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창의성과 기업가 정신, 그리고 제임스 다이슨 [더플랩]
경쟁력 있는 조직 문화를 조성하고 기업의 성과를 촉진하는데 있어서 ‘기업가 정신(entrepreneurial spirit)’이 중요한 역할을 한다는 것은 경영학계의 많은 연구결과로 인정받고 있다. 또한 날로 경쟁이 치열해지는 글로벌 비즈니스 환경에서 기존과 차원이 다른 혁신(innovation)을 이뤄내기 위해서는 조직 리더와 구성원 개인 사이에 기업가 정신에 기반한 상호작용이 다양하게 이뤄져야 한다. 대부분의 기업 활동에서, 기업가 정신은 창의성(creativity)을 통해 비즈니스 관련 프로세스를 개선해 유의미한 성과(비용 절감 또는 품질 향상)를 도출할 수 있는 원동력으로 작용한다.
특히 최근과 같은 불확실한 글로벌 경제 위기 속에서 기업가 정신과 창의성은 기업 조직에 어떤 역할을 하게 될 것인가? 기업가 정신은 창의성, 기회에 대한 지향성(행동), 피드백 활용(반응), 팀워크 등이 포함된다. 혁신의 관점에서 볼 때 창의성은 행동과 반응 사이의 관계로 정의할 수 있다. 복합적인 문제가 서로 얽혀있는 현재의 경영 환경에서 창의성은 기존 문제에 대한 해결책을 찾는 능력(문제해결력)을 넘어서, 해결책을 위한 문제를 만들어내는 능력과 밀접한 관계가 있다. 문제를 만들고 실패하는 것은 기업가 정신을 가진 인재들의 활동에 없어서는 안 될 중요한 요소이다. 토론과 비판은 창의성을 촉진하며 의견의 차이는 혁신적인 아이디어를 탄생하게 만드는 필요조건이다.
창의성은 더 나은 방법으로 문제를 해결하고, 새로운 기회를 발견하며, 예술 및 과학 분야에서 새로운 작품을 창조하게 만든다. 연구자들은 다음의 세 가지 요소가 동시에 갖춰졌을 때, 창의성 극도로 발휘되어 조직이 혁신적이고 발전적인 방향으로 나아갈 수 있다고 말한다.
전문지식(expertise) : 개인이 분석하고 창의적 노력으로 발휘할 수 있는 능력창의적 사고(creative-thinking) : 성격과 사고 또는 작업 방식에 따라 문제에 접근하는 방식동기(motivation) : 내재적인 열정과 프로세스 자체에 대한 관심
/창의성의 세 가지 요소 | Adams(2005)
지난 글로벌 금융위기는 기업의 단기적인 혁신 투자 의지에 매우 부정적인 영향을 가져왔다. 그러나 혼란 속에서도 기업가 정신을 가진 혁신가들은 다른 많은 기업가들이 포기했던 시장에 진입할 수 있는 기회를 찾았다. 기업 혁신의 과정에서 창의성은 서로 다른 아이디어를 상호 연관시키고 강화하여 관계를 만들어내는 역할을 한다. 창의성은 반복적으로 보이는 프로세스조차 창의적인 도약을 촉진하는 관찰로 이어지게 만들 수 있다. 구글, 마이크로소프트, 애플 등 유명 글로벌 기업들의 사례를 보면, 혁신은 생각보다 화려하게 다가오는 것이 아니라 많은 인내심을 요구하는 체계적인 방식에 가깝다.
/Dyson Inc. 홈페이지
치열하고 꾸준한 노력으로 혁신을 이룬 기업가로 제임스 다이슨(James Dyson)을 들 수 있다. 그는 영국의 혁신적인 발명가이자 디자이너이며 우리에게는 글로벌 전자제품 기업인 다이슨(Dyson Inc.)의 창업자인 동시에 현역 수석 엔지니어로 잘 알려져 있다. 그의 가장 유명한 발명품은 바로 다이슨 무선 청소기인 "Dyson Cyclone"인데, 그는 이 제품을 탄생시키기 위해 무려 5년간 5,127개의 시제품을 만들었다. 동네 목공소에서 공기 중 톱밥 입자를 분리하기 위해 사이클론 기술을 사용하는 것으로 보고 이것을 진공 청소기 기술에 적용하면 어떨까 고민했다고 한다. 이렇게 탄생한 다이슨 청소기는 기존의 다른 청소기보다 효율적으로 먼지와 오염물질을 걸러냈고, 무선으로 작동하여 사용자에게 편리성을 제공했다. 이 혁신적인 제품은 가정용 전자제품 시장에서 큰 성공을 거두었으며, 다이슨 브랜드를 영국을 넘어 전 세계적으로 유명하게 만들었다.
/James Dyson 재단 홈페이지
다이슨은 가전제품 분야에서 기존의 패러다임을 깨는 창의적인 제품들을 개발해 세상에 내놓고 있다. 디지털 모터와 효율적인 구조 설계는 무선 청소기 시장은 물론 전 세계 가정의 청소기 수요를 대대적으로 변화시켰으며, 삼성전자나 LG전자에서도 비슷한 형태의 무선 청소기를 출시할 수밖에 없도록 만들었다. 다이슨은 연구 및 개발에 많은 투자를 하며, 뛰어난 디자인과 공학적인 혁신을 결합하고 있어 성능뿐만 아니라 시각적인 부분도 제품 선택에 큰 영향을 발휘한다는 것을 입증했다. 또한 그는 글로벌 기업으로 성장한 회사에 머무르지 않고 새로운 미래를 계속 준비하고 있다. 지속 가능한 엔지니어링 산업을 위해 똑똑하고 젊은 인재들이 반드시 필요하다는 관점을 담은 James Dyson 재단을 설립하여 다가올 글로벌 인력 부족 문제에 효과적으로 대응하고 있다.
제임스 다이슨의 기업가 정신은 ‘창의성, 끈기와 인내, 그리고 지속가능성에 대한 고민’으로 요약할 수 있다. 그는 엔지니어링 전문지식(expertise)을 갖추고 있었으며, 혁신적인 아이디어(creative-thinking)를 가지고 수많은 실험과 실패를 거치면서도 포기하지 않았다. 또한 고급스러운 디자인과 우수한 성능의 결합을 추구하는 높은 기준을 제시하며 스스로에게 동기(motivation)를 부여했고, 회사를 이끄는 리더로서 팀원들에게 비전을 제시하며 따라오도록 했다. 그 결과 다이슨의 제품들은 디자인과 공학의 결합이라는 상징으로 널리 알려졌다. 혁신과 디자인, 기술과 지속 가능성에 대한 열정을 바탕으로 기업가 정신을 실현한 그의 업적은 오늘날 국제적으로 크게 인정받고 있다.
/게티이미지뱅크
참고문헌
Adams, K. (2005). The Sources of Innovation and Creativity. Washington: National Center on Education and the Economy.
Brazeal, D. V., 외 (2008). Awakening the Entrepreneurial Spirit: Exploring the Relationship Between Organizational Factors and Perceptions of Entrepreneurial Self-Efficacy and Desirability in a Corporate Setting. New England Journal of Entrepreneurship.
2023-11-07
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[데이터로 본 사람인] 이직제안을 가장 많이 받는 구직자의 조건은 어떻게 될까요?
