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조직 몰입, 관계가 아니라 일이 즐거워야 한다
우리가 흔하게 듣는 말 중에 "일 힘든 건 참아도, 사람 싫은 것은 못 참는다"라는 말이 있다. 이와 유사하게 영어권에서도 "사람들은 일을 그만두는 것이 아니라 보스를 그만두는 것이다(People don't quit a job, they quity a boss)"라는 말이 있다. 이런 말을 들을 때면 서구사회나 우리나라나 직장 생활하는 것은 별반 다르지 않다는 생각이 든다. 사람들은 일 자체가 힘들거나 싫어서가 아니라 사람들과의 관계, 특히 직속상사와의 관계가 불편한 경우에 직장생활을 더 힘들어 하고 회사를 그만두고 싶은 마음까지 가지게 된다는 것이다. 탁월한 인재는 사람이 아니라 일 때문에 퇴사한다그런데 얼마 전 세계적인 IT 거대기업인 페이스북의 구성원을 대상으로 한 조직 몰입도 조사에서 일반적인 생각과 정반대인 결과가 도출됐다. 탁월한 인재들이 회사를 그만두는 이유는 사람 때문이 아니라 일 자체라는 사실이었다. 아마도 몇몇 사람들은 그건 미국 이야기이고, 페이스북이니까 그런 결과가 나온 것이라고 생각할 수도 있고, 또 몇몇 사람들은 결국 일을 하기 싫게 만드는 것 또한 직속상사일 것이라고 생각할 수도 있다. 물론 다 맞는 이야기이다. 하지만 이 조사 결과는 우리가 그동안 조직의 몰입을 바라볼 때 지나치게 관계적인 측면만 강조하고, 일 자체를 어떻게 하면 더 흥미롭게 그리고 더 몰입할 수 있게 바꿔 나갈 것인가에는 소홀했던 것은 아닌지 하는 생각이 들게 한다. 또한 이것은 우리나라 기업들을 대상으로 하는 조직문화 진단의 과정에서 필자가 종종 경험했던 몇몇 사례들과도 일맥상통하는 부분이 있다. 조직문화 진단의 과정에서 "당신이 자신의 일에 더 몰입할 수 있도록 하기 위해 가장 중요하다고 생각하거나 시급하게 개선돼야 할 것이 무엇입니까?"라는 질문을 던지면 가장 많이 나오는 의견이 평가보상과 리더십이다. 이것은 주관식으로 질문할 때나 다수의 선택지를 제공하는 객관식으로 질문할 때나 거의 유사한 패턴을 보인다. 그런데 흥미로운 것은 설문결과를 체계적으로 분석해보면 구성원들의 몰입이나 만족도에 가장 영향을 미치는 요소는 평가보상이나 리더십이 아니라 '업무 프로세스'인 경우를 흔하게 볼 수 있다는 것이다. 조직 몰입, 민첩성과 적응성 촉구를 위해 반드시 필요조직 몰입은 구성원들이 자신의 조직에 깊은 애착과 소속감을 가지고 조직의 목적과 성과를 실현하기 위해 자신의 주도성과 창조성을 발휘하는 적극적인 노력을 하는 것을 말한다. 변화가 일상이 되어버린 우리시대에 조직적인 관점에서 조직 몰입은 기업이 경쟁력을 유지하기 위한 전제조건인 조직적인 민첩성과 적응성을 높이기 위해 반드시 선행돼야 하는 것이다. 또한 구성원 개인관점에서도 제한된 시간 안에 자신에게 주어진 업무에서 최대의 성과를 창출하면서도 동시에 자신의 삶에서 만족감을 얻기 위해서도 반드시 선행돼야 하는 것이라고 할 수 있다. 사람들과의 관계를 개선하는 정서적인 노력과 제도적인 개선노력을 통해서도 조직몰입을 이끌어낼 수 있지만 구성원들이 자신의 일을 보다 더 즐겁고 의미 있게 느낄 수 있도록 일 자체를 바꿔가는 노력들이 우선돼야 할 것이다. 조직몰입을 위해 일 자체를 보다 즐겁고 의미 있게 만들어가는 방안으로 업무 프로세스를 재설계하는 노력과 팀 리더의 리더십 관점에서의 노력으로 나눠 살펴볼 수 있다. 일 자체에 의미를 만드는 방법업무 프로세스 재설계기존의 업무혁신이 일의 효율성이라는 관점에서 이뤄져 왔다면 조직몰입을 위한 업무프로세스 재설계의 노력은 효율성이나 효과성이 아니라 "어떻게 하면 구성원들이 일속에서 일의 즐거움과 의미를 느낄 수 있게 할 수 있을까"라는 관점에서 현재의 업무를 들여다보고 업무 프로세스를 개선하거나 재설계하는 것을 말한다. 이러한 일의 즐거움과 의미를 높이기 위한 업무 프로세스 설계에는 다양한 이론적인 접근들이 있다. 그 중에서 개인이나 단위조직 수준에서 접근할 수 있는 가장 일반론적인 방안으로 퍼포먼스 사이클Performance Cycle이라는 방법론이 있다. 퍼포먼스 사이클은 영향력 논리Theory of impact, 자극Inspiration, 우선순위Prioritization and Planning, 실행Performing, 성찰Reflection 이라는 5단계 순환 고리의 방법을 통해 일하는 방식을 혁신해 나갈 수 있다. 1단계 영향력 논리는 구성원 개인이나 단위조직이 일을 수행하는 과정에서 개별적인 업무들이 어떤 영향력을 조직이나 고객, 세상에 발휘하고 있는지를 점검하고, 이를 스스로 논리적이고 구조적으로 정의하는 것을 말한다. 물론 이렇게 정의된 영향력 논리는 퍼포먼스 사이클이 반복되는 과정에서 구성원의 성장과 단위조직의 역량이 확대됨에 따라 지속적으로 확장될 수 있다. 자신의 일의 영향력에 대한 명확한 정의는 구성원의 일의 즐거움과 의미를 자극한다. 또한 업무 프로세스가 구성원 개인이 일상의 업무 속에서 영향력의 논리를 스스로 인지할 수 있도록 설계돼 있어야 구성원들의 자발적인 몰입이 가능해진다. 2단계 자극은 구성원 개인이나 단위조직이 일하는 과정에서 자신들만의 아이디어를 낼 수 밖에 없도록 하는 업무 프로세스를 구축하는 것을 말한다. 아이디어는 호기심을 자극하고, 호기심은 즐거움 동기를 북돋는다. 