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2024년 연봉협상, 어떻게 해야 할까?① [더플랩]
인사담당자들은 매년 부쩍 추워진 날씨를 통해 성과평가와 연봉조정의 시기가 다가오고 있음을 인지한다. 성과평가와 연봉조정은 HR 뿐만 아니라 기업 전체의 중요한 연례 행사 중 하나로 향후 성장과 발전에 큰 영향을 준다. 직원들의 역량과 특정 기간 내 투입한 노력을 평가하고, 이를 바탕으로 다음 기간의 처우를 결정한다. 이번 화에서는 내년도 연봉협상을 앞두고 인상폭의 기준점을 어디로 두어야 할 것인지 제반 경제지표를 살펴보기로 한다.
최근 국제통화기금(IMF)은 2023년 한국 연례협의 보고서를 통해 2023년 물가 상승률 전망치를 3.6%, 내년 물가 상승률을 2.4%로 각각 상향했다. 팬더믹 기간 경기부양책으로 인해 2022년 5.1%까지 올랐던 물가 상승률이 예년 수준으로 회복할 수 있을지에 대해 IMF는 내년 말까지 목표치인 2,0%를 달성할 수 있을 것으로 예상하면서, 대신 상당 기간 고금리 기조를 유지해야 할 것이라고 말했다.
최근 10년간 한국의 물가상승률 및 2023-2024년 예상 /통계청, IMF (단위: %)
한편 2024년 최저임금은 시급기준 9,860원으로 결정됐다. 올해 9,620원에서 2.5% 인상된 수치이다. 주 40시간 근로자가 수령할 수 있는 월급여는 2,060,740원으로 처음으로 월 2백만원을 넘어섰고, 연봉으로 환산하면 약 2473만원이 된다. 최저임금의 인상은 단순히 기본급으로서 근로자에게 지급하는 것 뿐만 아니라 기업 판관비의 많은 부분에 영향을 준다. 실업급여, 고용보험의 기업 분담금 및 산재보험 보상금 등이 있으며 그밖에 미사용 연차보상비, 출산 전후 휴가비, 퇴직금 등이 최저임금의 영향을 직접적으로 받는다. 다만 내년부터는 명절 등 정기상여와 현금성 복리후생비(식대, 교통비 등)가 최저임금에 산입되어 모두 합친 금액이 최저임금 기준 이상이면 되기 때문에 연봉조정폭에 영향을 줄 수도 있을 것으로 보인다.
최저임금 추이 및 24년 확정액 /고용노동부 최저임금위원회 이어지는 내용이 궁금하시다면? 다음 링크를 클릭하고 [더플랩 인사이트]에서 확인해 주세요.
2023-11-30
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고성과 창출을 이끄는 피드백 - GE와 넷플릭스의 사례 [더플랩]
우리가 직장에서 시간을 쓰며 생산해내는 지식과 정보, 아이디어, 문서 등은 실질적으로 조직의 발전에 기여할 때 비로소 가치가 있다. 우리는 그것을 성과라고 부른다. 다시말해 하루 8시간 이상 근무하면서 하는 많은 행동 중에 모든 것이 실제로 성과로 이어지는 것은 아니라는 것이다. 인간은 완벽하지 않기 때문에 고성과 창출을 위해 중요하다고 판단되는 행동은 타인의 도움을 받아 계속 만들어 나가야 한다.
성과관리 차원에서 이러한 도움이 지위고하를 막론하고, 특정 평가 시기가 아닌 1년 내내 이루어지는 방식으로 내부에 정착되는 경우, 우리는 이것을 ‘상시 360도 피드백’이라고 부른다. 많은 글로벌기업들이 구성원들의 행동을 실제 성과로 연결시키기 위해 이러한 상시 피드백 제도를 도입해 운영하고 있다. 오늘은 이와 관련하여 제너럴일렉트릭(General Electric) 피드백 시스템과 넷플릭스의 4A 가이드라인에 대해 알아본다.
GE의 PD@GE 시스템
GE는 1892년에 창립된 미국의 글로벌 기업으로 전구 제조로 시작하여 현재는 항공, 철도, 디지털 기술, 조명, 의료 기기 등 다양한 사업 분야에 걸쳐 다양한 제품과 서비스를 제공하고 있다. 혁신적인 기술과 글로벌 비즈니스 네트워크를 통해 세계적으로 지속적인 성과를 거두고 있으며 최근에는 에너지 효율과 지속 가능성에 중점을 두고 디지털 전환에 대한 지속적인 투자를 진행하고 있다.
GE의 피드백 제도는 Employee Management System(직원 관리 시스템, EMS)라는 이름으로 시작되었는데, 40년 이상 1년에 한 두 번 형식적으로 실시될 뿐이었다. 경영진들은 여전히 유의미한지 의문을 가졌고, 제도를 포기하기보다는 상시 피드백의 형태로 전환하자는 결정을 내렸다. GE Canada의 인사 담당 부사장인 Sonia Boyle는 Workopolis와의 인터뷰에서 “혁신을 위해서는 발견하고 듣는 것이 중요하다고 판단했고, 이벤트성보다는 더 지속적인 프로세스가 필요하다는 것을 깨달았다.”고 말했다.
PD@GE(Performance Development at GE)는 실시간 피드백을 제공하는 성과 개발 시스템이다. 직원 능력을 개발하고 비즈니스 성과에 기여하기 위해 가장 중요한 업무에 집중하도록 하고, 모바일 애플리케이션으로 지속적인 토론을 통해 성장을 가속화한다. 이는 실제로 미래 지향적이고 실행 가능한 대화에 관한 것으로서 조직 내에서 매일의 우선순위가 되고 있다. HR전문가들은 PD@GE가 실제로 통찰력과 코칭, 영향력과 결과 전달 측면에서 성과가 있다는 평가를 내리고 있다.