안녕하세요 커리어 플랫폼 사람인입니다. 바쁜 업무 시간 중에 꼭 필요한 인재를 채용하기 위해 어떤 정보를 가장 먼저 확인하시나요? 입사지원자 또는 인재풀을 통해 구직자의 경력 기간과 최근 다녔던 직장 등 확인 한 뒤, 우리회사와 부서에 맞는 능력과 스킬을 가졌는지 꼼꼼하게 확인하게됩니다. 물론 적합한 연봉인지도 꼭 확인하구요. 경력직 수시 채용이 트랜드로 자리잡은 요즘, 사람인 인재풀을 이용하는 기업들은 어떤 구직자에게 이직 제안을 가장 많이 했을까요? 2023년 1월 부터 9월 까지 기업이 제안을 많이 보낸 인재가 어떤 유형인지,또한 인재풀을 통해 이직 제안을 가장 많이 받은 구직자의 출신 기업을 알아보도록 하겠습니다. 자세한 내용에 앞서 가벼운 워밍업도 할 겸, 가장 많은 이직 제안을 받은 경력과 직무를 지금부터 알아볼까요? 이직 제안을 가장 활발히 받은 경력과 직무는? 이 글을 보시는 채용담당자분들도 바로 아시겠지만, 제안을 가장 많이 받은 연차는 3~6년차 실무 경험이 쌓인 대리급 인재였어요. 회사의 허리라고 할 수 있는 대리 과장급까지 포함하면(경력 6~9년) 기업들이 직장 경험, 직무 경험이 있는 인재를 얼마나 선호하는지 알 수 있어요! 다음으로 직무별 연봉 중 TOP10을 살펴보았어요. 금융·보험 직무의 평균연봉이 가장 높았고, 연구·R&D> IT개발·데이터 순으로 확인이 되었어요. 이직제안을 받은 이력서의 평균 연봉을 분석한 것이니 지난 번에 소개해드렸던 희망연봉 VS 평균연봉 편과도 비교해서 보시면 더욱 좋겠죠? 이제 본론으로 들어가서 이직 제안을 많이 받은 인재의 유형에 대해 알아보겠습니다. 기업은 어떤 유형의 인재에게 이직 제안을 많이 보냈을까요? 사람인 인재풀 서비스에는 기업들이 선호할만한 인재들의 특징을 태그로 빠르게 찾아볼 수 있는데요, 이직제안 내용을 분석해서 가장 많이 나온 태그를 확인해보니, 사람인 서비스 안에서 구직활동을 활발히 하고, 제안 했을 때 빠르게⚡ 응답하는 적극적인 구직자 였어요 그렇다면 실제로 제안📧을 많이 한 인재는 어떤 인재일까요?기업들이 가장 선호하는 경력직 인재는 최소 3년 이상 한 회사에서 꾸준히 근무를 한 근속연수📌가 긴 인재로 제안 받은 인재의 약 39%가 보유하고 있는 조건이었습니다! 그 외에 학력🎓, 다양한 경험, 우수 기업에서의 재직🏢 등의 조건을 가진 인재가 제안을 받았지만무엇보다도 기업은 한 곳에서 꾸준하게 오래 일하는 인재를 선호했어요. 다양한 경험 항목을 좀 더 자세히 살펴보자면, 조직 관리 경험을 보유한 인재가 66%로 가장 많았으며 경력직에게는 어학, 자격증과 같은 지식 스킬에 관리 경험까지 보유한 인재를 선호하고 있어요. 기업의 규모별로도 한번 살펴볼까요?대기업과 1000대 기업에서는 조직 관리 경험이 많은 인재와 비슷한 규모의 기업에서의 재직 경험을 선호하고 있었고요. 중견/중소 기업은 모든 재직 기업에서의 평균 근속 기간이 길고 학력 조건(인서울 대학🎓)이 좋은 인재를 선호하네요. 이 중 1,000대 기업 및 코스피 상장 기업 (이하 우수기업)으로 부터 제안을 많이 받은 인재들의 특징을 확인해볼게요. 우수기업으로부터 제안받은 평균 횟수는 319회, 평균 경력연차는 7.8년이에요. 선호 태그🔖를 살펴보면, 우수기업들도 역시 근속연수보장 (36.7%)📌 인재를 가장 선호하네요. 다양한 경험 (12.2%)과 상장사 재직경험 (12.2%)도 인기가 높았어요👍 자, 마지막으로 이직 제안을 가장 많이 받는 출신 기업을 알아볼게요 이직 제안을 가장 많이 받은 출신 기업은 어디일까요? 인재풀을 통해 제안을 받은 구직자의 재직기업 중 LG전자, 삼성전자, 현대자동차, 현대건설 등 40%가 제조업종으로 확인되었습니다. 그럼 업종별로 어떤 직장 출신에게 제안을 많이 했는지 좀더 알아볼까요? 건설업과 미디어업, 의료업의 경우 해당 업종에 속하는 기업들이 상위권에 분포되어 있었지만이외 업종에서는 LG전자, 쿠팡, 삼성전자 출신 구직자가 나란히 상위권에 분포되었어요. 추가로 눈에 띄는 특징이 있는데요, 특정 기업이 아닌 프리랜서 경력을 가진 인재들도 많았다는 것입니다. 특히 IT·웹·통신과, 미디어·디자인 업종에서 제안을 많이 받은 인재들은 프리랜서 경력을 보유한 경우가 많았구요,이에 대한 인식이 나쁘지 않음을 알 수 있었습니다. (각 업종의 1위 출신 기업인 쿠팡보다 높은 수치입니다😯) 혹시 IT 프리랜서 인재를 찾고 있으시다면 IT개발·기획자와 매칭해주는 사람인 긱 서비스를 사용해보시는건 어떨까요?🤭 지금까지 이직 제안 데이터를 기반으로 제안을 많이 받는 출신 기업과 업종별, 경력 구간별 제안횟수, 평균 연봉 등을 알아보았는데요, 다음에도 사람인 내에서 볼 수 있는 다양한 데이터를 가지고 찾아뵙겠습니다. 감사합니다! 이 콘텐츠와 연관된 서비스 직무, 경력, 희망연봉으로 원하는 인재를 검색해보세요!👉인재풀 바로가기> 프리랜서 채용에 관심이 있으신가요?👉사람인 gig>희망연봉 VS 평균연봉👉보러가기> *본 게시글은 사람인 기업회원의 2023년 1월 부터 9월까지 이직제안 활동 DATA를 기반으로 집계한 자료이며 무단 게재나 상업적 용도로 활용할 수 없습니다.
2023-11-02
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지식노동자들의 성과 촉진을 위한 동기부여 ③ [더플랩]
고통에 대한 보상이 동기로 작용하는가?
매년 초 언론에는 어떤 대기업이 직원들에게 성과급을 얼마만큼이나 주어서 화제가 되었는지 를 다루는 기사가 자주 등장한다. 그런데 기업에서 동기부여의 수단으로 즐겨 사용하는 ‘특별한 보상’은 역설적이게도 직원들이 수행하고 있는 본인의 업무를 이탈해야만 사용할 수 있다는 특징이 있다. 시간 당 급여를 많이 받는 전문가일수록 하루 24시간 중 자기를 위해 돈을 쓸 수 있는 시간은 더 적을 것이다. 그 밖에 성과급, 각종 수당, 풍족한 휴가, 워케이션 등 기업들이 저마다 채용 브랜딩을 위해 내세우는 복지제도들도 대부분 그렇다.
성과급으로 대표되는 동기부여 제도는 직원들로 하여금 업무를 일종의 ‘고통’으로, 보상은 그러한 고통을 감내한 ‘대가’로 받아들이게 만든다. 위에서 언급한 성과급에 관한 기사들이 매년 주목을 받는 이유도 이런 방식으로 직장인들 사이에 널리 수용된 산물일 것이다. 이러한 전제 하에서 대부분의 직원들은 당연하게도 ‘고통’과 ‘보상’ 사이에서 일정한 균형을 추구하게 되며, 필요(충족된 욕구) 이상의 보상을 얻기 위해 과다한 고통을 떠안으려고 하지는 않는다. 최근 이른바 ‘조용한 사직’이나 ‘분노의 구직’ 등으로 대표되는 세태도 이를 뒷받침하는 사례일 뿐이다.
이러한 의사결정이 반복되고 경영계 일반으로 널리 자리잡게 된 배경에는 인간의 본성을 해석하는 일종의 가정이 있기 때문임을 유추할 수 있다. 미국 역사상 가장 영향력있는 경영학 사상가로 손 꼽히는 더글라스 맥그리거(Douglas Murray McGregor)는 이러한 가정들을 둘로 나누어 각각 ‘X이론과 Y이론(theory X and theory Y).라고 명명했다.
/게티이미지뱅크
맥그리거의 X이론과 Y이론
X이론
ㆍ사람들은 선천적으로 일하기를 싫어하며 가능하다면 회피하려고 한다.
ㆍ위와 같은 특성 때문에 기업이 목표를 달성하려면 강요, 통제, 명령과 함께 처벌에 대한 협박이 수반되어야 한다.
ㆍ사람들을 지시받는 것을 좋아하고, 가능하면 책임을 회피하려고 하며, 별다른 야망이 없고, 편안함만을 추구한다.
Y이론
ㆍ노동을 위한 물리적, 정신적 노력은 놀이하는 것처럼 자연스러운 것이다.
ㆍ목표를 수행하기 위해 사람들은 스스로를 통제할 수 있다.
ㆍ목표에 대한 몰입 정도는 성취에 따르는 보상(자아만족, 자기실현)에 달려있다.
ㆍ조건만 적절하다면, 사람들은 기꺼이 책임을 수락하며 때로는 책임자를 자처한다.
X이론의 전제 하에서 직원들은 생존 욕구가 충족된 이후에 관계 및 성장욕구 단계에서 좌절을 겪기 때문에 엘더퍼의 ‘ERG 이론’에 따라 하위 단계 욕구로 퇴행할 수밖에 없다. 이러한 상태에서 지식 노동자들의 창의성과 도전정신을 기대하는 것은 무리이다. 이는 조직원들이 더 이상 조직의 ‘가능성’과 ‘자산’이 아니라 그저 ‘부담’이자 ‘단순자원’에 머물게 만드는 행위이다. 회사의 감시와 통제가 강화되면, 직원들은 여기에 대항해 적극적으로 반발하거나, 최악의 경우 편안함에 안주하기 위해 자신의 에너지를 업무에 투입하는 것이 아니라 평가의 잣대를 교묘하게 속이는 단계로 진입하게 된다. 그것이 X이론의 전제이기 때문이다.
이처럼 X이론은 그 결과가 처참하기 때문에 타당하지도 바람직하지도 않다. 그래서 오히려 인간의 본성은 Y이론에 가깝다고 전제해야 하며, 다음의 사례를 통해서도 인간에 대한 관점은 Y이론을 취해야 함이 마땅해 보인다.
ㆍ아직 사회화 과정을 거치치 않은 어린 아이들의 하루를 관찰해보자. 자녀를 직접 양육했거나 주변에서 어린이집 또는 유치원에 다니고 있는 네다섯살 정도의 아이들을 지켜본 적이 있는 사람이라면 누구나 공감할 것이다. 아이들은 잠시도 쉬지 않고 탐색하고, 질문하고, 주변에서 벌어지는 모든 것에 관심을 가진다. 한 번 흥미를 갖고 빠져든 놀이는 식사도 잊고 잠 잘 시간도 잊게 만든다. 아이들의 넘치는 에너지에서 탈출할 수 있는 유일한 방법은 오로지 지금 하고 있는 것보다 더 흥미로운 놀잇감(과제)을 던져주고 그 사이에 도망치는 길 뿐이다.