구성원들이 자신의 일에 대한 영향력 논리를 가지고 있고, 실험정신을 발휘할 만한 아이디어가 있다면 퍼포먼스 사이클은 자연스럽게 시작된다. 3단계 우선순위는 단순히 어떤 일을 먼저 해야 하는지, 또는 나중에 해야 하는지를 결정하는 것만으로 생각할 수 있지만 퍼포먼스 사이클에서의 우선순위는 어떤 일이 전체의 동의와 합의가 있어야 하는 일인지 그리고 어떤 일이 빠르게 실행돼야 하고, 설사 그 과정에서 실패하더라도 다시 시도하면 되는 일인지를 명확히 알 수 있도록 하는 것을 말한다. 군에서 사용하는 전투함의 외벽에는 일반적으로 워터라인이라는 선이 그려져 있다. 전투 중에 워터라인 위에 총알이 맞을 때는 큰 문제없이 전투를 지속할 수 있지만 워터라인 아래에 총알이 맞으면 위험한 상황이 된다. 퍼포먼스 사이클은 업무에 대해 명확한 워터라인을 제시하고 지속적으로 워터라인을 낮추려는 조직적인 노력을 통해 구성원들이 자신의 의사결정에 대한 영향력을 인식하도록 하는 활동이다. 4단계 실행은 일상적인 업무 프로세스 안에 구성원들이 자신의 생각을 자유롭게 실험하고 배울 수 있는 여지가 있는 일종의 플레이 그라운드를 마련하는 것을 말한다. 플레이 그라운드는 빈백Bean Bag이 있는 회의실이나 수영장 있는 휴게실을 말하는 것이 아니다. 구성원들이 자신이 맡은 특정업무를 수행할 때 마음껏 실험할 자유가 있고, 실패하더라도 그 과정에서 무엇인가 배운 것이 있다면 성과로 인정한다는 명확한 조직적인 가이드라인을 설정하는 것을 말한다. 5단계 성찰은 구성원 개인이나 단위조직이 자신이 수행한 일이 예상한 만큼의 영향력을 발휘하고 있는지를 확인할 수 있는 프로세스를 구축하는 것을 말한다. 조직이 목표를 달성했을 때 그 일에 참여한 구성원들과 단위조직이 자신이 수행한 일들의 단순한 결과만이 아니라 그것으로 인한 영향력을 확인할 수 있을 때 일의 즐거움과 동기가 높아질 뿐만 아니라 자신의 업무에 대한 영향력 논리를 스스로 확장하게 되는 선순환의 퍼포먼스 사이클이 형성된다. 팀 리더의 리더십 관점에서의 노력조직몰입을 위해 일 자체를 보다 즐겁고 의미 있게 만들어가기 위한 두 번째 방안으로 팀 리더의 리더십 관점에서의 노력을 생각해볼 수 있다. 퍼포먼스 사이클과 같은 도구들을 활용해 구성원들이 자신의 일을 보다 즐겁고 의미 있게 느낄 수 있도록 업무 프로세스를 재설계하는 일은 구성원 개개인의 자발적인 노력이어야 한다. 그러나 이것은 리더의 도움이나 지원 없이는 근본적으로 작동할 수 없다. 앞서 소개했던 페이스북의 몰입도 조사연구를 이끌었던 아담 그랜트Adam Grant 와튼스쿨 교수는 구성원들이 일을 즐겁고 의미 있게 느낄 수 있도록 업무를 설계하는 과정에서 리더가 가장 중요한 역할을 하게 된다고 말한다. 팀 리더는 자신의 영향력 내에 있는 구성원이 스스로 자신의 업무에 퍼포먼스 사이클을 구축하도록 안내하고, 그 과정 속에서 지속적인 피드백을 통해 생각을 확장하도록 촉진하고, 구성원의 퍼포먼스 사이클이 효과적으로 작동할 수 있도록 대내외적인 영향력을 발휘해야 한다. 조직몰입을 강화하는 팀 리더의 역할은 퍼포먼스 사이클을 구축하는 데에만 머무르지 않는다. 아담 그랜트 교수는 구성원들이 일을 즐기고 의미 있다고 느낄 수 있도록 하기 위한 리더의 구체적인 역할로 구성원들이 자신의 강점을 활용할 수 있는 기회를 만드는 것을 강조한다. 팀 리더는 새로운 구성원이 자신의 조직에 합류할 때뿐만 아니라 일상적인 업무의 과정에서 상시적인 질문과 대화를 통해 구성원 개개인이 어떤 부분에서 일의 즐거움을 느끼는지 그리고 어떤 강점을 가지고 있는지를 일상적으로 파악하고, 이러한 구성원 개개인의 선호나 강점을 업무 속에서 활용할 수 있는 기회를 만들어주기 위한 지속적인 노력을 해야 한다. 이 과정에서 지나치게 세분화되고 개별화된 업무정의는 이러한 기회를 만드는 데 방해가 될 수 있다. 높은 수준의 개별적인 전문성을 요구하는 업무특성이나 반대로 기능적으로 반복되는 업무특성으로 인해 어쩔 수 없이 구성원 개개인의 업무가 세분화되고 개별화되어 있는 상황이더라도 구성원의 선호와 강점을 활용할 수 있는 기회를 개별업무 범위 내에서만 만들어 내는 것은 다분히 제한적일 수밖에 없다. 구성원들이 개개인의 독립적인 업무들이 명확히 구분돼 있는 경우라더라도 팀의 목표와 성과를 창출하기 위한 포괄적인 업무들도 자신들의 업무라는 인식을 유지하도록 조장하면, 구성원들 사이의 긍정적인 상호의존성이 높아짐으로써 협력이 성과를 이끌어 낼 수 있을 뿐만 아니라 구성원 개개인들의 강점을 적극적으로 활용할 수 있는 기회를 그만큼 더 많이 만들어 낼 수 있다. 이러한 기회를 만들어 내는 일을 리더 자신의 고유의 업무로만 한정짓지 않도록 하는 것이 중요하다. 팀의 구성원들이 서로의 선호와 강점을 파악할 수 있도록 하면 공식적인 기회뿐만 아니라 비공식적인 기회들까지도 구성원 사이의 자연스러운 상호작용 속에서 만들어질 수 있다. 이것은 리더가 자신이 파악하고 있는 구성원 개개인의 선호와 강점을 구성원에게 공유하는 소극적인 단계에서부터 구성원들이 필요시에 언제든지 서로의 선호와 강점을 확인할 수 있도록 공식적으로 이를 디스플레이 하는 수준까지, 그리고 더 나아가 지속적으로 구성원들 간의 질문과 대화를 통해 서로의 선호와 강점에 대한 관심뿐만 아니라 책임감을 가질 수 있도록 하는 조직정서를 조장하는 단계까지 시도해볼 수 있다. 또한 업무의 특성이나 조직적인 특성에 따라 조금 다를 수는 있지만 이러한 기회의 창출은 팀의 경제를 넘어서 외부로도 확장될 수 있다. 