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HRD 트렌드와 학습여정 설계 [더플랩]
2022 ATD Trend 지난 5월 15일부터 4일간 ATD(Association for Talent Development)에서 주관하는 ATD ICE(International Conference & Exposition)가 미국 올랜도에서 개최되었습니다. ATD ICE는 전 세계 80개국 10,000여명의 HR 담당자들이 한 자리에 모여 지식과 정보를 공유하는 HR 최대의 지식 축제입니다. 금년도 프로그램은 아래와 같이 총 14개 트랙으로 구성되었습니다. /atd22 Learning Track (*이미지 출처 : https://atdconference.td.org/tracks) 이 가운데 올해 세션이 많이 개설된 상위 4개 트랙은 Leadership Development(52개), Learning Technologies(49개), Talent Strategy & Management(43개), Training Delivery & Facilitation(35개)입니다. 평생교육 전문기업 휴넷에서는 이들 4개 트랙별 주요 키워드를 다음의 표 1과 같이 정리하면서, 최근 4년간 꾸준히 강조되고 있는 주요 키워드로 Learning Journey, Learning Engagement, Leadership을 뽑았습니다. 코로나 19가 발생한지 2년이 지난 지금 우리의 일하는 방식과 문화는 급격한 변화를 맞이했습니다. 특히 출근과 재택을 병행하는 하이브리드 형식이 새로운 근무 형태의 하나로 자리를 잡아가게 되면서 일과 삶이 통합된 ‘직장인의 생애주기’ 관점을 HR 담당자들은 주목하게 되었습니다. 그리고 이러한 변화는 조직 내에서 구성원의 경험을 Life Cycle 차원으로 확장함으로써 지속적인 성장의 기회와 가능성을 제공하여 긍정적인 경험을 만들어 주고자 하는 HRD 담당자의 노력으로 이어지고 있습니다. /트랙별 주요 키워드 (출처 : 휴넷) 성장을 위한 동기 부여의 원천 - 긍정적인 직원 경험 미래학자 제이콥 모건(Jacob Morgan)은 그의 저서 ‘직원 경험’(이담북스, 2021)에서 성장의 동기와 성과를 설명하는 핵심 개념이 직원 몰입(Employee Engagement)에서 직원 경험(Employee Experience)으로 전환되고 있음을 피력하였습니다. /직원 경험의 진화 (출처 : Jacob Morgan, 2021) 위 그림에서 알 수 있듯이, 저자는 직원에 초점을 맞추면서 인간성과 경험을 중요시하는 방향으로 조직에서 구성원을 바라보는 관점이 진화하고 있음을 설명하고 있습니다. 특히 직원 몰입에 대하여, 몰입은 이를 측정하거나 조사하려는 또 다른 평가의 대상이 되어가고 있으며, 단기적인 처방에 그치는 경우가 많다고 언급하며 ‘어떻게 하면 직원들이 정말로 출근하고 싶어하는 회사를 만들 수 있을까?’라는 본질적인 물음에 맞닿아 있는 ‘직원 경험’으로의 진화를 강조하였는데요. 이러한 직원 경험의 설계는 일과 삶의 통합을 추구하는 문화와 함께, HR의 새로운 역할로 주목 받기 시작했습니다. 직원들의 행복을 높일 수 있는 방안을 고민하고 이를 해결할 수 있는 인사 제도와 문화를 만들기 위해 직원의 삶에 중요한 영향을 미치는 부정적이거나 긍정적인 경험을 파악함으로써 부정적인 경험은 줄이고 긍정적인 경험은 극대화하려는 노력이 필요해진 것이죠. 긍정적 직원 경험을 위한 학습 여정(Learning Journey)의 설계 글로벌 컨설팅 펌인 DDI(Development Dimensions International)에 따르면, HR 전문가의 91%는 프로그램이 지속적인 학습과 다양한 방법을 사용하여 여정 기반(journey-based) 접근 방식을 사용할 때 해당 프로그램을 매우 높게 평가한다고 전하고 있습니다. 이러한 학습 여정(Learning Journey)을 설계하기 위해서 오라클(Oracle)에서는 다음의 6가지를 강조하고 있습니다. ① 끝을 염두에 두고 시작하세요 (Begin with the end in mind). 교육 종료 후 효과를 비롯하여 프로그램의 목표와 예상되는 어려움 등 학습자의 학습 여정을 성공적으로 만들기 위해 필요한 지원을 이해관계자(의사결정권자 포함)들과 맥락적으로 논의합니다. ② 격차가 있는 곳을 파악하세요 (Know where the gaps are). 잘 설계된 학습 여정은 정확한 진단에서 시작됩니다. 이를 위해 360도 피드백 또는 Assessment Center를 통한 평가를 실시함으로써 학습자가 자신의 현재 위치와 목표와의 격차를 정확히 알 수 있게 지원합니다. ③ 학습의 경험을 업무로 확장합니다 (Extend learning beyond development events). 70:20:10 Learning Model에 따라, 일과 사람 그리고 정규 프로그램을 통한 학습 경험을 제공합니다. 이를 통해 단순히 교육 프로그램(10%)에 참여하는 것에서 업무(70%)에까지 배움의 장소를 확장하는 경험을 할 수 있도록 프로그램을 설계합니다. ④ 학습자의 직속 상사를 참여시킵니다 (Involve the learners’ direct managers). 학습 여정이 성공적으로 운영되기 위해서는 학습자의 리더와 경영진의 적극적인 지원이 필요합니다. 특히 공식적인 안내와 중간 참여를 통해 이들 학습자의 직속 상사를 적극적으로 참여시킴으로써 학습자의 안정적인 학습환경을 제공합니다. ⑤ 영향을 측정합니다 (Measure impact). 학습 여정의 효과와 영향을 평가하기 위해 개인 또는 그룹 평가를 실시합니다. 평가 항목으로는 학습자 셀프 리뷰, 피드백 설문조사, 행동 평가, 교육프로그램 평가 등을 예시로 들 수 있습니다. ⑥ 완벽한 실행을 위한 교육 계획을 수립합니다 (Plan for flawless execution). 교육 프로그램을 순간이 아닌 학습 여정으로 확장하는 것인만큼 참가자 규모에서부터 전달 방식, 세부적인 이니셔티브 등 학습 여정의 매개변수가 될 수 있는 것들을 꼼꼼하게 담당자로서 확인합니다. 이처럼 HRD의 역할은 ‘교육 설계’에서 더 나아가 ‘학습 여정 설계’로까지 확장되고 있습니다. 조직에서 기능하는 인사 업무의 테두리에서 벗어나 구성원의 니즈에 맞는 단계별 성장을 설계하고 몰입의 환경을 제공함으로써 ‘긍정적인 성장의 경험’을 통해 개인과 조직 모두 성장할 수 있도록 돕는 적극적인 역할로 확장된 것이죠. 학습 여정(Learning Journey)의 첫 걸음, ‘Why’ HRD 담당자로서 구성원의 학습 여정을 설계함에 있어 가장 중요하고 또한 가장 먼저 선행해야 할 것은 ‘그 일을 왜 하는가?’’에 대한 물음의 답을 찾는 일일 것입니다. 학습자의 니즈 분석부터 프로그램의 배경과 목적을 고민하는 일도 그 중 하나입니다. 때로는 경영진의 지시로 프로그램의 이니셔티브가 시작될 수도 있습니다. 그리고 이러한 물음의 중심에는 ‘구성원 개인의 지속적인 성장’이 자리해야 합니다. Why에 대한 답을 찾았다면, How에 해당하는 여정의 방식(교육 형식과 적용 방식 등)과 함께 끝으로 구체적인 프로그램인 What을 통해 학습 여정은 성공적으로 첫 걸음을 뗄 수 있을 것입니다. /게티이미지뱅크