ㆍ기업에서 인재를 선발하는 장면을 떠올려보자. 기업은 입사하는 인재들이 모두 자발적으로 몰입하고, 맡은 바 업무에 책임질 줄 알며, 일하면서 자아성취를 하고자 하는 사람이기를 원한다. 그리고 지원자들도 이러한 기대에 부응하여 자기소개서와 면접에서 자신이 바로 그러한 사람이라고 본인이 살아온 과거 사례를 들며 강변한다. 그런데 만약 인간의 본성이 X이론에 가깝다면, 즉 모두가 ‘선천적으로 일하기 싫어하는 존재’라면, 인재를 선발하려는 기업 인사팀과 입사 지원자들이 모두 한바탕 가식적인 연극을 하고 있다는 말이 된다. 사실 우리는 스스로 그렇지 않다고 여기기에 선발과정에서 진심을 보이고, 기업은 여러 도구와 인터뷰를 통해 그 중 믿을만한 지원자를 선택하는 것이다.
ㆍ미국의 도서관 경영 전문가인 존 루반스 주니어(John Lubans Jr.)는 한 칼럼에서 리더십 워크숍 참석자들에게 부하직원을 관리하는 방식와 본인이 감독받고 싶은 방식을 물었던 경험을 말했다. 대부분의 리더들은 ‘자신의 부하직원들이 X이론에 해당하여 그렇게 관리하지만, 본인은 그런 사람이 아니므로 상급자에게 Y이론의 방식으로 감독받고 싶다’고 답했다고 한다. 그렇다, 그 누구도 ‘자기 자신’을 X이론에 속하는 사람이라고 인정하지 않는다.
◆참고문헌
더글라스 맥그리거, 한근태 역, 『기업의 인간적 측면』, 미래의창, 2006
이용석, 『인사관리시스템 3.0』, 클라우드나인, 2022
American Library Association, 『Library Administration and Management』 Vol.16, 2002
2023-10-30
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지식노동자들의 성과 촉진을 위한 동기부여 ② [더플랩]
앨더퍼의 ERG이론
클레이턴 앨더퍼(Clayton P. Alderfer)는 1969년 자신이 발표한 논문 『An Empirical Test of a New Theory of Human Need』 에서 ERG 이론을 소개했다. ERG란 Existence(생존), Relatedness(관계), Growth(성장)의 약어로, 이 세 가지 주요 욕구 범주를 중심으로 인간의 욕구와 만족을 설명한다. 매슬로의 욕구 계층 이론을 계승하고 확장했으며, 앞의 연구에 비해 수 많은 실증적 자료를 수집 및 분석한 것으로 유명하다.
욕구가 계층적으로 존재한다는 관점에서는 유사하지만 단계가 세 가지로 줄어들었으며, 매슬로의 이론에서는 하위단계의 욕구가 충족되지 않으면 상위단계로 이동할 수 없다고 한 것에 반해 ERG이론에서는 하위의 욕구가 충족되지 않아도 상위단계의 욕구가 발생할 수 있다고 봤다.
또한 욕구가 충족되지 않으면 개인은 좌절(Frustration)을 경험하고 하위 단계 욕구로 퇴행(Regression)할 수 있다고 주장했다. 쉽게 말해 사회적 성공에 도전하다 실패한 사람이 낙향하여 가족과 친구들과의 관계에 집착한다든지, 회사에서 상사와 갈등이 있는 부하직원이 급여와 보상에만 집착하게 되는 것이 바로 좌절과 퇴행이라고 볼 수 있다.
1. Existence(생존) 욕구: 가장 기본적인 욕구로서 생존에 필요한 것들을 충족시키는 것을 나타낸다. 음식, 물, 난방과 같은 물질적인 요구사항과 안전성, 안정적인 삶과 같은 생존적인 요구사항이 포함된다. 즉, 이 범주의 욕구를 충족시키지 못하면 개인은 더 높은 수준의 욕구를 느끼기 어려워진다.
2. Relatedness(관계) 욕구: 사회적 관계와 상호 작용에 관련이 있다. 이 범주에는 사랑, 친구와의 관계, 가정 및 조직 내에서의 소속감과 같은 요소가 포함된다. 관계 욕구가 충족되면 개인은 사회적으로 만족하고 소속감을 느끼며 성장 욕구를 갈망하게 된다.
3. Growth(성장) 욕구: 개인의 개발과 자아 실현에 관련이 있다. 자아 존중, 자기 계발, 창의성, 역량 향상과 같은 개인적인 성장과 발전을 위한 욕구를 다룬다. 성장 욕구가 충족되면 개인은 더 나은 자기 이해와 성취를 경험하게 된다. 욕구 계층 이론의 4~5단계 욕구와 비슷한 개념이다.
맥클리랜드의 성취 동기 이론
역량 개념을 설명할 때 등장한 바 있는 미국의 실험심리학자 데이비드 맥클리랜드(David C. McClelland)는 사실 1960년대 발표한 ‘성취 동기 이론(Achievement Motivation Theory)’으로 더욱 유명하다. 그는 직장의 작업 환경에는 세 가지 주요한 관련된 동기 또는 욕구가 있다고 주장했다. 다만 매슬로와는 다르게 욕구의 계층을 인정하지 않았으며 선호하는 욕구의 서열은 개인마다 다르다고 했다. 아래 세 가지 욕구 가운데 “성취욕구”가 가장 높은 사람에게 가장 높은 수준의 동기가 부여된다고 강조하였으며 ‘무엇이 동기를 유발시키는가’라는 물음에 대해 동기부여의 원인을 수평적인 관점에서 파악하려했던 최초의 시도이다.
1. 성취욕구(Need for Achievement) : 성취욕구란 해결하기 어려운 도전적인 일을 성취하려는 욕구이다. 물질, 인간, 사상을 빠르게 이해하고 관리하려고 한다. 또한 독자적으로 장애요인을 극복하며 스스로 목표를 설정하고 달성하려는 성향을 보인다. 이는 후에 발표할 논문에서 성취지향성(ACH)이라는 역량 요소로 다시 등장한다. 맥클리랜드는 적당히 도전적인 업무 난이도(대략 50%의 성공확률)가 직원들에게 부여될 때 가장 높은 수준의 동기가 발현된다고 하였다.
2. 권력욕구(Need for Power): 다른 사람들과 사회적으로 친근하고 밀접한 관계를 맺고자 하는 욕구이다. 높은 권력욕구를 가지고 있는 사람은 리더가 되어 남을 통제하는 위치에서는 것을 선호하며 타인들로 하여금 자기가 바라는 대로 행동하도록 강요하는 경향이 크다. 권력욕구를 가진 사람들은 대인 영향력을 발휘하려고 하며 많은 일들을 자신이 기꺼이 책임지려고 한다. 설득력과 추진력으로 조직에 활력을 부여한다는 점에서 긍정적이나, 개인 또는 조직에 우월성을 부여하고 타인의 복종을 강요하는 부정적 측면이 있다.
3. 친화욕구(Need for Affilation): 다른 사람들과 사회적으로 친근하고 밀접한 관계를 맺고자 하는 욕구이다. 업무의 성취 여부보다 인간관계의 질에 대해 관심이 더 높으며 자신에게 중요한 타인의 감정과 기대수준에 유의하는 경향이 있다. 다른 사람들에게 인정받기 위해서 많은 노력을 기울인다. 친화욕구가 높은 사람은 다른 사람들과 좋은 관계를 유지하려고 노력하며 타인들에게 친절하고 동정심이 많고 타인을 도우며 즐겁게 살려고 하는 경향이 크다. 매슬로의 욕구 계층 이론에서 ‘사회적 욕구’와 유사한 점이 있다.
맥클리랜드는 이 이론을 발표하면서 인재 선발의 중요성을 강조했다. 일반적으로 성취욕구가 높은 사람을 선발해야 하며, 성취욕구를 계속 학습 시켜야 한다고 말했다. 또한 세 가지 욕구의 개인차이를 고려하여 적합한 직무에 배치해야 한다고 했는데, 예컨대 권력욕구가 강한 사람은 관리자 직무에 배치하는 것이 동기부여가 되고, 친화욕구가 강한 사람은 고객이나 파트너 등 다른 사람과 관계를 유지할 수 있는 직무에 배치하는 것이 동기부여가 잘 된다는 것이다. 당연하게도 세 가지 욕구를 각각 어느 정도의 강도로 가지고 있는지 파악하기 위해서는 일종의 ‘측정’이 필요한데, 이러한 관점이 1970년대 역량 모델링과 평가 방법에 대한 이론으로 발전하게 된다.
/게티이미지뱅크
다양한 접근 방식을 활용하자
지금까지 알아본 이론적 내용에서 공통적으로 발견할 수 있는 것이 있다. 회사에서 지식 노동자들에게 동기부여를 할 때는 바로 ‘다양한 접근 방식의 적용’이 중요하다는 것이다. 직원 개인들은 각자의 욕구가 다르고 그에 따라 동기부여 요소가 다르기 때문에 이를 고려하여 다양한 방법을 시도해야 한다. 실무에서는 아래와 같은 실전적 접근 방식으로 시작해 볼 수 있다.