/게티이미지뱅크
넷플릭스의 4A 피드백 가이드라인
넷플릭스(Netflix)는 1997년 미국 캘리포니아주에서 창업한 스트리밍 미디어 서비스 기업이다. 초기에는 DVD 대여 서비스로 시작했고 이후 인터넷을 통해 주문하고 받는 혁신적인 비즈니스 모델을 온라인 스트리밍으로 확장하어 오늘날의 전 세계에서 가장 큰 온라인 엔터테인먼트 기업 중 하나로 성장했다. 또한 오리지널 콘텐츠의 생산 및 제작에도 큰 투자를 하며 다양한 인기 시리즈와 영화를 선보이고 있다.
『노 룰즈 룰즈(No Rules Rules)』는 넷플릭스(Netflix)의 공동 창업자이자 CEO인 리드 헤이스팅스(Reed Hastings)와 작가이자 교수인 에린 메이어(Erin Meyer)가 공동 저술한 책으로, 넷플릭스의 독특한 문화와 경영 철학을 탐구하는 내용을 담고 있다. 기업 경영 및 리더십에 관한 많은 관점을 제시하며, 글로벌 기업으로 성장한 회사들이 어떻게 혁신하고 성공할 수 있는지에 대한 몇 가지 교훈을 제공하고 있다.
그 중 저자가 소개하고 있는 넷플릭스의 4A 피드백 가이드라인은 HR업계에 적지 않은 파장을 일으켰다. 4A 가이드라인은 헤이스팅스가 제시한 중요한 원칙 중 하나로, 조직 내에서 성과평가와 피드백을 효과적으로 다루기 위한 지침이며 독특한 조직문화와 평가 체계를 지원하고 조직 내의 개인 및 팀의 성과를 관리하고 개선하는데 사용된다. 4A 가이드라인은 피드백 줄 때의 두 가지, 받을 때의 두 가지로 구성된다.
피드백을 줄 때 Aim to Assist(도움을 주겠다는 생각으로 하라) : 불만을 털어놓거나 의도적으로 상처를 주기 위한 피드백은 용납되지 않으며, 모든 피드백은 선의에서 비롯되어야 한다. 특정 행동 변화가 자신에게 도움이 되는 것이 아니라 개인이나 회사에 어떻게 도움이 될 것인지 명확하게 설명해야 한다. 예를 들어 “미팅에서 자꾸 팔짱을 끼는 모습이 거슬린다.”라고 하는 대신에 "팔짱 끼는 습관만 고친다면 전문가로서 위상이 높아지고 그 결과 파트너들과 더 긴밀한 협력이 가능할 것이다."라고 해야 한다.Actionable(실행 가능한 대안이 있어야 한다) : 피드백은 행동의 변화에 초점이 맞춰져야 한다. 단순 지적과 비난은 누구나 할 수 있다. 그러나 역지사지의 태도로 깊이 고민하지 않는 한, 아무나 대안을 제시할 수는 없다. 'A와 같은 행동이 별로였다'라는 말로 끝내지 않고, 'B 방식으로 하면 더 좋은 결과가 예상된다'는 형식의 메시지가 필요하다.
피드백을 받을 때 Appreciate(감사하라) : 비판을 받으면 변명이나 상황을 들어 방어하는 것이 인간의 자연스러운 반응이다. 반사적으로 자신의 자존심과 평판을 보호하려고 하기 때문이다. 대신 주의 깊게 듣고, 열린 마음으로 고려하고, 화를 내지 않음으로써 ‘이 피드백에 대한 감사를 어떤 멋진 표현으로 전할 수 있을까?’라고 자문해야 한다.Accept or Discard(받아들이거나 거부하라) : 모든 피드백을 반드시 수용할 필요는 없다. 수용하지 않는다면 그저 피드백을 준 사람에 대해 감사함을 표현하면 끝이다. 피드백 내용은 수신자가 동의하지 않으면 절대로 인사팀이나 조직장 등 외부에 공개되지 않으며, 본인 열람 후 폐기된다.
넷플릭스의 조직문화는 다른 기업들과는 달리 개인주의와 과감한 실험을 강조하는 특징을 가지고 있다. 개인주의와 독립성을 존중하는 문화에서 상시 피드백과 열린 의사소통이 촉진될 수 있었던 것이다. 헤이스팅스는 이러한 성과 피드백 시스템이 회사가 지속적으로 성장하고 혁신하는데 결정적인 역할을 했음을 밝히고 있다. 이러한 시스템을 기반으로 넷플릭스는 엔터테인먼트 산업에서 리더로 성장했으며 다른 기업들에게도 조직문화와 성과 관리의 혁신적인 가능성을 제시하고 있다.
2023-11-20
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지식노동자들의 성과 촉진을 위한 동기부여 ③ [더플랩]
고통에 대한 보상이 동기로 작용하는가?
매년 초 언론에는 어떤 대기업이 직원들에게 성과급을 얼마만큼이나 주어서 화제가 되었는지 를 다루는 기사가 자주 등장한다. 그런데 기업에서 동기부여의 수단으로 즐겨 사용하는 ‘특별한 보상’은 역설적이게도 직원들이 수행하고 있는 본인의 업무를 이탈해야만 사용할 수 있다는 특징이 있다. 시간 당 급여를 많이 받는 전문가일수록 하루 24시간 중 자기를 위해 돈을 쓸 수 있는 시간은 더 적을 것이다. 그 밖에 성과급, 각종 수당, 풍족한 휴가, 워케이션 등 기업들이 저마다 채용 브랜딩을 위해 내세우는 복지제도들도 대부분 그렇다.
성과급으로 대표되는 동기부여 제도는 직원들로 하여금 업무를 일종의 ‘고통’으로, 보상은 그러한 고통을 감내한 ‘대가’로 받아들이게 만든다. 위에서 언급한 성과급에 관한 기사들이 매년 주목을 받는 이유도 이런 방식으로 직장인들 사이에 널리 수용된 산물일 것이다. 이러한 전제 하에서 대부분의 직원들은 당연하게도 ‘고통’과 ‘보상’ 사이에서 일정한 균형을 추구하게 되며, 필요(충족된 욕구) 이상의 보상을 얻기 위해 과다한 고통을 떠안으려고 하지는 않는다. 최근 이른바 ‘조용한 사직’이나 ‘분노의 구직’ 등으로 대표되는 세태도 이를 뒷받침하는 사례일 뿐이다.