2022-06-15
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외국인 연구 인력이 더 필요합니다 [더플랩]
부설 연구소를 보유한 국내 기업 중 열에 일곱 가까이는 외국인 연구인력을 지금보다 더 많이 확보할 필요가 있다고 주장했습니다. 과학기술연합대학원대학교(UST)와 한국산업기술진흥협회(KOITA)는 국내 기업을 대상으로 한 외국인 이공계 석·박사 인재 수요 조사·분석 결과를 지난 2일 발표했습니다. 이번 조사 대상 국내 기업은 기업부설 연구소를 보유한 300곳으로 대기업 6개(2%), 중견기업 13개(4%), 중소기업 185개(62%), 벤처기업 96개(32%)입니다. 300개 기업 중 약 24%에 달하는 73개 기업은 외국인 연구인력을 채용하고 있었습니다. 기업당 평균 외국인 채용은 2명입니다. 학력별로는 학사 1.1명, 석사 0.6명, 박사 0.3명으로 나타났으며, 이중 국내 유학생 출신 외국인은 35% 수준인 0.7명입니다. 외국인 유학생을 연구개발에 활용하는 이유(복수 응답)로는 내국인 연구인력 부족(43%), 해외시장 진출 업무에 활용(43%), 국내 인력 대비 전문성 및 능력 우수(33%) 등이 꼽혔습니다. 외국인 연구인력 활용 및 미활용 이유./UST 외국인 연구인력을 채용하지 않은 76%는 주요 미채용 사유로 국내의 외국인 유학생에 대한 정보 부족(43%), 내국인 연구인력으로 충분(외국인 연구인력 필요성 없음, 17%), 한국어 의사소통의 어려움(15%), 행정적 비용 및 제약(9%) 등을 언급했습니다. 다만 조사 대상기업 중 69%는 외국인 연구인력을 현재보다 확대해야 한다고 응답했습니다. 아직 외국인 연구인력을 채용하지 않은 기업 중 60%는 향후 외국인 연구인력을 채용할 계획이 있다고 밝혔습니다. 선호 학력은 석사급(61%), 학사급(47%), 박사급(27%) 순이었습니다. /게티이미지뱅크 이번 조사에 따르면 현재 국내 이공계 대학원생은 총 8만6562명입니다. 외국인 유학생은 8321명으로 그중에서 차지하는 비중이 10% 가량입니다. 한국직업능력연구원 조사에 따르면 국내 박사학위 취득 외국인 유학생 총 2767명 중 국내에 취업하는 비율은 42%에 그쳤으며, 나머지 58%는 자국으로의 귀국 또는 해외 취업 등으로 진로를 이어갔습니다. 외국인 연구인력 활용 전공 분야는 전기/전자/컴퓨터가 52%로 가장 높았고, 화학/생명과학/환경이 21%, 인문/사회과학이 12%, 그리고 의료/약학/보건학, 기계, 재료 등이 각 8%였습니다. 김이환 UST 총장은 “국내에서 석·박사 학위를 취득한 외국인 졸업생들은 한국문화에 대한 이해도와 높은 수준의 연구역량을 동시에 갖춘 고급 R&D 인력으로, 우리 기업의 해외 진출에도 역할을 하며 큰 효과를 창출할 수 있는 소중한 자원”이라며 “외국인 인재들이 국내 과학기술계에서 역량을 발휘할 수 있도록 졸업 후 정착 등에 산·학·연·관이 뜻을 모아 지원해야 할 것”이라고 말했습니다.
2022-06-09
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채용시장은 여전히 '코로나 앓이' 중 [더플랩]
지난해 상장사 직원 규모가 코로나 19 이전인 2019년 수준을 여전히 회복하지 못했다는 조사 결과가 나왔습니다. 전국경제인연합회(이하 전경련)는 2018~2021년에 걸쳐 비금융업 코스피·코스닥 상장사 1874개사 직원 규모를 조사한 결과 2021년 기준으로 상장사 10곳 중 4곳(43.1%, 808개사)은 전년도에 비해 직원 수가 줄어든 것으로 나타났다고 17일 발표했습니다. 코스피 시장보다 코스닥 시장 쪽에서 직원이 감소한 기업 비중이 약간 높았습니다. 코스피 시장은 지난해 조사 대상 696개사 중 294개사(42.2%)에서 직원 수가 줄었고, 코스닥 시장은 조사 대상 1178개사 중 514개사(43.6%)에서 감소 상황이 확인됐습니다. /게티이미지뱅크 2021년에 직원이 감소한 상장사 비중은 43.1%(808개사)로 2020년 52.0%(974개사)보다 8.9%포인트 줄었습니다. 2019년 44.3%(830개사)에 비해선 1.2%포인트 적었습니다. 하지만 전체 상장사 직원 수를 보면 여전히 코로나 19 팬데믹 이전 수준을 회복하지 못한 양상입니다. 지난해 상장사 직원 수는 148만3000명으로 2020년(146만9000명)보다는 1만4000명 늘었지만, 2019년(149만7000명)보다는 1만4000명 적은 수준에 그쳤습니다. /전국경제인연합회 상장사 10곳 중 3곳(26.7%, 500개사)은 코로나 19 본격 확산 이후 2년(2020~2021년) 연속해 직원 수가 줄었습니다. 코스닥 상장사(25.3%, 298개사)보다는 코스피 상장사(29.0%, 202개사) 쪽에서 그러한 비중이 더 높았습니다. 2년 연속해 직원이 감소한 상장사 500개사의 직원 수를 모두 합하면 2021년 기준 43만6000명이었습니다. 이는 코로나 19 이전인 2019년(50만8000명)에 비하면 7만2000명 가량 줄어든 규모입니다. 더군다나 지난해 상장사 10곳 중 1곳(11.2%, 210개사)은 직원 수뿐만 아니라 매출액과 영업이익까지 더불어 깎여 나간 '삼중고'를 겪은 것으로 나타났습니다. 그 비중은 코스닥 상장사(12.1%, 143개사)가 코스피 상장사(9.6%, 67개사)보다 약간 높았습니다. 추광호 전경련 경제본부장은 "지난해 상장사 총직원 수가 늘어난 것은 팬데믹 충격에 따른 기저효과의 영향이 크기 때문에 아직 본격적인 고용시장의 훈풍이라고 판단하기에는 이르다"며 "기업들이 불확실성을 극복하고 적극적으로 투자와 고용을 확대할 수 있도록 정부는 노동·산업 분야 규제 완화, 세제지원 확대 등 정책적 지원을 전개해 나가야 한다"고 말했습니다.