리더가 구성원 개인의 선호와 강점을 활용할 수 있는 기회를 자신의 조직 외부까지로 확장할 경우, 그것이 여전히 회사라는 범위 안에 있다고 한다면 궁극적으로 조직의 목적을 더 효과적으로 달성하는 또 하나의 방안이 되므로 좋은 일이고, 반대로 그것이 회사의 범위를 벗어나더라도 구성원의 성장에 도움이 되는 길이므로 좋은 일이다. 그러나 더 중요한 것은 해당 구성원들이 리더가 진심으로 자신을 돕는 사람이라는 신뢰와 조직이 자신의 성장을 우선한다는 믿음을 갖게 된다는 것이다. 마지막으로 팀 리더의 역할로서 가장 중요한 것은 바로 목적중심으로 조직을 운영하는 것이다. 구성원들이 자신이 소속된 조직의 모든 의사결정과 우선순위가 단기적인 이익이나 필요에 의해 움직이는 것이 아니라 가치 있는 목적을 중심으로 이뤄진다는 확신을 가질 때 구성원들은 진심으로 일을 즐기고 몰입할 수 있다. 이를 위해서 리더는 자신의 영향력 하에 있는 조직의 목적을 명확히 정의하고 이것이 회사전체의 목적과 어떻게 연결돼 있는지를 구성원들에게 지속적으로 소통하고, 동시에 구성원들이 자신의 일이 어떻게 팀의 목적과 더 나아가 회사전체의 목적과 연결돼 가는지를 날마다 느낄 수 있도록 도와야 한다. 조직몰입은 리더가 구성원들에게 친절을 베풀거나 인간적으로 가까워지는 것에 달려있는 것이 아니라, 그들이 자신의 일을 진심으로 즐길 수 있도록 도움을 주는 과정에서 만들어지는 것이다. 자신의 일이 즐겁고 의미 있다고 느끼는 사람은 주변 사람들이 조금은 싫어도 견딜 수 있다. 내가 하는 일이 즐겁고 의미 있다고 느낀다면 그 일을 함께 하고 있거나 최소한 도움을 주고 있는 사람들이 싫다고 느껴지는 경우는 흔하지 않을 것이다. 유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표
2018-09-10
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제4차 산업혁명은 4.0인재를 원한다
우리가 일반적으로 알고 있는 4차 산업혁명은 결국 기계혁명이며 기술혁명이다. 그러나 과거 모든 산업혁명이 그랬듯이 그 혁명적 상황이 발생하면 결국 인간과 기술과의 쟁패가 일어난다. 따라서 기계혁명으로 접근되는 최근의 혁명적 변화 또한 뒤집어보면 결국 인간혁명, 인재혁명의 형태로 다가올 수밖에 없다. 혁명은 피를 먹고 산다는 말이 있듯이 변혁은 사람을 먹고 사는 것이다. 왜 지금 인재전쟁인가? 모든 변혁은 양극화를 기본속성으로 한다. 열려 있는 자와 닫고 있는 자, 적응하는 자와 도태되는 자, 기회를 잡는 자와, 위기를 맞는 자 사이에 말이다. 우리는 흔히 부의 양극화만 생각하지만 기술혁명의 진전에 따라 지식의 양극화, 가치관의 양극화, 능력의 양극화가 진전된다. 이른 바 '사람의 양극화' 다시 말해 '인재의 양극화'가 펼쳐진다. 21세기 들어 바야흐로 제2차 인재전쟁이 일어나고 있는 것이다. 새로운 시대는 새로운 인재를 원하기 때문이다. 변혁이 지속되면 인재의 비틀림 현상이 일어난다. 과거 시대의 패러다임에 의해 육성된 인재는 시간차를 두고 구조조정 되는 반면 새로운 시대가 필요로 하는 인재는 턱없이 부족해 인재대란이 일어난다. 인재양성의 기간이 아주 길기 때문이다. 이러한 수요공급의 불일치 현상을 극복하기 위해 '채용의 시대'가 오고 있다. 따라서 채용부서는 자신의 기업 인재 풀에 병목현상이 생기지 않도록 미리미리 준비해야 한다. 특히 제4차 산업혁명이 진행되면 채용방식의 변화가 시작 되는데 채용과정에서 AI의 투입이다. 대규모 채용의 경우처럼 단순히 면접운영 효율상 이점을 넘어서 실제로도 기계가 면접 하는 것이 더 정확할 수 있다고 본다. 우리 기업이 원하는 인재 : 인재상 4.0 그러면 이 시대는 어떤 인재를 요구할까? 20세기 말 이후 기업이 필요로 하는 인재상은 변화를 거듭해 왔다. 과거 적극적이고 성실한 인재(인재 1.0)라는 전통적 인재상에서 특정한 기술을 가진 유능한 인재(인재2.0)로, 다시 풍부한 전문지식 을 가진 역량형 인재(인재3.0)로 발전해 왔다. 바야흐로 제4차 산업혁명을 맞는 이 시대의 인재는 다시 변화될 수밖에 없다. 미래사회를 주도할 4.0인재는 어떤 모습일까? 필자의 오랜 경험으로 추론하는 미래형 인재는 바로 문제해결형 인재이다. 문제해결형 인재는 환경변화의 패러다임을 지속적으로 추적하면서 조직과 자신의 문제를 명확히 정의해 스스로 해결방식을 찾아가는 개척형 인재이다. 그렇다면 4.0 인재에 요구되는 핵심역량은 무엇일까? 그것은 다시 자질과 역량으로 구분해 볼 수 있는데 필요 자질은 다음의 네 가지로 요약할 수 있다. 첫 번째 자질로 인성을 꼽았다. 이 시대에 인성이 가장 중요한 이유는 제4차 산업혁명이 첨단적 기계문명이라는 점에 착안한다. 기계와 가장 구별되는 사람의 특징은 인성이다. 인성은 한마디로 인간다움이다. 인간다움은 무엇일까? 여러 측면이 있을 수 있겠으나 인간적 감성이 주된 포인트일 수 있다. 기계 문명의 시대에 풍부한 인간적 감성과 공감능력은 인성의 핵심요소이다. 다음이 전문성이다. 당연히 하나 이상 분야에 대한 경쟁력으로 타인에 대한 차별적 자질이다. 특별한 일을 남들보다 특별히 잘할 수 있다면 그것은 경쟁력이 기본이 될 수밖에 없다. 물론 이 단계도 비전문가에서 전문가로 전문가에서 다시 초전문가로 초전문가에서 탈전문가로 이행하는 지난한 과정을 겪게 된다. 특히 AI와 그 전문적 재능에 있어 중첩도가 떨어질수록 강력한 자질이 될 것이다. 