이러한 의사결정이 반복되고 경영계 일반으로 널리 자리잡게 된 배경에는 인간의 본성을 해석하는 일종의 가정이 있기 때문임을 유추할 수 있다. 미국 역사상 가장 영향력있는 경영학 사상가로 손 꼽히는 더글라스 맥그리거(Douglas Murray McGregor)는 이러한 가정들을 둘로 나누어 각각 ‘X이론과 Y이론(theory X and theory Y).라고 명명했다.
/게티이미지뱅크
맥그리거의 X이론과 Y이론
X이론
ㆍ사람들은 선천적으로 일하기를 싫어하며 가능하다면 회피하려고 한다.
ㆍ위와 같은 특성 때문에 기업이 목표를 달성하려면 강요, 통제, 명령과 함께 처벌에 대한 협박이 수반되어야 한다.
ㆍ사람들을 지시받는 것을 좋아하고, 가능하면 책임을 회피하려고 하며, 별다른 야망이 없고, 편안함만을 추구한다.
Y이론
ㆍ노동을 위한 물리적, 정신적 노력은 놀이하는 것처럼 자연스러운 것이다.
ㆍ목표를 수행하기 위해 사람들은 스스로를 통제할 수 있다.
ㆍ목표에 대한 몰입 정도는 성취에 따르는 보상(자아만족, 자기실현)에 달려있다.
ㆍ조건만 적절하다면, 사람들은 기꺼이 책임을 수락하며 때로는 책임자를 자처한다.
X이론의 전제 하에서 직원들은 생존 욕구가 충족된 이후에 관계 및 성장욕구 단계에서 좌절을 겪기 때문에 엘더퍼의 ‘ERG 이론’에 따라 하위 단계 욕구로 퇴행할 수밖에 없다. 이러한 상태에서 지식 노동자들의 창의성과 도전정신을 기대하는 것은 무리이다. 이는 조직원들이 더 이상 조직의 ‘가능성’과 ‘자산’이 아니라 그저 ‘부담’이자 ‘단순자원’에 머물게 만드는 행위이다. 회사의 감시와 통제가 강화되면, 직원들은 여기에 대항해 적극적으로 반발하거나, 최악의 경우 편안함에 안주하기 위해 자신의 에너지를 업무에 투입하는 것이 아니라 평가의 잣대를 교묘하게 속이는 단계로 진입하게 된다. 그것이 X이론의 전제이기 때문이다.
이처럼 X이론은 그 결과가 처참하기 때문에 타당하지도 바람직하지도 않다. 그래서 오히려 인간의 본성은 Y이론에 가깝다고 전제해야 하며, 다음의 사례를 통해서도 인간에 대한 관점은 Y이론을 취해야 함이 마땅해 보인다.
ㆍ아직 사회화 과정을 거치치 않은 어린 아이들의 하루를 관찰해보자. 자녀를 직접 양육했거나 주변에서 어린이집 또는 유치원에 다니고 있는 네다섯살 정도의 아이들을 지켜본 적이 있는 사람이라면 누구나 공감할 것이다. 아이들은 잠시도 쉬지 않고 탐색하고, 질문하고, 주변에서 벌어지는 모든 것에 관심을 가진다. 한 번 흥미를 갖고 빠져든 놀이는 식사도 잊고 잠 잘 시간도 잊게 만든다. 아이들의 넘치는 에너지에서 탈출할 수 있는 유일한 방법은 오로지 지금 하고 있는 것보다 더 흥미로운 놀잇감(과제)을 던져주고 그 사이에 도망치는 길 뿐이다.
ㆍ기업에서 인재를 선발하는 장면을 떠올려보자. 기업은 입사하는 인재들이 모두 자발적으로 몰입하고, 맡은 바 업무에 책임질 줄 알며, 일하면서 자아성취를 하고자 하는 사람이기를 원한다. 그리고 지원자들도 이러한 기대에 부응하여 자기소개서와 면접에서 자신이 바로 그러한 사람이라고 본인이 살아온 과거 사례를 들며 강변한다. 그런데 만약 인간의 본성이 X이론에 가깝다면, 즉 모두가 ‘선천적으로 일하기 싫어하는 존재’라면, 인재를 선발하려는 기업 인사팀과 입사 지원자들이 모두 한바탕 가식적인 연극을 하고 있다는 말이 된다. 사실 우리는 스스로 그렇지 않다고 여기기에 선발과정에서 진심을 보이고, 기업은 여러 도구와 인터뷰를 통해 그 중 믿을만한 지원자를 선택하는 것이다.
ㆍ미국의 도서관 경영 전문가인 존 루반스 주니어(John Lubans Jr.)는 한 칼럼에서 리더십 워크숍 참석자들에게 부하직원을 관리하는 방식와 본인이 감독받고 싶은 방식을 물었던 경험을 말했다. 대부분의 리더들은 ‘자신의 부하직원들이 X이론에 해당하여 그렇게 관리하지만, 본인은 그런 사람이 아니므로 상급자에게 Y이론의 방식으로 감독받고 싶다’고 답했다고 한다. 그렇다, 그 누구도 ‘자기 자신’을 X이론에 속하는 사람이라고 인정하지 않는다.