2022-05-18
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리턴십(Returnship) 프로그램, 알고 계신가요? [더플랩]
리턴십(Returnship) 프로그램, 알고 계신가요? 2012년 11월 하버드 비즈니스 리뷰 (HBR, Harvard Business Review)에 'The 40-Year-Old Intern'이라는 제목의 기사가 실렸습니다. 이 후 이 기사는 HBR지 발행 90주년을 기념하며 '나의 사고방식을 바꾼 글(HBR Article that Changed the Way I Think)'로 선정되기도 했습니다. /게티이미지뱅크 Amazon, 리턴십 프로그램 통해 1,000명 신규 채용 Amazon은 지난 2021년 6월, 경력 단절자 1,000명 신규 채용을 목표로 '리턴십 프로그램'을 실시한다고 발표했습니다. 이를 통해 각 참가자들은 16주 동안 코칭과 멘토링을 받고 프로그램이 종료되면 정규직으로 채용될 기회를 얻게 됩니다. Amazon의 다양성 인재 확보 프로그램 (diversity talent acquisition program) 매니저는 리턴십 프로그램에 대하여 다음과 같이 언급했습니다. "복귀를 통해 경력을 다시 시작하는 전문가들을 채용하기 위해 내부에 전담 팀을 구성했습니다. 그리고 새롭게 출발하고자 하는 참가자들의 이력서상 공백이나 기술 역량을 회의적으로 보지 않고, 각 후보자들의 잠재력에 최대한 집중하고자 합니다." https://www.amazon.jobs/en/landing_pages/returnships 발췌 경력단절 여성·은퇴자, 대기업 근무기회 생긴다 국내에서는 이미 10여년 전 S그룹에서 리턴십 프로그램을 통해 6천명 채용이 실시된 바 있습니다. 대상은 경력이 단절된 여성과 55세 이상 중장년층으로, 시간 선택제를 통해 근무할 수 있는 기회가 제공되었습니다. 하루 4시간 또는 6시간만 근무하는 새로운 형태인 ‘시간선택제 일자리’를 도입하여 SW개발 지원, 사무 및 생산 지원, 판매서비스나 보육교사와 같은 특수직무 등 120개 직무 분야에 걸쳐 선발했으며, 우선 2년 계약직으로 고용한 뒤 일정수준 이상의 업무능력을 갖춘 사람은 지속 고용을 보장하는 방침이었습니다. 이처럼 국내외 사례를 통해 알 수 있듯이, 리턴십 프로그램은 커리어 공백이 있는 전문 인력을 대상으로 일정기간의 훈련 기회를 제공한 후 정규직으로 재취업시키는 제도입니다. 최초의 재취업 프로그램은 영국 최초의 여성 물리학 교수인 다프네 잭슨(Daphne Jackson) 교수가 경력 단절 후 연구에 복귀하고자 하는 재능있는 개인을 지원하기 위해 1980년대 중반 고안한 펠로우십 제도로 알려져 있습니다. 이후 다프네 잭슨 교수를 기리기 위해 다프네 잭슨 트러스트 (Daphne Jackson Trust)가 1992년 설립되었으며, 과학 및 공학 분야 학위를 소지하고 3년 이상 근무 경험을 가진 영국인으로서 최소 2년 이상의 업무 공백이 있는 지원자들을 대상으로 리서치분야에 주로 많이 활용되고 있습니다. 리턴십 프로그램은 이처럼 일정 기간 실무 및 훈련의 기간을 거친 뒤 최종 채용을 결정하는 부분에 있어서는 인턴십(Internship) 프로그램과 유사합니다. 하지만 인턴십과 달리 육아나 출산, 계약기간 종료 등 불가피하게 경력이 단절된 재취업 희망자를 대상으로 한다는 점에서 차이가 있습니다. 따라서 기업 입장에서는 즉시 현장에 투입이 가능한 풍부한 경험을 갖춘 전문 인력을 확보할 수 있다는 분명한 장점이 있습니다. 사람인에 따르면 지난 하반기 538개 기업을 대상으로 '상반기 퇴사율 현황'을 조사한 결과 15.7%로 집계됐습니다. 이는 전년도 상반기 퇴사율(13.9%)보다 1.8%P 증가한 수치입니다. 코로나 19 팬데믹으로 인해 고용시장이 급격하게 불안해지면서, 직장을 떠나게 된 직장인들이 더욱 늘어난 한 편, 기술/금융/전자상거래와 같은 분야의 산업은 기록적인 성장을 경험하며 기업에서는 오히려 인재에 대한 수요가 늘기도 했습니다. 리턴십 프로그램을 운영하는 오라클, IBM 등과 같은 기업들은 이를 고려하여 최소 경력단절 기간을 2년에서 1년으로 낮추기도 하였습니다. https://www.breaknews.com/835286 발췌 경력단절자들에게 재취업컨설팅을 제공하는 선구적 회사로 유명한 아이리런치(iRelaunch)의 CEO이자 공동창립자인 캐럴 피시맨 코언(Carol Fishman Cohen)은 기업의 성공적인 리턴십 프로그램 도입과 운영을 위하여 지금 당장 기업이 할 수 있는 일에 대하여 다음과 같이 조언합니다. "많은 회사들이 공식적으로 리턴십 프로그램을 제공하고 있다는 것은 좋은 시작입니다. 회사는 구성원들에게 리턴십 프로그램을 인식시키고자 노력을 해야합니다. 이를 통해 구성원들은 다양한 삶의 단계를 거치며 경력 단절이 발생하는 상황이 자신들에게도 일어날 수 있음을 인지하게 됩니다. 특히 많은 여성들이 성과와 무관한 이유로 떠나고 있습니다. 따라서 여성 고경력자가 직장에 재진입할 수 있도록 회사가 적극적으로 노력을 해야 합니다." /게티이미지뱅크 리턴십 프로그램 성공을 위한 인사담당자 가이드 그렇다면 기업의 인사담당자들은 리턴십 프로그램을 어떻게 준비해야 할까요? 프로그램이 성공적으로 운영되어 재취업을 통해 다시 열정을 갖고 일을 하는 구성원이 많아지길 바라신다면, 아래의 방법을 참고하시길 권유드립니다.1. 리턴십 제도를 밀도있게 운영하기처음 시도하는 것이라면 참가자들의 동기부여와 성공적인 제도 정착을 위하여 소규모로 대상을 타깃하고 4주 미만의 기간으로 집중 운영합니다. 필요하다면 기존의 다양한 인턴십 프로그램에서 아이디어를 얻을 필요도 있습니다.2. 조직 내 성공적인 재취업 롤모델을 만들고 이들을 멘토로 적극 활용하기단절되었던 경험과 경력을 현재 조직의 지속 성장에 기여하고 있는 Best Practice를 발굴하여 반드시 선형적인 경력만이 정답이 아님을 공유합니다. 이를 통해 재취업에 성공한 롤모델을 만들고 이들을 멘토로 적극 활용합니다.3. 잠재적인 재취업 희망자를 위한 Pre-Program 운영하기현재 경력이 단절되었거나 단절이 예상되는 잠재적 재취업 희망자들을 대상으로 한 취업설명회나 컨퍼런스 또는 교육 프로그램 등을 통해 리턴십 프로그램을 적극 홍보함과 동시에 대상자들에게 인지시키는 효과를 통해 기업의 브랜드 제고에도 기여할 수 있습니다.
2022-04-19
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'런치플레이션'에 맞서는 직장인들의 대안은 [더플랩]
“직장인들이 런치플레이션(lunch+inflation)에 직면하고 있다” 최근 월스트리트저널(WSJ)은 대도시 직장인들의 도시락 유행을 전하며 이런 표현을 사용했습니다. 급상승한 물가가 식당 메뉴에 반영되자, 지출에 부담을 느껴 점심을 직접 싸 오는 직장인이 늘고 있다는 취지였습니다. 시카고에서 기술 영업사원으로 일하는, 올해로 30세인 마크 데이비스는 WSJ와의 인터뷰에서 출퇴근을 하면 재택근무로 일할 때보다 매일 음식과 통근에 50달러는 더 쓰게 된다고 말했습니다. 그는 지난해 가을까진 한 주 내내 집에서 원격으로 일했지만, 작년 10월부터는 일주일에 2, 3일씩은 사무실에서 일하고 있습니다. 그는 지출을 줄이고자 집에서 점심을 싸 오긴 하지만, 썩 내키는 일은 아니라고 털어놓았습니다. 데이비스는 “도시락을 위해 여분으로 가방을 챙기는 것이나 싸 온 도시락을 냉장고 바닥에 넣어 두는 등, 여러모로 번거로운 구석이 많아 음식을 가져오는 것이 그리 즐겁진 않다”고 했습니다. 하지만 그 모든 불편에도 불구하고 다른 선택의 여지가 없다는 입장이었습니다. “예전엔 9달러였던 체인점 샌드위치가 지금은 15~16달러라고요, 굶을 수도 없잖아요?” /게티이미지뱅크 월섬에서 비즈니스 시스템 분석가로 근무하는, 올해로 50세를 맞는 매튜 매카시씨는 코로나 19로 피해를 본 상점들을 지원하고 싶지만, 아직은 팬데믹 이전에 비해 두 배 오른 점심값을 지불할 준비가 되지 않았다고 말했습니다. “점심 한 끼가 20달러라니, 대체 어떻게 된 일인지 영문을 모르겠습니다.” WSJ가 카드 결제 서비스인 스퀘어의 통계를 인용한 바에 따르면, 실제로 주요 도시에서 점심 메뉴 가격은 급격히 오르는 추세를 보였습니다. 2020년 3월 평균 10달러 15센트였던 햄버거는 이달엔 평균 11달러 10센트로, 샌드위치는 9달러 40센트에서 같은 기간 동안 10달러 77센트로 올랐습니다. 랩은 평균 9달러 5센트였던 것이 10달러 21센트까지 치솟았습니다. 우리나라에서도 이와 같은 ‘도시락 문화’가 조금씩 퍼져 나가는 추세입니다. 시장조사 전문 기업인 엠브레인 트렌드모니터에 따르면 도시락을 싸서 다니는 국내 직장인은 2020년 기준 19.2%에서 지난해엔 22.6%로 3.4%포인트 증가했습니다. 코로나 19가 종식을 맞더라도, 팬데믹 이전에 비해 건강과 보건에 대한 관심이 높아진 여파로 도시락 문화는 명맥을 이어갈 가능성이 큽니다. 미국 하버드대 연구팀이 2016년 1월 미국심장학회에 발표한 바에 따르면 손수 싼 도시락으로 점심을 해결하면 당뇨병 발생 확률이 낮아지는 효과가 있었습니다. 연구팀이 성인 남성 4만1000명, 여성 5만8000명을 대상으로 36년간 추적 관찰한 결과 집에서 만든 음식을 주 11~14회 점심 또는 저녁으로 먹은 사람은 주 6회 미만으로 먹은 사람보다 제2형 당뇨병 발생률이 13% 낮았습니다. 이는 집에서 만든 음식을 집 바깥, 즉 도시락으로 먹은 것도 포함한 연구결과입니다. 연구팀은 집밥을 점심으로 1주일에 한 번 먹을 때마다 당뇨병 위험이 2%씩, 저녁으로 먹을 때마다 4%씩 낮아진다고 설명했습니다. /게티이미지뱅크 실제로 휴넷이 지난 15일 발표한, 박세리 국가대표 골프 감독과 함께 교육과정을 기획하며 직장인 942명을 대상으로 진행한 '직장인 인생 만족도'에 대한 설문조사 결과에 따르면, 인생에서 가장 중요하다고 생각하는 가치로는 '건강'(80.3.%·복수 응답)이 제일 많았습니다. 이는 2위 답변인 '가족'(76.2%)마저 제친 수치였습니다. 그러나 건강 상태 만족도는 10점 만점 기준으로 평균 5.1점에 그쳤습니다. 게다가 1~2점(14.3%) 응답자는 9~10점(6.3%) 보다 2배 이상 많았습니다. 직장인은 건강에 관심이 많지만 현실적으로는 이를 제대로 관리하지 못하는 이가 많기에, 장차 해결책 중 하나로 ‘직접 만든 도시락’에 주목할 개연성이 있다는 것입니다.
