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밀레니얼, 팀장이 되다.
윤영철 《90년생과 일하는 방법》《나는 팀장답게 일하고 있는가》 작가 #정신없는 사람, #도우미, #연결고리, #편한 형, #고독, #메신저
등은 최근 필자가 만난 밀레니얼 세대 팀장이 스스로의 역할을 나타낸 말이다. 단어마다 사연이 있지만
공통적으로 앞선 세대와 요즘 세대 사이에 낀 상황에 대한 어려움을 나타냈다.
1980년대 ~ 2000년 초반에 태어난 밀레니얼 세대들이 회사에서 팀장, 파트장, 그룹장 등의 직책을 맡고 있다. 얼마 전 선배 임원들을 당황시킨
밀레니얼 세대들이 어느덧 직책자가 된 것이다. 그렇다면 밀레니얼 세대 팀장들은 어떤 고민을 하고 있을까?
필자가 어느 기업의 의뢰로 조사한 <밀레니얼 관리자들이 겪고 있는
현장 고민>1) 중 상위 5가지는 아래와 같다.
· 1순위(29.2%) - 업무지시, 업무배분, 평가피드백에서 어떻게 지도할지 어려움· 2순위(28.3%) - 수평적 조직문화에서
예전만큼 명확하지 않은 역할과 책임· 3순위(9.9%) - 자신의 바쁜 업무로
팀원 지도(코칭)의 시간을 내기 어려움· 4순위(5.6%) - 임원, 사업장별로 다양한 일하는 방법으로 구체적 가이드라인 부재· 5순위(5.1%) - 부서 간 이견, 부서 내 업무 조율 방법 등의 부족
조사된 내용을 살펴보면 밀레니얼 세대 관리자들은 후배들을 가르칠 시간적 여유도 없고, 경험도 적으며, 체계적 내용도 부족해 어려움에 빠져 있었다. 더군다나 예전만큼 직책자로서 권위나 리더십도 인정받지 못한다고 난감함을 호소했다.
조사 내용을 좀 더 들여다보자. 앞선 세대 40~50대와 요즘 세대 20~30대 의견의 공통점과 차이점을 조사한
결과 아래와 같은 결과를 도출할 수 있었다.
· 앞선 세대는 일이 되게끔 하는 것이 중요하다고 생각하는 반면, 요즘 세대는 근로시간에 맞추어서 일하는 것이 중요하다고 생각했다.· 앞선 세대는 회사가 있어야 내가 있다고 생각하는 반면, 요즘 세대는 나와 회사는 별개라고
봤다.· 앞선 세대는 회사 내 관계를 끈끈한 관계로 인식하는 반면, 요즘 세대는 회사 내 관계를
느슨한 관계로 받아들였다.· 앞선 세대는 복장이 곧 업무태도를 나타낸다고 봤다면, 요즘 세대는 복장과 업무태도는
무관하다고 봤다.
정리하면 요즘 세대는 앞선 세대와는 달리 근로시간에 맞춰 일하고 자신의 사생활을 중시하며, 집단주의와 형식주의에 회의적이었다. 반면, 두 세대 간 일치하는 의견도 있었다.
· 앞선 세대와 요즘 세대는 모두 자신의 일을 잘하고 싶다고 조사됐다. · 앞선 세대와 요즘 세대는 모두 일이 잘 되기 위해서 직장동료와 친해야 한다고 생각했다.· 앞선 세대와 요즘 세대는 모두 회식은 재미를 못 느끼는 형식적 자리라고 여겼다.· 앞선 세대와 요즘 세대는 모두 미래를 위해 지금의 불편은 감내할 수 있다고 봤다. · 앞선 세대와 요즘 세대 모두 원활한 업무수행에 팀 빌딩이 필요하다고 봤다.
정리하자면, 앞선 세대는 애사심을 갖고 일이 되게끔 매달리고 단정한
복장, 규정 준수 등의 형식주의가 중요하다고 여긴다. '올바른
자세로 올바르게 일하자' 정도의 생각이다. 요즘 세대는 정해진
시간에 정해진 일을 처리하고 일을 위해 동료들과 친하게 지내며, 더 나은 미래를 위해 지금의 불편과
고통은 감내할 수 있다고 생각한다. 다만 회식에 의존했던 예전의 팀 빌딩과는 다른 방식을 원한다.
이와 같은 세대 간 차이와 공통점의 경계에서 밀레니얼 팀장들은 고민하고 있다. 애매하게
경계에 서 있는 것이다. 그렇다면 밀레니얼 팀장들은 앞선 세대의 임원들을 어떻게 설득시켜 의사결정을
받아내고, 요즘 세대의 팀원들을 어떻게 일에 몰입시켜 성과를 내도록 할 것인가? 밀레니얼 팀장은 세대 간 낀 틈에서 어떻게 자신의 리더십 자리를 확보할 수 있을까?
낀
세대 밀레니얼 팀장은 어떻게 자신의 리더십을 넓힐 것인가?밀레니얼
팀장은 '규율과 자율 간 줄타기'를 잘해야 한다. 밀레니얼 팀장은 회사의 규율을 강조하기도,
팀원에게 자율을 보장해주기도 해야 한다. 모든 팀원들에게 자율적으로 일을 시킬 수도 없고, 또 로봇 대하듯 규정만 강조할 수도 없다. 따라서 현장에서 팀원들의
일하는 스타일을 살펴 그에 맞게 자율권을 보장해주고 권한위임을 해야 한다.
리더가 팀원에게 일을 시킬 때는 모두에게 동일한 방법을 적용해선 안 된다. 팀원의
성향과 일하는 스타일에 따라 일 시키는 법을 달리 해야 하는데, 그러기 위해서 팀장은 먼저 팀원의 일하는
스타일을 분류하고, 각 스타일에 맞는 성과 내는 법을 파악해야 한다.
필자가 저서 《나는 팀장답게 일하고 있는가》에서 강조했듯 팀원의 성향과 업무의 형태에 따라 자율형,
과제형, 모듈형, 매뉴얼 형으로 지도하는 방법이
있다. 관계적 행동과 과업적 행동에 따라 팀원들의 일하는 유형을 나누고 지도하는 허시-블랜차드의 상황 대응 리더십 모델2)도 적합하다.
밀레니얼
팀장은 '심리적 밀당'을 잘해야 한다. 최근 들어 많은 회사에서 업무 몰입도 대화를 정례화하고 월 1회 이상
팀원과의 개인 면담을 진행하고 있다. 이와 같이 밀레니얼 세대 팀장들은 팀원들과 심리적 거리감을 좁힐
수 있는 활동을 다양하게 도입하자. 온라인으로 정보를 공유하는 활동,
예를 들어 줌Zoom으로 의견 교류,
회의 운영, 포트럭 파티Potluck Party, 같이 영화 보기 등에 익숙해져야 한다. 당장 실천해볼 수 있는 효과적인
방법은 팀원에게 온라인으로 "지금은 어떤 일을 해요? 느낌은
어때요?" "제가 도울 부분은 무엇인가요?"
등의 소소하지만 느낌을 공유하고 지원을 제안하는 대화를 거는 것이다. 구성원들이 팀장을
찾아와 면담해야 한다는 식의 규정은 심리적 밀당과 거리가 멀다. 기본적으로 서로 간에 편한 상태에서
어느 경계에서 만날지 정하는 관계의 기술이 밀당이다. 너무 다가가면 팀원은 부담을 느끼고, 너무 멀어지면 팀장이 일 시키기에 답답하다. 부담스러움과 갑갑함의
경계 어디쯤 팀장의 역할이 있다.
밀레니얼
팀장은 '티키타카'로 일해야 한다. 필자가 현장에서 밀레니얼 세대 팀장들이 일하는 모습을 관찰하면 복잡하고 기획적인
일은 혼자 처리하는 경우가 많다. 팀원에게 시키느니 팀장 본인이 하는 것이 빠르기 때문이다. 그런데 이 방식이 지속되면 나중에는 팀장에게 일이 쏠리고, 팀원은
단순하고 반복적인 일만 처리하여 업무 몰입도가 떨어지게 된다. 팀원에게 자신의 역량에서 약간 도전적인
일들을 부여하여 몰입도를 높여줘야 한다. 물론 필자의 이 의견에 어떤 팀장은 팀원들에게 일을 시켜도
일을 받지 않는다, 팀원들이 실력이 없다 등 반론을 제기하기도 한다.
그 반론에도 일리가 있다. 그렇다면 어떻게 할까?
한번 생각해 보자. 리더인 팀장과 팔로워인 팀원의 관계는 조직 내에서
떼려야 뗄 수 없는 관계이다. 팀원에게 단순하고 반복적인 일만 시키면 답답한 건 팀장들이다. 그러니 어렵더라도 복잡하고 기획적인 일을 팀원들에게 시켜야 한다. 어떻게
하면 될까? 복잡하고 기획적인 일을 작고 짧게 끊어서 단순하고 단순하게 만든다. 예를 들어 "이번 분기 마케팅 대책 전략 수립해서 보고해주세요" 보다 "대책 수립하기 위해 경쟁사에서 전년도에
어떤 캠페인을 했는지 조사해보세요" 하는 것이다. 그
다음은 "관련된 아이디어만 다른 팀원들과 회의하고 정리해줘요",
또 다음은 "목차만 잡아 보세요" 처럼
짧은 티키타카로 운영하자.
요즘은 전인미답의 시기이다. 예전처럼 생각하고 예전처럼 일하면 답이
없다. 앞서 일해 온 사람들도 맞닥뜨려 보지 못한 환경이다. 물론
밀레니얼 팀장들도 갑갑하고 답이 없을 것이다. 그러니 일단 무엇이라도 해보자. 비상식적인 시기에 상식적으로 일한다고 온전한 성과가 나긴 힘들기 때문이다.
1) 현장에서 느끼는 업무관리의
어려움과 고민, A사 관리자 300명 중 212명 응답, 2020년 7~8월, 온라인 설문, 사연조사 방식
2) 1998년, Management of Organizational
Behavior-Utilizing Human Resources 5th ed. Prentice Hall
2021-07-06
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급변하는 환경에서 유연성을 갖기 위한 노력
이주형 후성그룹 인사전략실장 메타버스Metaverse 시대가 도래했다. 메타버스란 '초월'이라는 뜻의 메타와 '우주'를 의미하는 유니버스의 합성어다. 정치, 경제, 사회, 문화의
전반적 측면에서 현실과 비현실 모두 공존할 수 있는 가상세계를 의미한다. 공상과학 속 개념이던 메타버스는
코로나19 상황에서 빠르게 확산되고 있다. 당연히 HR의 역할도 변화해야 한다.
톱니바퀴처럼 일사분란하게 돌아가는 조직은 안정감이 있다. 마치 조정경기에서
리더의 신호에 맞춰 모든 구성원이 똑같은 동작으로 힘을 집중하는 것과 같다. HR 업무도 각각의 담당자가
자신이 맡은 분야를 잘 해내면 전체적으로 안정감 있고 조화롭게 진행된다. 그러나 이제는 이런 조정경기
같은 흐름의 시대는 지나갔다.
동일한 목표를 지향하면서 사나운 급류 속에서 버텨내야 하는 래프팅처럼 각자의 역할은 모두 다르지만 어느 한 곳이
제대로 역할을 담당하지 못하면 금세 배가 뒤집혀버리는 시대에 돌입했다. HR담당자들은 급변하는 환경에
맞게 유연성을 가지고 자신의 역할을 수행해야 한다. 이를 위해서는 몇 가지 소양을 갖춰야 한다.
급변하는
환경에서 유연성을 갖기 위한 노력 첫째로 트렌드와 신기술에 대한 이해다. 코로나19로
가속화된 재택근무, 수시채용, AI면접, 화상교육, 상시평가 등의 새로운 근무 형태에 대응하기 위해서는 무섭게
쏟아져 나오는 신기술과 새로운 기기, 각종 플랫폼 등의 패스트무버와 얼리어답터가 되어야 한다. 급변하는 경제 환경과 쏟아지는 신기술을 자신의 업무에 적용하기 위해 늘 깨어서 공부하는 자세가 필요하다.