◆참고문헌
더글라스 맥그리거, 한근태 역, 『기업의 인간적 측면』, 미래의창, 2006
이용석, 『인사관리시스템 3.0』, 클라우드나인, 2022
American Library Association, 『Library Administration and Management』 Vol.16, 2002
2023-10-30
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지식노동자들의 성과 촉진을 위한 동기부여 ② [더플랩]
앨더퍼의 ERG이론
클레이턴 앨더퍼(Clayton P. Alderfer)는 1969년 자신이 발표한 논문 『An Empirical Test of a New Theory of Human Need』 에서 ERG 이론을 소개했다. ERG란 Existence(생존), Relatedness(관계), Growth(성장)의 약어로, 이 세 가지 주요 욕구 범주를 중심으로 인간의 욕구와 만족을 설명한다. 매슬로의 욕구 계층 이론을 계승하고 확장했으며, 앞의 연구에 비해 수 많은 실증적 자료를 수집 및 분석한 것으로 유명하다.
욕구가 계층적으로 존재한다는 관점에서는 유사하지만 단계가 세 가지로 줄어들었으며, 매슬로의 이론에서는 하위단계의 욕구가 충족되지 않으면 상위단계로 이동할 수 없다고 한 것에 반해 ERG이론에서는 하위의 욕구가 충족되지 않아도 상위단계의 욕구가 발생할 수 있다고 봤다.
또한 욕구가 충족되지 않으면 개인은 좌절(Frustration)을 경험하고 하위 단계 욕구로 퇴행(Regression)할 수 있다고 주장했다. 쉽게 말해 사회적 성공에 도전하다 실패한 사람이 낙향하여 가족과 친구들과의 관계에 집착한다든지, 회사에서 상사와 갈등이 있는 부하직원이 급여와 보상에만 집착하게 되는 것이 바로 좌절과 퇴행이라고 볼 수 있다.
1. Existence(생존) 욕구: 가장 기본적인 욕구로서 생존에 필요한 것들을 충족시키는 것을 나타낸다. 음식, 물, 난방과 같은 물질적인 요구사항과 안전성, 안정적인 삶과 같은 생존적인 요구사항이 포함된다. 즉, 이 범주의 욕구를 충족시키지 못하면 개인은 더 높은 수준의 욕구를 느끼기 어려워진다.
2. Relatedness(관계) 욕구: 사회적 관계와 상호 작용에 관련이 있다. 이 범주에는 사랑, 친구와의 관계, 가정 및 조직 내에서의 소속감과 같은 요소가 포함된다. 관계 욕구가 충족되면 개인은 사회적으로 만족하고 소속감을 느끼며 성장 욕구를 갈망하게 된다.
3. Growth(성장) 욕구: 개인의 개발과 자아 실현에 관련이 있다. 자아 존중, 자기 계발, 창의성, 역량 향상과 같은 개인적인 성장과 발전을 위한 욕구를 다룬다. 성장 욕구가 충족되면 개인은 더 나은 자기 이해와 성취를 경험하게 된다. 욕구 계층 이론의 4~5단계 욕구와 비슷한 개념이다.
맥클리랜드의 성취 동기 이론
역량 개념을 설명할 때 등장한 바 있는 미국의 실험심리학자 데이비드 맥클리랜드(David C. McClelland)는 사실 1960년대 발표한 ‘성취 동기 이론(Achievement Motivation Theory)’으로 더욱 유명하다. 그는 직장의 작업 환경에는 세 가지 주요한 관련된 동기 또는 욕구가 있다고 주장했다. 다만 매슬로와는 다르게 욕구의 계층을 인정하지 않았으며 선호하는 욕구의 서열은 개인마다 다르다고 했다. 아래 세 가지 욕구 가운데 “성취욕구”가 가장 높은 사람에게 가장 높은 수준의 동기가 부여된다고 강조하였으며 ‘무엇이 동기를 유발시키는가’라는 물음에 대해 동기부여의 원인을 수평적인 관점에서 파악하려했던 최초의 시도이다.
1. 성취욕구(Need for Achievement) : 성취욕구란 해결하기 어려운 도전적인 일을 성취하려는 욕구이다. 물질, 인간, 사상을 빠르게 이해하고 관리하려고 한다. 또한 독자적으로 장애요인을 극복하며 스스로 목표를 설정하고 달성하려는 성향을 보인다. 이는 후에 발표할 논문에서 성취지향성(ACH)이라는 역량 요소로 다시 등장한다. 맥클리랜드는 적당히 도전적인 업무 난이도(대략 50%의 성공확률)가 직원들에게 부여될 때 가장 높은 수준의 동기가 발현된다고 하였다.
2. 권력욕구(Need for Power): 다른 사람들과 사회적으로 친근하고 밀접한 관계를 맺고자 하는 욕구이다. 높은 권력욕구를 가지고 있는 사람은 리더가 되어 남을 통제하는 위치에서는 것을 선호하며 타인들로 하여금 자기가 바라는 대로 행동하도록 강요하는 경향이 크다. 권력욕구를 가진 사람들은 대인 영향력을 발휘하려고 하며 많은 일들을 자신이 기꺼이 책임지려고 한다. 설득력과 추진력으로 조직에 활력을 부여한다는 점에서 긍정적이나, 개인 또는 조직에 우월성을 부여하고 타인의 복종을 강요하는 부정적 측면이 있다.
3. 친화욕구(Need for Affilation): 다른 사람들과 사회적으로 친근하고 밀접한 관계를 맺고자 하는 욕구이다. 업무의 성취 여부보다 인간관계의 질에 대해 관심이 더 높으며 자신에게 중요한 타인의 감정과 기대수준에 유의하는 경향이 있다. 다른 사람들에게 인정받기 위해서 많은 노력을 기울인다. 친화욕구가 높은 사람은 다른 사람들과 좋은 관계를 유지하려고 노력하며 타인들에게 친절하고 동정심이 많고 타인을 도우며 즐겁게 살려고 하는 경향이 크다. 매슬로의 욕구 계층 이론에서 ‘사회적 욕구’와 유사한 점이 있다.