2022-04-11
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대기업에서 이과를 찾습니다
대기업 중 절반은 아직 올해 상반기(1~6월) 신규 채용 계획을 세우지 못했거나 채용 계획이 아예 없다는 조사 결과가 나왔습니다. 또한 인력을 새로 뽑는 곳 중 열에 여섯은 이공계열 졸업자를 채용할 예정인 것으로 나타났습니다. 전국경제인연합회(이하 전경련)는 여론조사기관 리서치앤리서치에 의뢰해 매출액 기준 500대 기업을 대상으로 ‘2022년 상반기 신규채용 계획’을 조사해 6일 발표했습니다. 조사에 따르면 채용 계획을 아직 세우지 못한 기업은 42.1%, 신규채용을 하지 않기로 한 곳은 7.9%에 달했습니다. 신규채용 계획을 세운 기업 중에는 채용규모를 지난해와 비슷하게 유지하는 기업이 54.3%로 반을 조금 넘는 정도였습니다. 지난해보다 채용을 늘리겠고 답한 기업은 41.4%였으며, 반대로 채용을 줄이겠다는 기업은 4.3%로 집계됐습니다. /게티이미지뱅크 신규채용을 하지 않거나 채용 규모를 늘리지 않겠다고 한 기업은 필요한 직무능력을 갖춘 인재 확보가 어렵다(19.2%)는 것을 이유로 가장 많이 꼽았고, 이외로는 코로나 19 재확산으로 경기 상황이 좋지 않아서(17.3%), 회사 상황이 어려워서(13.5%) 등이 언급됐습니다. 반면 신규채용을 늘리겠다 응답한 기업은 회사가 속한 업종 경기가 좋거나 좋아질 전망(44.8%), 신산업 또는 새로운 직군에 대한 인력 수요 증가(24.1%), 미래의 인재 확보 차원(20.8%), 퇴사로 인한 인력 수요 발생(10.3%) 순으로 이유를 설명했습니다. 새로 뽑을 인원 중 61.0%는 이공계열 졸업자, 즉 이과였습니다. 인문계열은 36.7%, 예체능 등 기타 전공계열은 2.3%였습니다. 지난해 4년제 일반대학 졸업자 중 이공계열 비중이 37.7%에 그쳤던 만큼 현 취업 시장에서는 이과가 압도적으로 유리한 양상입니다. 전경련 관계자는 “산업구조의 디지털 전환 가속화와 연구개발 중요성 확대 등으로 이공계 인력에 대한 선호도가 지속적으로 증가하고 있다‘고 설명했습니다. 수시채용도 적극 도입할 예정입니다. 기업 중 62.1%는 신규채용에서 수시채용을 활용하겠다고 답했습니다. 공개채용만 하는 기업은 37.9%, 공개채용과 수시채용을 병행하는 기업은 47.1%였습니다. 수시채용만 진행하는 기업도 15.0%에 달했습니다. 상반기 대졸 신규채용 계획 인원 10명 중 3명(29.7%)은 경력직으로 채워질 전망입니다. TO 중 10% 미만을 경력직에 할애할 예정인 기업이 26.4%였고, 다음으로는 40% 이상~50% 미만(20.0%), 20% 이상~30% 미만(17.2%) 순이었습니다, 15.7%는 50% 이상을 경력직으로 뽑겠다 응답했습니다. 기업들이 신규채용시 가장 중요한 평가 요소로 고려하는 것은 '직무 관련 업무경험(20.4%)'이었습니다. 차기 정부가 대졸 신규채용을 늘리기 위해 추진해야 할 정책으로는 노동, 산업 분야 등 기업규제 완화(43.6%)가 가장 많이 지목됐습니다. 고용증가 기업 인센티브 확대(18.6%), 신산업 성장 동력 분야 기업 지원(17.9%), 4차 산업혁명 분야 직업훈련 지원 확대(9.3%) 등이 뒤를 이었습니다. 추광호 전경련 경제본부장은 "최근 오미크론 대유행, 금리인상, 우크라이나 사태 등으로 대내외 불확실성이 높아지고 있어 고용시장 회복이 지연될 것으로 우려된다"며 "차기 정부는 우리 기업들이 일자리를 지킬 수 있도록 기업규제 완화, 인센티브 확대 등 고용 여력을 제고하는 데 총력을 기울여야 할 것"이라 말했습니다. 더 다양한 HR 콘텐츠를 더플랩 인사이트에서 만나보세요.클릭해서 이동! ☞ https://bit.ly/3N2hwQQ
2022-03-18
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HR의 핵심 과제
전혜진 HR
Insight 기자디지털 트랜스포메이션 시대, HR웰빙을 위한 전략은?_이찬 서울대 산업인력개발학과 교수코로나 이후 가속화된 DT와 스마트 인프라 구축에 따라 HR은 이제 AI와 협업하는 인재를 찾아야 한다. 성공적인 DT의 실행을 위해서는 탤런트 트랜스포메이션Talent
Transformation이 선행되어야 하며, HR의 새로운 지향점은 구성원과
사측이 상호 윈윈하는 'HR웰빙'으로 재정의되어야 한다. 성공적인 DT를
위한 HR의 선결과제향후 AI와
인간의 공존 방식은, AI에게 정형화된 업무를 맡기고 인간이 고유의 창의적-사회적 지능을 활용하는 형태로 자리 잡을 것이다. 그러나 이 '협업을 통한 공존'의 성공적 안착을 위해서는 반드시 거쳐야 할 단계가
있다.직무분석, 직무맵핑,
직무재설계, 직무창조라는 다음의 4단계 과정은 DT에서 HR이 추구해야 할 근본 과제다. Level
1 직무분석Job Analysis : 전 직원 직무공통역량 및 부서별
역량을 정의하는 단계다. 기존의 낡은 직무기술서는 버리고 이제 AI와
인간의 업무 분장을 위한 직무분석을 다시 시행해야 한다.Ex. - 직무공통역량: 문서작성, 데이터 분석, 대인 커뮤니케이션, 시간/자원관리
등 - 재무팀 직무역량: 자금관리, 자산관리, 재무분석 등 Level
2 직무맵핑Job Mapping : AI와 직원이 업무 분장을 통해 협업할 업무를 매칭한다. Ex. - AI: 데이터 분석, 프로세스 숙지, 재무분석, 디자인 툴 활용, 지정 매출 관리 등 - 직원: 기획, 콘텐츠
제작, 디자인 감각, 핵심고객 관리 등 Level
3 직무재설계Job Redesign : AI에게 분담될 업무를 제외한 기존 직무 중에서, 효율성과 효과성을
높일 수 있도록 직무를 재설계한다. 단, 세상에 존재하지
않았던 새로운 직무 창출이라기 보다는, 우리 회사에 존재하지 않았던 신규 직무를 도입하는 개념이다. Level
4 직무창조Job Creation : 기존에 없던 직무를 창조한다. 새로운 L&DLearning & Development 프로그램을
개발해, AI에게 배당된 업무를 담당하던 기존 인력을 업스킬링-리스킬링시키고
부가가치를 창출해야 한다. 대부분의 기업은 현재 Level 2. 직무맵핑 단계에서 나아가지 못하는 양상을 보인다. 위 4단계를 모두 거치려면 최소 2~3년이 필요해, 경영진의 임기 내에 가시적 성과를 기대하기 어렵다는 이유에서다. 그러나
직무분석과 맵핑 후 직무재설계 및 창조 단계로 이어지지 않는다면 직원 일자리 감소는 당연한 결과다. 따라서
새로운 시스템의 도입 후에도 기존 구성원의 일자리가 창출되는 선순환 구조로 나아가기 위해 실무자들이 이 문제를 두고 중장기적으로 경영진과 소통
채널을 확보해가야 한다.