그리고 자신의 업무는 물론이고 회사에 도입이 시급한 기술이 있으면 적극적으로 도입을 제안하고 홍보해야 한다. 이를 위해서는 조직 내부에서뿐 아니라 외부와의 네트워킹을 더 활발히 해서 계속 새로운 내용을 습득해야 한다. 또한 줌Zoom 등을 다양하게 활용한 교육과 회의, 클럽하우스를 통한 교류, 유튜브 강좌, 온라인 독서클럽 등 각종 플랫폼과 네트워크를 활용하여
자신이 속한 조직이 새로운 트렌드에 뒤지지 않도록 노력하는 신기술 전도사가 되어야 한다.
둘째로 새로운 문화 정립이다. 먼저 수평적인 조직문화가 급선무다. 조직의 특성상 어느 정도의 위계질서가 필요하긴 하지만 TV나 각종
매체에서 볼 수 있는 혁신적인 기업들을 제외하곤 아직도 과거 형태의 의사결정 및 기업문화가 지배적인 기업들이 많다.
HR부서에서는 현재의 기업문화보다
더 나은 문화를 제시하고 이를 위한 적당한 근거와 타당한 사례를 제시해야 한다. 대표적으로 상명하복에서
벗어나 누구나 의견을 개진할 수 있고 창의력을 극대화할 수 있도록 리더십과 팔로워십을 적절히 조화시켜야 한다. 새로운
트렌드에 맞는 리더십을 개발하고 권한과 책임이 조화를 이루는 팔로워십을 제안해 원활한 커뮤니케이션을 통해 물 흐르듯이 업무가 흘러갈 수 있는 문화를
만들어야 한다. 사실 실제 현장에선 업무 프로세스와 관련해 HR부서의
역할이 미치지 못하는 부분이 많은 것이 현실이다. 그러나 새로운 문화의 중요성을 구성원들에게 계속 주지시켜야
한다.
또한 조직의 퍼포먼스를 진단하고 평가하는 피드백 문화를 피드 포워드 형태로 변경하여 조직과 구성원이 미래를 향한
시각을 가지도록 유도해야 한다. 가장 중요한 것은 최고경영자를 설득하는 일이다. 거의 모든 CEO들은 '우리
조직은 바뀌어야 한다. 나만 빼고'라는 의식을 가지고 있는
것이 현실이다. 가장 어렵지만 중요한 일은 새로운 기업문화를 위해 최고경영자를 설득하는 일이다.
셋째로 사람(인문학)에 대한 이해도를 높여야
한다. 지금은 우수한 학생들을 모두
공대로 진학시키고 정작 회사에서는 비싼 돈을 들여 조찬모임에 보내 인문학 교육을 시키는 모순을 쉽게 접할 수 있다. 이는 단기간에 이루기도 어렵고 눈에 보이지도 않는 내용이나 인사담당자라면 꼭 관심을 기울여야 하는 항목이다. 그렇지 않고 자신에게 주어진 일만 기계적으로 하면 신기술을 등에 업은 기계에 의해 대체될 수 있다. 심지어 면접도 AI가 진행하지 않는가.
현재는 일부 젊은 층 위주로 구성된 벤처기업을 제외하곤 대부분의 조직에 X세대와 MZ세대가 공존한다. 한 쪽에서는
'라떼는'을 남발하고 한 쪽에서는 꼰대들의 이야기가 듣기 싫어 마이웨이를 외친다. 그러니 각 세대별 특징을 잘 이해해야 한다. 가령, X세대로 대표되는 기성세대는 밀레니얼 세대에 대해 빨리 싫증 내고, 끈기도
없고, 자존심을 깎느니 차라리 정규직보다 적은 월급이라도 마음 편한 아르바이트직을 택하는 세대라 생각한다.
그러나 인문학적인 접근으로 세대별 차이를 공부하면 생각이 달라진다. 밀레니얼
세대는 기존의 질서를 못 견디는 것이 아니라 자신이 생각하고 추구하는 '삶의 가치'와 맞지 않을 때 자신이 누리고 있는 것을 기꺼이 포기하는 경향이 있다. 반대로
조직의 방향이 자신이 추구하는 가치와 일치하면 누구보다 헌신해서 임무를 완수해낸다. 그러므로 그에 맞는 EVP나 회사의 비전 등에 대한 고민을 다시 해야 한다. 또한 사명감으로
뭉치고 자기희생에 익숙한 기성세대에 대한 이해를 통해 서로 다른 삶의 방향과 가치를 지닌 사람들이 공동의 목표를 향해 조화를 이룰 수 있는 기업문화를
이루기 위해 노력해야 한다.
HR,
회사와
사람을 지키는 최후의 보루 갈수록 전통적인 HR의 업무형태가 바뀌고 있다. HR부서의 역할이 커지고 HR담당자가 커버해야 하는 양이 늘어나고
있다. 그럴수록 HR부서는 회사를 지키는 '어머니'로서의 역할을 수행해야 한다. 영업이나 구매, 연구개발 등의 부서는 실적이 좋으면 겉으로 티가
난다. 그러나 HR부서는 업무를 훌륭히 수행해야 비로소 별
문제없이 지나가고 조금만 실수해도 크게 티가 나는 업무다. '사람'을
다루는 업무기 때문이다. 그러니 이제는 HR담당자를 채용할
때 인사관리 과목에서 A+를 받았는지 여부보다 이런 덕목에 적합한 사람인지에 관심을 가져야 한다. HR부서는 급변하는 환경의 한가운데에서 회사와 사람을 지키는 최후의 보루이기 때문이다.
2021-06-29
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채용 단계에 따른 인사담당자의 역할 변화
박해룡
The HR 컨설팅 대표 수시채용의 확대는 인사관리 전반에 영향을 미치고 있으며, 인사담당자의 역할과 직무 수행에 필요한 역량 또한 변화시키고 있다.
공채의 모습을 생각해 보자. 상하반기 일정 시점에 채용을 진행하여 일률적으로
연수를 시키고 동시에 현업 부서로 배치했다. 이어 유사한 OJT(On
the Job Training)와 멘토링이 이어진다. 신입사원의 직급, 호봉, 호칭이 일률적으로 부여되고 처우 조건도 '대졸초임'이라는 형태로 유사한 수준에서 결정된다. 입사 후 직무 순환, 승진뿐만 아니라 퇴직 때까지 입사년도와 '기수'가 고려된다.
그러나 수시채용을 하면 인사관리에 변화가 생긴다. 먼저 채용 시점이
다양해지고, 전형 방식도 직무마다 다양해진다. 채용 주체도
그룹 또는 본사 인사팀 중심에서 각 사 또는 현업 중심으로 변한다. 채용에 대한 권한과 책임이 현업
조직으로 이관되는 것이다. 수시로 채용하기 때문에 신규 입사자에 대한 교육, 직급, 호칭, 연봉 등
처우결정도 변할 수 있다.
이처럼 수시채용 확대에 따라 인사제도 전반에 변화가 발생하지만 본 고에서는 채용을 중심으로 한 인사담당자의 역할
변화에 대해 다루고자 한다.
채용
단계에 따른 인사담당자의 역할 변화채용 준비 단계 - 모집 및 선발 단계 - 입사관리의 3단계로 채용의 단계를 구분해 인사담당자의 역할과 요구역량
변화를 살펴보자.
채용
준비 단계적정 인력규모 산정, 채용 프로세스 정립, 모집 활동, 인재풀 확보, 처우결정
기준 정립과 관련해 다음과 같은 변화가 생긴다.
먼저 적정 인력규모를 판단하고 조율하는 역할이 중요해진다. 수시채용
시에는 채용 규모의 문제가 대두된다. 채용결정권을 현업에 위임하면 채용이 필요한 직무와 규모를 판단하는
형태가 다양해진다. 조직의 현재 인원 및 인건비 데이터, 업무량, 구성원의 역량, 경영실적, 사업계획
및 중장기 전략을 종합적으로 고려하여 채용 예정 인원을 산정해야 하며 현업 부서와 협의해야 하는 것이다. 수시채용으로
하위 조직별로 채용하더라도 전사 및 상위 조직관점에서 인력규모를 조율해야 하며, 이를 위해 인사담당자는
현업 직무에 대해 깊이 있게 이해할 필요가 있다.
둘째, 채용 프로세스를 정립하고 각 부서가 준수하도록 해야 한다. 채용 프로세스 및 운영방식, 채용 단계별 역할 구분, 프로세스별 소요시간, 채용 전형별로 구체적인 운영 가이드를 정립해야
한다. 물론 채용하는 부서에 따라 다양성을 인정해야 하지만 그 차이가 너무 큰 경우에는 지원자들의 불만이
커지고 기업 이미지가 나빠질 수 있기 때문이다.
셋째, 지원자 모집 활동을 세분화해야 한다. 수시채용 확대에 따라 지원자들이 회사에 대해 보다 잘 이해할 수 있도록 기본 정보에 더해 채용 직무에 대한
구체적인 정보를 제공해야 한다. 유튜브, 홈페이지, 블로그, 인스타그램 등 취업준비생이 접근하기 쉬운 SNS를 통해 채용정보를 제공하는 것도 좋은 방법이다. 직무에 대한
소개와 필요한 역량을 정리함으로써 구직자에게 정확한 요구역량을 안내할 수 있으며, 이를 통해 필요한
역량을 갖춘 인재를 확보할 수 있다.
넷째, 수시 및 상시채용을 위해 인재 풀Pool을 확보해야 한다. 각 직무별로 전문가 풀을 확보하여
필요할 때 즉시 충원이 가능한 시스템을 갖추고 이를 현업 부서에서 활용할 수 있도록 지원하는 것이다. 링크드인, 원티드 등 다양한 플랫폼을 활용하여 각 직무에 필요한 정보를 구축하거나, 현업에서
직접 사용할 수 있는 권한을 부여하는 형태로 운영 가능하다.
다섯째, 처우 조건에 대한 기준을 정립해야 한다. 채용 시점도 다양하고 '중고신입'
형태의 다양한 경력을 보유한 지원자와 경력직 채용이 확대됨에 따라 지원자의 연봉 및 직급 등 처우 조건이 갈등의 소지가 많기 때문이다. 전결규정에 따라 의사결정할 수 있는 적정한 가이드가 필요하다.
모집
및 선발 단계수시채용에 따른 전형 과정의 변화를 한마디로 말하면 직무별로 전형을 달리하는 것이다.
인재를 선발하는 도구는 매우 다양하다. 직무 관련 시험, 토론 및 발표, 대면 면접, 과제나
역할 수행Role Play을 할 수 있으며, 코딩, 설계 등 직무 관련 능력을 직접 시연Test할
수도 있다. 공채에서 서류전형, 인적성검사, 면접 과정을 통한 일률적인 프로세스를 적용했다면 직무중심으로 진행되는 수시채용에서는 직무의 특성에 따라 해당
분야에 대한 직무별 주제 발표를 하거나 집단 토론을 하는 등 다양한 방법을 활용할 수 있다. 개발직무의
경우 코딩이나 CAD 프로그램을 통한 설계 또는 통계소프트웨어를 활용한 분석을, 영업직무의 경우 가상의 영업 활동을, 디자인직무의 경우 직접 작품을
디자인해 보도록 하는 식이다. 앞으로는 더욱 세분화된 직무별 채용이 늘어날 것이라 예상되며 특히나 수시채용에서는
전화면접이 확대될 것으로 기대한다. 직무 경험이나 적합도를 먼저 확인한 후 인성면접을 할 수 있기 때문이다.