첫째, 목표 설정이다. 망각하기 쉽지만 목표는 범용적이고 중요한 동기부여 요소이다. 직원들에게 명확하고 현실적인 목표를 제시하여 업무에 대한 명확한 방향성을 제공해야 한다. 목표는 개인과 팀의 성과를 고려하여 설정되어야 하며, 특히 적절한 달성 가능성을 반드시 고려하여 설정되어야 한다. 너무 쉽거나 터무니없게 어려운 목표 설정은 하지 않는 것만 못하다.
둘째는 성과에 대한 보상이다. 정기적인 평가를 통해 높은 성과를 보인 직원들에게 보상(Reward)하는 것은 매우 중요하다. 현재 성과가 실망스러운 경우, 경영자나 관리자들은 종종 정기 평가를 그냥 지나치거나 형식적으로 진행해 버린다. 도저히 누군가를 칭찬할 상황이 아니라고 생각하는 것이다. 그러나 이런 행태는 허즈버그가 주장한 두 가지 요인을 혼동한 것이다. 직원들의 일정 기간 노력에 대한 평가를 그냥 지나치는 것은 불만족을 크게 높여 결과적으로 다시 조직의 생산성을 저해하는 악순환이 된다. 보상이 반드시 금전적인 혜택일 필요는 없다. 작게는 상급자의 공식적이고 대외적인 인정도 큰 보상이 된다. 그 밖에 제도적인 승진, 복지 혜택, 교육 기회 등 다양한 형태로 보상이 이루어질 수 있다.
셋째는 조직문화다. 개인의 성장을 지원하는 환경을 조성하는 것도 동기부여를 촉진하는 중요한 요소이다. 회사는 직원들의 업무 역량 개발을 위한 교육 기회를 제공하고, 적극적인 피드백 문화를 만들어야 한다. 직원들의 개인적인 성장을 지원하고 개발할 수 있는 기회를 제공하는 것은 직원들이 회사에 장기적으로 투입되는데 도움이 된다.
이처럼 직원의 행동 양상을 욕구 충족 동기로 해석하고 일정한 방향으로 유도할 수는 있지만, 당연히 그것이 인간의 모든 행동을 설명할 수는 없다. 다만 욕구 충족 동기에 관한 분석은 조직 내에서 지식노동자들의 행동의 예측할 수 있는 중요한 측면 중 하나일 수는 있다. 우리는 인간의 사고와 경향성, 행동 양태가 매우 복잡하며 다양한 요소(유전, 환경, 문화, 교육 등)의 영향을 받는다는 점을 고려해야 한다. 좋은 동기부여 방법은 이러한 다양한 선호를 고려하고, 그들의 개인적인 성장과 성과를 인정하는 것이다. 회사가 자주 직원들과 소통하고, 그들의 선호를 이해하는 데 주력한다면 동기부여를 촉진하고 이를 통해 회사의 성과 향상에 기여할 수 있을 것이다.
(다음 편에 계속)
2023-10-25
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지식노동자들의 성과 촉진을 위한 동기부여 ① [더플랩]
오늘날 회사의 구성원들은 대부분 지식 노동자들이다. 업무에 본인의 지식과 경험을 배제하고 순수하게 육체만 사용하는 직무는 이제 적어도 회사의 정규직 정원 내에서는 사라져 버렸다. 단순히 업무에 육체를 많이 사용한다고 해서 그게 육체 노동인 것은 아니기 때문이다. 과거와 달리 단순 반복 업무와 사람의 근력만을 요하는 업무는 대부분 사업장에서 기계와 로봇에게 이관되었고, 일부 극소수는 임시직에 의해 운영되고 있다. 육체 노동이란 사전에 명확하게 정해진 매뉴얼대로 움직이는 것이며, 내가 하고 있는 작업이 전체적인 사업에서 어떤 의미를 가지는지 알아야 할 필요가 별로 없다. 그리고 계획 대로 자원 투입이 잘 되었다면 산출되는 대한 결과(성과)도 대체로 명확하다.
지식 노동은 육체 노동과는 다르다. 지금 하고 있는 나의 업무가 전체적인 성과의 어떤 부분에서 의미가 있고 얼마만큼 중요한지 알고 있어야 한다. 또한 좀 더 효율적인 프로세스는 없는지 끈임없이 염두에 두어야 하고, 유례없는 속도로 발달하고 있는 업무 기술과 도구의 발전을 따라가야 하며, 동료들과의 협업이 중요하고 인간관계를 업무에 유용하게 활용할 수 있어야 한다. 또한 지식과 경험을 기반으로 창의성을 발휘해야 하며, 그래서 육체 노동과는 달리 나이를 먹고 경험이 많을 수록 대체로 뛰어난 성과를 기대할 수 있다.
이러한 지식 노동자들에게 고성과 창출을 이끌어낼 수 있는 방법은 바로 인간 본연의 지성적 욕구와 의지를 올바르게 이해하고 그것을 활용하여 제대로 된 인사관리를 수행하는 것이다. 회사는 조직이고, 현재 조직은 지성적 존재인 지식 노동자들로 구성되어 있다. 따라서 인간에 관한 이해는 조직을 가장 잘 이해하고 운영하는 첫 걸음이다. 대다수의 크고 작은 조직 책임자들은 구성원들을 원하는 방향으로 움직이기 위해 그들의 욕구를 이해하고 적절한 동기부여를 해줘야 한다고 생각한다. 이것은 인간이 선사시대 가족이나 부족을 이끌거나 들짐승을 길들여 가축화하던 시절부터 이어져 내려오는 유구한 방식일 것이다. 그렇다면 인간은 어떤 욕구를 가지고 있고 그것을 바탕으로 어떤 방식의 동기부여가 필요할 것인가. 그 이론적 토대를 간략하게 살펴본다.
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매슬로의 욕구 계층 이론
욕구 계층 이론(Need Hierarchy Theory)은 미국의 심리학자 에이브라햄 매슬로(Abraham Maslow)에 의해 개발된 심리학 이론 중 하나로 1943년에 처음 발표되었다. 인간의 욕구와 목표를 계층화하여 설명하는 이 이론은 인간의 욕구와 동기를 이해하고 설명하는데 널리 사용되며, 인간의 행동과 만족도에 영향을 미치는 다양한 요소를 다룬다. 욕구 계층 이론은 다음과 같이 5개의 계층으로 구성되어 있다. 이 계층들은 아래에서 위로 올라갈수록 점점 더 높은 수준의 욕구를 나타낸다.
생리적 욕구 (Physiological Needs): 가장 기본적인 욕구로, 생존에 필요한 욕구를 나타낸다. 여기에는 음식, 물, 공기, 수면 등이 포함된다. 이러한 생존에 필요한 기본적인 욕구가 충족되지 않으면 당연하게도 다른 차원의 욕구들은 생각조차 할 수 없게 된다.
안전 욕구 (Safety Needs): 개인적인 안전과 안정성을 추구하는 욕구이다. 집, 일자리, 건강, 더 나아가서 금융적 안정성, 법과 질서 등을 포함한다. 인간은 안전한 환경에서 삶의 기쁨을 누릴 수 있기 때문이다. 생리적 욕구와 안전 욕구는 ‘물질적 욕구’로 묶기도 한다. 이러한 1~2단계의 기본적 욕구가 어느 정도 충족되면 인간은 정신적 욕구를 충족하기를 갈망하게 된다.
사회적 욕구 (Social Needs): 인간관계와 사회적 상호작용을 추구하는 욕구이다. 여기에는 가족, 친구, 사랑, 소속감, 사회적 승인 등이 포함된다. 사회적 상호작용은 우리의 정서적 만족과 삶의 질을 향상시킨다.
존경 및 자아존중 욕구 (Esteem Needs): 자아 존중감과 다른 사람들로부터의 존경을 추구하는 욕구이다. 아주 어린아이일 때부터 또래 집단 사이에 흔하게 보이는 욕구이며 자신을 인정받고 존중받고자 하는 욕구, 성취와 자부심, 사회적 지위와 명예 등이 포함된다.
자아실현 욕구 (Self-Actualization): 가장 높은 수준의 욕구로, 자아의 최대한을 실현하고 개인적인 성장과 창의성을 추구하는 욕구이다. 이 계층에 도달한 사람들은 자신의 열정과 능력을 펼치며 자신의 인생을 스스로에게 만족스럽도록 완성하려고 노력한다.
이 이론의 핵심적인 전제는, 인간이 결핍의 존재이며 한 평생 만족스럽지 못한 욕구를 충족시키기 위해 애쓴다는 것이다. 매슬로는 낮은 계층의 욕구가 충족되어야 높은 계층의 욕구로 나아갈 수 있다고 주장한다. 예를 들어, 생리적 욕구와 안전 욕구가 충족되지 않으면 사회적 욕구나 존경 및 자아존중 욕구를 높은 수준으로 추구하기 어렵다는 것이다. 또한 한 번 충족된 욕구는 다시는 동기부여 요인이 될 수 없다.
매슬로의 욕구 계층 이론은 추상적으로 생각되던 인간 개인의 동기와 욕구를 도식적으로 이해하는데 도움을 주었고, 심리학보다는 오히려 교육, 조직 이론, 의학과 경영학 분야에 널리 응용되었다. 다만, 개인 욕구의 발현과 충족 과정은 아주 복잡하여 이처럼 도식적이고 개념적인 설명으로는 설득력이 부족하며 반례가 많이 나타난다는 지적을 자주 받았다. 이에 매슬로 본인과 그의 제자들이 이후 몇 가지 계층을 추가하여 현재는 공식적으로 욕구 계층은 8단계(자아초월ㆍ심미ㆍ인지적 욕구)까지 늘어났다.