앞으로 주안점을 둘 HR의
핵심 과제그렇다면 앞으로 HR이 주안점을 두어야 할 핵심 과제는 무엇일까? 코로나 심각 단계
격상 후 국내 기업의 HRD 실태를 조사한 결과, 다음과
같은 다섯 가지 핵심 과제를 도출할 수 있었다. 누구를 위한 창의성 교육인가한국창의성학회의 재직자 4천 명 이상을 대상으로 한 창의성 진단 결과, 신입사원부터 차장으로
직급이 올라갈수록 창의성은 점차 반비례하는 것으로 나타났다. 그러나 정작 창의성 교육의 주 대상자는
신입사원인 경우가 많다. HRD는 불필요한 교육이 진행되지 않도록 교육이 필요한 대상을 명확히 지정할
필요가 있다. 자기주도적 학습큐레이션의 맹점 부족한 역량은 본인 스스로가 가장 잘 안다는
점에서 자기주도적 학습큐레이션이 효과적일 것이란 믿음이 있다. 그러나 이것은 고성과자들에게만 효과적인
방식이다. 고성과자들은 회사에서 제공하는 수많은 교육 중 어떤 과정을 선택할지 스스로 결정할 수 있지만, 일반적인 구성원들의 경우 선택에 어려움을 겪을 수 있다. 따라서
구성원들의 역량이 상향평준화될 때까지 HRD가 역량별-직군별
큐레이션을 도와야 하며, 장기적으로는 사내 큐레이션 전문가를 양성해 나가야 한다.워크 앤 러닝 밸런스Work
& Learning Balance, 워러밸코로나 이후 조직개발의 성패를 좌우하게 될
요인은 '워러밸,' 즉 학습과 일의 균형이다. 학습한 내용은 업무에서 반드시 활용할 수 있도록 적극적으로 지원해야 하며 최종적으로는 성과로 이어지도록 이끌어갈
필요가 있다.디지털 리터러시Digital
Literacy최근 디지털 리터러시가 핵심역량으로 대두되고
있다. 서울대 이찬 교수 연구팀이 디지털 리터러시에 관한 직급별 자가진단을 실시한 결과 디지털 활용도에
대한 만족이 가장 높은 직급이 '부장', 가장 낮은 직급이 '사원'으로 나타났는데, 이는
각자의 기대 수준이 달라서 발생한 결과이다. 디지털에 능숙한 신입사원들의 경우 오히려 부족한 부분을
더 잘 알고 있다. 하지만 부장 직급에서는 줌Zoom 회의 진행 정도만 할 수 있어도 스스로 디지털 리터러시 역량이 충분하다고 생각해 만족할 수 있다. 따라서 HR에서는 디지털 리터러시의 세부 역량을 진단하고 전체적으로
상향평준화될 수 있도록 만들어야 한다. 데이터 활용능력과 학습민첩성 이찬 교수 연구팀이 2020년 6월과 10월
각각 '상사에게 요구되는 역량'을 조사한 결과, '데이터활용도'와 '학습민첩성' 역량의 필요성이 4개월 새 두 배 가까이 증가했다. 이는 재택근무의 보편화와 관련돼 있다. 원본 데이터를 상사가 이해하기
쉽게 해석해 보고서를 올렸던 대면 근무 때와 달리, 비대면 전환 후에는 각자 어느 정도의 데이터 처리
및 활용능력을 갖출 필요성이 증가했다. 이러한 능력은 개인의 학습을 통해 향상되므로 결국 상사에게 학습민첩성Learning Agility이 요구되는 것이다. 따라서
이제 디지털 리터러시, 데이터 활용능력, 학습민첩성 등은
공통의 역량으로 두고, 조직별-직군별 필요 역량을 재점검해
업데이트할 때다. 글로벌 트렌드를 선도하는 기업은 어떠한 인재를 찾고
있을까?_김연호 하이드릭앤스트러글스 대표글로벌 리더로 성장하는 국내 기업은 최근
어떤 인재를 원하고 있으며, 어떤 분야의 채용이 트렌드로 떠오르고 있을까? 글로벌 채용 트렌드 디지털 리더Chief Digital Officer 디지털 트렌드가 전 산업군으로
확대되고 있다. 특히 코로나 이후 확산된 언택트 문화로 최근 더욱 각광 받고 있는 포지션이 CDO다. CDO의 특성은 기존의
CIO, CTO, CMO, CSO의 역할을 모두 아우른다는 데 있다. 기술적인 부분 외에도
상품 개발, 마케팅, 고객 채널 이슈 등을 책임질 수 있어야
한다. 신생기업의 성장에 따른 리더십 영입 벤처 기업의 빠른 성장에서 오는 성장통을 관리해줄 COO에 대한
수요가 증가하고 있다. 창업 당시에는 CEO, 상품기획, 고객, 물류 등 모든 부문을 직접 담당하던 1세대 창업자들은 조직의 규모가 커지면서 전문적인 리더십을 필요로 하게 된다. 분야별 트렌드최근 수년간 지속적인 성장을 보여왔고 앞으로도
성장세에 주목할 만한 산업 분야 다섯 가지를 꼽았다. IT 정보 보안 사업 반경을 해외로 확장하는 온라인 리테일러의
증가에 따라 해외발 보안 이슈들도 점차 늘어나고 있다. 해당 분야에서는 최상위 리더뿐 아니라 엔지니어나
중간급 리더들에 대한 잡 니즈도 증가하고 있다. 반도체 반도체 밸류체인value chain 전반에 수요가 증가하고 있다. 반도체 설계 및 공정, 반도체에 공급하는 소재 기술에 이르기까지 관련 모든 분야에서 주니어 레벨의 엔지니어부터 사업 전체를 이끌 리더까지
필요하다. 자율주행차 및 전기차 가솔린 엔진이 주를 이루던 기존 자동차 회사의 탑리더들은 대부분 기계공학과 출신이었으나, 전기차와 수소차, 자율주행차로 자동차의 핵심이 확대되면서 전자공학과
출신 리더를 필요로 하는 경우가 늘고 있다. 제약-바이오 제약 제조는 본래 노동집약적인 사업인데다 최근 국내 제약-바이오사들이
코로나 백신을 생산하게 되면서 많은 탤런트 공급이 필요한 분야다.
엔터테인먼트와 온라인게임 최근
온라인 게임회사들의 탤런트 영입을 위한 연봉 경쟁은 이미 유명한 얘기다. 엔터 업계의 디지털화에 따른
탤런트 수요도 눈에 띈다. 1세대 콘텐츠-엔터테인먼트 회사들도
디지털 분야로 콘텐츠를 생산하고 있고, 2세대 벤처회사들도 많이 만들어짐에 따라 잡 니즈가 발생한다.