맥클리랜드는 이 이론을 발표하면서 인재 선발의 중요성을 강조했다. 일반적으로 성취욕구가 높은 사람을 선발해야 하며, 성취욕구를 계속 학습 시켜야 한다고 말했다. 또한 세 가지 욕구의 개인차이를 고려하여 적합한 직무에 배치해야 한다고 했는데, 예컨대 권력욕구가 강한 사람은 관리자 직무에 배치하는 것이 동기부여가 되고, 친화욕구가 강한 사람은 고객이나 파트너 등 다른 사람과 관계를 유지할 수 있는 직무에 배치하는 것이 동기부여가 잘 된다는 것이다. 당연하게도 세 가지 욕구를 각각 어느 정도의 강도로 가지고 있는지 파악하기 위해서는 일종의 ‘측정’이 필요한데, 이러한 관점이 1970년대 역량 모델링과 평가 방법에 대한 이론으로 발전하게 된다.
/게티이미지뱅크
다양한 접근 방식을 활용하자
지금까지 알아본 이론적 내용에서 공통적으로 발견할 수 있는 것이 있다. 회사에서 지식 노동자들에게 동기부여를 할 때는 바로 ‘다양한 접근 방식의 적용’이 중요하다는 것이다. 직원 개인들은 각자의 욕구가 다르고 그에 따라 동기부여 요소가 다르기 때문에 이를 고려하여 다양한 방법을 시도해야 한다. 실무에서는 아래와 같은 실전적 접근 방식으로 시작해 볼 수 있다.
첫째, 목표 설정이다. 망각하기 쉽지만 목표는 범용적이고 중요한 동기부여 요소이다. 직원들에게 명확하고 현실적인 목표를 제시하여 업무에 대한 명확한 방향성을 제공해야 한다. 목표는 개인과 팀의 성과를 고려하여 설정되어야 하며, 특히 적절한 달성 가능성을 반드시 고려하여 설정되어야 한다. 너무 쉽거나 터무니없게 어려운 목표 설정은 하지 않는 것만 못하다.
둘째는 성과에 대한 보상이다. 정기적인 평가를 통해 높은 성과를 보인 직원들에게 보상(Reward)하는 것은 매우 중요하다. 현재 성과가 실망스러운 경우, 경영자나 관리자들은 종종 정기 평가를 그냥 지나치거나 형식적으로 진행해 버린다. 도저히 누군가를 칭찬할 상황이 아니라고 생각하는 것이다. 그러나 이런 행태는 허즈버그가 주장한 두 가지 요인을 혼동한 것이다. 직원들의 일정 기간 노력에 대한 평가를 그냥 지나치는 것은 불만족을 크게 높여 결과적으로 다시 조직의 생산성을 저해하는 악순환이 된다. 보상이 반드시 금전적인 혜택일 필요는 없다. 작게는 상급자의 공식적이고 대외적인 인정도 큰 보상이 된다. 그 밖에 제도적인 승진, 복지 혜택, 교육 기회 등 다양한 형태로 보상이 이루어질 수 있다.
셋째는 조직문화다. 개인의 성장을 지원하는 환경을 조성하는 것도 동기부여를 촉진하는 중요한 요소이다. 회사는 직원들의 업무 역량 개발을 위한 교육 기회를 제공하고, 적극적인 피드백 문화를 만들어야 한다. 직원들의 개인적인 성장을 지원하고 개발할 수 있는 기회를 제공하는 것은 직원들이 회사에 장기적으로 투입되는데 도움이 된다.
이처럼 직원의 행동 양상을 욕구 충족 동기로 해석하고 일정한 방향으로 유도할 수는 있지만, 당연히 그것이 인간의 모든 행동을 설명할 수는 없다. 다만 욕구 충족 동기에 관한 분석은 조직 내에서 지식노동자들의 행동의 예측할 수 있는 중요한 측면 중 하나일 수는 있다. 우리는 인간의 사고와 경향성, 행동 양태가 매우 복잡하며 다양한 요소(유전, 환경, 문화, 교육 등)의 영향을 받는다는 점을 고려해야 한다. 좋은 동기부여 방법은 이러한 다양한 선호를 고려하고, 그들의 개인적인 성장과 성과를 인정하는 것이다. 회사가 자주 직원들과 소통하고, 그들의 선호를 이해하는 데 주력한다면 동기부여를 촉진하고 이를 통해 회사의 성과 향상에 기여할 수 있을 것이다.
(다음 편에 계속)
2023-10-25
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대격변 시대, 인재 '종합 인지 역량' 판별해야 [더플랩]
파이낸셜 뉴스에 구글 시니어 HRBP/카카오 HR 총괄 부사장을 역임한 퀀텀인사이트 황성현 대표의 칼럼이 실렸습니다. 황성현 대표는 사람인 HR연구소의 차세대 인재 검증 솔루션인 S-LOGIC의 개발 자문 위원을 역임하기도 하였는데요, 기고문을 통하여 글로벌 기업이 추구하는 인재 역량과 인재의 역량 판별 방법을 확인하세요.
글로벌 기업들은 어떻게 전문가를 판별할까?
과거 기업들은 인재를 조직에 맞게 키우는 ‘빌드(Build·개발)’ 전략에 따라 ‘범용적 인재’를 추구했다면, 21세기 들어 기술 발전이 빨라지며 육성 시간을 기다리기 어렵게 되면서, ‘바이(Buy·영입)’ 전략이 등장했습니다. 공채가 줄고 경력 수시채용이 대세가 된 이유가 여기에 있다고 할 수 있습니다.
글로벌 기업이 추구하는 인재 역량은 네 가지로, '종합 인지 역량, '직무 지식과 경험', '리더십', '문화적 적합성'이 그것이며, 4차 산업혁명과 함께 문제가 예측불가하고 복잡하게 일어나는 한편, 전문가에 대한 수요가 늘면서 특히 종합 인지 역량이 중요해지고 있습니다.
종합 인지 역량은 '논리력', '분석력', '창의력', '통합력'을 종합하여 측정하는데, 이러한 역량을 판별하기 위해 기업들은 다양한 방법론과 검사 도구를 이용해 왔습니다.