이 이론은 학부 과정에서 전공 또는 교양수업을 통해 누구나 한 번쯤은 들어봤을만한 유명한 이론이다. 당시 매슬로가 분류한 욕구의 개념과 위계는, 개인의 다양성과 개성이 존중되고 직업의 분화가 폭넓게 확장된 현대적 관점에서는 다소 억지스러워 보일 수도 있다. 그러나 이 이론의 의의는 산업혁명 이후 현대적인 직장 환경에서 직원들의 동기부여에 관해 ‘당근과 채찍’의 수준에서 벗어나 체계적이고 다양한 요소를 고려해야 한다는 점을 최초로 선포했다는 점에 있다. 해당 이론을 기반으로 한 다른 학자의 이론은 더플랩에서 확인하세요.
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2023-10-11
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혹시 보어아웃인가요? [더플랩]
번아웃은 지나치게 일에 몰두하다 정신적, 육체적으로 쌓인 피로로 인해 인해 무기력증, 자기혐오, 직무 거부 등에 빠지는 현상입니다. `연소 증후군', 혹은 `탈진 증후군' 등으로도 불리고 있습니다. 장시간의 노동과 일과 생활의 불균형, 과로를 열정의 덕목처럼 여기던 시절의 사회적인 풍조와 맞물려 그동안 우리는 '번아웃'이 무엇이고, 그것이 왜 문제인지는 쉽게 접할 수 있었습니다.
반면 '보어아웃'은 관심을 받지 못했습니다. 그러나 전문가들은 ‘보어아웃’의 경우 퇴근 후에도 이어지기 때문에 ‘번아웃’ 못지않게 세심한 주의와 관리가 필요하다고 말하고 있습니다.
보어아웃(Bore-out)이란?
직장생활속 지루함과 단조롭게 반복되는 업무에 지쳐 의욕이 상실되는 현상을 말합니다. 주로 자신의 적성과 맞지 않거나, 성장 가능성이 없다고 생각하는 일을 지속하는 경우에 쉽게 나타납니다. 우리가 알고 있는 ‘번아웃’과는 반대되는 개념으로, 2007년 스위스 비즈니스 컨설턴트인 필리페 로틀린(Philippe Rothlin)와 페터 R. 베르더(Peter R. Werder)의 저서에서 처음 소개되었습니다.
/출처: https://www.firstbeat.com
보어아웃 증후군을 오랜 시간 연구한 프랑스 EM 리옹 경영대학원(EM Lyon, Ecole Management de Lyon) 로타 하르주(Lotta Harju) 교수는 “보어아웃은 말 그대로 지루하고 무기력해지는 것”이라고 말하며, “현재 하고 있는 업무가 목적과 의미가 없다고 느낄 때 보어아웃을 경험한다”고 말했습니다. 특히 여러 연구 결과를 통해 보어아웃이 이직, 조기 퇴직 의도, 우울증, 불면증 등에 영향이 있음을 강조했습니다.
또 독일 다름슈타트 공과대학교(TU Darmstadt, Technische Universität Darmstadt) 루스 스톡 홈버그(Ruth Stock-Homburg) 교수는 보어아웃 증후군이 특정한 산업 분야에 국한된 현상은 아니라고 말했습니다. 홈버그 교수는 “편의점 직원도, 택시 기사도, 실리콘 밸리 전문직 종사자도 모두 보어아웃 증후군을 경험할 수 있다”라고 전하며, 주요 현상으로 ‘엄청난 무력감’, ‘자기 발전과 성장의 위기’, ‘직업과 삶의 의미에 대한 위기’를 꼽았습니다.
보어아웃의 진실
하르주 교수에 따르면 조직내에서 보어아웃에 빠진 사람들 대부분은 업무시간에 온라인 쇼핑이나 동료들과의 대화 등 업무 외의 다른 일로 시간을 보내며, 게으름이 아니라 무기력함에 대응하는 방어기제라고 말합니다. 또한, 보어아웃을 경험한 사람은 직장에서 새로운 도전을 하는 것을 두려워하는 성향을 보이기 때문에, 보어아웃이 단순하게 업무에만 지장을 주는 것이 아니라고 조언합니다.
이처럼 보어아웃 등 무력감에 빠진 사람은 정신적으로는 힘들지만 육체적으로는 크게 눈에 띄지 않습니다. 그렇기 때문에 구성원과 조직의 건강과 성장의 관점에서 심각한 문제라고 할 수 있습니다.
반면 보어아웃 용어를 소개한 필리페 로틀린(Philippe Rothlin)와 페터 R. 베르더(Peter R. Werder)는 결국 자신의 의지로 이겨내야 하기 때문에 매사에 긍정적인 태도가 필요하다고 주장합니다. 또 비슷한 맥락에서 전문가들은 직장상사와 면담을 통해 업무를 변경하거나, 퇴근 후 활동적인 취미활동을 통해서 무기력함에서 벗어나기를 권장합니다.
보어아웃을 개선하기 위해서 필요한 것은 무엇일까요?
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/게티이미지뱅크
2023-09-27
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적합한 인재 (Right People) 선발을 위한 채용 내실화가 필요한 시기-인재(人才) vs 인재 (人災) [더플랩]
2023년도 가을, 바야흐로 공채의 시즌이 도래하고 있다. 예년의 경우 9월부터 본격적으로 많은 기업들이 하반기 공채를 준비하는 시기로, 수백 명 규모의 인력 채용 및 인재 확보를 본격적으로 실시하는 '채용 성수기'지만, 금년도의 경우 분위기가 심상치 않다.
연초부터 미국발 금리 인상 등으로 인하여 글로벌 경영 환경의 심상치 않은 분위기가 지속되면서 11개월 연속으로 수출실적 감소세가 이어지고 있으며, 8월에는 수출액이 16.5% 감소하는 등의 국제 경제환경이 녹록지 않다. 국제 유가의 경우 연초에 급등한 이후, 2/4분기에 진정세를 기록하더니, 3/4분기부터 OPEC의 추가 감산에 따라 유가가 지속적으로 상승하고 있다. 무엇보다도 중국발 부동산 위기 등으로 촉발된 중국 리스크 증가로 인하여 마치 2008년도 미국에서 발생한 부동산 모기지론 (Mortgage) 사태를 연상케한다.
2023년도에 실시한 시람인 HR연구소의 설문조사 결과, 설문조사 기업 410개사 중 51%가 채용 축소 및 중단, 미정으로 답변하는 등 전반적인 채용 축소가 불가피한 것으로 나타난다.
그래도 기업들의 고용시장에 있어서 확대할 수 있는 요인은 △ 인구의 빠른 고령화 및 노동인구의 지속적 감소 △ 기술 패러다임 변화가 가져온 기업들의 신규 사업 확대에 따른 산업 재편 인력 수요 확대 △ 일부 제조 및 장치산업 (방산, 조선, 플랜트 등) 해외 실적 호조로 인한 인력 수요 증가 등이 현재 우리나라의 고용시장을 지탱하는 있는 핵심 요인이다.
하지만 최근 들어 많은 CEO 및 인사담당자들이 ‘채용 실패’에 대해서 언급한다. 이것은 단순하게 기업 입장에서 간혹 걸리게 되는 불운한 사례가 아닌 채용하는 자원의 상당수가 당초 생각했던 자원에 대한 기대보다 낮아, 채용에 대한 불만족이 증가하고 있다는 반증이다. 최근 사람인 HR연구소에서 기업 365개사를 대상으로 설문조사 결과 338개사 (88.5%)가 채용 실패를 경험하고 있다고 답했다.
주요 원인 중에 하나는 채용에 대한 시간과 비용 투자가 '선발(Selection)'보다는 '확보 (Recruitment)'에 집중되고 있기 때문이며 우리나라 기업의 채용 전략과 프로세스는 과거와 큰 변화가 없는 것이 현실이다. 다양한 채용 플랫폼 발달로 인하여 AI 기술의 채용 솔루션 적용 및 ATS(Applicant Tracking System: 지원자 관리 시스템) 기반 채용 프로세스 간소화 등, 편의성 및 외형이 지속적으로 발전하고 있는 반면, 우리나라 기업 채용의 중심은 "적합 인재의 선발 (Right Person Selection)"보다는 "확보(Recruiting)" 중심으로 치우쳐 있다.
채용 실패의 주요 원인 중에 하나는, 최근 급격한 사회적 변화와 정보의 발달로, 구직자의 역량과 인성에 대한 본질을 파악하기에는 면접 및 선발 프로세스 등의 제도적인 측면이 사실상 뒷받침되지 못하는 것이 현실이다. AI, 생성형 인공지능 및 다양한 정보 플랫폼에 익숙하고 이를 경험한 사람들을, '학습되지 못한 면접위원들이 감과 느낌 그리고 경험' 등의 과거 면접시스템으로 선발함으로써 후보자와 기업 간의 GAP이 확대되고 있다.