수시채용을 할 때 인사담당자는 면접 준비를 더욱 철저히 해야 한다. 공채
때에는 면접관 교육을 일괄적으로 하고, 면접 경험이 있는 임원 및 팀장들이 주로 면접을 진행했다. 수시채용 역시도 비슷하지만, 현업 관리자 및 실무자까지 면접관 역할을
할 기회가 늘어날 것이다. 따라서 사내 면접관이 '채용절차의
공정화에 관한 법률'을 이해하며, 공정한 절차로 적합한 인재를
선발할 수 있도록 해야 한다. 이를 위해 면접관의 태도에 대한 가이드를 구체적으로 정립하고 교육해야
한다. 인사담당자가 직접 면접관 교육을 할 수 있어야 하며, 일정
수준의 면접 역량을 갖춘 사람에게 자격을 부여하고 자격을 갖춘 사람만이 면접에 참여하도록 해야 한다. 인사담당자는
면접 질문과 평가척도를 개발하여 현업 면접관이 사용할 수 있도록 제공해야 한다. 기업의 인재상 및 핵심가치에
관련된 공통질문, 각 직군별 공통질문, 직무별 상세 질문을
만들어 면접관이 활용할 수 있도록 해야 면접의 타당도와 신뢰도를 높일 수 있다.
물론 면접장 환경에 대한 관리도 필요하다. 각 직무별로 수시로 채용을
할 때 면접장 환경의 차이가 생길 수 있다. 적어도 면접 장소는 독립된 공간에서 주위의 방해를 받지
않도록 가이드를 만들어야 한다. 지원자와 소통하는 방법, 면접
안내, 면접비 지원 등에서 부서별로 차이가 나지 않도록 챙기는 것이 인사담당자의 역할이다.
수시채용, 특히 경력직 채용을 할 때 일대일 화상면접이 증가하고 있기
때문에 이와 관련한 사내 시스템을 갖추고 부서별로 이용할 수 있는 화상면접 운영 매뉴얼을 만들어 교육하는 것도 간과해선 안 될 부분이다.
입사관리
단계수시채용 후에는 합격자에 대한 관리가 더욱 중요해진다. 공채 때는 동기간에
서로 팀빌딩을 하고 동기애로 위로받기도 했다. 하지만 수시채용, 특히
코로나 시대의 수시채용에서는 이러한 부분들을 활용할 수 없어 신규 입사자 관리가 더욱 힘들어질 수 있다. 직무중심
수시채용을 할 때 '온보딩 패키지'를 만들어 부서별로 공통의
매뉴얼에 맞게 신규 입사자를 지원할 필요가 있다. 신규입사자의 이메일 개설, 명함, 회사 배지, 사무용품, 노트북 및 PC, 축하 선물, 복리후생
이용방법 등을 패키지로 구성하여 각 현업 부서에서 일률적으로 사용할 수 있도록 지원해야 한다.
또한 수시채용에서는 공채와 달리 신입사원을 대상으로 집체 교육을 시키기 어렵기 때문에 필요한 교육 내용을 매뉴얼로
만들어야 한다. 문서로 된 매뉴얼보다 쉽게 이해할 수 있는 동영상을 활용하는 것이 효과적이다. 회사 생활 기본 안내, ERP 등 정보시스템 활용 방법, 취업규칙의 주요 내용, 근태 및 직장 매너, 회사의 비전과 핵심가치, 사업 및 직무에 대한 기본적인 이해를 도울
수 있는 영상을 만들어 각 부서에서 활용할 수 있도록 해야 한다. OJT 및 멘토링 등 온보딩에 필요한
가이드를 정립하여 교육시키고 이를 준수할 수 있도록 해야 한다. 인사팀에서 일률적으로 했던 일들이 각
부서로 이관되기 때문에 이 과정에서 서로의 역할을 명확히 정립하고 이때 개별 회사의 상황을 고려해 효율적인 프로세스를 갖추는 것이 필요하다.
인사담당자, 더욱 다양한 역량 갖추어야수시채용에 따라 인사담당자에게 요구하는 역량도 다양해졌다. 먼저, 사업과 직무에 대해 이해해야 한다. 직무를 분석할 수 있고, 적정인력규모를 판단할 수 있는 기법을 활용해 종합적으로 인원 및 인건비를 관리할 수 있어야 한다.
또한 디지털 기술을 이해하고 적극 활용해야 한다. 화상면접 뿐만 아니라
지원자 모집에 필요한 홍보활동이 SNS를 통해 이루어지도록 해야 하며,
지원자에 대한 분석 및 판단을 위해 인공지능, 빅 데이터 분석 기법을 활용할 수 있도록
해야 한다. 또한 서류전형 및 검사 도구로 활용하고 있는 인공지능 및 관련 기술에 대한 학습을 통해
검사 결과를 이해할 수 있도록 해야 한다. 뿐만 아니라 사람의 속성을 알 수 있는 검사도구, 역량을 검증할 수 있는 면접 기법을 학습하고 인사담당자 및 현업 면접관에게 교육할 수 있어야 한다. 가령, AI검사 결과에 대해 담당자가 충분히 이해하고 현업 부서
면접관이 참고할 수 있도록 하는 것이다.
면접관 교육을 할 수 있는 역량도 필요하다. 면접관의 태도와 질문뿐만
아니라 면접관의 오류에 대해 설명하고, 채용절차법에 대한 이해 등 법 규정을 충분히 숙지해야 한다. 또한 인사담당자가 좋은 질문을 개발하고, 지원자에 대한 평가척도까지
만들 수 있는 역량을 갖추어야 한다.
더불어 지원자와 소통하는 스킬이 필요하다. 인사담당자의 작은 실수가
구설수에 오르기도 하지만 반대로 칭찬을 받아 회자되기도 한다. 지원자에 대한 배려와 존중은 인사담당자의
태도에서 시작된다. 특히 채용 경험이 적은 현업 부서에서 직접 채용을 담당할 때 구설수에 오르는 실수가
발생할 수 있으니 인사담당자가 세심하게 관리해야 한다.
질문과 응답을 매뉴얼화 해서 통일된 메시지를 전달하는 것도 필요하다. 각
부서에서 지원자의 질문에 각기 다른 답변을 하는 등의 잘못된 대응이 일어날 수 있다. FAQ를 만들어
정확한 답변을 할 수 있도록 지원자의 관점에서 질문을 예상하고 정리해야 한다.
SNS 관리 역량 역시 요구된다. 회사의 고용브랜드를 형성하기 위해 취업준비생과 소통할 수 있는 홍보전략이 필요하기 때문이다.
수시채용은 현업이 중심이 되어 직무 중심으로 채용한다는 대전제를 놓고 볼 때 인사담당자는 현업을 지원하는 코치가
되어야 하며, 특히 디지털 기술을 활용한 고용브랜드 관리자가 되면서 동시에 자신이 최고의 면접관이 될
수 있는 역량을 갖추어야 한다.
2021-06-22
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채용 전략 변화가 필요하다.
최현수
CJ제일제당 인사기획팀장 국내 대부분 기업이 인재를 확보하는 채널 중 가장 큰 비중을 차지하는 것이
바로 대졸 신입사원 공채다. 무엇보다 대기업은 매년 두 차례씩 정기공채를 진행하며 대규모 채용 전형을
운영하기 위해 막대한 시간과 노력을 쏟아부어 왔다. 십수년 전부터 주요 대기업들의 서류 접수가 시작되면
대학생들도 이에 발맞춰 취업을 준비했고, 그룹사 직무적성 검사와 면접 일정에 촉각을 곤두세우곤 했다.
하지만 이런 신입사원 공채 관행에도 변화의 바람이 불기 시작했다. 주요
그룹사를 중심으로 그룹 차원의 정기공채 제도를 폐지하고, 각 사 중심 수시채용으로 인재 확보 방식의
전환이 이루어지고 있는 것이다. 그 원인을 간단히 정리하자면 1) 코로나로
인한 경쟁 환경의 변화와 불확실성의 고조 2) 기업의 디지털 트랜스포메이션과 AI 기술의 도입 3) 스킬 중심의 인재 확보 니즈 극대화라는 세
가지 이유를 들 수 있겠다. 기업들은 한 치 앞도 가늠하기 어려운 경영 환경에 처하게 됐고 자신들이
앞으로 전개해야 할 전략과 이를 해낼 수 있는 사람이 누구인지에 대한 예측은 더욱 어려워졌다.
뿐만 아니라, 급격한 업다운을 겪은 지난 1년의 경험으로 이제는 검증된 소수 정예 인력으로 최대의 성과를 만드는, 효율성과
효과성이 동시에 필요한 국면을 맞이하게 되었다. 또, 비즈니스
일선에 거대한 속도로 파고드는 챗봇, 로봇, 인공지능은 산업을
넘어 고객의 일상에까지 자신의 존재감을 드러내고 있지 않은가. 디지털을 기반으로 더 빠르고, 더 효과적으로 성과를 만들어내는 스타트업이 하루에도 수십 개씩 생겨나는 오늘을 살고있는 것이다. 기업의 채용전략도 수정이 불가피해졌다. 예전처럼 일 년에 두 번 대규모 인력을 선발한 후 막대한 자원과 비용을 투입해
이들을 사회화시키고 업무 일선에 투입되도록 준비시키는 럭셔리는 이제 기대하기 어려워졌다.
전략 과제나 혁신 프로젝트에 필요한 인재를 가장 민첩하게 공급할 수 있는 인재 수급 전략도 필수다. 이에 기업들의 전략은 정기공채를 넘어 1년에 몇 회를 실시하는 수시도
아닌, 상시常時, 적시適時 채용으로 변모해야 한다. 이를 위한 기업의 채용 패러다임
변화에 대해 이야기해보자.
Step 1 발굴/소싱 : 타깃 리크루팅 강화 지금까지의 정기공채는 다소 수동적인 인재 소싱의 성격이 강했다면, 직무중심
수시채용은 그야말로 타깃 리크루팅 콘셉트가 더욱 강화되어야 한다. 지원자의 입장에서는 회사들이 연중
상시 지원할 수 있게 계속해서 포지션을 오픈하는 새로운 채용 시장이 열린 것이기 때문이다.
어디 있는지 알아내는 것만이 아니라, 그들이 언제 입사가 가능한지, 어떻게 여러 경쟁 기업들 중에 우리를 선택하도록 할 것인지에 대한 전략이 필요하다. 상시 소통 채널은 지금보다 몇 배 더 중요해질 것이다. 따라서 정기적으로
인재의 상태를 업데이트함으로써 채용 적기에 인재를 확보할 인프라를 갖출 필요가 있다.
이밖에 산학 연계를 통해 직무 전문성을 가진 학과의 졸업생들을 입도선매하려는 노력뿐 아니라, 조기 인턴(대학 1~3학년
대상) 프로그램을 통해 우수 인재 풀을 미리 만들고 졸업 시기에 딱 맞춰 채용을 제안하는 노력도 심심치
않게 발견된다.
Step 2 인재 검증 : 스킬
관점에서 접근 각 사가 수시채용을 하는 가장 핵심적인 이유는 자사에 꼭 필요한 인재를 적기에 유연하게 확보하기 위해서다. 앞에서도 언급했듯 이제는 넉넉히 뽑아 차근차근 가르칠 시간과 비용의 여유가 없다. 비단 돈의 문제가 아니다. 경쟁 패러다임이 바뀌어 버리면 그대로
시장과 고객에게서 멀어져 버리는 일이 순식간에 일어난다.
필요한 인재, 잠재력을 가진 인재를 골라내려는 노력은 수시채용 시대에
더욱 배가될 것이다. 자사에 꼭 필요한 인재 발굴을 위해 강화된 검증 방식을 도입하는 회사가 늘어나고
있을 뿐 아니라, 정예 면접관 양성 노력도 계속되고 있다.
한 가지 눈에 띄는 것은 지금까지 대규모 지원인력을 선별하기 위해 사용되어 온 인지능력Cognitive Ability 검사 중심의 검증도구가
변화하기 시작했다는 점이다. 몇 가지 예를 들어 보자면, 개개인의
행동 특성을 자사의 업무 스타일과 매칭하는 'Work Style Inventory' 검사가 있다. 글로벌 기업이 인사컨설팅사와 수년의 프로젝트를 통해 완성한 이 검증도구는 회사가 가진 대표 직군을 8개로 구분하고 여기서 근무한 직원들의 행동 특성(소통, 협업, 탁월성 등)을
분석하여 개발했다. 대학 졸업자 채용에 의무 과정으로 이 검사를 도입해 8개 직군에 더 적합한 후보자를 구분하고 일부 미스매치가 있으면 더 적합한 직무로 제안을 하기도 한다.