2000년 이전까지는 IQ 검사와 유사한 적성 검사를 사용했고, 2000년 전후 일부 선진 기업들은 특정 상황을 케이스로 만들어 지원자들이 다양하고 복잡한 실제 상황을 빠르게 파악하고, 문제해결 방법을 도출하는지 확인했습니다. 이는 개발비가 매우 높고, 운영에도 큰 비용이 들었기 때문에 많은 기업들이 인재들의 핵심 역량을 판별하는 좋은 방법론들을 접하기 어려웠던 것이 현실이었습니다.
S-LOGIC의 탄생
최근 국내에서도 사람인 HR연구소에서 S-LOGIC이라는 온라인 기반 역량 검사를 내놓았습니다.
지원자에 가상 상황을 제시해 문제를 해결하도록 하는데, IT를 적용해 종합 인지 역량을 비용 부담 없이 판별하는 좋은 예시로 보입니다. 동시에 많은 지원자를 테스트할 수 있고, 개인별 강약점이나 개인, 그룹별 비교로 인재 데이터 구축과 관리도 가능합니다. 이제 우리나라 많은 기업들도 시대 변화 흐름에 맞는 인재 채용 도구를 활용할 수 있게 된 셈입니다.
※ 출처 : 파이낸셜 뉴스 (https://www.fnnews.com/news/202308051151463279)
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퀀텀인사이트 황성현 대표
2023-08-08
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채용 프로세스를 망치는 5가지 방법 [더플랩]
채용 프로세스를 망치거나 방해하고 싶은 HR Manager는 아마 없을 겁니다. 하지만, 자신도 모르는 사이 의도치 않게 채용 프로세스를 망치고 있을 수도 있습니다.
그 이유는 HR Manager와 Hiring Manager들이 완벽한 채용 전략을 만들었다고 하더라도, 예기치 못한 ‘사각지대’들이 존재하기 때문입니다. 이러한 ‘사각지대’들은 채용 과정을 망치는 주요소들이며, 이 ‘사각지대’ 들을 인지하지 않으면 채용 전략은 무의미 해집니다.
HBR (Harvard Business Review)에서 소개된 Marina Glazman’s의 ‘5 Ways Managers Sabotage the Hiring Process’에서 다음 5가지 방법을 확인하고 성공적인 채용 프로세스를 진행하시기 바랍니다. 1. Fixing and Rescuing
긍정적인 마음 다짐으로 직원을 ‘성장’시키고 싶어 하는 Hiring Manager는 후보자 채용 시 알게 되는 잠재적인 위험을 과소평가하고 후보자의 잠재력을 최대한 끌어내어 리스크를 극복할 수 있다는 확신을 가질 수 있습니다. 따라서 많은 Hiring Manager들이 채용 과정에서 잠재적인 우려 사항을 간과하는 경향이 있습니다.
이는 훌륭한 사고방식이지만 HR Manager들은 이러한 ‘성장’을 도울 수 있는 자원, 기술 그리고 시간적인 여유가 있는지 지각해야 합니다.
그렇다면 이 위험을 어떻게 피할 수 있을까요? 뻔한 말이긴 하지만, 채용 결정을 혼자 내리지 마시고, 다른 사람의 의견도 구한 뒤 충분히 고려하셔야 합니다 2. Validation Seeking
많은 Hiring Manager들은 면접에서 회사에 대한 열정을 보이는 사람만 채용하고 비판을 하는 사람들은 보지 않고 지나가는 경향이 있습니다. 당신의 일에 관심이 있고 열정적인 사람을 고용하는 것도 중요하지만, 의도치 않게 조직의 로열티만 확인하고자 채용을 진행하고 있을 수도 있습니다.
코넬의 존슨 경영 대학원은 “지나친 자신감을 가진 리더들은 필요한 전략적 변화를 시도할 가능성이 적을 것”이라고 경고합니다. Validation과 열정을 분리하는 것은 중요합니다. 지적과 비판을 제공하는 과정에는 열정이 필요하며, 비판은 주의력, 분석력 그리고 목소리를 낼 수 있는 용기가 필요한 반면, 칭찬은 쉽습니다. 조직의 로열티를 확인하기 위해 이러한 인재들을 놓치지 마세요.
나머지 3가지 (Boundary breaching / Micromanaging / Detachment)에 대해서는 '더플랩'에서 확인하세요.
※ 더 보기 (클릭)
/게티이미지뱅크
2023-06-20
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불확실성 시대의 Human Risk Management ③ Framework [더플랩]
휴먼 리스크 관리(Human Risk Management)는 조직이 구성원들의 행동과 관련한 위험을 사전에 평가하고 대응하기 위한 프로세스 전반을 의미한다. 휴먼 리스크 관리는 인간이기 때문에 저지를 수 있는 고의나 과실(오류), 무모하거나 악의적인 행동 등 인적 오류는 물론, 특정한 리더십이나 조직문화 등 조직 자체의 잠재되거나 활성화 된 오류(Latent or active failures)들에 대한 평가와 대응방법 등을 제시한다. 구성원들이 자신의 행동과 관련된 위험에 대해 인지하고 위해서는 필요한 조치를 취하고 있는지 확인하기 위해서는 누구나 조직의 정책을 인지할 수 있어야 하고, 작업 프로세스 설정에 대한 자유로운 의견 개진이 가능해야 한다. 또한 직원들이 위험에 대해 이해하고 어떻게 피할 수 있는지 알기 위한 충분한 교육이 수반되어야 한다.
최근 휴먼 리스크 관리는 역동적으로 변화하는 기술과 경제 상황 때문에 인사관리에서 가장 빠르게 진화하고 있는 분야 중 하나이다. 의사결정, 의사소통, 팀워크 및 스트레스 관리와 관련한 연구뿐만 아니라 휴먼 리스크를 체계적으로 관리하기 위한 새로운 기술과 프레임워크의 개발이 가속화되고 있다. 특히 고위험 산업에서 인간이라는 ‘요소’가 중요하다는 인식이 점차 강화되면서 여러가지 분석 기법들이 산업 분야에 널리 적용되고 있다.
