸로의 관점을 이해하는 임원은 소속 팀장들과 유사한 세션을 진행함으로써 임원들의 인식과 입장 차이를 소속팀에 이해시키고 이해받아 리더십에 변화를 가지고 올 수 있다. 이러한 거꾸로의 관점은 리더십 변화에 출발점이 되는 것이며 상호이해가 된다고 다 잘 풀리는 것이 아님은 독자들도 이미 알고 있을 것이다. CEO와 임원들의 조직관리 역량, 사업역량, 전문역량이 뒷받침 돼야 리더십은 완성될 수 있다. 상사이기도 하고 부하이기도 할 독자들도 상사의 관점을 이해해보고 회의에 참석하거나 보고를 해보는 실험을 한번 시도해 보길 권유해 본다. 외로웠던 상사들의 공감을 이끌어내 막혔던 일이 의외로 쉽게 풀리는 성공체험을 할 수 있길 기대해 본다. 김경수 연암대학교 교수
2019-03-11
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