채용 실패의 원인 #1 - 조기 퇴직 및 조용한 사직
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과거 조기 퇴직은 신입사원 채용 시, 타사 중복 합격에 따라 발생하는 연례적인 상황에서 최근에는 사원부터 임원까지 초기에 기업의 근무환경, 조직문화 및 기타 업무 권한, 연봉 및 복리후생 이슈 등으로 인하여 광범위하게 확대되고 있다. 사회환경의 변화로, 구성원이 조직에서 요구하는 규범과 가치관에 순응하거나 복종하기를 거부하고, 자신의 이익과 조금이나마 반하는 환경이 조성될 경우 즉시 퇴직과 이직을 고려하는 환경은 더 이상 고용시장에서 이상한 현상이 아니다.
이러한 조기 퇴직은 잘못된 채용으로 발생하는 향후 손실에 대한 비용을, 초기에 최소한의 비용으로 대응하는 것을 하나의 채용문화로 인정할 필요성이 있으나, 최근에 조용한 사직 (Quiet Quitting)을 넘어선 분노의 구직(Rage Apply)으로 진화하는 추세가 증가하고 있다. 직장 생활에서 발생할 수 있는 갈등과 불만족에 대한 분노의 에너지가 다른 회사에 지원하는 동기가 되고 이런 동일한 형태가 반복하여 발생하고 있다.
이러한 퇴직은 기업에서 경영상 다양한 리스크로 작용하고 있다. 일반적으로 발생하는 사례의 경우, 퇴직하면서 업무 파일 및 이메일을 모두 삭제하여 회사 업무 등에 막대한 지장을 주는 경우가 있을 수 있다. 우리나라 법원에서는 사안 및 정도에 따라 업무방해죄를 인정하는 경우가 있지만 법적 손해배상 및 형사적 처벌을 넘어서 장기간에 발생하는 업무 공백 손실은 기업 경영상의 다양한 리스크로 작용할 수 있다. 또 다른 사례로는 경쟁사 및 동종업계 등으로 이직을 하는 경우도 있을 수 있는데, 2023년도에 영업비밀 등의 기술유출 사건이 전년대비 2배 이상 급증하고 있는 추세로, 잘못된 인력관리 및 채용으로 인한 기업 경영상의 손실은 회복할 수 없게 되는 경우가 많다.
특히, 기업 내 '핵심인력' 혹은 '중요 직무 수행자'가 퇴직 시 통상적으로 상기 사례가 발생할 수 있다. 최근에 발생한 수천억대 반도체 생산기술을 유출해 중국에서 '반도체 복제 공장'을 만들려고 시도한 혐의로 구속된 인물의 경우에도 국내 대표 반도체 기업의 사장 후보까지 하마평 되었던 최고의 기술 인재로서 조직 내부에서 인정을 받아 40대에 임원이 된 인력으로, 갑작스럽게 비자발적으로 퇴직하게 됨으로써 회사와 구원 (舊怨)을 갖게 되었다고 전해지고 있다. 우리나라 기업문화에 있어서 퇴사는 조직과 동료를 등지는 행동이라는 인식으로 인하여 고용주와 퇴사자 간은 미묘하고 불편한 관계가 형성되게 된다.
최근 스타트업 및 IT기업 등을 중심으로 퇴사자를 보내는 회사의 자세에 있어서 퇴사를 축하하는 문화가 조성되고 있다. 어차피 나갈 자원이라는 조직 내 '이기주의자', '배신자'에 대한 인식보다는 어차피 떠날 수밖에 없는 인력이라면 좋은 마음으로 퇴사를 축하해 주고 미래의 커리어에 발전이 될 수 있도록 축하해 줄 수 있는 문화가 조성되어야 한다.
다만 이러한 퇴사에 있어서 회사에 악영향을 주거나 회사에 대한 나쁜 마음으로 인해, 향후 리스크로 작용할 수 있는 자원을 채용 시부터 사전에 충분히 검증할 수 있도록, 면밀하게 선발 관련 제도 및 프로세스를 구축할 필요성이 있다.
채용 실패의 원인 #2 – 단 몇십 분의 면접만으로는 후보자의 인성과 가치관을 판단할 수 없다.
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최근 IT 및 경영 환경의 변화 등으로 인하여 즉시 조기 전력화 할 수 있는 경력사원 채용이 증가하고 있고 경력사원 채용 시 직무적 경험 (Experience) 및 기술 (Skills)이 집중 요구된다. 이런 채용 과정은 후보자의 인성-수용성 및 조직문화 FIT, 대인관계, 조직 및 구성원을 위한 협력적 자세 등이 다소 간과될 수 있는 부분이다. 이러한 이유로 과거 대비 인성 및 가치관적 영향이 채용 실패 원인으로 증가하고 있다.
미국 기술인력회사인 로버트 하프 (Robert Half)의 조사에 따르면 IT기업의 리더 중 약 95%가 잘못된 채용을 한 적이 있다고 답하였으며. 주요 사유로 △ 대인 문제 (29%) △기업문화와 부적합(28%) 등을 꼽고 있다.
이러한 실패의 원인은 첫째, 다양해진 MZ 세대의 니즈 증가 및 인터넷 기업 평판 사이트 발달로 인한 나의 처우 및 기업환경을 지속적으로 비교함으로써 처우에 대한 불만족 및 개인의 가치관과 부합하지 않을 경우 과감하게 사직을 결정하는 데 있다.
둘째, 채용 프로세스의 비정교성 및 면접위원의 확증편향 등에 따른 인식 차이로 인한 채용 실패가 발생한다. HR 분야에서는 '확증편향 (Confirmation Bias)'이 자주 언급된다. 유리한 정보만 선택적으로 수집, 자신의 편견을 강화화고 자신이 보고 싶은 것만 보고, 믿고 싶은 것만 믿는 것이다. 많은 기업의 채용 프로세스에서 면접관들의 경험을 기반으로 보고 싶은 부분에 대해서만 보게 되어 발생하는 편견으로 △ 직무경험 중심으로 판단 △ 스펙 중심으로 판단 △개인의 가치기준 및 경험 중심의 판단으로 인하여 실질적으로 기업의 적합한 인재 (Right People) 선발에는 다소 차이가 있는 결과가 발생하게 된다.
채용 선발 프로세스에 투자는 인재 확보만큼 중요하다.
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우리는 글로벌 선진기업의 채용 선발 프로세스에 있어서 수차례의 장시간 인터뷰, 다양한 Skill 테스트, 기업문화와 후보자와의 적합성 판단, 평판조회 등 채용 선발과정에 들이는 시간과 투자에 대해서 익히 알고 있으나 이러한 과정을 국내 기업의 채용 선발과정에 도입하는데 주저하는 경향이 있다. 우리나라 채용은 '빈자리 채우기식 채용', '스펙 중심의 채용' 과 '육성을 통한 인재 양성'이 상당 기간 지속되어 왔기 때문이다.
즉, 이미 익숙해진 채용 선발 과정의 루틴과 속전속결 관행으로, 기업에 맞는 인재가 아닌 비슷할 것 같은 피상적 인재 선발을 진행해왔다.
그러나 최근에 구성원 개인적인 일탈행위 증가 등으로 인하여, 구성원 한 명의 일탈이 전사 위기로 확산되어 가는 과정을 언론을 통해서 자주 접하고 있다. 2017년도부터 올해 상반기까지 직원 이탈에 따른 금융권 누적 횡령금액이 약 2,000억 원에 육박하고 있으며 수많은 해외 기술유출 시도 사례, 직장 내 괴롭힘 및 성범죄, 기업 평판 플랫폼 등을 통하여 확산되는 기업에 대한 다수의 부정적 언급 등 경영인과 HR 부서는 그동안 경험하지 못한 사건과 사례를 경험하고 있다. 이중 불가피하게 발생할 수밖에 없는 상황은 비용 및 일부 손실로 인식될 수도 있으나, 이중 적지 않은 수가 잘못된 채용으로 인하여 발생하는 이슈로써 손해 액수는 회복이 어려울 수도 있는 규모로, 잘못된 채용은 돌이킬 수 없는 결과를 초래한다.
아무리 채용 프로세스를 고도화하고 많은 컨설팅 비용을 들여서 제도를 구축하더라도 이를 활용하는 인사부서와 면접위원이 고도화·선진화되지 않으면 아무리 좋은 프로세스도 무용지물이 된다. 전사 차원에서 혁신적 수준으로 면접위원들에 대한 교육을 강화하고 이러한 평가 기준이 모든 면접위원의 결과에 공통적으로 반영되며 어떠한 스펙 좋은 자원이라도 기업의 윤리적인 인재상에 부합하지 않을 경우 채용하지 않는 용기가 필요하다.
이를 위해서, 기업의 채용 선발 목적에 맞는 선발 및 진단도구를 설계·활용하여 인재 선발에 중요한 요소로 적용할 필요가 있다. 채용 선발 시, 고도의 윤리성과 직업 가치관을 필요로 하는 직무 및 기업에는 '고도의 윤리성과 휴먼 리스크를 진단'할 수 있는 검사 도구가 적합하고, 창의성과 문제해결력이 상시적으로 필요한 직무의 경우 '상황 케이스에 대한 문제 해결 진단도구'를 활용하여 선발의 보조지표로 활용할 필요가 있다. 이러한 잠재 역량과 잠재 리스크를 사전에 진단함으로써, 향후 10년, 20년 후에 본격적으로 발현되는 각 인재에 맞는 특성과 역량을 사전에 파악할 수 있다.