본격적인 성장잠재력이나 개인별 강점 영역을 진단하는 회사도 늘어나고 있다. 호건이나
갤럽의 강점진단 도구들을 차용하는 경우도 있고, 자사 핵심인재들의 행동특성이나 사용 단어들을 분석해
이와 유사한 인력을 선별하는 노력도 계속 진행되고 있다. 뿐만 아니라 글로벌 IT 기업에서는 디지털 리터러시Digital Literacy를
측정하는 진단도구가 도입됐다. 미래시대 로봇, AI와의 협업은
필수라는 측면에서 이들과 함께 협업하고 문제를 해결할 수 있는지에 대한 검사도구도 계속해서 진화 중이다.
Step 3 온보딩 : 직원 경험을 토대로 한 온보딩 프로그램 필요 수시, 상시채용을 통해 입사한 사원들이 조직에 잘 정착하고 애착을 느끼며
업무에 몰입할 수 있도록 하기 위해서는 온보딩 프로그램의 강화가 필수적이다. 국내 기업은 전통적으로
기수문화나 동기문화가 강했다. 함께 들어온 동료들은 서로를 끌어주고 밀어주며 강한 유대감을 가질 수
있었고, 장기간의 신입사원 입문교육은 이들의 끈끈함을 더욱 강화시키는 계기가 됐다.
하지만 이제는 수시로 신입사원이 입사하고, 이들이 특별히 동기라 할
수 있을 만한 커뮤니티를 꾸리기 어려운 환경이 되고 있다. 더욱이 재택근무, 원격근무, 자율좌석제 같은 물리적 근무 환경의 변화가 일반화되면서
예전처럼 한 부서에서 촘촘히 커뮤니케이션하고 교육을 받으며 직장에 뿌리를 내리고 정착할 수 있는 기회가 점점 줄어들고 있는 것이 사실이다. 한 대기업이 완전 자율좌석제를 도입하자 신규 입사자들 중 경력이건 대졸 신입이건 퇴직자가 늘어났다는 현업 담당자의
인터뷰는 이와 무관하지 않다. 그들이 자리를 잡기까지 늘 옆에서 도와줄 동료들이 없는 구조에서 조직에
쉽사리 애착을 갖기 어려워졌기 때문이라 생각된다. 이에 온보딩은 지금보다 몇 배 더 중요한 역할을 할
수밖에 없다. 그러나 여전히 온보딩이라 하면 하루 이틀의 집합교육과 때때로 진행되는 커피타임을 생각하기
일쑤다.
이제는 입사 전부터 정착까지 그야말로 직원 경험Employee
Experience을 고려해 제대로 소프트랜딩 할 수 있는 파노라믹한 프로그램을 준비하고,
주기적인 교류와 미팅이 촘촘하게 기획되어야 한다. 신규 입사자 관점에서 입사 첫날부터 마주할
수 있을 만한 모든 것을 재정의하고 이에 대한 해결책을 고민해보자. 불편하기 짝이 없는 PC 셋업, 와이파이 연결, 보안
프로그램, 업무 집기 확보, 동료들과의 점심, 사업별 소개, 협업 담당자와의 네트워킹 등을 모두 입사자나 지도선배, 동료들의 몫으로 맡겨버린 것은 아닌지 돌아보자.
Step 4 채용 브랜딩 : 기업의
장점 효과적으로 알리기다시 한번 강조하고 싶은 것은 더 많은 기업이
수시채용을 진행할수록 지원자 입장에서는 매달, 매 순간 채용 기회를 마주하게 된다는 점이다. 여러 회사의 오퍼 레터를 두고 지원자들이 어떻게 회사를 선택할지에 대해 냉철한 자기 인식을 해보자.
이 대목에서 중요한 것은 기업이 가진 채용 경쟁력과 대외 브랜드 이미지다. 정보의
비대칭성이 극도로 줄어들면서 이제 대학생들을 비롯한 구직자들은 기업 내부 정보를 언제든지 알아볼 수 있다. '블라인드'는 자사가 가진 방대한 데이터를 이용해 조직문화 랭킹을 보여주는가 하면, '글라스
도어' 같은 사이트에서는 회사의 직무별 연봉정보가 거침없이 오간다.
그렇다. 자사가 가진 강점을 인재 마켓Talent Market에 효과적으로 알리고, 이제 정말
마케팅을 시작할 때다. 그저 신입사원이 마주할 현실을 제대로 알려준다는 개념의 RJP(Realistic Job Preview)로는 충분치 않다. 솔직하고
진정성 넘치게 회사의 장점과 단점을 이야기해야 한다. 이제는 CEO들도
최고 인재 확보를 위해 자신의 SNS에서 적극적으로 회사의 일상과 복리후생을 이야기하는 세상이 아닌가.
이 과정에서 회사와 비전, 미션을 공유할 수 있는 적합도 높은 인재들을
찾아내야 한다. 아무리 능력이 출중하더라도 회사의 핵심가치를 무시하거나 그리는 미래 비전이 다르다면
서로가 불행한 상황을 맞는다. 이에 혹자는 최고의 인재보다 최적의 인재를 찾으라는 이야기를 하기도 한다.
조직의 일상을 가감 없이 솔직하게 커뮤니케이션하는 방법론도 진화 중이다. 메리어트
호텔은 자사 셰프를 뽑기 위해 게임을 만들어 이를 적극적으로 알리곤 했고, 국내 한 통신사는 메타버스(AR/VR)를 활용해 기업설명회를 진행하기도 했다.
Step 5 조직문화와 제도 : 채용
패러다임 전환의 기반무엇보다 기업이 가진 조직문화와 제도적 준비가 없이는 이 모든 일들이 불가능하다.
최근 뜨거운 감자로 떠올랐던 게임/IT/커머스사 개발자 초임 경쟁을 기억할 것이다. 신입 개발자 채용을 위해 경쟁적으로 초임을 올리고, 이는 내부 직원들의
연봉 인상에 즉각적인 영향을 미쳤다. 언제든 역량 있는 신입 개발자를 찾기 위해 보상제도 개편을 비롯해
사내 전 직원의 연봉 수준을 손보는 작업이 순식간에 진행됐다.
뿐만 아니라 MZ세대의 선호에 맞춰 빠른 성장, 다양한 업무 기회, 로케이션 프리Location Free 업무환경 등이 경쟁적으로
도입되고 있다. 이런 변화를 지원할 수 있는 인사제도의 준비, 민첩한
대응 역량이 없다면 조직은 큰 혼란을 겪을 수 있다. 제도는 그야말로 전 임직원의 업무 규칙Work Rule을 정하는 일이기 때문이다.
더불어 시스템과 IT 인프라도 놓치지 말자. 채용 시스템 자체가 채용에 참여하는 모든 이해관계자의 니즈를 충족시키고 가장 편하게 운영될 수 있는 환경을
만들어 주어야 한다. 모든 채용 활동이 시스템 위에서 운영된다면 채용 시 발생하는 다양한 정보들이 고스란히
축적되고 이는 향후 피플 애널리틱스People Analytics에 활용될 금쪽같은
데이터가 된다. 채용은 여러 인사 업무 중 리드타임이 가장 짧을 뿐 아니라, 개인의 기본 정보 및 역량 관련 평가 데이터가 집중되는 프랙티스다. 이
데이터를 체계적으로 축적해 피플 애널리틱스의 재료로 사용한다면 기업은 채용 적중률을 향상시키고, 나아가
면접위원의 질적 향상을 꾀할 수 있다.
2021-06-01
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채용관리에서 알아야 하는 노동법률 지식
김동미 노무법인 미담 대표노무사 채용관리에서
알아야 하는 노동법률 지식중간관리자는 채용단계에서 채용계획, 서류전형 등의 진행보다는 면접위원으로서, 채용 이후 수습근로자의 1차 또는
2차 평가자로서의 역할을 주로 수행한다. 필요한 경우 레퍼런스를 수집하거나 레퍼런스를 제공하는
경우도 발생하는 바, 각각의 항목에서 필요한 법률지식과 주요 사례를 살펴보고자 한다.
면접위원으로서
주의할 사항 면접과정에서 불필요한 정보 요구금지채용절차의 공정화에 관한 법률(약칭:
채용절차법)에서는 기초심사자료를 통해 입사지원자 본인의 용모-키 등의 신체적 조건, 출신지역, 혼인
여부, 재산, 직계존비속의 학력-직업-재산 등 직무 수행에 필요하지 아니한 정보(이하 '요구금지항목')를
기재하도록 요구하거나 입증자료로 수집할 수 없도록 규정하고 있다.
법문상으로만 본다면 기초심사자료1), 입증자료2)를 통해 요구금지항목을 수집할 수 없다고 규정하고
있어 면접단계에서는 적용되지 않는 것으로 오인될 수 있다. 그러나 직무와의 관련성이 낮은 용모, 키, 출신지역 등의 정보가 채용과정에서 개입되는 것을 방지하기 위함이므로
법 취지상 면접을 통한 수집도 금지된다고 해석함이 타당하다.따라서 지원자 면접 시 채용절차법에서 지원자에게 요구하지 못하도록 금지한 질문이 이뤄지지 않아야 한다. 반대로 면접위원이 질문하지 않았음에도 불구하고 지원자가 의도적으로 어필하고자 하는 가족관계 정보를 포함하여
답변하거나 지원자가 의도하지는 않았으나 질문에 답변을 하는 과정에서 무심결에 가족관계 등을 포함한다면 해당 발언을 제지하는 것도 필요하다.
학력, 나이 등을 이유로 한 불합리한 차별금지채용과정에서 차별금지를 규정한 법률은 고용상 연령차별금지 및 고령자고용촉진에 관한 법률, 고용정책기본법, 국가인권위원회법, 남녀고용평등과 일-가정 양립지원에 관한 법률, 장애인고용촉진 및 직업재활법 등이 있으며, 각 법령에서 규정하고 있는 차별금지항목을 정리하면 학력, 연령, 성별, 임신-출산, 혼인여부, 가족관계, 출신
또는 지역, 신체 또는 외모, 종교, 정치적 의견, 전과, 장애, 병력(이하 '차별금지항목')으로 요약해볼 수 있다.
차별금지항목을 이유로 한 불합리한 차별이 금지되므로 직무수행능력 평가를 위해 꼭 필요한 사항이 아니라면 차별금지항목 관련한 질문은
하지 않는 것이 타당하다.
대표적인 차별금지 및 요구금지 항목과 면접 시의 부적절한 질문을 예를 들면 <표 1>과 같다.
수습근로자4) 평가 시 주의할 사항 수습근로자의 수습기간 중 업무능력이 부족하다고 판단될 경우 본채용을 거부, 즉
해고를 검토하게 된다. 수습근로자에 대한 본채용 거부가 정당성을 인정받기 위해서는 ①근로계약 체결 시점에
수습근로자임을 반드시 주지시킬 것②수습기간 만료 이전에 수습평가를 한 결과 본채용 기준에 미달할 것③수습계약 해지 시 해고사유와 시기를 서면으로 통지할 것의 세 가지 요건을
모두 갖추어야 한다. 근로계약 체결 시점에 수습근로자임을 주지시키는 것은 보통 인사부서에서 담당하므로 중간관리자가 크게 개입할 여지는 없으나, 수습근로자의 업무수행능력 평가 및 해고통지와 관련해서는 중간관리자도 일정 부분 역할을 담당해야 하므로 관련
내용을 숙지할 필요가 있다.
이러한 과정에서 유의할 점은 수습평가를 한 결과 본채용 기준에 미달하는 점수가 나왔더라도 단순히 수습 평가 점수가 정규직 전환 기준에
미달하는 것 뿐 아니라 수습평가 점수가 낮게 나온 객관적인 업무 능력 수행 부족 등의 사유가 뒷받침되어야 한다는 것이다.
업무 능력, 자질, 인품, 성실성 등에 있어서 큰 문제없이 업무를 수행해 왔음에도 불구하고 수습 만료시점에 단순히 낮은 점수만 부여할
경우에는 실제 부당해고구제 신청이 접수되어 사건화 됐을 때 대응하는 것이 불가능(부당해고로 판단되어
원직복직과 해고기간 중 임금지급 의무 발생)하기 때문이다.