휴먼 리스크 관리의 프레임워크
고위험 산업이라고 하면 대규모 플랜트, 원자력 발전, 의료, 해운, 항공 등을 들 수 있다. 첫 화에서 사례로 제시한 바 있지만, 그 중 항공이야말로 사소한 인적 오류가 대규모 인명 사고로 발전할 수 있는 고위험 산업의 대표적 분야이다. 플랜트나 원자력발전의 경우 허가된 인원만이 출입할 수 있는 닫힌 체계(Closed system)라서 외부 이벤트가 직접적으로 위험을 발생시킬 가능성이 적다. 그에 반해 항공은 열린 체계(Open system)인데다, 운항이 시작되면 상공으로 비행하는 특성 상, 외부 조력이 개입하기 힘들며 사고가 발생하는 경우 생존자가 나올 가능성이 거의 없다. 그래서 여러 고위험 산업군 중에서도 항공분야는 독보적으로 휴먼 리스크 관리에 관한 연구가 활발하게 진행되고 있으며, 발전된 분석 및 관리기법을 적극 도입하고 있다.
그 중 ‘크루 리소스 매니지먼트(Crew Resource Management, CRM)’와 ‘인적 요소 분석 및 분류 시스템(Human Factors Analysis and Classification System, HFACS)’은 항공 안전에서 두 가지 중요한 개념이다. CRM은 비행 승무원 간의 의사 소통, 팀워크 및 의사 결정을 개선하기 위해 NASA를 비롯한 미국 항공 산업에서 1970년대에 개발된 교육 프로그램이다. 인적 오류로 인한 사고 증가에 대응하기 위해 처음에 설계되었으며, 현재는 세계적인 조종사 교육의 표준이 되었다. 이러한 분석 기법의 개발은 항공 안전에서 인적 요소의 중요성을 점차 인식하게 된 결과이고, 실제로 현장에 적용해서 사고를 줄이는데 성과를 보이고 있기 때문에 참고할 만하다.
크루 리소스 매니지먼트(CRM)
CRM은 1972년 미국 이스턴항공 401편 여객기 추락 사고를 비롯한 여러 대형 항공 사고에 영향을 받아 개발되기 시작했다. 다행스럽게도 401편은 늪지대에 추락했기 때문에 항공 사고 중에서는 비교적 생존자가 많은 편이었지만 그래도 1백명이 넘는 사람들이 사망했다. 조사결과 사고의 원인이 조종사들의 단순 판단 착오와 그로 인한 치명적인 실수였던 것으로 밝혀졌고 이는 업계와 사회적으로 큰 파장을 몰고왔다. 이 사고로 인해 승무원들의 결격 사유를 비롯하여 인간이 업무에서 느낄 수 있는 피로, 스트레스와 의사소통 및 의사결정을 방해하는 각종 장해 요소에 대한 복합적인 연구가 이루어졌다.
CRM에서 강조하는 주요 원칙은 다음과 같다.
의사소통 : 운항 중 승무원 간 그리고 관제 시 효과적인 의사 소통은 매우 중요하며 특히 비상 상황에서 서로 명확하고 간결하게 의사 소통할 수 있어야 한다. 그래서 CRM은 오해를 방지하기 위한 표준화된 의사 소통 절차와 명확한 언어 사용의 중요성을 매우 강조한다.상황 인식 : 비상 상황이 발생했을 때 승무원은 직면한 상황을 빠르고 명확하게 이해해야 한다. 항공기의 위치, 고도, 속도 및 주변 공항 등 중요한 요소에 대해 빠르게 인식하고 대책에 포함시켜야 한다. 상황 인식을 유지하고 추가적인 정보를 수집하기 위해 가능한 자원을 활용하는 능력을 사전에 검증한다.의사결정 : 승무원은 고압력 상황에서 빠르고 효과적인 결정을 내려야 할 것이다. CRM은 정보 수집, 옵션 평가 및 최선의 대응 방안 선택을 포함하는 구조화된 의사 결정 과정의 형성 여부를 파악한다.팀워크 : 어느 업계에서나 마찬가지겠지만 한 번 이륙하면 다시 착륙할 때까지 고립되는 상황에서 효과적인 팀워크는 필수적이다. CRM에서는 공동의 목표를 달성하기 위해 원활하게 협력할 수 있는지, 팀원 간 신뢰와 존중 가능성 및 개방적 의사 소통의 중요성을 강조한다.리더십 : 상공에서 기장(Captain)의 리더십은 매우 중요하다. 기장(및 유고 시 기장을 대리하는 경우 포함)은 리더로서 명확한 목표를 설정하고 집단 전체의 이익을 위한 과감한 결정을 내려야 한다. 과거에도 기장과 객식 최고 책임자의 빠른 판단과 결단으로 수많은 승객의 목숨을 구한 사례가 여러 차례 보도된 바 있다. CRM은 리더 뿐만 아니라 모든 직급의 승무원들이 리더십을 개발하는 것을 중요한 판단요소로 제시한다.
항공 분야에서 휴먼 리스크 관리의 프레임워크로서 CRM이 도입된 것은 수 십년이 지났기 때문에 그만큼 항공 안전 개선에 효과적이라는 것도 입증되었다. 미국 연방 항공청의 연구에 따르면, CRM 교육을 시행한 항공사는 사고 및 사건 발생률이 19% 감소했으며, 또 다른 연구에서는 CRM 교육이 조종 승무원의 실수 발생률을 최대 50% 감소시켰다는 결과도 있었다.
인적 요소 분석 및 분류 시스템(HFACS)
HFACS는 각종 항공 및 해운사고에서 휴먼 리스크 발생 가능성을 분석하는 대표적인 프레임워크로 각 대학의 항공 관련 학부과정에서도 반드시 짚고 넘어가는 유명한 이론이다. 1990년대 미 해군 소속의 연구자 더글라스 비그먼(Douglas Wiegmann)과 스콧 샤펠(Scott Shappell) 박사는 지속적으로 발생하는 해군 소속 함선 및 항공기 사고의 이유와 사고율을 줄이는 방법을 파악하라는 임무를 받고 개발했다.