세 번째는 창의성이다. 미래에는 지금까지 한 번도 해 보지 않은 일, 불확실한 일, 규정화되지 않은 일, 해답이 없는 일 등의 비중이 늘어날 수밖에 없다. 그럴 경우 한 번도 경험하지 못한 업무를 능숙하게 처리할 수 있는 창의성에 의존할 수밖에 없다. 그래서 창의성은 미래에도 여전히 중요한 덕목이다. 어떤 일을 할 때 필요한 풍부한 영감과 상상력, 통찰력 등을 포괄하는 개념이다 네 번째는 영성Spirituality이다. 여기서 영성이라 함은 종교적 차원에서의 신비한 경험 감각을 말하는 것이 아니라 도전정신이나 위험감수성, 그리고 기업가정신과 같은 한마디로 정신적 풍요로움이다. 영성은 그 인재가 가지고 있는 풍성한 정신세계의 합이다. 시대를 읽는 힘이나 역사의식은 영성의 근간이 된다. 4.0 인재의 필요역량 이러한 자질과 관련해 4.0 인재의 필요역량을 보기로 하자. 그 첫 번째로 개념설계 능력이다. 개념설계 능력은 추상화 능력이며 어떤 사상이나 아이디어를 구체화해 다른 사람들에게 설명할 수 있는 능력이다. 한마디로 생각을 그려낼 수 있는 아키텍처 엔지니어링 능력을 의미한다. 다음은 플랫폼 능력이다. 여기서 플랫폼 역량은 여러 자원들을 포괄해 이를 하나의 생태계로 구성하는 네트워킹 능력이다. 과거의 선형 프로세스 능력이 인과관계적 단순진행 능력이라면 플랫폼은 전체를 공간으로 보고 전후좌우를 묶어 생각하는 입체적 사고를 필요로 하기에 고도의 공간해석 능력을 필요로 한다. 마지막으로 질문 능력은 스스로 사고할 수 있는 능력을 의미한다. 우리는 스스로 머리를 쓰지 않아도 상대방이 한 이야기를 제 대로 받아들이고 수용해 내재적 지식으로 만들 수 있다. 그렇지만 그것은 그것으로 끝나는 정태적이고 고전적이며 비역동적인 학습 능력이다. 질문 능력이란 스스로 어떤 문제에 대해 끊임없이 생각을 보태 가는 과정이며 마지막 단계에서는 그 문제 자체도 파괴해 버리면서 스스로 자기주도적 질문을 던지고 그 부분에 해결책을 제시할 수 있는 통합능력을 의미한다. 한마디로 말한다면 자문자답 능력인데 스스로 문제를 인식하고 기존에 없었던 다른 솔루션을 만들어 가는 능력이다. 이런 불확실성 시대에 대한 무한한 자문자답이 이 세상에 많은 경우의 수를 시뮬레이션 할 수 있게 만들어 개별적 직접경험의 한계를 극복할 수 있는 구체적인 솔루션을 만들 수 있다. 4.0인재가 세상을 바꾼다 또 다시 세상이 뒤집어지고 있다. 기술혁명의 가속화에 따라 산업이 재편되고 직업군이 이동하고 사회와 조직이 필요로 하는 인재 집단이 바뀐다. 과거 무한노동투입시대에 필요했던 열정과 성실성, 회사에 대한 충성심과 헝그리 정신과 같은 것이 매우 중요한 인재 항목이었다면 주 52시간 근로시대에는 무엇보다도 짧은 시간에 일을 효과적으로 할 수 있는 능력이 현실적으로 매우 중요하게 대두되고 있다. 일하는 방식이 달라지면 일하는 능력도 달라진다. 이렇듯 시대가 필요로 하는 인재를 남보다 빨리 확보하고 양성하는 국가, 기업, 조직이 미래를 주도하게 될 것이다. 당신의 조직은 이에 대한 정확한 영점을 잡고 일하고 있는가? 신태균 한국뉴욕주립대학교 석좌교수
2018-08-31
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사람인, 구직자 위한 무료 인성검사 서비스 런칭
취업포털 최초 자체 개발 인성검사 선보여 사람인에이치알(143240)이 운영하는 구인구직 매칭플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 31일 ‘인성검사 서비스’를 런칭했다고 밝혔다. 이번에 선보인 ‘인성검사’는 취업포털 최초로 사람인이 자체 개발한 서비스로 구직자들에게 무료로 제공할 방침이다. 인성검사는 지원자의 성향을 파악해 업무성과 및 직무 적합성에 대해 예측할 수 있는 평가 방법이다. 국내외 다수의 기업에서 직무역량과 조직적합도를 평가하기 위한 채용 절차로 활용하고 있다. 사람인이 자체 개발한 이번 인성검사 서비스는 사람인 내부 전문가와 함께 삼성, LG 등 국내 유수 대기업의 인적성검사를 개발한 심리평가 및 심리검사 분야 권위자 이종구 교수가 참여했다. 또한, 4차례에 걸쳐 4,000명 이상을 대상으로 한 대규모 파일럿 테스트를 통해 신뢰도를 높였다. 특히, 문항 수를 60개로 줄여 짧은 시간 내 편리하게 개인의 성격 특성을 파악할 수 있도록 한 것도 강점이다. 사람인의 인성검사는 모바일 응답 방식으로 시간과 장소에 구애 받지 않고 자유롭게 응시가 가능하다. 최종 검사 후에는 희망한 직무에 대한 해석을 비롯해 정직겸손성, 정서안전성, 성실성 등 성향에 대한 결과 리포트를 함께 제공해 구직자들이 자신에게 적합한 직무를 선택하는데 도움을 받을 수 있다. 사람인은 향후 AI성향분석, 역량모델링, 적성검사 서비스도 선보일 계획으로 구인사에게는 AI기반의 채용 프로세스를 제공하고, 구직자에게는 적합한 직무와 필수역량 등을 추천해 취업성공률을 높일 수 있도록 지원할 예정이다. 사람인 인성검사 서비스는 사람인의 개인회원이라면 누구나 무료로 이용할 수 있다. 개인회원 로그인 후 마이페이지에서 인성검사 메뉴를 선택하면 응시 가능하다. 사람인의 방상욱 이사는 “이번 인성검사 서비스로 구직자들은 자신에게 적합한 직무를 선택하는데 도움을 받을 수 있게 되었다.”며 “이는 구직자의 직무만족도를 향상시키고, 안정적으로 직무를 수행하여 높은 직무 성과를 창출하는 등의 선순환을 이끌 것으로 기대한다.”라고 밝혔다.
