HR매거진 핵심인재관리

​작은 기업에서 인재육성을 효과적으로 하는 방법 

이현아 HR Insight 기자

일 여의도 전경련회관 컨퍼런스센터에서' 2018 교육계획 수립을 위한 HRD 트렌드와 기 업 교육 전망 공유'라는 주제로' 전경련 IMI HR 포럼'을 개최했다. 이날 포럼에서는 강경원 휴먼네트웍스 이사가' 중견-중 소기업의 인재육성 이슈 및 사례'를 발표해 참석한 인사담당자들의 호응을 얻었다. 그 내용을 정리해 전달하고자 한다.

기업의 교육 담당자들의 고민에는 몇 가지 공통된 사안이 있다. ▲교육에 대한 직원들의 관심 및 참여를 어떻게 높일 것인가 ▲몰입이 떨어진 직원을 어떻게 교육할 것인가 ▲핵심인재를 어떻게 육성할까 ▲사무직과 생산직 인재는 어떤 차이점을 두고 육성할 것인가 등이다. 

교육에 대한 직원들의 참여는 그들이 원하는 교육이 이뤄질 때 비로소 높일 수 있다. 따라서 직원들의 니즈를 파악하는 것이 우선돼야 한다. 핵심인재에 대한 육성은 HRD의 힘만으로는 어려운 부분이 있는 만큼 HRM과의 협력이 필요하다. HRD는 단순히 교육 프로그램만을 운영하는 것이 아닌 직원들의 업무상의 니즈를 파악하고 이를 인사관리 측면에서 접근하여 실행해야 하는 부서다.

HR의 목표에 부합하는 육성 체계

HR의 역할은 크게 3가지로 정의된다. 첫 번째로 기업의 채용브랜드를 매력적으로 바꿔 인재를 끌어당기는 확보attraction, 두 번째로 확보한 인재에 대한 평가, 보상의 성과관리 체계를 갖추고 운영하는 유지Retention, 세 번째로 구성원의 경력 및 목표 달성을 지원하는 교육체계 수립 및 훈련을 실행하는 육성Development이다. 여기에 대한 확실한 정리 이후에 교육체계 수립이 이뤄져야 한다. 그러나 대부분의 기업은 직급으로 교육체계를 구분하고 계층 교육, 공통교육, 직무교육, 특별교육, 리더십 교육, 특별 교육으로 짜여 있는 획일화된 체계에 맞춰 교육을 실시하고 있는 경우가 많다.

인재를 제대로 확보, 유지, 육성하기 위해서는 어떤 방식으로 교육을 전개해 나가야 할까.

성과중심의 HRD를 전개하라

HRD와 HRM이 공통으로 갖고 있는 목표는 조직의 생산성을 높이는 데 있다. 조직의 생산성을 높이기 위해 가장 중요한 부분은 평가와 보상이다. 실제로 성과주의는 구성원에 대한 합당한 평가와 보상이 주어지면 행동의 변화가 일어나고 조직의 상향평준화가 일어나 생산성을 높일 수 있다고 정의한다. HRD에서 구성원에게 제공할 수 있는 합당한 보상은 교육이다. 그러나 성과가 아닌 교육이라는 측면에서만 HRD를 생각하기 때문에 대기업은 물론 중견, 중소기업은 교육비를 줄이고 있다. 좀더 성과주의적인 측면에서 교육을 바라볼 필요가 있다.

인재육성의 목표는 이니셔티브initiative와 퍼스트 팔로워first follower 양성이다. 빠르게 답습하는 것이 아닌 먼저 기획하고 실행하는 사람을 만드는 데에 교육의 목적이 있고 그 부분이 결국 기업의 성과로 이어진다. 우리 기업에서 실시한 교육을 통해 얼마나 효율적으로 이니셔티브를 관리했고 얼마나 많은 퍼스트 팔로워를 육성해 냈느냐는 성과를 거두기 위한 HRD를 전개할 필요가 있다.