따라서 수습근로자를 본채용 하지 않을 경우에는 업무 능력 등이 부족한 객관적인 사유를 확인할 수 있는 자료, 예컨대 보고기한을 준수하지 않았음을 확인할 수 있는 자료, 업무수행
태도에서 문제가 있었다면 이를 확인할 수 있는 '문제점 개선에 대한 지적에도 불구하고 개선이 되지 않았음을
확인할 수 있는 면담자료 등'을 평소에 만들어 둘 것이 요구된다. 이를
위해서는 관리자로서 수습근로자와 정기적으로 면담을 하는 것이 타당하다. 면담 과정에서의 피드백 자체가
분쟁 발생 시 입증자료로 활용될 수도 있지만 더 궁극적으로는 수습근로자의 업무능력 향상을 위해 필요한 조치가 될 수도 있기 때문이다.
또한 ③수습계약 해지통보는 근로기준법상 해고에 해당하므로 해고예고5), 해고사유 및 시기의 서면통지 절차를 준수해야 하는 바, 업무 피드백
과정에서 해고통지로 오인될 수 있는 멘트는 지양해야 한다.
평판조회
시 개인정보 보호에 특별히 유의지원자에 대한 평판조회(레퍼런스 체크)는 보통
인사부서에서 담당하지만 중간관리자는 퇴사한 직원들이 타사 이직 시 레퍼런스 체크를 요청받는 경우가 종종 발생할 수 있다.
레퍼런스를 제공한 당사자가 개인정보처리자로서 인사담당자6)라면 구인회사인 제3자에게 퇴사 직원의 개인정보를 제공하기 위해서는 퇴사한 직원으로부터 정보제공 동의를 받아야 한다. 그러나 개인정보처리자가 아닌 단순 상사로서 퇴사한 직원의 근무태도 등에 대한 주관적인 평가를 제시했다면 이는
개인정보로 볼 수 없어 개인정보보호법의 영역으로 보기는 힘들다.특정 개인에 대한 관리자 본인의 의견을 제공하는 것 자체는 개인정보로 볼 수 없다 할지라도, 그
개인에 대한 의견과 평가 등 제3자에 의해 생성된 간접적인 정보(상사가
특정인에 대해 이러한 평판을 제공했다는 사실)는 개인정보에 해당하는 바, 만약 직원 채용과정에서 진행한 평판조회 내용을 타인에게 공유할 경우에는 '정보주체자의
동의 없는 개인정보 제공'으로 개인정보보호법 위반에 해당할 수 있음에 유의할 필요가 있다.
앞서 살펴본 채용절차법은 2019.7.17. 개정 당시 채용비리를 방지하기 위해 채용에
관한 부당한 청탁, 압력, 강요 등의 행위와 채용과 관련해
금전, 물품 등을 제공하거나 수수하는 행위를 금지하고 이를 위반할 경우 3천만원 이하의 과태료를 부과하도록 규정했다.
비록 사기업이더라도 채용과 관련하여 부당한 청탁, 강요 등을 하거나, 금전 등을 제공 또는 수수했다면 해당 지원자가 실제로 채용이 되었는지 여부에 관계없이 법 위반에 해당함에 유의해야
한다.
1) 입사지원서, 이력서 및 자기소개서2) 학위증명서, 경력증명서, 자격증명서 등
기초심사자료에 기재한 사항을 증명하는 모든 자료3) 국가인권위원회, 평등-합격, 차별-탈락(직원 채용
때 차별하지 않는 방법 안내서), 2012.11.30. 참조4) 엄격히 말하면 수습근로자는 정식 채용 이후 업무 및 사업장 적응능력을 향상시키기 위한 기간 중에 있는 자를 의미하고, 시용근로자는 정식 채용 이전에 업무적격성 여부를 판단하기 위한 기간 중에 있는 자로서 사용자에게 근로계약 해지권이
유보된 경우를 말하므로 구분되는 제도에 해당함. 그러나 실무상으로는 시용기간 종료 시 평가를 통해 근로계약이
종료(해고)될 수 있다는 내용으로 계약을 체결하면서 '수습'이라는 용어를 사용하는 경우가 대다수이며, 본 기고에서도 수습이라는 용어를 사용하도록 함5) 계속근무기간이 3개월 이내인 자에 대해서는 해고예고 의무는 면제6) 기업 인사담당자의 경우 조직구성원들의 개인정보를 관리하는 업무를 수행하므로 개인정보보호법상 개인정보처리자에 해당함
2021-05-12
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ESG 경영 트렌드 확대와 기업의 추진 전략
장영균 서강대학교 인사조직전공 교수 2021년 2월 네덜란드 연기금
APG(운용자산 규모 5730억 유로, 원화
약 768조원)는 한국전력공사에 투자한 보유지분을 전량 매각했다. APG 측에 따르면, 한전은 그간 동남아시아 지역 국가들의 석탄발전소
건설에 참여했는데, 이는 APG의 ESG 투자 원칙에 위배되어 한전 측에 석탄발전소 참여 철회를 요청했으나 한전은 이를 불이행했고 결국 모든 보유지분을
매각하게 되었다는 주장이다. APG는 한전 뿐 아니라 전 세계에 석탄발전소를 짓는 다른 7개 회사의 지분도 역시 매각했다고 밝혔다. 기업의 사회적 책임에 관해 지난 십수년간 연구에 매진해 왔던 필자에게 이 사건은 두 가지 점에서 충격을 던져주었다. 첫 번째는 운용수익률을 중요시 여기는 연기금이 완벽한 정량화가 어려운 비재무적 지표 체계인 ESG를 근거로 이런 중차대한 결정을 내렸다는 점이다. 일개 투자사가
아닌 국영 연기금의 투자 결정에는 엄청난 이해관계자들이 영향을 받음에도 불구하고 내려진 결정이라는 점에서 더욱 그렇다.
또 다른 이유는 한전과 같은 초우량 기업이 ESG의 기준을 충족하지 못한다면, 이보다 열악한 중견 및 중소기업의 ESG 대응은 얼마나 고단해질까
하는 우려 때문이었다. 이들 업체는 사업체 수 기준으로는 우리나라 전체 기업의 99%, 종사자 기준으로는 전체 종사자의 80%를 차지하고 있기 때문에, 본 사건의 무게감이 더욱 크게 느껴졌다. 더욱이 최근에 EU는 연합 국가 내의 기업뿐 아니라 이들 기업과 거래하는 다른 지역의 기업에까지 ESG 이행을 요구하는 실정이라 국내 수출 기업들의 타격은 불가피해 보인다.
그럼 도대체 APG는 왜 이런 엄청난 결정을 내렸을까? 질문에
답을 얻기 위해서는 ESG가 무엇이고, 어떤 배경으로 등장했는지를
살펴본 후에 궁극적으로 한전과 같은 불이익을 회피하기 위해 우리 기업의 바람직한 ESG 전략의 방향성은
무엇인지를 고민할 필요가 있어 보인다.
ESG의 개념과 등장 배경ESG란 기업의 지속가능성을 실현하기 위해 환경적(E: Environmental), 사회적(S: Social) 책임의식을
가지고, 올바른 기업 지배구조(G: Governance)를
통해 이해관계자들에게 필요한 가치를 창출해내는 새로운 시대의 기업 가치창출 체계를 의미한다. 기업의
가치창출은 과거 CSR, 공유가치창출CSV, 트리플 바텀라인People-Profit-Planet 등의 다양한 개념으로 표현되어 왔는데, ESG도 이러한 개념들과
사실상 맥을 같이하고 있다. 하지만
ESG라는 용어가 최초로 등장한 것은 UN 사무총장이었던 코피 아난Kofi Annan이 시티그룹, 도이치뱅크 등 전 세계 주요
금융기관 대표들을 소집하여 2004년에 결성한 이니셔티브에서 발간한 보고서1)였다.이 보고서에는 ESG의 배경과 중요성에 대한 언급 이외에도 세부적인 고려 항목들의 예시(표 1 참조)도
포함되어 있는데, 이는 현재에 시중에 유통되는 여러 ESG 평가
모형들(2018년 기준 전 세계 약 600여개의 ESG 평가 모형들이 존재함)의 기틀이 됐다.
보고서마다 차이를 보이지만, 2020년 1월 현재 전 세계적으로 약 2,300개가 넘는 금융기관들이 PRI(표 2 참조)에 서명했다. 글로벌지속가능투자연합(GSIA) 통계에 따르면, 전 세계
ESG 투자 규모는 약 40조 5,000억 달러로, 2018년 30조 6,800억
달러와 비교하면 1년 반 만에 31%나 증가했다.국내의 움직임도 활발한데, 국내 상장기업의 경우 ESG 공시가
점진적으로 의무화되었고, 정부도 대통령 직속 '2050 탄소중립위원회'를 설치하는 등 ESG 유관 정책 이행에 속도를 낼 것으로 보인다.
기업의 바람직한
ESG 추진 전략전술한 바와 같이 ESG는
이러한 역사적 배경, 그리고 시대정신과 맞물려 재조명을 받게 됐다. 여기에
사상 초유의 코로나 사태로 인해 환경 파괴와 사회 문제가 기업의 생존과 직결되는 상황을 전 지구가 목도했다. 이제
기업에게 남은 선택지는 ESG 경영을 할 것인가 말 것인가가 아니라
'어떻게 잘 할 것인가' 뿐이다.
첫째, ESG 경영에 경영진의 의지를 대내외적으로 천명하라. ESG가 시대적 화두이고, 선택이 아니라 필수인 시대가 도래했으나 개별 기업의 셈법은 복잡하다. ESG
경영이 생존과 직결되는 기업의 경우에는 경영진이 높은 ESG 추진 의지를 보여줄 것으로
짐작되지만, 이것을 여전히 선택의 문제로 인식하고 있는 경영진에게는 어쩌면 ESG 경영이 기업을 옥죄는 새로운 걸림돌 정도로 여길 수 있다. 이런
경우에는 ESG 경영이 단순한 구호나 선언적 수준, 나아가
그린워싱Greenwashing2)과 같은 위선적인 모습으로 변질될 수 있다. 따라서 경영진은
다시 한번 ESG가 선택이 아니라 필수임을 자각하고, 내부
구성원들과 외부 이해관계자들에게 ESG 추진 의지를 공개적으로 천명하기를 당부하고 싶다. 스스로의 발언에 높은 책임의식을 가지고 진정성 있는 ESG 경영을
이행할 최소한의 명분으로서 작동하도록 말이다.
둘째, ESG 활동을 투명하게 공개하고, 성과를
체계적으로 모니터링하라. 최근 금융위원회는
기업의 ESG 공시 의무를 담은 '기업공시제도 종합 개선방안'을 제정했고, 그 후속 조치로
2021년 1월 18일 한국거래소는 ESG 공시에 관한 가이던스를 발표했다. 이로 인해 2025년부터 자산 2조원 이상 등 일정 규모 이상 코스피 상장사는
환경(E)과 사회(S) 영역의 이슈에 대해 의무적으로 공시해야
하며, 2030년부터는 모든 코스피 상장사로 확대된다. 지배구조(G)의 이슈에 관해서는 2026년부터 모든 코스피 상장사로 공시 의무가
확대된다.
이렇게 공시가 의무화된다는 것은 기업의 ESG 활동에 대한 시장의 감시와 평가가 정밀해진다는
뜻이며, 이는 기업의 체계적 대응이 요구된다는 것을 시사한다. 따라서
개별 기업들은 ESG 경영 활동을 총괄하는 내외 전문가로 구성된 컨트롤 타워를 구축하고, 하위 조직 단위의 ESG 목표설정과 성과관리를 체계적으로 모니터링
할 수 있는 시스템과 프로세스를 갖출 필요가 있다. ESG 부서의 몇몇 담당자들이 해결할 문제가 아니라는
뜻이다.