인재 선발과 육성은 '인재 나무 심기'와 마찬가지다. 우리 속담에도 '될성부른 나무는 떡잎부터 알아본다'라는 속담과 같이 씨앗일 때는 그 인재의 성장을 예측할 수 없으나 10년이 지나면 인재의 성장이 어떠한 방향으로 갈지 알 수 있기 때문이다. 인재(人才)가 인재(人災)가 되지 않도록 해야 하며, '호미'로 충분히 막을 수 있는 시기에 막지 않으면 1년 후, 5년 후, 10년 후에는 호미로도 막을 수 없는 상황이 발생할 수 있다.
2023-09-19
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외국인 고용증가에 따른 인력 Risk 관리 [더플랩]
국내 외국인 근로자가 40만 시대가 도래하고 있다. 2015년에 56만 명까지 증가했던 외국인 근로자 규모가 코로나를 거쳐 34만 명까지 감소했으나, 2022년도부터 점차적으로 증가하기 시작했고 2023년 6월 기준으로 39만 8천 명을 넘어 연내 50만 명을 돌파할 것으로 예상되고 있다. 특히 국내 근로자들의 중소 제조업 및 1차 산업 등 소위 3D업종 기피 현상으로 인하여 업계가 구인난을 호소하자 정부가 2023년도 외국인 근로자 쿼터를 11만 명으로 확대한다고 밝혔다.
최근 출산율 저하에 따른 노동인구의 감소 및 3D업종의 기피 현상 확대 등으로 불가피하게 외국인 고용은 증가할 것으로 판단되며, 이에 대한 향후 정부 및 기업 차원에서 다양한 대책 및 부작용에 대한 최소화 방향 등을 면밀하게 수립할 필요성이 있다.
이러한 외국인 고용증가는 국내 고용시장의 일자리 미스매칭 상황과 연계될 수밖에 없다. 고용노동부에 따르면 지난해 3분기 기준 미충원 인원 18만 5000명으로 그동안 9만 명 내외 수준을 기록한 미충원 인원은 2021년 증가 전환 후 지난해 역대 최고 수준을 기록하고 있다고 밝혔다. 특히 제조업, 숙박, 음식점 업의 미스매칭이 두드러지고 있으며 △ 제조 (5만 8천 명) △ 운수·창고 (2만 8천 명) △도소매 (1만 9천 명) △ 숙박·음식 (7천 명) △도소매 (6천 명) 등으로 집계되고 있다. 실업률은 2023년 7월 기준으로 2.7%로 낮은 수준을 기록한 만큼 일자리의 미스매칭 및 3D업종의 인력 부족 현상을 증가할 것으로 판단된다. 이에 정부는 방문취업 (H-2) 비자 허용을 검토 중에 있으며 비전문 외국 인력 비자 (E-9) 별도 쿼터 신설을 추진하고 있는 등 외국인 고용은 매년 대폭 증가할 것으로 예상된다.
이러한 외국인 고용은 3D 업종의 비선호 직무뿐만 아니라 R&D 등 선호 분야에 있어서도 인력 부족 현상이 확대되고 있는 추세임에 따라 외국인 고용은 고급인력부터 일용직 직무까지 광범위하게 확대될 것으로 보인다.
그러나 이러한 외국인 고용증가와 더불어 최근 외국인 범죄도 증가하고 있다. 2022년 11월 경기 시흥의 한 노래방에서 마약 파티를 벌인 외국인 26명이 무더기로 경찰에 적발되었으며 2022년 9월 기준 외국인 피의자 검거 동향을 분석해 보면 2021년 9월 대비 강도, 살인, 성범죄, 도박, 마약 등 모든 범죄에서 증가한 것으로 보인다.
[체류외국인 및 외국인범죄 증감 추이]
특히 살인, 성범죄, 강도, 마약 등 강력 범죄가 대폭 증가하였고 국적의 경우 과거 몇몇 특정국가 중심에서 여러 국가로 다양화되고 있는 것이 추세이다. 이러한 현상은 외국인 고용의 대폭 증가가 예상되는 만큼 외국인 범죄의 증가도 충분히 예상될 수 있는 부분이다. 특히 불법체류자 중 비전문 취업비자(E-9) 취득 후 불법체류로 전환된 사례가 가장 많아(49,439명, 39.5%) 외국인 고용 시 이러한 잠재된 위험요인을 사전에 검증할 필요가 있다.
[국적별 외국인 피의자 검거 현황]
외국인 고용 시 리스크를 사전에 검증할 수 있는가?
경찰청 산하 치안정책연구소에서 발간한 자료를 통하여 발표한 주요 외국인 범죄 증가 원인 중에 하나는 외국인 노동자 고용 시 범죄 전과 등에 대해서 입국 당시 확인 어려운 점을 들고 있다. E-9 비자의 경우 필리핀 정부에서 발급한 NBI 발급 범죄 경력증명서를 발급받을 수 있으나 다른 국가는 입국자의 이전 범죄 경력에 대한 증명을 받기는 어렵다.
범죄 경력에 국한된 것뿐만 아니라 한국 기업의 정서 및 문화적 차이 등으로 인하여 상당수 한국 기업 내에 정착에 있어서 어려움을 겪고 있는 것이 사실이다. 「외국인 근로자의 스트레스 요인과 이직 의도와의 관계」 (행정논총 일반논문, 2019. 12)에 따르면 외국인 근로자는 직무스트레스(계약 위반) 및 문화 적응 스트레스 (대인관계의 어려움) 등에 어려움을 겪고 있는 것으로 나타났다. 특히나 한국 동료와의 차별에서 발생할 수 있는 조직 공정성 등을 직무 스트레스의 주원인으로 찾고 있다. 또한 문화적 차이로 인한 스트레스 등에 있어서도 상당한 민감성을 보유하고 있는 것으로 판단된다. 이로 인하여 갑작스러운 이직 및 이탈, 불법체류자로의 전환, 범죄 행위 노출 등이 증가하고 있다. 또한 외국인 범죄 증가와는 별도로, 외국인 근로자의 인성과 불성실한 태도 등으로 인하여 어려움을 겪고 있는 기업들이 증가하고 있다는 사실에 주목해야 한다. 중소기업중앙회가 2023년 1월에 외국인근로자를 고용하고 있는 중소제조업체 1,000개사를 대상으로 실시한 「외국인력 활용 관련 종합애로사항 실태조사」에서 현 외국인 채용시 사장 시급한 개선과제로 ‘불성실한 외국인력에 대한 제재 장치 마련’ (30.1%)라고 답변하였으며 일예로서 △ 입국 이후 바로 친인척 및 지인지역으로 근무처 변경을 시도하거나 △ 급여인상 등 요구사항에 대한 미충족 시 불성실한 업무태도 등에서 애로사항을 겪고 있다고 밝히고 있다.
특히, 외국인 근로자와의 갈등 증가로 인하여 고용주가 외국인 채용 시 가장 고려하는 사항은 업무적 기본 조건(한국어 능력, 육체적 조건, 숙련도)을 제외하고 인성(41.6%)을 중요하게 본다고 답변하였다. 특히 기본 조건 중 숙련도 (38.9%)보다 인성이 높은 답변 수치이며, 특히 소규모 기업 및 수도권 기업 등에서 인성에 대한 답변 수치가 상대적으로 높게 나타났다
[외국인 근로자 채용시 가장 고려하는 사항]
/중소기업중앙회
글로벌 인성검사 기반으로 최소한의 인성 위험요인을 검증
국내 인력 채용 시에 이러한 잠재적인 위험성에 대해서 여러 형태의 인적성검사 및 평판조회 등 다양한 사전·사후 검증 절차를 활용하는 도구 및 방법 등이 있으나 외국 인력 채용 시에는 현실적으로 적합한 설루션을 찾기가 어려운 부분이 있다. 특히 채용 시 발생하는 고용주 및 피고용인의 언어적 소통의 어려움 등으로 인하여 근로자의 이상성격 특성 및 잠재적인 위험요인을 근원적으로 발견하는데 제약이 있다.
위에서 언급하듯이 고용허가제를 통해서 채용 시 고용주가 화상 등을 통해서 아주 짧은 시간 동안 면접으로 검증하는 경우나 면접을 진행하지 못하는 경우가 발생하는 경우가 있고 또한 언어적 소통 문제 등으로 인하여 단순한 감이나 느낌 등 정성적이고 비구 조적인 선발 방식으로 운영되는 것이 현실이다. 이러한 선발 방식은 후보자의 태도 등을 기본적인 위험요인 및 인성 문제 등을 내포하고 있는지 파악하는데 제약이 있다. 최근 외국인 범죄 및 외국인 근로자의 이탈행위 증가 등으로 외부 위험요인이 증가되고 있는 상황에서 더욱이 문화적 · 언어적 차이 등으로 인하여 정밀하지 않은 선발 프로세스는 기업 내부의 경영 요인의 증가를 넘어선 사회문제까지 확산될 수 있는 가능성이 높다.
이를 방지하기 위하여 최소한의 인성 수준 사전 검증을 위한 설루션 (인성검사, 평판조회 등)의 활용하기 위하여, 관련 정보의 부족, 비용 문제 혹은 언어 문제 (한국어 위주) 등으로 인하여 실효성이 사실상 없을 수 있다.
이러한 상황에서 기업들의 외국인 근로자에 대한 인성 및 역량 수준 검증을 위하여 글로벌 인재를 평가할 수 있는 인성 및 역량진단 검사가 출시되었다는 것은 반가운 소식일 수 있다. 합리적 비용으로 모국어 기반으로 사전에 외국인 근로자의 인성 및 역량, 태도, 반사회적, 경영에 대한 위험요인 등을 검증을 할 수 있다는 것은 각 기업의 경영 및 인력 관리에 상당히 도움이 될 것으로 판단된다.