2018-08-31
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GS칼텍스_근로시간 준수·업무효율·조직문화 개선 위해 ‘Smart Working Time제’ 운영
7월 1일 부로 근로시간 단축법안이 발효됨에 따라 많은 기업들의 관심과 준비가 어느 때보다 뜨겁다. 사실 이전에도 근로기준법상 근로시간에 대한 법적 제한이 당연히 존재했지만, 최근의 여러 사회적 상황, 삶의 질과 관련된 인식 전환 등과 맞물려 지금 52시간 근무로 통칭되는 새로운 노동환경 변화에 대한 관심은 유래 없이 특별한 것 같다. 처음 근로시간 단축과 관련한 뉴스를 접했을 때, 그동안 특별히 관리에 역점을 두고 있지 않던 근로시간을 52시간 또는 40시간이라는 법적 기준에 맞춘다는 것이 쉽지 않겠다는 걱정이 우선적으로 들었다. 그러나 회사 내부적으로 방향이 설정되고 개선을 위한 논의가 거듭되는 과정에서, 현재의 변화가 오히려 기업의 경쟁력을 근본적으로 제고할 수 있는 새로운 기회라는 생각을 하게 됐다. 근로시간 단축과 관련해서 개별 기업의 접근방식은 담당 사업이나 업무의 특성에 따라 많이 다를 수 있다. 교대근무를 하는 생산기술직처럼 근로시간 및 운영과 관련한 유연성이 제한적이고 업무의 내용이 명확한 경우에는 무엇보다도 최소한의 법적 기준을 준수하기 위한 근무 개편이나 충원 등이 선행돼야 할 것이다. 하지만 일반적인 사무직 근로자의 경우, 근로시간에 대해 보다 깊이 있는 접근이 필요하다. GS칼텍스 역시 여러 종류의 직군이 존재하고 있지만 여기에서는 사무직 근로자를 대상으로 한 근로시간 단축 대응방안을 중점적으로 소개하고자 한다. 사실 근로시간은 업무 효율화 및 업무 몰입과 상호 교환적인 측면이 있다. 주로 과업의 완성에 초점이 맞춰져 있는 일반사무직 근로자의 경우, 주어진 일을 빠르고 효율적으로 처리할 수 있다면 근로시간은 자연히 줄게 될 것이다. 과거처럼 근로시간에 크게 구애 받지 않는 상황 하에서는 업무의 집중도를 고민하기 보다는 절대적 시간의 투입을 늘려서라도 일을 마치기만 하면 충분한 인정을 받을 수 있었다. 그러나 과거에 업무를 진행하는 방식을 바꾸지 않고 단축된 근로시간을 맞춘다는 것은 불가능한 이야기이다. 일하는 방식에 대한 근본적인 변화를 고민해야만 소요되는 시간을 획기적으로 고칠 수 있을 것이다. 조직 운영과 관련해서도 변화가 필요하다. 어떤 조사에 따르면 보통 고성과자들이 더 많은 야근을 하는 경향이 있다고 하는데, 이렇게 과잉 근로를 하는 일부 고성과자들에게 조직성과의 의존도가 높아질수록 나머지 근로자들의 잠재적 능력을 충분히 활용하지 못할 위험이 있다. 즉, 단위 조직 전체의 인적자원을 최대한 활용하는 지혜가 필요하다. 아울러 각 부서간의 사일로 현상이나 형식적인 단계별 절차를 거치는 과정에서 발생하는 대기시간 등도 근본적으로 개선 가능성을 점검할 필요가 있다. 'Smart Working Time제'로 근무시간-조직문화 개선GS칼텍스에서는 CEO 및 최고경영진의 확고한 의지와 지원 하에, 지난 5월부터 근무시간 관리부터 회사의 조직문화 개선까지 아우르는 개념의 'Smart Working Time제'를 도입하기로 결정했고 근로시간과 관련된 기준을 준수함과 동시에 이를 회사의 근본적인 경쟁력을 제고하는 기회로 삼고자 여러 변화를 추진하고 있다. Smart Working Time제는 크게 1) 근로시간 준수 2) 일하는 방식의 변화 3) 워크앤라이프 밸런스 강화를 목표로 삼고 있다. 무엇보다도 불필요한 업무를 제거하고, 조직 내 효율적 자원 배분을 추구하며 업무의 효율화와 몰입 강화를 통해 근로시간을 체계적으로 관리해 나가는 것을 한 축으로 삼고 있으며, 아울러 기존의 조직 문화를 개선하고 구성원들의 삶의 질 향상을 지원해 궁극적으로는 회사를 좋은 일터로 만들어 나가고자 한다. 근로시간 관리시스템 도입-PC오프제로 근로시간 준수스마트 워크의 최우선 원칙은 근로시간 준수이다. 특히 사무직군의 경우 정규 근로시간에 맞춰 일 8시간 및 주 40시간 근무를 지키는 것을 가장 우선적인 원칙으로 삼고 있다. 이를 위해서는 근로시간에 대한 체계적 관리가 필요하다. 근로시간을 관리하는 방법도 각 기업마다 차이가 있을 것이다. 어떤 기업에서는 출입증이나 사업장 내 위치감지센서를 통해서 근로 여부를 측정하고 있다. 이러한 방식의 차이는 기업문화와 밀접한 관계가 있다고 생각되며, GS칼텍스에서는 시스템에 기반하되, 본인과 상사간의 합의 및 근무 시간 등록을 통해 자율적인 방식으로 근로시간을 관리하고자 한다. 최근 오픈돼 운영 중인 사내 근로시간 관리시스템은 일 8시간, 주 40시간의 기준 하에 월 단위로 개인의 휴가계획을 포함한 본인의 근로시간을 사전에 세팅해 상사의 승인을 받는 형태로 구성돼 있으며, 이후 개인 사정상 발생한 근로시간 상의 변화를 구성원들이 직접 시스템을 통해서 기입하고 이렇게 축적된 데이터를 통해서 전체 근로시간을 관리해 나가고 있다. 다만 이렇게 실 근무를 등록하는 기준과 관련해서는 회사 내부적으로는 다양한 논의가 있었다. 특정한 상황이 발생했을 때 이를 근로로 인정할 것이냐의 여부, 또는 근로를 해도 되는 것인지에 대해 문의가 매우 많았고 사내에서 자체적으로 여러 상황에 대한 기준을 정리해 FAQ를 공유하고 있다. 근로에 대한 판단에 있어서 경우에 따라서는 상식선에서의 판단이 쉽지 않은 때도 많고, 전례가 없는 경우도 발생하고 있지만 우리 사회에서 근로시간과 관련한 각종 이슈들이 해결돼 나가는 과정을 지속적으로 모니터링하면서 회사 내부적인 룰Rule을 정립해 나갈 필요가 있다고 판단했다. 이러한 과정을 통해 회사 차원 뿐 아니라 단위 조직 차원에서도 각각의 특성에 맞는 합리적인 관례들을 지속적으로 축적해 나갈 계획이다. 구성원들의 정시 출퇴근을 독려하기 위해서도 여러 시도를 하고 있다. 