셋째, ESG 브랜드화와 완성도 높은 지속가능성보고서 공개 등을 통해 커뮤니케이션을
고도화하라. 전경련이 2018년 사회공헌백서를 통해 국내 100대 기업의 사회공헌 트렌드를
분석한 결과, 사회 이슈 파악과 파트너십은 양호한 편이었으나, 경영
관점의 통합전략과 영향력 있는 소통은 미진했음을 밝혔다. 여기서 경영 관점의 통합전략은 위에서 제시한
두 가지 ESG 추진 전략을 통해 어느 정도 달성이 가능하겠지만,
ESG에 관한 영향력 있는 소통은 별개의 고민거리다. 이를 위해 우선 다른 기업들이 채택하고
있는 ESG 경영 방식을 답습하지 말고, 개별 기업에 특화된 'ESG 브랜드화'가 요구된다. 아울러
완성도 높은 지속가능보고서 발간을 통해 구축된 브랜드를 더욱 견고히 할 수 있다. 구체적으로 ESG 활동이 어떤 이해관계자에게 어떠한 임팩트를 주었는지, 그러한
임팩트는 어떻게 측정되었는지, 그리고 보고 내용이 독립적이고 전문적인 제3자 기관에 의해 객관적으로 검증되었는지 등을 고려할 필요가 있다. 그
과정에서 흥미와 공감을 유도하며, 진정성 있는 메시지를 담고, 기업의
사명과 부합하는 일관된 프레임으로 전달되어야 한다.
넷째, ESG 경영을 구현할 수 있는 조직 역량을 갖추고, 조직문화 코드로 내재화하라. 서양 속담에 "All that glitters is not gold"라는 표현이 있다. 반짝이는 것이 모두 금은 아니듯이, 명분이 좋다고 모든 ESG 활동이 똑같이 평가될 수는 없다. ESG 활동이 세상을 이롭게
하는 선한 일이니 적당히 해도 모두가 인정해 줄 것이라고 착각하면 안 된다. 사회적 책임에 관한 확고한
철학, 미션 비전 등을 수립하고, 경영진 뿐 아니라 전사
구성원 모두가 적극적으로 동참하며 진정성 있게 사회의 문제를 해결하고 새로운 가치를 창출해 나가는 방법을 모색해 나가야 한다.
최근 들어 기업의 내부 구성원들의 말과 행동이 비공식적(특히 익명성이 확보된) 채널을 통해 외부에 공개되어 기업들이 홍역을 치루고 있다. 바꾸어
말하면, ESG 경영이 실제 조직문화 코드로 내재화되지 않으면, 구성원들의
입과 행동을 통해 ESG 경영의 실체가 금새 탄로
날 가능성이 높으며, 이 점은 기업에게 상당한 평판 리스크 요인이 된다. 따라서 ESG 경영을 제대로 구현하기 위해서는 경영진의 의지 피력에서부터
조직문화로의 내재화에 이르기까지 전사 구성원의 적극적인 참여가 필요해 보인다.
2021-05-04
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회사 성과는 좋았는데, 인센티브는 왜 이 정도?
구정모 목원대학교 경영학과 조교수 최근 일부 기업에서 발생한 성과급(이하 '인센티브') 이슈를
통해 기업 임금체계 실행에 대한 직원의 인식을 엿볼 수 있었다. 우리 기업 중 직무 중심 인사관리를
선도적으로 실행하는 글로벌 기업에서 발생했다는 점도 눈길을 끈다.
기업의 임금체계는 고정급과 변동급으로 나뉜다. 고정급은 누적적인 계약연봉, 변동급은 비누적적인 인센티브가 대표적이다. 기업이 인센티브를 지급하기로 했다면 통상 한 해 동안 거둔 이익 일부를 재원으로 설정하여 평가결과에 따라 개인별로
차등 지급한다. 이익배분Profit Sharing 제도다.
인센티브의 속성경영학에서 말하는 인센티브란 전사-집단-개인의 성과창출을 위해 성과주의 강화, 조직 목표달성, 직원의 참여와 몰입을 유도하는 보상의 한 유형이다. 그러나 기업 현장에서 관찰되는 인센티브는 연례적-정기적으로 시행되는
연봉인상과 함께 관행적으로 지급되는 임금 성격으로 인식되는 경우가 많다. 직원은 자신이 몸담고 있는
기업이 달성한 성과보다 그동안 받아온 인센티브 규모와 추이, 그리고 향후 지급 여부에 더 큰 관심을
두는 것이다. <그림 1>에서처럼
기업 보상구조를 총 보상Total Compensation 관점에서 보면 인센티브가 갖는 속성을 확인할 수 있다. 인센티브는
고정급이 아니므로 경영진의 의사결정에 따라 운용된다. 기업이 이익을 인센티브로 지급하지 않고 중기 경영계획에
따라 미래 성장동력 확보를 위한 투자금으로 사용하는 경우를 쉽게 찾아볼 수 있는 이유다. 인센티브를
지급하지 않아도 기업의 경쟁력 강화와 성장 가능성 제고에 따라 직원의 고용 안정성이 높아지는 효과를 거두는 경우도 적지 않다. 직원의 시각에서 인센티브 지급에 대한 유불리를 판단하기 쉽지 않은 이유다. 법원도
인센티브는 근로의 대가로 보기 어려우며, 기업 경영상의 결정사항이라는 점을 인정하고 있다.기업은 인센티브 재원 산정을 위해 보상지표를 활용한다. 세전이익과 경제적 부가가치가 대표적이다. 기업활동의 실질적인 성과를
강조하는 EVA 사용이 증가하는 추세다. 보상지표는 재원
산정의 준거지만 그 기능에는 한계가 있다. 업종, 업황, 경쟁, 규모, 재무구조, 투자계획, 인적구조, 조직문화, 정부정책과 같은 유동적 요인이 산정 과정에 복합적으로 작용하기 때문이다. 인센티브
결정 기준-과정의 공개는 사실상 불가하므로 재원 결정 과정이 불투명하다고 여겨질 수밖에 없는 구조다.
인센티브의 개선인센티브 실행의 전제는 전사 이익이다. 인센티브 재원은 단위조직별 평가결과에 따라 배분되며 단위조직은 직원 개인별 평가결과를 반영해 차등 지급하는
것이 일반적이다. 조직과 직원 평가결과가 모두 반영되나 분배에 관한 공정성과 형평성을 중시하는 조직문화로
인해 차등이 크지 않은 방식이 정착돼 왔다. 인센티브가 성과향상을 유도하는 직원의 동기와 얼마만큼의
인과관계가 있는지 논란이 지속되는 배경이다. 이러한 상황에서 인센티브 제도가 갖는 본질적인 기능의 실행을
강조하는 방안을 연구-시도하는 대기업 사례가 있어 주목된다.
단위조직의 생산성 향상, 비용절감, 업무 프로세스 개선을 통한 성장 과정에서의 직원 몰입과 참여를 강조하는 가칭
'성장-참여 인센티브Growth-Contribution
Incentive'가 그것이다. 단위조직이
예산과 이익을 자체적으로 운용하는 독립채산제 개념이 중심에 있다. 참여기반 성장목표를 초과 달성하면
기존 이익배분 대비 파격적 수준의 인센티브를 지급하고, 미달하면 위험배분Risk Sharing에 따라 기본급 삭감까지 가능하도록 운영한다. 물론
위험배분 적용에 따른 근로조건 저하가 발생한다는 점에서 제도 시행을 위한 직원 동의 절차는 필수다.
직원의 참여와 몰입 수준을 높인다는 점에서 신기술 연구개발, 신규상품-서비스 개발이나 론칭, 단기적 시장 점유율 확대와 같은 핵심성과지표를
가진 기업에 적합하다. 빠른 성장이나 작은 성공이 시급하게 요구되는 단위조직이나 기술기반 기업에 최적화되어
있다는 점을 알 수 있다. 이처럼 인사제도와 그 실행이 갖는 본질에 한 발 더 가까이 다가가려는 대기업의
자체 인사 전문가조직HR CoE을 중심으로 한 노력은 다른 기업의 인사제도 개선과
실행에도 긍정적인 영향을 미친다는 점에서 의미가 있다고 하겠다.
임금체계의
본질이번 인센티브 논란이 기업 임금체계 운용의 불투명성이나 직원과의 의사소통 부족,
이른바 MZ 세대만이 가진 성향이나 특징에서 비롯됐다고 분석하는 일부 전문가의 지적에도
나름대로 일리는 있을 것이다. 그러나 구성원의 잠재적 인식Tacit
Assumption을 내재한 조직문화를 투영하는 인사제도 실행에 수반하는 현상을 비평할 때는 신중하게 접근해야 한다. 해당 기업의 임금체계 변화관리 과정과 추이를 세심하게 지켜보지 않았다면, 기업현장에서
발생하는 관련 현상을 올바르게 파악하고 분석하는 일이 그리 쉽지는 않기 때문이다.
임금체계란 경영진이 조직구성원인 직원이 사고하고 행동하는 모든 일에 대해 보내는 메시지다. 임금체계 실행 과정에서 문제나 이슈가 발생한다고 해서 특정 세대나 집단을 위해 제도를 변경할 가능성은 없다. 일부 조정한다 해도 임금체계의 본질과 방향성은 바뀌지 않는다. 반면에
경영진의 메시지는 모든 직원에게 똑같은 내용이나 의미로 도착하지 않는다. 개인의 실력과 성과, 역할과 책임, 직무 전문성, 조직
충성도, 조직 기여도, 일을 통한 학습과 성장 체화도, 육성 잠재력, 업무 몰입도 수준에 따라 다르게 인지될 뿐이다.
코로나19 팬데믹으로 매출이 오른 일부 기업들이 인재확보를 명목으로
전 직원 기본연봉을 파격 인상한다는 소식이 들린다. 직원에게 더 좋은 보상을 준다고 하는데 이의는 없다. 단, 해당 기업은 인센티브 논란 발생 기업과 유사 업종이라는 점에서
직원의 보상 불만 표출 우려에 대한 대증적 결정만은 아니기를 바란다. 감당하겠다고 판단한 후유증은 정책
발표 순간부터 상대적으로 경쟁력이 낮은 경쟁기업, 중견기업과 중소기업이 오롯이 받게 된다. 고정급 인상이라는 점에서 수당과 퇴직금 인상까지 고려하면 시간의 문제이지 후유증의 파급력은 예상보다 클 것이다.
아무쪼록 이번 논란을 계기로 경영진과 직원 모두가 기업 임금체계의 본질에 관한 상호 이해의 폭을 넓히고 성과와
분배가 가진 의미, 특히 성장과 참여의 중요성을 되새기는 발전적인 과정이 되기를 기대한다. 그런데 그 누구도 예상하지 못했던 팬데믹과 같은 상황이 또다시 다가와 우리 기업과 직원이 오랜 기간 기울여
온 노력과 성과에 피해를 주지는 않을까 하는 생각이 들기도 하는 아침이다. 필자만의 쓸데없는 걱정이기를
바란다.
2021-04-28
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연차에 따라 HR담당자가 갖춰야 할 역량
최윤희 비상교육 HR전략 CORE 실장 HR은 기업의 미션을 업무의 중심에 두고 일해야 한다. 구성원과 조직이 성과를 만들어 내도록 성장을 도와서 기업이 존재하는 이유를 올바르게, 제대로, 영향력 있게 만드는 일이다. 사람에 대한 애정을 바탕으로 구성원이 직무를 잘 수행하도록 지원하고, 성장을
돕고, 동기부여가 가능한 문화를 만들고, 제도를 설계하고, 환경을 셋팅하는 것이다. 그런 본질은 세상이 변해도 달라지지 않는다. 다만, 변화된 시대에 맞도록 방법과 제도를 구현해 내야 한다.
<표 1>은 15년 전에 자사 역량 모델링을 통해 도출한 인사 직무 역량이다. 지금
다시 봐도 필요 역량이 크게 변하지 않았다. 15년 전이나 지금이나 해야 하는 역할은 그대로다. 단지, 그 역할의 디테일만 변화됐을 뿐이다. 예를 들어 성과를 이끄는 평가 방법이 시대의 흐름이나 기업의 시장 상황, 사업
영역에 따라, 세대의 특성에 따라 달리 적용되는 것이다. 이에
시대 변화보다 HR담당자가 기본적으로 갖춰야 할 역량을 연차에 따라 정리했다.