사내강사를 적극 양성하라

대부분의 중견-중소기업은 내부에 인력이 많지 않다. 교육담당자가 없는 중소기업도 상당히 많다. HRM에서 HRD 업무까지 폭넓게 수행하는 경우가 많기 때문에 사내 강사의 양성이 더욱 중요하다. 기업은 기획력이 높은 직원을 양성하기를 원한다. 기획력은 무에서 유를 만드는 게 아니라 여기저기 흩어진 정보를 모아 조직이 원하는 방향의 방안을 만들어 내는 능력이다. 기획력이 좋다는 것은 정보를 수집해 가공하고 분석한 후 이를 문서화 하는 것인데, 그 마지막 단계가 바로 문서화한 지식을 회사에 공유하는 것이다. 기업은 사내강사라는 기획력 높은 인재를 통해 기업이 획득하고 기획한 정보를 구성원이 공유할 수 있도록 적극 도와야 한다.  

교육의 니즈를 분석하라

교육 니즈에 대해 확실하게 분석할 필요가 있다. 경영진의 요구사항과 구성원의 요구사항은 다르다. 구성원의 요구에 맞출지, 경영진의 요구에 맞출지, 이들의 니즈에서 공통분모는 무엇인지를 파악해 교육에 적용해야 한다.

경력개발계획(CDP)에서의 가장 큰 목표는 각 분야별 전문가를 양성하는 것이다. 경영진은 교육을 통해 전문가를 키워내길 바란다. 하지만 구성원은 자신들이 이미 해당 분야의 전문가라고 여긴다. 한 분야에서 십여 년을 넘게 일했다는 것이다. 10년 전에는 일주일에 걸쳐 해야 했던 작업을 이제는 4시간이면 할 만큼의 능력을 갖춘 전문가라고 말한다. 하지만 수십 명이 함께 단체줄넘기를 실수 없이 했다고 해서 그들을 전문가라고 칭하진 않는다. 물론 전문가일수도 있지만 단순히 숙련가일 가능성도 상당히 크다. 여기서 말하는 전문가와 숙련가의 차이는 무엇일까. 창의와 혁신이 있다면 전문가라고 할 수 있겠다. 창의와 혁신 없이 오랜 시간에 걸쳐 쌓아낸 성과라면 1만 시간의 법칙에 의해 만들어진 숙련가이다. 기업은 숙련가가 아닌 전문가를 원한다.

결국 전문가를 만들기 위해서는 전문가와 숙련가의 차이를 발견하고 기업의 핵심인재에게 그것을 가르쳐 그들을 '퍼스트 팔로워'로 만들어야 한다. 물론 숙련가도 필요하다. 앞서 인재육성 이슈에서 사무직과 생산직 인재육성 방법과 차이점에 대해 궁금해 하는 교육 담당자들이 많다고 설명했는데, 생산직의 경우 숙련가가 필요하다. 멀티 플레이어, 다기능공이 바로 숙련가다. 하지만 일반 사무직, 지식 작업자인 경우 숙련가보다는 전문가가 필요하다.

사무직 직원을 전문가로 만들기 위해서는 창의와 혁신을 교육해야 한다. 창의와 혁신은 10시간 동안 창의와 혁신을 강의하는 유명 강사의 강의를 듣는다고 생기지 않는다. 창의와 혁신을 교육하는 데 가장 효율적인 방법은 과제를 토대로 액션러닝을 실시하는 방법이다. 창의와 혁신이라는 역량을 구체적인 과제로 풀어낸 액션러닝을 실행한 후 그것을 평가하고 실제 업무와 일치시키고 결국 조직의 성과로 이어지도록 해야 한다.

지식과 스킬에 근거한 역량교육을 하라

우리는 역량을 교육하는 것에 대해 자주 이야기 한다. 하지만 과연 역량도 능력처럼 교육을 통해 개발을 할 수 있을까. 역량을 어떻게 정의하느냐에 따라 달라질 것이다. 예를 들어 축구선수를 생각해 보자. 축구선수에게는 어떤 역량이 필요할까. 대부분의 사람들은 스피드, 힘, 판단력, 순발력을 얘기할 것이다. 하지만 이것은 농구선수나 육상선수에게도 필요하다. 축구선수의 역량은 축구라는 종목에 좀 더 집중해서 도출해야 한다. 이를테면 순간 반응속도, 궤도예측, 패스세기 조절, 균형감각 등이다. 그런데 기업에서는 변화관리, 창의, 혁신과 같은 가치를 역량으로 삼아 교육을 한다. 구체화되지 않은 역량은 교육하기가 힘들다. 그렇기 때문에 기업은 구체화된 역량을 바탕으로 조직구성원들에게 스킬과 지식을 교육해야 한다.