2022-02-24
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입사지원 하고싶은 회사 특징
안녕하세요! 탐정사무소 수리에요•ө• 탐정사무소에 쌓인 많은 구직자분의 제보를 정리해기업회원분들께 유익한 정보를 알려드리려고 왔어요! 오늘은 구직자가 직접 말하는 '입사지원하기 꺼려지는 회사' 특징을 알려드리려고해요.좋은 인재를 선별하고 싶지 않으신가요? 오늘 보여드리는 이 특징을 반대로 하면 '입사지원 하고 싶은 회사'가 될 거라고 확신해요! 지원하기 꺼려지는 회사 특징과 구직자는 어떤 정보를 가장 원하는지입사지원률 팍팍 올라가는 다양한 꿀팁 소개해드릴게요~ • 구직자의 실제 불편제보• 입사지원하기 꺼려지는 회사 특징 • 구직자가 입사원 할 때, 가장 중요하게 생각하는 정보 • 입사지원률 높은 채용공고 특징 구직자의 실제 제보 탐정사무소에 제보된 실제 구직자분들의 사연을 가져왔어요. 👩 기업정보가 너무 적어요ㅠ 🧑 면접관들도 지원자들 정보를 많이 필요한 만큼 기업도 정보를 많이 제공해줬으면 좋겠어요. 👩 알려진 회사 정보가 별로 없는데 면접 때 회사에 얼마나 아냐고 물어보면 당황스러워요. 👩 취업, 이직시 연봉이 제일 중요한데 연봉을 안 알려주는 곳이 너무 많아요. 🧒 계열사면 자회사인지 모회사인지 확실히 구분해주세요. 👦 공고에 문의할 수 있는 연락처, 이메일을 꼭 적어주셨으면 좋겠어요. 👩 실제 복리후생, 연봉과 면접에서 말하는 정보와 너무 달라요. 지원하기 꺼려지는 회사 유형 • 연봉, 복리후생, 기업정보가 너무 적은 경우 • 인터넷상 좋지 않은 글들이 퍼져있는 경우 • 채용공고가 자주 올라오고 똑같은 공고를 올리는 경우 • 사무실이나 건물 외관이 좋지 않는 경우 • 매출액, 직원수가 작은 회사 • 미래 비전이 안보이는 회사 구직자가 중요하게 생각하는 정보 1. 직무2. 연봉3. 복리후생4. 직원 수5. 매출액6. 네임 밸류7. 회사 위치 지원하고 싶은 회사 특징 • 기업정보가 잘 등록되어 있는 경우(회사소개, 홈페이지링크, 위치, 직원 수, 기업형태, 기업비전 등등) 기업정보 잘 되어 있는 예시 확인하기 사람인 기업정보 페이지를 혹시 확인하셨나요?우리 기업에는 부족한 점이 무엇인지 추가로 기업정보를 작성하고 싶으시다면 아래 수정 페이지를 통해 추가로 작성해봐요. 기업정보 수정 페이지 바로가기 • 거짓 없는 정보채용공고에 적혀진 복리후생, 연봉을 실제 제공되어 있는 것들만 작성면접시나 입사시 실제와 다른 경우 이후에 출근하지 않거나 꺼려진다고 해요.많은 정보를 보여주면 당연히 좋겠지만 변경되거나 없는 정보는 금물이에요. • 자세한 직무 설명지원자들이 자기소개서를 쓸 때 막막한 이유 중 하나가직무나 우대사항이 자세히 적혀 있지 않아서라고 해요. 마케터라고 단순하게 적는 것보다- 고객 참여를 위한 서비스 제휴 기획/관리- 브랜드 이미지 개선을 위한 마케팅 콜라보레이션 기획- 마케팅 캠페인 기획 및 광고대행사 관리- 네트워크 배너 관리등등 자세하게 적어줄 수록 지원자들이 실제 업무가 자신과 적합한지 확인할 수 있어요. 채용공고 예시 확인하기 사람인에서 채용공고 등록해보신 분들이라면 공고 등록 페이지 맨 하단에인사통 부분을 혹시 아시나요? 근무환경, 복지/처우, 입사전형, 지원자격에서해당되는 부분만 클릭하면 구직자분들에게는 큰 정보가 된다는 점! 특색있는 채용공고도 좋지만 가장 중요한 건 구직자가 원하는 정보를 제공하는 거라고 생각해요. 지원자를 뽑기 위해 채용공고만 올리고 끝났다면,오늘 게시글을 통해 구직자들이 정말 원하는 정보를 제공한다면이후 채용 지원자들도 늘어나 좋은 인재를 뽑는데 많은 도움이 될 거에요. 더 나은 구직환경 될 수 있도록앞으로도 많은 정보들 알려드릴게요💙
2021-11-30
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ESG 경영을 위한 접근방식
도현명 임팩트스퀘어 대표 현재
국내 ESG 흐름의 한계이런 상황 속에서 국내 기업들은 다소간 혼란을 겪고 있다. 그래서 변화와
요구에 제대로 대응하고 있지 못하고 있다. 그 부적절한 대응의 유형을 크게 두 가지로 나누어 볼 수
있다. 첫 번째는 실제로는 변하지 않으면서 변하고 있는 척하는 경우이고, 다른 하나는 변화는 시도하지만 그 방향과 방법에 오류가 있는 경우이다.
실제로는 변화를 추구하지 않지만 변하는 척하는 경우는 그간 기업의 사회적 가치 추구에 있어서 자주 보였던 현상이다. 새로운 현상과 요구가 생겨도 과거에 해오던 일들을 그저 끼워 맞추는데 대부분의 에너지를 사용한다. 전략적 CSR을 이야기하건, 지속가능경영을
말하건, CSV를 요청하건 매번 같은 활동을 이름만 바꾸어 홍보하기에 바쁘다. 이보다 조금 더 움직이면 팀 이름을 ESG가 들어간 이름으로 바꾼다. 실제로 하는 일도, 일하는 사람도 변하지 않았음에도 ESG가 들어간 부서가 생겼다는 사실을 매체를 통해 홍보한다. 여전히
경영진과는 상당한 거리에 있는 팀이 사업에 영향을 미치지 못하면서 ESG를 담당하게 된다. 그리고 지속적으로 해당 내용을 보도자료로 내고 행사로 만들어 사진만 잔뜩 찍어 올린다. 사실 그동안에는 이런 활동도 어느 정도의 효과가 있었다. 그러나 ESG를 본격적으로 추구하는 상황에서 실제적인 변화가 동반되지 않는다면 적절한 대응이라고 하기 어렵다.
포스코가 지난달 사내에서 일회용 종이컵 사용을 중단하고 다회용기를 사용하기로 했다. 그리고 해당 내용을 ESG 경영의 일환이라며 보도자료를 대대적으로
배포했다. 물론 이 활동은 좋은 일이다. 환경을 보호하는
활동이고 전혀 부정적이지 않다. 그러나 한 ESG 전문가는
자신의 SNS에서 이런 방식의 활동이야말로 ESG 경영을
이해하지 못한 변하지 않는 모습이라고 지적했다. 포스코가 추구해야 하는 환경적 변화 중에 과연 종이컵
이슈가 몇 번째에 해당하는 중요성을 가지고 있냐는 질문이 필요하다는 것이다. 과거에는 적절히 지나가거나
오히려 칭찬받았을지 모르는 일들도 ESG라는 꼬리표가 붙으면 좀 더 진지하게 검토를 받게 된다.
두 번째 유형은 변화를 추구하나 ESG에 대한 오해를 기반으로 잘못된
방향이나 방법으로 추진하는 경우이다. 기본적으로 이 유형은 그저
ESG 평가에 대응하는 일에 급급한 경우가 많다. 물론
ESG라는 주제에서 좋은 평가를 받아야 한다는 동기가 기본적인 것은 맞다. 그러나 공부를
예로 들어보자면, 결국 수학 공부를 열심히 해서 좋은 점수를 받을 준비를 하는 것과 족집게 과외를 받고
심지어 시험문제 유출을 하여 답을 외우는 것은 당장의 결과는 비슷할지언정 장기적 관점에서의 경로는 전혀 다르다.