인성·역량검사의 중요성은 △문제 인력을 사전에 검증할 수 있고 △ 인재관리의 효율성을 제고할 수 있다는 장점을 보유하고 있다.
[외국인 인력 검증을 위한 인성검사 이론적 모델링]
특히 최근 출시된 인성·역량검사의 경우, △채용 후보자는 모국어(영어, 중국어, 베트남어, 한국어)로 검사를 실시하고 고용주는 실시간으로 한국어로 검사 결과지를 확인함으로써 별도의 번역 서비스 없이 활용할 수 있다는 점과 △고용주가 보고 싶은 인성 및 역량을 중심으로 선택해서 볼 수 있다는 점에서 외국인 인력 채용 시 바로 활용할 수 있다는 장점을 보유하고 있다.
[외국인 대상 인성검사 서비스 개요]
최근 경영 환경 변화 및 사회갈등 요인의 증가로 기업 경영 및 인력 관리에 어려움이 증가하고 있다. 내국인의 채용 및 인력 관리 경우에도 구성원의 사회·경제 범죄의 증가, 회사 기밀 및 정보의 유출 증가 등으로 기업 경영 등에 위기 요인이 발생하고 있지만 외국인 채용 시에는 이러한 문제 등이 예상치 못한 리스크 요인 등이 더욱 가중된다. 이에 따라 외국인에 대한 채용 및 인력 관리 시, 사전에 인성 및 역량 등에 대한 검증을 통하여 예상치 못한 위험 요인을 사전에 체크하는 것이 무엇보다도 중요하다.
요컨대 향후 국내에 불가피하게 증가하는 외국인 채용에 있어서 최소한의 인재 검증을 활용하여 기업 인력 관리의 위험요인을 사전에 제거하는 것이 필요하다. 효율적인 외국인 인재 활용을 통하여 복합위기와 인력 부족 상황에서도 근로자와 기업이 상호 WIN-WIN 할 수 있는 방안을 사전에 강구하는 것이 향후 외국 인력 채용 시에 중점 고려되어야 할 부분으로 판단된다.
2023-08-29
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성장의 비결, 피드포워드 (Feedforward) [더플랩]
피드백(Feedback)은 2차 세계대전 당시 미국 공군이 적을 효과적으로 제압하기 위해 사용했던 전술용어에서부터 시작되었다고 합니다. 적군의 위치에 정확하게 공격하기 위해 파일럿에게 이동 경로에 대한 정보를 주고받으면서 서로 조정하는 단어가 바로 피드백이었다고 합니다. 이러한 피드백은 우리들의 조직에서도 많이 사용되고 있습니다.
/게티이미지뱅크
과거 및 실적 중심의 성과관리를 위한 전통적 피드백 (Feedback)
피드백은 개인 또는 팀의 업무 수행 역량을 발전시키기 위해 성과 및 업무 수행에 대한 정보를 요구하거나 전달하는 것을 목적으로 합니다. 따라서 성과 관리에 있어서 피드백은 구성원에게 평가 결과를 투명하게 공유하고, 구성원이 수립한 목표 및 성과 지표에 도달할 수 있도록 행동이나 업무태도에 대한 개선 방안을 함께 모색하는 단계라고 할 수 있습니다. 리처드 윌리엄스는 저서 ‘사람을 움직이는 피드백의 힘’에서 피드백을 다음의 4가지 유형으로 구분합니다.
<피드백의 4가지 유형>
첫째, 지지적 피드백입니다. 상대방의 특정 행동이 반복되고 강화될 수 있도록 지지적인 피드백을 주는 것입니다. 이러한 지지적 피드백은 4단계를 거칩니다. 먼저 구체적인 행동을 설명합니다. 그 다음 행동의 결과를 설명해 주고, 이어서 행동에 대해서 어떻게 느꼈는지 설명해 줍니다. 끝으로 왜 그렇게 느꼈는지를 함께 설명해 줍니다. 이처럼 지지적 피드백은 반복되기를 원하는 행동의 독려를 위한 긍정적인 피드백을 의미합니다.
둘째, 교정적 피드백입니다. 이미 형성된 결과 또는 관계를 개선 및 발전시키는데 주로 사용되는 피드백 유형입니다. 이를 위해서는 무엇보다 ‘상호 신뢰’가 우선되어야 하며, 상대의 ‘행동’에만 초점을 맞춘 지속적인 질문이 중요하다고 합니다. 그리고 근본적인 원인을 찾기 위한 행동 중심의 질문을 통해 상대방의 행동을 관찰함으로써 스스로 문제를 인식할 수 있도록 합니다. 이와 같은 교정적 피드백은 반복되는 실수나 잘못을 고치는 데 유용한 피드백이라고 할 수 있습니다.
셋째, 학대적 피드백입니다. 리처드 윌리엄스에 따르면 인생에서 우리가 받는 대부분의 피드백은 이 학대적 피드백에 속한다고 합니다. 학대적 피드백은 주로 감정적인 대응에서 비롯되기 때문에 상처와 함께 절망을 안겨줍니다.
끝으로, 무의미한 피드백입니다. 형식적으로 진행하는 피드백으로, 내용이 막연하거나 지나치게 일반적인 경우에 해당합니다. 이러한 무의미한 피드백은 오히려 관계의 타성과 권태로움을 만들어내는 악영향을 미칩니다.
바꿀 수 있는 미래를 위한 조언, 피드포워드 (FeedForward)
과거 지향적인 전통적 피드백과 달리 피드포워드는 현재의 상황에 대한 인식을 기반으로 개선 방향성에 대한 조언을 제공한다는 것이 큰 차이점입니다. 이러한 피드포워드는 리더십과 인사 분야의 세계적인 석학 마샬 골드스미스 (Marshall Goldsmith, 2009년 11월 포브스가 ‘세계에서 가장 영향력 있는 경영사상가’ 15인 중 한 명으로 선정함)가 처음 만든 개념입니다. 마샬 골드스미스는 피드포워드를 사용해야 하는 10가지 이유를 다음과 같이 제시하고 있습니다.
① 긍정적인 미래를 상상하고 집중할 수 있도록 도와준다.
② 사람들이 틀렸다는 것을 증명하는 것보다 옳은 방식으로 갈 수 있도록 돕는 것이 더 생산적이다.
③ 성공한 사람들은 자신의 목표를 달성하는 데 도움이 되는 아이디어를 얻는 것을 좋아한다.
④ 서로 잘 모르더라도 대부분의 사람이 개선 방법에 대한 아이디어를 제공할 수 있다.
⑤ 사람들은 피드포워드를 피드백만큼 개인적으로 받아들이지 않는다.
⑥ 피드포워드는 사람들이 미래에 긍정적인 변화를 만들 수 있다고 가정한다.
⑦ 대부분 사람들은 부정적인 피드백 받는 것을 싫어한다.
⑧ 피드포워드는 피드백과 거의 동일한 내용을 다루지만 더 긍정적인 방법을 이용한다.
⑨ 피드포워드는 피드백보다 더 효율적이고 효과적인 경향이 있다.
⑩ 피드포워드는 더 높은 위치에 있는 상관의 판단을 의미하는 것은 아니다.
피드백과 피드포워드의 차이
우리에게 친숙한 피드백과 아직은 생소한 개념인 피드포워드는 어떤 차이가 있을까요? 피드백은 과거의 일을 기반으로 하는 반면, 피드포워드는 미래에 일어날 일을 기반으로 합니다. 그리고 피드백을 주는 사람이 주체가 되는 반면, 피드포워드는 피드백을 구하는 사람이 주체가 되는 차이가 있습니다. 그렇기 때문에 피드백은 보다 격식을 따지지만, 피드포워드는 격식에 얽매이지 않는 경향이 있습니다. 끝으로 피드백은 가끔씩 일어나지만, 피드포워드는 상시 진행되는 것을 특징으로 합니다. 그렇다면 피드백과 피드포워드는 질문도 다를까요? 그렇습니다. 피드백할 때의 주로 활용되는 질문은 주로 이렇습니다.- 어떠한 일이 일어났지요?
- 기대했던 결과와 어떤 차이가 있었나요?
- 개선해야 할 점은 무엇인가요?
- 이 일을 통해 어떤 점을 배웠나요?
반면, 피드포워드할 때의 질문은 주로 이러한 것들이 사용됩니다.
- 이 일을 통해 발견한 당신의 강점과 약점을 어떻게 활용해 보시겠습니까?
- 이 일을 개선하기 위해 어떤 일을 해보시겠습니까?
- 그 일을 하는 데 있어 제가 지원해드려야 하는 게 있다면 무엇입니까?
미묘한 차이를 느끼셨나요? 이처럼 피드백과 피드포워드는 비슷하지만 분명한 차이가 있습니다. 가끔 전통적인 피드백은 비난과 좌절로 끝이 나기도 합니다. 반면, 피드포워드는 듣는 사람의 장점과 미래의 가능성에 집중하고, 기회를 극대화하므로 듣는 사람으로 하여금 위기를 기회로 바꿀 수 있는 좋은 계기를 만들어 줄 수도 있습니다.
/게티이미지뱅크
리더는 어떻게 하면 피드포워드로 잘 소통할 수 있을까요?
더플랩에서 확인하세요!
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2023-08-18