숙련가를 깨쳐서 전문가로 만들 때의 지식과 스킬은 시시각각 변한다. 이렇게 변하는 부분을 배우게 해야 교육이 실효성 있어지고 실효성이 있어야 구성원들의 학습으로 이어진다. 직무전문가(SME) 통해서 체크리스트에 따라 역량평가를 하고 서베이를 만들어 역량 도출을 하는 대신 지식과 스킬을 가르쳐야 한다. 기업의 팀장들이나 15년 이상 근무한 직무전문가에게 자신이 수행하고 있는 업무에 필요한 지식과 스킬은 무엇인지 5가지씩 도출하라고 하면 대부분이 바로 도출하지 못한다. 어떤 지식과 스킬들이 필요한지 모른 채 두루뭉술하게 도출한 역량으로 교육을 하고 있기 때문이다.

그렇다면 지식과 스킬에 근거한 역량교육을 하려면 무엇이 필요할까. 조직에서 가장 필요로 하는 구체적인 사항을 생각해 보면 된다. 조직은 지시하고 협의하고 합의하고 보고하는 것을 잘하면 된다. 이 네 가지를 잘하게 만들어 주는 것이 인재육성 교육에서의 1차 목적이다. 물론 그 후로 재무팀은 재무회계, 영업팀은 채권관리 등 세분화된 교육이 진행 되지만 1차 목적은 대기업이나 중견, 중소기업이나 지시, 협의, 합의, 보고를 잘하게 하는 것이다. 

이를 위해서는 정확한 진단을 통해 직무기술서를 마련할 필요가 있다. 먼저 현상이 어떤지를 확인해야 하기 때문이다. 그 과정에서 HIPO(High Potential)라 불리는 핵심인재의 양성은 매우 중요하다. 핵심인재 육성에 있어 국내 기업들은 대부분 'First What, Than Who' 방식을 택하고 있다. 어떤 직무나 포지션을 정해놓고 그 업무를 수행하는 데 가장 적임자가 될 사람들을 훈련시켜 양성하는 방식이다. 그렇지만 내부에는 적임자가 될 만한 사람들이 별로 없는 경우가 많다. 그렇기 때문에 일을 통해 핵심인재를 육성해야 한다. 핵심인재는 보통 일을 통한 육성Experience(70%), 보스의 코칭과 면담Exposure(20%), 교육Education(10%)에 의해 양성되는데 이 중 교육은 10%에 불과하다. 20%는 상사의 코칭과 면담이고 나머지 70%는 일을 통한 육성이다. 그만큼 일을 통한 육성이 중요하다. 핵심인재를 육성할 때는 HRM과 HRD가 함께 움직여야 하고, 이를 통해 HIPO를 육성해 책임자로 보임을 시키면 ROI(Return On Investment)가 나오는 것이다.

좀 더 구체적으로 이야기 해보자. 교육 계획을 수립할 때 어떤 교육을 시켜야 할지 3가지만 꼽아 보자. 작년에 교육비용 얼마를 썼는데 그 교육을 해서 우리가 얻은 것은 무엇일까 고민해 보자. 예를 들어 한 사원이 전 사원에게 또는 특정 본부에 메일을 보냈는데 50%가 그 메일을 이해를 못해서 그 중 30%가 무슨 소리인지 묻는 회신을 하고 20%는 무슨 말인지 모른 채 묻지도 않았다면, 메일 쓰는 교육을 시켜야 한다. 조직은 지시하고 협의하고 합의하고 보고하는 것을 잘하면 된다. 그러기 위해선 말을 잘하고 보고서나 메일 작성과 같은 글쓰기를 잘해야 한다. 그런데 이 부분이 부족하다면 글쓰기와 말하기 교육을 해 지식과 스킬을 기르도록 해야 한다는 것이다.