그들은 제임스 리즌(James T. Reason)의 선행 연구(스위스 치즈 모델)를 바탕으로 HFACS를 개발해 제안했다. 이 새로운 프레임워크는 제임스 리즌의 모형을 토대로 조직 내 여러가지 요소들의 인과관계에 집중한다. 사고가 단일 요인으로 인해 발생하는 것이 아니라 조직의 다양한 수준에서 복잡한 상호 작용에 의해 발생한다는 것을 전제로 하고 있다. 이 프레임워크는 ‘사고는 대부분 사람의 고의와 과실로 발생하지만 그러한 원인은 개인이 아닌 조직에 있다’는 기본 원칙과 함께 네 가지 계층(Tier)적 분석 기준을 제공한다. 그리고 이를 다시 세부적으로 분류해서 검토할 수 있게 만든 일종의 체크리스트와 같다.
/Wiegmann&Shappell, 2003
HFACS 의 각 계층은 다음의 4단계로 구성된다.
Unsafe Acts(불안전한 행동) : 사고에 직접적 원인이 되는 개인 행동에 초점을 맞춘다. 오류, 위반 및 절차적 불이행 등이 있다.Preconditions for Unsafe Acts(불안전한 행동의 전제 조건) : 피로, 스트레스, 교육 부족과 같은 개인의 행동에 영향을 주는 외부 환경적 요소들을 말한다.Supervisory Factors(불안전한 감독) : 관리자와 감독자가 안전한 행동을 장려하는 환경을 잘 조성하고 있는지와 그러한 권한이 충분히 있는지 검토한다.Organizational Influences(조직적 영향): 이 단계는 불충분한 자원, 부적절한 의사 소통 및 비효율적인 정책과 같은 광범위한 조직적 요소가 사고에 기여하는 것을 고려한다.
위에서 본 바와 같이 HFACS는 일반적인 산업과 조직 구성에서도 충분히 활용할 수 있는 용어와 분석틀을 제공하기 때문에 항공 분야에 한정되지 않고 여러 산업에서도 이를 조금씩 응용하여 안전관리에 적용하고 있다. 사고 발생 가능성의 근본적인 원인을 파악하고 이를 예방하기 위한 조직적인 전략을 개발할 수 있고 교육 프로그램을 계획하는 데에도 유용하게 활용된다. HFACS는 오류의 심층적, 인지적 원인까지 다루지는 않는다는 비판이 일부 있으나, 작업자의 상태부터 관리감독과 의사결정까지 거의 모든 업무 프로세스를 광범위하고 빠짐없이 다루기 때문에 산업 현장에서 오류의 원인을 비교적 명료하게 파악할 수 있다는 장점이 커서 여러 고위험 산업에서 널리 사용되고 있다.
휴먼 리스크 관리를 위한 방법론
휴먼 리스크 관리는 20세기 이후 산업화 시기 벌어진 대규모 인명 사고를 조사하는 과정에서, 인간의 사소한 오류가 큰 파급력을 가졌다는 사실을 인식한 것에서 시작되었다. 구성원 개인 부주의와 악의적인 행동을 조직적으로 방지하는 방법을 탐구하고 개발해 왔는데 1980~90년대 이르러 리더십과 조직 문화가 위험 관리에서의 큰 역할을 한다는 연구결과들이 주목을 받게 되었다. 지난 글에서 소개한 앤드류 홉킨스, 그리고 미국의 조직이론가 칼 에드워드 윅(Karl Edward Weick)은 조직 내 안전 문화를 조성하는 것이 중요하며 리더들이 안전을 적극적으로 촉진하고 강조해야 한다고 역설했다.
크든 작든 사고의 대부분은 인간의 행위에 기인한다. 인간이 다루는 기술과 설비가 매우 빠르게 발전한 반면, 고대부터 현재까지 인간의 인식능력과 의사결정 상의 특성은 크게 바뀌지 않았다. 기술의 발전으로 전체 사고의 빈도는 감소하고 있으나, 인간 행위에 의한 사고 비율은 상대적으로 더 높아지고 있다는 것이 그 증거이다. 그래서 최근 산업 분야를 막론하고 모든 조직은 구성원의 오류를 줄이기 위해 휴먼 리스크 관리에 매진하고 있는 것이다.
불확실성이 가중되는 최근의 경영 환경에서 사소한 휴먼 리스크는 조직을 큰 위험에 빠뜨릴 수 있다. 사고에 대해 누군가 책임을 져야 하는 법적 책임 문제는 물론이고 수 많은 종업원과 그의 가족들까지 불어닥친 불황기에 경제적 어려움을 겪을 수 있는 중대한 문제이다. 지금까지 여러가지 사례들과 프레임워크를 제시했는데 HR에서는 휴먼 리스크 관리를 위해 다음의 최소한의 원칙을 조직의 업무 프로세스에 반영하도록 하자.
명확한 정책, 절차 및 규정을 수립하여 직원들이 따를 수 있도록 한다. 직원들이 정책, 절차 및 규정과 그들이 작업에 적용되는 방법을 이해할 수 있어야 한다.관리자의 보고에 의존하지 말고 사업장 특성에 맞게 직원들의 행동을 효과적으로 모니터링할 수 있는 방법을 고안한다. 그리고 누구나 쉽게 잠재적 위험을 회사에 보고하기 위한 시스템을 구현한다.직원들이 안전보건의 중요성을 이해하고 위험을 피할 수 있도록 정기적인 교육 및 교육을 제공한다.안전과 보안을 위한 정책과 규정을 잘 따르는 것을 장려하기 위해 특별한 보상을 명시하고 널리 알린다.사고 가능성이 명확하게 식별, 평가, 관리되도록 잘 알려진 프레임워크를 도입하거나 자체적인 인사 검증 시스템을 개발/도입하여 활용한다.
/GettyImagesBank
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2023-06-01
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