대표적으로 구성원들이 눈치 보지 않고 정시에 퇴근할 수 있도록 PC오프제를 도입하고 있다. 현재는 퇴근시간 10분 전에 퇴근 독려 안내 방송이 나가고 PC에서도 팝업을 띄워 안내하고 있으며, 특별한 사유가 없으면 근무시간 이후 PC가 자동으로 종료되도록 시스템을 운영하고 있다. 아울러 휴가일이나 업무 종료 후에 회사 시스템에 접속해 업무를 진행하는 것 역시 예외적인 사유이나 조직장의 승인이 없다면 불허하고 있다. 이 외에도 다양한 캠페인 등을 통해 구성원들의 정시 근무 문화를 조기에 정착시키고자 노력하고 있다. 구두-온라인-모바일 보고 권장으로 업무 효율성 제고스마트 워크의 두 번째 내용은 정해진 근로시간 내 업무 완수를 위한 효율성 제고이다. GS칼텍스는 그동안 다양한 혁신 활동을 통해 많은 부분에서 실질적인 개선을 이뤄왔지만, 사업 환경이나 상황이 계속 바뀌어 가는 현실에서 효율성을 제고할 수 있는 여지는 여전히 많다고 본다. 예를 들어 각 업무 프로세스 단계마다 필요한 절차적 부분들의 경우 과연 반드시 필요한 것인지에 대한 점검이 필요하다. 형식적이고 불필요한 자료 작성을 수반하는 보고, 효율적이지 못한 회의 운영, 협업 과정에서의 시간 낭비 등은 여전히 개선이 필요한 부분이다. 대표적으로 회의 보고 문화에 대해 근본적인 개선을 위해 구두-온라인-모바일 보고를 적극 권장하고 있다. 회사의 전결과 관련해서도 권한에 걸맞은 책임 부여를 통해 신속한 의사결정과 업무처리가 가능하도록 지원하고자 한다. 단축된 근로시간 하에서 과거 비효율적으로 진행되던 각종 업무의 효과적 수행을 위한 시스템적 지원도 준비 중이다. 현재 모바일이나 PC 상에서 팀 간 회의를 진행하고 작업파일을 실시간으로 공유하는 시스템을 준비하고 있으며 이 외에도 각종 IT 관련 혁신 시도가 동시다발적으로 진행 중이다. 관리자 휴가 사용 독려-회식문화 개선해 워라밸 향상마지막으로 워크앤라이프 밸런스 제고이다. 퇴근시간만 잘 확보되더라도 워라밸과 관련한 많은 개선이 이뤄질 것이라고 생각하는 사람들이 많다. 하지만 기업에서는 문화적인 측면에서 더 고민해야 할 것들도 많다. 가장 대표적인 부분이 휴가이다. 세대에 따라서는 휴가 사용 자체를 어려워하는 사람들도 있겠지만 특히 젊은 구성원의 경우에는 주어진 휴가를 눈치 보지 않고 충분히 쓰기를 희망하는 편이다. 휴가 사용을 회사의 원칙으로 강조하는 과정에서 제도적으로 그리고 환경적으로 휴가를 충분히 사용할 수 있는 여건을 마련하는 것이 매우 중요하다. 이를 위해 GS칼텍스에서는 먼저 관리자인 팀장급부터 휴가를 가도록 독려하고 있고 아울러 10일 이상 휴가를 연속적으로 사용하는 리프레시 휴가를 적극 장려하며 각 조직별로 휴가 계획 및 휴가 사용 현황을 사전에 공유해 체계적인 관리가 될 수 있도록 지원하고자 한다. 아울러 회식이나 워크숍 등 행사와 관련해서도 개선을 시도하고자 한다. 물론 회식을 근로라고 보기는 어렵지만, 근로시간 단축을 통해서 확보된 개개인의 저녁 시간은 기본적으로 본인에게 또는 가정에게 돌아가야 하는 시간이므로 최소한의 한도에서 자율성을 바탕으로 회식을 진행하도록 안내하고 있다. 조직 문화 활동에 있어서도 과거의 정형적인 단체성 행사들을 지양하고, 유연한 방식의 활동들을 통해 개개인의 만족도를 높여 나가고자 고민 중이다. 최근에 GS칼텍스는 Smart Working Time제를 도입함과 동시에 각 사업장 별로 설명회를 실시했다. 다니면서 새롭게 깨달은 것은, 굉장히 많은 구성원들이 현재의 변화를 긍정적으로 받아들이고 있으며 많은 관심을 보이고 있다는 점이었다. 그동안 한국기업의 야근 현실이나 노동생산성에 대한 이슈가 꾸준히 제기되어 온 것을 생각해 보면 근로시간 단축에 대한 대응 과정이 회사의 경쟁력을 근본적으로 제고할 수 있는 좋은 계기가 될 수 있을 것이라고 생각한다. 장동수 GS칼텍스 인사팀 팀장
2018-08-14
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인공지능이 국내 노동시장에 미치는 영향
인공지능의 비약적인 발전이 노동시장에 가져올 변화에 관심이 모아지고 있다. 인공지능 구현을 위한 접근방법의 변화와 빅 데이터에 기반한 급진적인 기술적 성과들이 자동화가 가능한 업무의 경계를 바꾸고 있기 때문이다. 과거에는 사람 고유의 일이라고 여겨졌던 일들이 점점 더 컴퓨터도 할 수 있는 일로 바뀌고 있다. 과거 자동화는 정형화된 업무에 국한 인공지능으로 비정형화된 업무도 대체 가능과거 자동화는 명시적인 규칙에 기반하는 정형화된 업무 중심으로 이루어졌다. 미국 MIT대학의 노동경제학자인 데이비드 오토David Autor 등이 2003년에 자동화에 따른 노동시장 영향의 분석틀을 제시한 바 있다. 이들은 모든 직업이 과업task의 묶음으로 구성됐다고 보고, 단순 반복적인 업무나 일정한 규칙을 따르는 업무가 많은 직업일수록 컴퓨터 프로그램을 통한 자동화 가능성이 크다고 봤다. 자동화할 수 있는 업무에는 장부 기록과 같은 정신노동뿐만 아니라 컴퓨터로 기계를 제어함으로써 대체 가능한 육체노동도 포함됐다. 반면, 명시적인 규칙을 따르지 않는 업무는 비정형화된 업무로 정의하고, 자동화가 어려운 것으로 간주했다. 자동차 운전이나 법률 문서 작성 등이 비정형화된 업무에 해당된다. 이러한 업무들은 사람의 경험과 훈련을 통해서 숙련도를 높일 수 있는 특성을 가지고 있으며 컴퓨터 프로그램으로는 구현하기 힘들 것으로 봤다. 비정형화된 업무들의 자동화가 어려운 근거로 '폴라니 역설Polanyi's Paradox'이 제시된다. 폴라니의 역설은 "사람은 말로 표현하는 것보다 더 많이 알고 있다We know more than we can tell"로 요약할 수 있다. 말로 표현하기 힘든 것은 명시적인 규칙으로 컴퓨터를 학습시키기 어렵다는 의미이다. 