입사 후 ~ 5년차 "기본에 집중하자"
모든 일은 첫 단추가 중요하다. 인사 직무를 처음 시작할 때 준비해야 할 역량을 소개한다.
HRM담당자
① 인사제도와 관련한 법령을 숙지하고 이를 업무에 적절하게
적용할 수 있어야 한다.
가장 기초가 되는 근로기준법은 독학, 학습 커뮤니티, 외부 교육, 온라인
강좌 중 선호하는 방법을 통해 무조건 익숙하게 만든다. 실무에서 '아! 이건 근로기준법을 확인해야 하는데' 라고 인식할 정도면 충분하다. 그 후 노무사의 뉴스레터를 매주 확인하면서 판례 및 달라진 법령을 이해하고 업그레이드 시킨다. 이것이 가장 중요하고도 기본이 되는 지식이다.
② 엑셀의 달인이 되자.
인사 업무의 효율성을 높여주는 처음이자 끝은 엑셀이라고 해도 과언이 아니다. 인사 업무는
수많은 인사 데이터를 다룬다. 데이터를 효율적으로 정리, 관리하려면
엑셀은 필수다. 엑셀을 활용하면 각종 인사 DB를 재가공하는
시간을 단축할 수 있고 다양하게 분석할 수 있다. 피벗은 기본이다. 승진심사나
선발 등 각종 순위를 선정할 때 Rank, 퇴직율, 적정
인력규모, 목표값 산출 등에 사용하는 Vlookup, 급여인상
등 숫자 자릿수를 줄이는데 필요한 Roundup, 평가 문항 확인을 위해 필요한 데이터 분석 중 상관관계
분석 Correlation, 항아리 또는 피라미드 차트 만들기 등 엑셀을 다룰 줄 알면 효율적으로 일할
수 있다.
③ 채용, 급여, 보상, 배치, 교육, 퇴직, 노무 전반의 지식은 얕더라도 섭렵해야 한다. 실무는 디테일하게 모르더라도 전반적인 인사의 흐름을 알아야 한다.
HRD담당자
① 과정 운영 역량이 필요하다. 개발된 교육프로그램을 준비, 운영,
결과보고까지 하는 역량이다. 과정 평가를 통해 이후 과정을 수정, 보완, 개선해 운영한다. 교육
효과를 위해 사전 과정 안내부터, 진행 시 필요한 장비, 랩업보드, 간식 등 과정을 살피고 지원한다. 또한 강사의 강의 내용을 꼼꼼하게
모니터링 후 정리하는 습관을 만드는 것이 중요하다.
② 학습 내용에 따른 학습 방법을 기획, 개발해 교육프로그램을 구체화할 수 있는 교수설계 역량도 필요하다. 비대면
환경에서는 섬세한 교수설계가 필요하다. 교육 몰입도를 높이기 위한 다양한 방법을 고민해야 한다. 설명, 영상, 사례, 참여, 질문, 그룹활동
등을 적절하게 배분, 활용해 내용을 전달해야 한다. 그러기
위해선 Mentimeter, Padlet, Mural 등 비대면 상황에서 교육생의 참여를 이끌 수 있는
툴이나 영상 활용법을 익혀 두면 차별화된 역량을 채워갈 수 있다.
③ 교담자도 엑셀이 중요하지만, 더 중요한 것은 PT 능력이다. 그
기본이 파워포인트 활용이다. 교담자에겐 '전달'이 중요하기 때문이다. 동기부여, 몰입을
높이는 과정 안내에 필요하다. 강사의 강의 PT를 지원하거나
직접 강의를 위해서도 필수적인 역량이다. 기능을 익혔다면 인포그래픽,
내용의 구조화, 색감, 이미지 활용법 등을 학습해
두면 효과적이다.
5년 ~ 10년차_ "이 시기가 나의 미래를 바꾼다"
HRM담당자 인력 관리(인력계획, 정원 산정, 채용 프로세스 관리.
체계적 선발도구 운영), 개인 및 직무 평가(개인&조직의 성과 측정, 지원 프로그램, 개인별 직무 설계, 개발. 실행
및 실적 평가관리), 상담(조직원과 면담을 통해 내담자의
문제해결 지원), 제도기획(조직의 전략과 목표를 달성하기
위해 장단기 계획 수립 및 관리방안 제시) 등 어떤 영역 하나를 주특기로 만들어야 한다. 그 주특기를 깊게 학습하고, 경험을 만들어 대체 불가능하게 만들어야
한다.
어떤 영역이든 향상하는 방법은 같다. 관련 책을 읽고, 교육을 듣고, 타사
사례를 조사하고, 직 간접적인 경험을 쌓아나간다. 조금씩
시도하고 보완하기 위해 능력을 키워나간다.
HRD담당자 요구 분석 능력을 키워야 한다. 다양한 설문, 인터뷰, FGI 등
현장의 요구에 귀를 기울이고, 명확하게 분석하는 능력이 필요하다. 설문
설계, 인터뷰 스킬, 퍼실리테이션 스킬, SPSS 혹은 엑셀로 분석 역량을 키우는 것이 이후의 큰 차이를 만든다.
또한 과정개발 능력을 갖춰야 한다. 여기서 승패가 가름된다고 생각한다. 교육 운영자에서 과정 개발자로
역할 전환을 해야 할 시기다. 짧은 과정이라도 요구 분석법을 배워서 실제 과정을 만들고, 사내 강사를 육성하거나 직접 강의를 해 보면서 실력을 키워야 할 때다. 체계적
교수 설계 이론과 ISD를 기반으로 한 요구분석, 설계, 개발, 실행, 평가 프로세스를
학습한다.
10년 이상 ~ 팀장_ "인맥과 경험을 축적하자"
직장 생활에서 실력 차이는 일의 축적 여부에 따른다. 같은 일을 하면서도 실력을 축적하는 사람이 있는가 하면 일에 떠밀려 퇴적 당하는 사람도 있다. 축적이란 스스로 학습하고 경험을 성찰하며 일을 업그레이드하는 것을 말한다. 탑을
쌓는 것과 같다. 반면 퇴적은 스스로의 노력 없이 떠밀려 일을 반복하는 것이다. 이 시기 가장 중요한 것은 인맥과 경험을 축적하는 것이다. 이는
인사 교육 어떤 영역에서나 필수인 기획 역량의 차별성으로 나타난다. 경영 및 HR트렌드를 파악해 중장기 인사제도 혹은 인재육성 전략을 수립하고 인사/교육
체계와 제도를 설계할 수 있어야 한다. 만약 10년 이상 HR업무를 수행하고 있더라도 성향, 동기, 역량이 되지 않는다면 HR을 평생업으로 삼을 것인지를 고려해야 할
시기다.
팀장 이후_ "영역을
확장하자"
인사팀장이라면 조직문화,
교육으로 영역을 확장한다. 교육팀장이라면 반대로 인사 업무에 대한 관심을 가져야 한다. 교육 10년, 인사 10년을 한 경험으로 보면, 인사,
교육 업무는 HR이라는 이름으로 모였으나 기본적인 속성이 다르다. 인사는 효율적 관리, 필수 법령 이행, 일정이 확정된 업무다. 꼼꼼함과 정확성이 중요하다. 그에 비해 교육은 확장성, 융통성이 필요한 업무다. 표현 하나를 예를 들어보자. 교육팀장이 과체중인 대상자에게 '마른 것은 아니니까'라고 말하는 것은 융통성이지만 인사팀장에겐 불명확함으로
오해를 만드는 표현이다. 업무의 특성이 다르다는 것을 인지해야 한다.
인사나 교육 모두 조직구성원의 성장을 도와 성과를 이끄는 역할은 같지만, 업무 속성, 잘하는 방법, 큰 골격이 다르다.
그 경계선을 확장해야 한다.
이 때 역량을 키우는 방법은 관심과 협업이다. 업무가 바쁘다는 이유로 네 업무, 내 업무로 구분짓는 대신 관심을
가지고 협업하면서 자연스럽게 역량을 확장한다.
2021-03-15
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일을 왜 할까?에 대한 답을 구하는 일
최윤희 비상교육 HR전략 CORE 실장 일을
재정의하고 직무를 재설계하라 직무에 대한 의미부여는 단순히 의미만 부여하는 차원을 넘어 일을 재정의하고 변화시키는 것이다. 일을 재정의하면 일을 보는 눈이 달라진다. 재정의한 일의 목적에
따라 역할과 일하는 방법을 바꿀 수 있다. 직무의 역할과 방법을 스스로 설계하는 것을 직무재설계라고 한다. 목적이
명확한 일은 목적지에 도달하는 지름길이 보인다. 이에 따라 직무를 재설계하면 새로운 역할, 새로운 결과, 새로운 시장을 만들 수 있고 일의 전문성이 쌓인다.
직무를 재설계하는 네 가지 방법을 소개한다. '일의 의미'라는 추상적인 주제는 다음 네 가지 질문으로 구체화된다.
첫째, 왜 이 일을 하는 걸까? 왜
이 방법으로 하는 걸까?둘째, 목적에 맞지 않은, 버려야
할 일들은 무엇일까?셋째, 이 일은 변화된 시대에 맞는 걸까?넷째, 지금 하는 일로 고객에게 다른 가치를 줄 수 있을까?
첫 번째 질문은 당연한 것을 낯설게 보는 것으로 시작한다. 타성대로
하던 일 처리 방식에 대한 문제 제기다. 효율적으로 일하는 HRer들은
질문에 대한 답, 핵심을 찾아 제대로 일한다.
두 번째 질문은 직무 다이어트. 목적이 분명하지 않은 일은 멈추고 꼭
해야 하는 일인지 점검하는 것이다. 목적지를 향한 과정에서 '하면
좋지만 안 해도 괜찮은 일'은 과감히 버리는 것이 핵심이다. 조직이
오래되면 과정과 절차라는 이름으로 관행이 생겨 군더더기 지방이 쌓이게 마련이다. 개인의 직무도 마찬가지다. 일과 삶의 균형을 추구하기 위한 주 52시간 근무제가 법제화된 시대에
효율적 일하기라는 직무 다이어트는 선택이 아닌 필수가 됐다. 중요하지 않은 일을 버리고 중요한 일에
집중한다.
세 번째 질문은 일의 목적을 미래 관점에서 재정의해 새로운 역할을 찾는 것이다. 과거에 중요하고 당연했던 것이 미래 관점에서 직무를 재조명하면 버려야 할 군살인지도 모른다. 미래
관점에서 일을 재정비하고 불필요한 것은 버리고 새로운 트렌드를 반영하면 결과적으로 미래를 준비하게 된다. 채용담당자라면
이력서만 검토하고 면접 일정만 짜서는 안 된다. 좋은 인재 유치를 위해 빅 데이터를 추출하고 인공지능과
비대면 가상현실 면접을 시도할 필요도 있다. 지원자 정합성 예측 지표 개발, 채용 데이터 분석으로 제도를 개선하는 등의 시도는 직무 가치를 올린다. 이런
시도와 경험은 인공지능으로 일자리가 줄어드는 시대에 나의 생존 무기가 된다. 인공지능에게 일을 뺏기는
피해자가 아니라 활용 능력자가 된다.
네 번째 질문은 고객이 얻는 효용을 중심으로 직무를 재편하는 것이다. 최근
피플팀이 뜨고 있다. 오래전 인사는 관리하고 통제하는 부서였다. 만약
인사를 구성원을 케어하는 팀으로, 회사에서 좋은 경험을 만드는 것으로 재정의 한다면 직무를 재편할 수
있다. N사가 '영상 다운로드 서비스'라는 기능에서 '알려지지 않은 좋은 작품을 고객에게 알린다. 고객의 다양한 취향에 따라 제안해서 영상 산업의 다양성과 활성화에 기여하겠다'라고
업을 재정의 하듯 말이다. 인사부서의 고객을 누구로 정의할 것인가? 고객이
인사 직무를 통해 어떤 효용을 얻게 할 것인가를 뉴노멀 시대에 한번 쯤 고민해 본다면 새로운 기적이 일어날지 모른다.
일의 목적 찾기란 '일을 왜 할까?'에
대한 답을 구하는 일이다. 답을 찾았다면 일에 의미가 부여되면서 타성에 젖어 있던 어제의 나는 사라지고
생명력 강한 나로 새로 태어날 것이다.