ESG 경영은 단기 전략이 아니다. 장기적인 경영 전략과 정책에 통합되어야 하는 요소이다. 때문에 이번에 몇 점을 받느냐는 지금을 진단하기 위한 시작점이지 우리의 실제 가치를 제고시키는 결정적 요소는
아니다. 또 잘못된 변화 추구를 하는 모습 중에는 기존의 사회적 가치 창출과 관련된 다른 활동, 특히 CSR과 지속가능경영에서 추진하던 일 중에 ESG와 완전히 같지 않아 보이는 부분을 중단하려는 흐름이 있다. 실제로
지속가능경영 순위와 ESG 점수 순위를 비교해보면 겹치는 부분도 꽤 있지만 그 등급의 순위 유사성은
생각보다 높지 않다. 이때 ESG 경영을 할 테니 다른 것들은
중단하겠다는 생각은 서로가 대체재라는 생각인데 그보다는 포트폴리오적이고 다면적 관점에서 이해하는 것이 옳다.
효과적인 ESG 경영을 위한 접근지금 우리가 걷고 있는 현재는 누구도 가보지 못한 미래이다. 완벽한
전문가가 있다는 의존적인 생각보다는 다들 헤쳐나가는 지금 올바른 접근을 위해 노력하려는 좀 더 근본적인 관점에서의 도전이 필요하다.
먼저 올바르게 ESG 경영을 이해하려면 무엇보다 ESG가 기본적으로 투자자의 관점을 가지고 있다는 사실을 인식할 필요가 있다.
금융에서 기업을 판단할 때 재무적 정보 외의 환경, 사회,
거버넌스에 대한 정보를 왜 볼까? 당연히 그 요소들이 기업의 가치를 판단하는 데 중요하기
때문이다. 어떤 환경과 관련된 정보는 미래의 위험에 대한 정보를 내포하고 있고, 또 어떤 직원들의 상태와 관련된 정보는 미래에 기업 가치를 높일 수 있는 가능성을 담고 있다. 그래서 그들은 ESG 정보를 자금 공급시 의사결정에 포함하겠다고
하는 것이다.
즉 아무것이나 좋은 일을 마구 한다고 해서 ESG 경영이 잘 되지도
않고 기업의 미래가치가 증대되지도 않는다. 기업의 이해관계자가 누구인지 인식하고, 그들과 연관되어 기업을 둘러싸고 있는 중요성 높은 사회문제가 무엇인지 제대로 분석해야 한다. 이는 우선순위를 정하는 과정이기 때문에 전문가들 몇 명이 모여 대강 만들어낼 것이 아니다. 좀 더 현장에 가깝게, 다양한 정보와 의견을 수렴하여 만들어질 필요가
있다. 소위 중대성 평가라고 하는 이 과정이 얼마나 올바르게 우리의 시작점을 만드는지가 이후 논의 수준을
결정한다. 그리고 결국 그 이슈를 해결하는 기업의 활동과 그 결과가 간접적이건 직접적이건 단기적으로건
장기적으로건 결국에는 기업의 미래가치에 영향을 주도록 설계되어야 한다. ESG 경영은 이렇게 결국 기업가치에
영향을 주는 요소가 아닌 것은 배제하는 경향이 있어서 정말 사회를 위한 지속가능경영의 관점에서는 중요하게 평가받았던 활동이 ESG 맥락에서는 누락될 수 있다는 점을 이해해야 한다.
무엇What보다는 어떻게How와 왜Why를 챙겨야 오히려 유리한
상황이다. 모두가 너무 '무엇'에 매몰되고 있는 상황이 혼돈을 가중시키고 있다. 각자의 상황을 포장하는
데 너무 많은 에너지를 쓰는 것보다는 상황을 명확하게 진단하고 스스로가 갖추지 못한 부분은 외부와의 협력을 통해서 도입하며, 경영과 동떨어진 논의를 줄이고 경영에 통합하려는 노력을 해야한다.
'무엇'이 새롭게 중요해졌다는 말은 그 중요해진 일이 기존의 의사결정을 뒤바꿀 수도 있다는 의미를 가진다. 예를 들어 '말이 통하는 배우자가 중요하다'고 하면서 그 요소가 배우자를 실제 만나는 의사결정에 별다른 영향을 미치지 못한다면 앞서 한 말은 거짓이 된다. ESG 정보가 진짜 중요하면 투자자의 투자 의사결정이 바뀌고, ESG 경영이
정말 중요하다면 기업의 신사업이나 경영 의사결정이 바뀌어야 한다. 그 구조가 우리에게 갖추어졌는지 검토해보자.
빠르게
시도해볼 수 있는 일들이렇게 급변하는 상황에서는 너무 오래 고민해서 대단한 일을 하기 보다는 작게라도 빠르게 시도하고 지속적으로 가다듬는
과정이 더 유리하다. 다만 대기업에게는 아주 넓은 범위에서 이해관계자가 존재하고 그만큼 여러 사회 이슈와
연계되어 있기 때문에 모든 일에 그렇게 대응하기는 어렵다. 그리고 현실적으로도 자원의 배분에 있어서
당장 매우 큰 할당은 쉬운 일이 아니다. 이런 경우 빠르게 시도해볼 수 있는 일들이 무엇일까 몇 가지
논의해보고자 한다.
ESG 경영에서 환경은 거의 대부분의
기업에게 비슷하게 그리고 유의미하게 적용된다. 그리고 그 노력과 성과도 수치적으로 잘 표현되는 특성이
있다. 때문에 전 세계적으로도 너무 환경에 치우쳐서 ESG가
진행되는 것이 아니냐는 비판이 있을 정도로 환경 관련 활동이 늘어나고 있다. 그러나 이는 비난만 할
것이 아니다. 환경이 그만큼 엄중한 상황에 놓여있고 기업들이 그에 상당한 영향을 주고 있다는 점을 인정할
때 가장 먼저 고려해야 할 요소로서의 가치를 지니고 있다고 판단된다.
이와 함께 지금부터 하는 일에서라도 그 성과를 측정하고 관리하기 위한 노력을 더해야 한다. 그간 정말 극소수의 대기업을 제외하면 사회적 가치 측정에 별다른 자원을 배분하지 않았다. 하더라도 홍보 수준에 그치는 경우가 일반이었다. 그러나 실제로 ESG에 대한 정보 공개는 대부분 정량적 정보를 바탕으로 한다. 우리가
지금이라도 그 정보를 축적하고 관리하며 또한 그 역량을 키워가야만 더 나은 ESG 경영의 미래를 그릴
기반이 마련된다.
마지막으로는 협업에 대한 적극적 고려가 필요하다. 이는 단순히 폭넓은
협업을 의미하지 않는다. 소위 오픈 이노베이션이라고 하는 개방형 혁신에 대한 이야기이다. 사회문제를 해결하는 역량과 고유자원이 대기업 내부에 없는 경우가 많다. 그간
그 일들에 투자가 희소했기 때문에 어찌보면 당연한 일이다. 그리고 새로운 사업을 위해 그 역량을 모두
내재화한다는 것도 상당히 부담되는 것이 사실이다. 이럴 때 우리는 개방형 혁신을 통해 성공 가능성을
높이고 위험을 낮추며 비용도 절감할 수 있다. 특히 한국은 소셜벤처가 빠르게 발전하고 있는 나라이기
때문에 사회문제를 해결하며 동시에 기업 가치를 높이는 일을 함께 할 좋은 파트너를 수월하게 찾을 수 있다. 과거에는
소셜벤처나 사회적 경제 조직을 단순히 도와줘야 할 대상으로 생각했다면 이제는 이들을 좋은 ESG 경영
파트너로 육성하고 또 협력해야 할 때가 된 것이다.
이렇게 우리의 첫 발걸음을 좀 더 기민하고 가볍게 만들어줄 수 있는 여러 도전을 빠르게 시작해서 말뿐인 ESG 경영이 아니라 기업의 미래 가치를 효과적으로 증진하고 변화하는 시장과 사회에 중요한 리더십을 발휘하는
국내 기업들이 더 많아지기를 기대해본다.
2021-10-11
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성과관리 OKR, 성공적인 도입을 위해 우선 준비할 일
최효석 서울비즈니스스쿨 대표 많은 조직들이 새로운 성과관리 방법론으로서
OKR을 도입하고 있지만 뚜렷한 성공사례는 아직 노력만큼 많이 나오고 있지 않다. 전통적
방식인 MBO에 비해 보다 가볍게Lean 하자는 것이 OKR인데 왜 잘 작동하지 않는 것일까? 필자가 현장에서 많은 기업들을 코칭하면서 느끼는 OKR 정착의 어려움은
크게 네 가지 이유로 요약할 수 있다.