자동차 운전과 같이 경험을 통해서 학습하고 상황에 따라 판단해 대처하는 업무들은 컴퓨터 프로그램으로 작성하는 것이 사실상 불가능하다고 여겨져 왔다.폴라니 역설은 오랫동안 인공지능 연구자들의 발목을 잡아왔다. 그러나 현재의 인공지능 기술은 폴라니의 역설을 우회함으로써 자동화 가능한 업무의 경계를 무너뜨리고 있다. 컴퓨터가 시행착오를 거치면서 데이터를 학습하고 스스로 알고리즘을 개선해 나가면서 사람과 마찬가지로 경험을 통한 지식 습득이 가능하게 된 것이다. 일자리 대체에 대한 연구 결과 엇갈려최근 들어 경제학자 사이에서도 인공지능이 중요한 화두로 등장했다. 인공지능이 일자리에 미칠 영향에 대한 논의는 2013년 영국 옥스포드 대학의 경제학자 프레이C. Frey 교수와 인공 지능 전문가 오스본M. Osborne 교수의 연구 이후 본격화됐다(이하 프레이&오스본). 이들의 연구는 데이비드 오토 등이 선구적으로 연구한 정형화 업무와 비정형화 업무의 분석틀을 이용하되 여기에서 한걸음 더 나아갔다. 인공지능의 발전으로 대부분의 비정형화된 업무도 컴퓨터로 대체될 수 있다고 본 것이 핵심적인 관점의 변화다. 이들은 10~20년 후에도 인공지능이 대체하기 힘든 업무를 창의적 지능Creative Intelligence, 사회적 지능Social Intelligence, 감지 및 조작Perception and Manipulation 등 3가지 병목bottleneck 업무로 국한시키고, 이를 미국 직업정보시스템O*Net에서 조사하는 9개 직능 변수를 이용해 정량화했다. 직업별로 3가지 병목 업무의 비중에 따라서 인공지능에 의한 대체정도가 달라진다고 본 것이다. 프레이&오스본의 분석에 따르면, 미국 노동시장 일자리의 47%가 향후 10~20년 후에 인공지능에 의해서 자동화될 가능성이 높은 고위험군으로 나타났다. 인공지능의 급격한 발전 속도를 고려한다면 자동화 위험이 높은 시나리오를 상정하고 대비하는 것이 바람직하다. 많은 연구자들이 인공지능이 고용에 미칠 영향에 대해 우려의 목소리를 높이고 있다. 인공지능이 새로운 일자리를 만들어 내겠지만 기존 일자리가 사라지는 과정에서 직업이동이 어려운 근로자들의 경제적 충격이 심화되고, 경제 전반의 양극화 문제를 확산시킬 수 있다. 따라서 비관적인 상황에서도 노동시장의 충격을 흡수할 수 있는 정책과 제도를 고민하는 것이 인공지능으로 인한 사회적 손실을 최소화하고, 기술적인 이점을 누릴 수 있는 방향이 될 수 있다. 인공지능이 우리나라 노동시장에 미치는 영향인공지능이 일자리에 미치는 영향이 클 것으로 예측한 프레이&오스본의 연구를 국내 노동시장에 적용해 봤다. 미국 직업 기준으로 도출한 직업별 대체확률을 우리나라 직업분류코드에 매칭시켜 우리나라 일자리의 대체확률을 구한 다음, 최신 고용데이터를 이용해 인공지능에 의한 자동화 위험에 노출된 일자리의 분포와 특성을 분석했다. 자동화 위험은 직업별로 다양하게 분포프레이&오스본에서 도출한 직업별 대체확률을 우리나라 직업별로 변환해 423개 직업(세 분류 기준)의 대체확률 분포를 확인했다. '관리자'와 '전문가 및 관련 종사자'의 경우 대체확률이 낮은 부분에 직업들이 많이 분포해 있는 것을 알 수 있었다. 다만, 관리자와는 달리 '전문가 및 관련 종사자' 중에서는 대체확률이 1.0에 가까운 직업들도 있는 것으로 나타났다. '사무 종사자'와 '판매 종사자' '장치-기계조작 및 조립 종사자'의 경우 예외적인 몇 개의 직업을 제외하면 대부분 직업의 대체확률이 0.5 이상을 넘어섰다. 이들 세 직업의 평균 대체확률은 0.8 이상인 것으로 나타났다. 한편, '농림어업 숙련 종사자'의 경우는 대체확률이 0.5~0.8 사이에 몰려 있는 것으로 나타나며, '서비스 종사자'와 '기능원 및 관련 기능 종사자'의 경우에는 대체확률이 비교적 고르게 분포했다. 인공지능에 의한 자동화 위험이 가장 높은 직업은 통신 서비스 판매원, 텔레마케터, 인터넷 판매원 등과 같이 온라인을 통한 판매를 주요 업무로 하는 직업들이다. 관세사, 회계사와 세무사 등도 자동화 위험이 높은 상위 20대 직업에 포함되어 있어 전문직에서도 업무에 따라서는 인공지능에 의한 자동화 위험에서 자유롭지 못한 것으로 나타났다.반면, 인공지능에 의해서 대체되기 힘든 직업은 보건, 교육, 연구 등 사람간의 상호 의사소통이나 고도의 지적 능력이 필요한 직업이었다. 특히, 영양사(대체확률 0.004), 의사(0.004), 교육 관련 전문가(0.004), 성직자(0.017), 공학 기술자 및 연구원(0.017) 등이 매우 낮은 수준의 대체확률을 보였다. 사무-판매-기계조작 등이 고위험 일자리 72% 차지우리나라 직업을 기준으로 전환한 직업별 대체확률을 국내 고용데이터와 결합해 분석해 보면 자동화 위험에 따라 얼마나 많은 일자리들이 분포하는지 살펴볼 수 있다. 고용 데이터로는 지역별 고용조사의 최신 마이크로 데이터(2017년 상반기)를 이용했다. 지역별 고용조사는 전국 약 20만 가구를 표본으로 조사하는 통계로 직업별, 산업별로 소분류 기준으로 상세한 고용현황을 파악할 수 있다. 전통적으로 '화이트 칼라'를 상징했던 사무 종사자의 업무는 인공지능 기술 확산에 따른 로보틱 프로세스 자동화Robotic Process Automation의 영향을 크게 받게 될 것이다. 최근 인공지능을 이용한 가상의 비즈니스 로봇이 서류 분석, 보고서 작성, 메일 회신, 인사 채용, 성과 지급 등을 자동화하는 로보틱 프로세스 자동화(RPA) 솔루션을 도입하는 기업들이 늘어나고 있다. IBM은 기업 사무직 업무의 63%가 RPA로 대체될 수 있을 것으로 전망하고 있다. RPA를 도입한 기업들은 기존의 인력들을 감축하거나 보다 창의적이 고부가가치가 높은 업무로 새롭게 배치할 유인이 높기 때문에 직능 향상을 위한 재교육 프로그램, 이직 및 전직 지원 프로그램 등에 대한 수요가 높아질 것으로 예상된다. 판매 종사자는 306만 명 중 78%(238만 명)가 고위험군으로 나타났다. 