2021-03-15
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승진이 사라지는 회사, 보상과 동기부여 방식의 대안
류랑도
(주)더퍼포먼스 대표 컨설턴트 대표 컨설턴트 시장 환경이 고객 중심으로 전환하면서 고객 접점 실무자들의 역할이 중요해지고, ERP를 중심으로 한 다양한 IT시스템이 확산되고 진화하면서 과거의
수직적 계층 문화가 수평적 역할 문화로 변화하고 있다. 또한, 밀레니얼
세대와 Z세대가 직장으로 대거 유입되고, 직장 내 인간관계의
민주화 분위기, 인간존중 문화의 확산되면서 이런 변화가 가속화되고 있다.
수직적 계층문화에서는 근속년수에 기반한 직위와 직급과 연공서열적 보상이 중요했지만, 수평적 역할문화에서는 역할과 책임에 대한 직책 기준과 성과와 역량 중심의 공정한 보상메커니즘이 중요하다. 기업에서는 수평적인 역할과 책임 중심의 문화 정착을 위한 직위와 호칭체계 혁신에 대한 고민이 증가하고 있다. 근속년수와 승진에 연동된 보상보다 역량과 성과에 기반한 보상을 통해 구성원들에게 실질적으로 동기부여하고 조직의
지속가능한 성과를 유도하겠다는 것이다. 그래서 많은 기업들이 직위단계를 축소하고 직위호칭을 님, 프로, 매니저나 영어 이름으로 변화를 시도하고 있는데 그 모습은
기업의 특성이나 조직문화에 따라 조금씩 다른 모습을 보이고 있다.
직위를
없애는 회사 vs 부활시키는 회사, 왜 다른 행보를 할까? SK이노베이션 임원들의 직위체계를
이미 통합한 바 있는 SK이노베이션은 그동안 부장급 이하에 대해 사원-대리-과장-부장 등의 기존 직위체계를 사용했으나 올해부터 이들 직위를 'PM(Professional Manager)'이라는 명칭으로 통일한다고 밝혔다. 직위만 합치는 게 아니라 사원부터 부장까지 승진개념도 사라진다.
최근 많은 기업이 호칭 단일화를 추진하고 있으나 관리목적으로 내부 직위체계를 유지하고 있는데 반해 SK이노베이션은 내부에서 관리목적으로 사용하는 직위조차 없애 진정한 의미의 '직위
파괴'를 이룬 것이다. PM은 '스스로 업무를 완결적으로 관리하는 프로페셔널한 구성원이 되자'는
의미를 담고 있으며, SK그룹 관계사 중 이노베이션 계열만 사용한다고 한다. 네이버 네이버는 올해부터 기술직군에 3~7등급까지 5단계 레벨을 부여할 것이라고 발표했다. 레벨별 체류 연한이나 승진
정원이 없어 누구나 자격을 갖추면 다음 레벨로 이동할 수 있다. 네이버는 기술직군을 시작으로 사업-서비스-디자인-경영지원
부문으로 이 같은 레벨제를 확대하고, 보상과 연계하는 방안도 검토할 계획이다.
네이버가 도입하려고 하는 레벨제는 쿠팡식 인사시스템이라고 알려져 있다. 수평적
호칭은 유지하되, 레벨 평가로 성장 동기를 부여한다는 방침이다. 한편
네이버는 2014년 2단계 레벨제를 도입했다. 당시 네이버는 직위대신 A(Apprentice)레벨과 P(Professional)레벨의 2단계로 단순화했다. 3년 뒤인 2017년에는 임원제까지 폐지했지만 2019년 '리더'와 '책임리더'란 이름으로 임원제를 사실상 부활시켰다. 네이버는 레벨제 도입에 대한 당위성을 보상의 기준성과를 명확히 하자는 취지라고 밝혔다.
쿠팡 쿠팡은 창업 초기부터 기술직군의 직위를 없앴다. 지난 2015년 영어 닉네임 제도를 도입하면서 전 직원의 직위를
없애고 12단계의 레벨 제도를 도입했다. 통상 직원은 레벨 4~6, 임원은 레벨 7 이상이지만,
팀원이 팀장보다 레벨이 높은 것도 가능한 시스템이다. 서로가 어떤 레벨에 속했는지도 알
수 없다. 쿠팡의 레벨 제도는 직위-직책 중심의 수직적 조직문화가
익숙한 국내에서 비교적 자리를 잘 잡았다는 평가를 받는다.
카카오 카카오는 2020년
초 '스테이지 업Stage up' 제도를 도입했다. 직원의 역할과 역량, 전문성 등을 절대평가해 6개 스테이지 별로 나눈 제도로, 2021년부터는 각 스테이지와 보상을 연계할 예정이라고 한다.네이버와 카카오의 공통점은 각 레벨과 스테이지가 대외적으로 공개되지 않고, 조직장과
본인만 알 수 있다는 점이다. 서로를 영어 이름이나 '◯◯님'으로 부르는 기업문화도 그대로다. 즉, 일반 기업의 직위체계와 달리 서로가 몇 단계에 속하는지 알
수 없어 수평적 의사소통이 가능하다고 한다.
레벨 제도의 가장 큰 장점은 능력주의와 수평적 문화를 동시에 추구할 수 있다는 점이다. 직위를 단순화하면 자유로운 의사소통은 가능하지만, 자칫 조직 내
긴장감이 떨어질 수 있다. 승진 등의 성장 유인이 없기 때문이다. 대신
레벨, 스테이지 등 새로운 성장지표를 도입하면 직원에게 동기부여를 하면서 위계에서 비롯되는 조직 내
위화감은 줄일 수 있다. 특히 IT기업은 프로젝트 단위로
스피디하게 운영되는 애자일 조직문화가 강해 개인의 오너십과 성취도를 개별 평가하는 시스템이 적합하다는 의견이 많은 편이다. 미국의 글로벌 빅테크 기업들이 일찍이 이런 시스템을 도입한 배경이기도 하다.
반면 우려의 시각도 많다. 직위를 중심으로 한 서열문화가 친숙한 국내
현실상 '레벨=직위'로
여겨져 사실상 직위체계가 부활할 수 있다는 지적이다. 절대평가라 할지라도 직원간에 불필요한 경쟁을 암묵적으로
유도하거나, 평가 기준에 대한 잡음도 발생할 수 있다는 것이다.
님, 프로, 매니저 등의
호칭은 수평적이지만 조직문화는 그렇지 않은 기업이 많은 것이 현실이다. 회사가 공개하지 않더라도 각
조직에서 서로가 어느 위치에 속하는지 뻔히 알고, 이에 따라 연봉 테이블도 달라져 사실상 직위제도와
다른 것이 없기 때문이다.
직위나 호칭체계를 어떻게 운영할 것인지에 대한 기준은 획일적으로 정할 수 없다.
직위나 호칭체계는 구성원들의 성과를 창출하고 역량을 발휘하게 하는 수단이지 목적이 아니기 때문이다.
어떻게 할 것이냐에 대한 결정은 전적으로 업의 특성이나 조직문화, 특히 CEO나 조직구성원의 특성에 따라 다를 것이다. 고려해야 할 중요한
것은 구성원들의 성과를 창출하게 하고, 역량을 발휘하게 하며, 핵심인재
유출을 최소화하고 구성원들을 성장시킬 수 있는 시스템이어야 한다는 것이다.
왜
직위를 없애려고 하는가?회사 입장에서 직위와 승진은 사실 동전의 양면과 같다. 연봉을 인상하거나
리더를 육성하기 위한 기준으로써 직위와 승진 메커니즘은 필요한데 조직 내 계층과 서열문화를 만들어가는 측면이 너무 강해 개선하고 싶은 것이다.
회사에서 직위를 없애고자 하는 가장 큰 이유는 서열문화의 파괴이다. 직장은
인간관계를 하는 것이 주목적이 아니라 각자 역할과 책임의 완수를 통한 성과창출이 핵심목적이므로 비본질적인 것에 구성원들이 에너지를 낭비하게 하지
말자는 것이다.
구성원 입장에서 승진에 목매는 가장 큰 이유는 연봉인상이다. 예전에는
직장인들이 급여 외에는 딱히 경제적인 부를 늘릴 수 있는 방법이 없었다. 하지만 최근에는 주식이나 부동산
투자, 맞벌이, 투잡Two Job 등을 통해 과외의 경제적인 수입을
어느 정도 해결할 수 있다 보니 개인의 시간과 역량을 올인하여 승진에 매달리는 것에 대해 그다지 큰 매력을 느끼지 못하는 것이다.
직위를
없앤다면 보상은 어떻게 해야 하나? 직위를 없앤다면 철저하게 역할과 책임의 기준에 따라 성과에 따른 보상시스템이 핵심이 되어야 할 것이다. 많은 기업들이 단순히 승진을 한다고 해서 승진초임을 하위직위보다 대폭 인상해 주는 승진초임제보다 승진을 했더라도
성과와 역량에 따라 보상을 받는 슬라이딩 스케일 방식을 택하고 있다. 승진의 의미는 좀더 난이도가 높고
중요한 일을 감당할 수 있는 역량 수준이 됐다는 공식적인 인정에 가깝다.
초록매실과 하늘보리로 유명한 웅진식품의 이지호 대표는 승진에 대한 생각이 남다르다. "승진하기 전과 승진한 후에 직위만 변동되고 같은 일을 계속 할 거라면 승진을 해야 할 의미가 굳이 없다고
생각한다. 승진한다는 것은 좀 더 가치 있고 중요한 일을 하기 위한 것이 목적인데 단순히 연봉을 더
받기 위한 것이라면 다른 방법으로 하면 되지 굳이 승진제도를 운영할 이유가 없다. 승진자들은 승진하게
되면 이전의 지위나 직책에서 하던 일들을 하위 직위나 다른 직책수행자들에게 임파워먼트Empowerment 해주고 가치 있는 다른 일을 찾아야 한다."
승진제도
없이 직원 동기부여 방식은?조직에서 가장 대표적으로 사용해 온 동기부여 방식은 승진과 연봉인상, 반대로
승진배제와 연봉동결이다. 하지만 연간단위의 평가를 통한 임금인상이나
3~4년에 한 번씩 이루어지는 승진을 통한 동기부여 효과는 그다지 크지 않다. 예전처럼
한 직장에 입사하면 거의 정년 때까지 근무하던 시절에는 연간단위나 중장기 보상이 어느 정도 먹혔을지는 몰라도 한 직장에서 언제까지 근무할지 모르는데 1년 단위, 3~4년 단위로 동기부여 하는 것은 시대적 흐름에 전혀
부합되지 않는다.
이제는 역할과 책임완수에 대한 성과평가와 피드백을 최소 1달에 한 번, 아무리 늦어도 분기에 1번씩은 성과에 대해 평가하고 피드백하고 보상하는
프로세스를 통해 구체적으로 인정하고 존중하는 동기부여 메커니즘이 작동되어야 한다. 또한 그동안 너무
금전적인 측면과 교정적인 측면에서만 동기부여 제도가 운영된 점이 많은데 내면적인 동기부여의 보완을 통한 균형적인 동기부여 프로그램도 작동되어야
할 것이다.
제대로
된 제도실행을 위해 잊지 말아야 할 사항직위가 하나로 통일되거나 2~3개로 축소되더라도 근속년수나 능력, 역량의 향상에 따라 처우의 변화를 바라는 인간의 욕망은 쉽게 억누를 수 없을 것이다. 그래서 많은 기업들에서 보완책으로 직위 단계를 줄이고 직위 호칭을 통합하더라도 내부관리용으로 역량 등급이나
스킬 레벨제를 운용하고 있는 것을 볼 수 있다.
지금까지 HR 시스템의 근간은 직무수행능력Capability과 근무시간이었다. 그래서 근속년수를 능력의
기준으로 삼아왔고 승진의 기준으로 활용해 온 것이 사실이다. 앞으로는
HR 시스템의 근간이 능력과 근무시간에서 역량Competency과 성과Performance로 바뀌어 갈 것이다.
2021-03-10