첫째, OKR 도입의 선후 과정이 부족하다성과관리의 핵심은 '정렬Alignment'이다. '측정Measurement'이나 '평가Evaluation'가 아니다. 회사의 방향과 전략과 업무를 정렬시키면 성과는 반드시 개선된다. 그러기
위해서는 정렬의 기준점을 명확히 하고 구성원들에게 공유해야 한다. 이것이 바로 기업의 사명Mission이며 사명과 비전을 중심으로 업무를 정렬시키는 활동을 우리는 '가치관 경영'이라 부른다.
우리가 북쪽으로 걸어가며 북극점에 도착해야겠다는 목표를 정했으면 그 기준이 되는 북극성을 바라보아야 한다. 이 북극성이 바로 사명이다. 기준 없이 바로 앞에 있는 지형만 보고
걸으면 많은 시행착오를 겪을 수밖에 없다. 그래서 모든 성과관리에는 가치관 내재화 작업이 반드시 선행되어야
한다. 이게 명확하지 않은 조직에서 OKR은 물론이거니와
어떤 종류의 전략과 관리도 겉돌게 된다.
또한 OKR을 성과관리도구로 바라보자면 우선 직원들이 해야 할 업무를
지표로 만들어야 한다. 문제지가 있어야 답안지가 있는 것과 같은 논리이다. 회사 입장에서는 매주 문제지를 만드는 것보다 정해진 문제지를 두고 주기적으로 점수를 관리하는 것이 훨씬 더
효율적이다. 독립변수를 만드는 것이다. 매번 문제가 바뀌면
점수가 바뀌는 요인이 무엇인지 파악하기가 어렵다.
여기서 개인이 회사에서 풀어야 할 문제를 우리는 '직무'라고 한다. 그리고 이 직무의 내용을 정리하는 것을 '직무 분석', 이것을 문서로 기록한 것을 '직무 분석표'라고 한다. 이러한
직무분석의 과정을 거쳐서 개인이 할 일을 정해야 그 업무의 KR이 관리된다. 매번 KR이나 KPI가
바뀌거나 새로 만들어야 한다면 실패한 관리이다. 그렇기 때문에 미션과 비전, 핵심가치와 전략이 정렬이 되면 이를 바탕으로 직무분석 작업이 되어야 한다. 하지만
이 자체가 OKR 도입보다 더 복잡한 작업이기에 작은 조직에서는 엄두를 두지 못하는 경우가 더러 있다.
조직문화도 OKR 도입 성패에 중요한 요인이다. OKR을 다른 말로 바꾸자면 'Agile Goal'이라고 볼 수
있다. 성과를 더 애자일하게 관리하자는 의미이다. 하지만
조직문화가 애자일하지 않은데 성과관리가 애자일 할 리는 만무하다. 특히 OKR은 제도로서 O와 KR을
정하는 것보다 피드백 커뮤니케이션인 CFR이 훨씬 더 중요하다는 것이 앤디 글로브, 존 도어, OKR을 시도하는 기업들의 하나같은 의견이다. 조직 의사결정 구조는 수직적 탑다운 방식인데 CFR이 핵심인 OKR이 돌아갈 수는 없는 노릇이다. 그래서 OKR 도입을 위해서는 커뮤니케이션을 비롯한 조직문화를 보다 수평적으로 만들어 놓아야 효과가 있다.
둘째, 프로젝트 방식으로 해결하려고 한다 애자일을 비롯한 대부분의 변화관리가 그러하지만 모든 변화는 스냅샷Snapshot이
아닌 활동영상Animation Movie이다. 어느
순간에 변화가 갑자기 오는 것이 아니라 점진적 개선을 통해 조직문화에 스며든다. 린Lean 방식과 애자일Agile에서 말하는 원칙과 동일하다. 하지만 많은 기업들이 OKR을 도입할 때 3개월 프로젝트,
심지어 원데이 워크숍만으로 조직에 OKR을 도입할 수 있을 것이라는 생각을 한다. 이건 전형적으로 OKR을 '문화'가 아닌 '제도'로 바라보기
때문이며, 심지어 제도 관점에서 보아도 단기성으로 바뀔 수 있는 것은 거의 없다.
휴가제도 하나만 바뀌어도 그것을 전파하고 설득하고 일상화 하는 데는 많은 노력이 필요하다. 외부 전문가를 통해 배우는 컨설팅이나 워크숍은 문제를 발견하기 위한 튜토리얼이지 진정한 변화는 그 이후부터
시행착오와 피드백을 통해 자리 잡힌다. 그것이 애자일과 린 개념의 핵심이다.
셋째, 사례 중심의 정답 찾기 방법으로 도입하려 한다OKR 코칭을 하다보면 가장 많이
받는 요청이 "다른 기업의 성공사례를 알고 싶다"이다. 나아가 "구글의 OKR 방법을
알려달라"는 질문도 받는다. 구글에서 근무해보질
않아 답을 줄 수도 없지만, 설령 구글의 OKR 매뉴얼을
구해서 전한다 한들 제대로 이식될 확률은 매우 낮을 것이다. 왜냐하면 과정을 간과하고 결과만 모방한다고
동작할 수는 없기 때문이다. 문화적인 제도를 정착시키기 위해서는 치열한 내부에서의 합의 과정이 있어야
한다. 오늘날 구글이 수만 명의 임직원이 있는 대형 기업임에도 OKR이
작동할 수 있는 이유는 창업 이듬해인 1999년 도입하여 20년이
넘도록 '개선'하고 있기 때문이다. 그 과정에서 나온 무수한 인사이트와 시행착오, 조직특성과 문화적
차이를 차치하고 한 번에 정착시키기란 어려울 것이다.
하지만 우리는 이러한 벤치마킹 방식에 익숙해져 있다. 'OKR을 잘
도입하는 것'이 KR이고 그것을 달성하는 것이 목표이기 때문이다. 이러한 관점을 바꿔야 한다. 조직에 있어서 최선의 방법은 직접 자신에게
맞는 방법을 찾는 것이라는 조언을 많이 한다. 전문가의 코칭 또는 퍼실리테이션, 타 기업의 사례 등이 도움은 되겠지만 스스로 문제를 설정하고 해결해나가는 일에 직면하는 것이 무엇보다도 중요하다.
넷째, 전사 차원의 충분한 지원이 부족하다모든 프로젝트가 그러하듯이 최고경영자의 강력한 의지는 성공의 가능성을 높이는 가장 좋은 방법이다. OKR을 도입은 했지만 기존의 성과평가와 병행해서 사용하는 조직, HR이나 TF는 열심히 노력하지만 다른 임직원들의 협조가 부족한 조직, 임원레벨에서
결정한 사항이라 대표는 이를 잘 모르는 조직 등을 어렵지 않게 만났다. 성공하는 OKR 도입을 위해서는 단순히 제도 도입이 아니라 이 기회를 통해 회사의 조직문화와 성과제도를 전면적으로 개선하겠다는
리더들의 강력한 메시지와 참여가 절실하다.
현장에서 느낀 이러한 어려움들을 극복하고 효과적으로 OKR 도입을 통해
성과관리 효율성 증대를 위해서 아래와 같은 방법을 추천한다.
첫째, CEO의 강력한 의지를 천명하고 OKR 도입을 전후로 우리 회사가
한 단계 더 도약하기 위한 기회를 가지기 위해 전 임직원이 협조를 해달라는 비전을 제시해야 한다.둘째, 회사의 가치관을 정비하고 직원들의 내재화 수준을 높여야 한다. 그래야
스스로 OKR을 작성하고 정렬하는데 참고할 수 있는 기준선이 명확해진다.
셋째, OKR의 핵심은 CFR이며 이를 위해서는 수평적 조직문화가 전제되어야
한다. 이를 위해 리더십 커뮤니케이션 트레이닝이 전사적으로 필요하다.
넷째, 끊임없이 다양한 시도를 해보고 거기에서 나오는 경험자산을 통해 발전해야 한다.
처음부터 완벽하게 동작하는 모델이란 없다. 완전하게 작동하는 OKR이 목표가 아니라 그 과정에서 조직과 개인이 성장하고 발전하는 것을 목표로 삼으면 더욱 효과가 클 것이다.
2021-10-08