매장 판매 종사자(197만 명), 방문노점 및 통신 판매 관련 종사자(38만 명)들이 고위험군의 대부분을 구성하고 있다. 인공지능의 발전에 따라 '아마존 고Amazon Go'와 같은 무인 매장이 확대되고, '챗봇' '인공지능 상담원' 등이 콜센터의 고객 상담 업무를 대신할 것으로 전망되는 상황이다.기계 조작 종사자는 산업용 기계 조작이나 컴퓨터를 이용한 기계제어, 운송장비 운전 등의 작업을 하는 이른바 '블루칼라' 종사자들이다. 운전관련 직업은 중위험군인데 반해서, 기계 조작 및 제어, 조립에 해당하는 185만 명(기계 조작 종사자의 59%)이 고위험군에 해당하는 것으로 나타난다. 점점 더 많은 제조업 공정이 인공지능으로 제어되는 스마트 팩토리로 진화해 갈 것으로 전망되고 있다. 제조업 자동화로 조작 및 조립 종사자에 대한 기업의 수요가 감소하는 대신 스마트 팩토리 운영에 필요한 인공지능, IoT, 클라우드 컴퓨팅 등과 관련된 지식 중심 노동 수요가 늘어날 전망이다. 서비스업의 원격 공급 확대로 일자리 해외유출 우려주요국에서 빠르게 확산되고 있는 무인화 바람은 앞으로 지역 상권의 일자리를 위협할 주요 원천이 될 것이다. 이미 미국의 오프라인 유통 사업자들은 최대 전자상거래 기업 아마존에 밀려 파산하거나 사업 규모를 축소하고 있다. 아마존은 인공지능을 이용한 상품 추천, 로봇을 이용한 창고 자동화 등 지속적인 혁신을 통해서 유통업을 장악하고 있으며, 최근에는 아마존 고Amazon Go, 드론 배송 등 무인 매장, 무인 배송 서비스로 영향력을 확대해 나가는 중이다. 중국에서도 '신소매 유통'이라고 불리는 오프라인 매장의 디지털화가 빠르게 나타나고 있다. 24시간 무인 편의점인 '빙고박스BingoBox'를 비롯해, 알리바바의 '타오카페Tao Cafe', 식품업체 와하하의 '테이크 고Take Go' 등 온라인, 오프라인을 막론하고 다양한 유통업체들이 무인점포 시장에 뛰어들고 있다. 국내에서도 무인 편의점이 시범 서비스를 시작했고, 스마트폰 간편 주문 및 결제, 키오스크 등을 통해서 서비스 업무를 자동화하는 범위가 점점 더 확대되고 있다. 서비스업의 자동화가 확산되면 교역이 제한적이었던 서비스도 교역재의 성격을 가지게 된다. 서비스의 전달과정에서 최종 고객과의 접점이 되는 컴퓨터나 스마트폰, 서비스 로봇 등을 제어하는 인공지능 알고리즘과 데이터는 인터넷을 통해서 어디에서든 공급이 가능해지기 때문이다. 점점 더 확대되고 있는 디지털 무역Digital trade이 내수 서비스 산업에도 유의미하게 영향을 미칠 수 있다. 지역 상권 종사자의 경쟁자가 시외나 해외에서도 등장할 수 있는 것이다.예를 들어, 오프라인 매장의 무인화는 안면인식 기술과 같은 인공지능과 스마트폰을 이용한 모바일 결제 등이 결합된 무인점포 솔루션을 통해 이루어진다. 이러한 디지털 솔루션들은 기존 클라우드 서비스와 같이 해외에 위치한 서버를 통해서도 원격으로 공급될 수 있다. 오프라인 매장의 무인화는 지역 매장에 종사하는 취업자들의 일자리를 감소시키는 동시에, 대체 서비스의 공급이 해외에서 이루어는 경우에는 일자리 유출이 발생하는 효과도 나타날 수 있다. 미래 일자리 변화의 의미와 시사점인공지능에 의한 자동화의 물결은 아직 초기 단계이다. 무인 매장, 무인 창고 등 일부 산업에서는 서서히 현실화되는 조짐이 관찰되고 있지만, 산업 전반에서 인공지능의 상용화는 아직 멀었다고 보는 견해도 있다. 그러나 최근 수년간 인공지능의 비약적인 발전 속도를 고려한다면 안심할 수는 없는 상황이다. 이미 기존 산업계의 이슈가 되고 있는 '우버화Uberization' 1)나 '아마존 효과Amazon Effect' 2)의 기저에는 방대한 데이터를 분석해 상품을 추천하거나 수요자와 공급자를 매칭하고, 수요를 예측하는 머신러닝 알고리즘의 활용이 자리 잡고 있다. 앞으로 영상인식, 음성인식, 자연어처리 등의 발전과 함께 인공지능이 IoT(사물인터넷), 로봇 등과 결합하게 되면 인공지능의 도입이 산업 전반으로 확산될 것이다. 인공지능이 우리나라 일자리에 미칠 영향을 분석해 본 결과 우리나라 일자리의 43%가 자동화될 가능성이 높은 고위험군으로 나타났다. 특히 3대 고위험 직업과 3대 고위험 산업에 인공지능에 의한 자동화로 대체 가능성이 높은 취업자가 60% 이상 몰려 있는 것으로 나타났다. 전통적으로 자동화의 영향이 컸던 제조업, 블루칼라 근로자뿐만 아니라 화이트칼라 근로자나 지역 상권의 서비스업 일자리도 인공지능에 의한 자동화에 크게 노출돼 있다. 인공지능에 의한 자동화 위험이 특정 직업이나 산업, 계층에 집중된 것은 앞으로 중요한 도전과제가 될 수 있다. 대규모 구조적 실업이 특정 직업과 산업에서 나타날 우려가 있기 때문이다. 새로운 산업들이 탄생해 양질의 일자리들이 창출될 경우에도 한편에서는 실업, 양극화 문제가 부각되면서 사회적 비용이 확대될 수 있는 것이다. 특히, 비교역재로 인식됐던 서비스가 인터넷을 통해서 원격으로 공급되면서 일자리를 대체할 경우 '디지털 무역'이 통상 갈등의 요인으로 급부상할 가능성도 배제할 수 없다. 인공지능의 확산이 점점 더 가시화되는 상황에서 개인들은 인공지능을 업무에 보완적으로 활용할 수 있는 직업 능력을 개발해 나갈 필요가 있다. 인공지능의 발전에도 불구하고 여전히 남아 있을 인간 고유의 능력은 향후에는 더욱 귀한 자원이 될 것이다. 프레이&오스본의 연구에서 병목 업무로 상정한 창의력, 대인관계 역량 등이 대표적인 예이다. 이러한 고유의 능력에 인공지능을 활용할 수 있는 능력이 결합한다면 인공지능 시대에도 여전히 각광받는 직업을 유지 할 수 있을 것이다. 기업은 인공지능 시대에 대응할 수 있는 유연한 조직 구조를 마련해 나갈 필요가 있다. 컴퓨터의 학습에 활용될 방대한 데이터를 축적한 기업들이 인공지능을 무기 삼아 이종 산업에 진출함으로써 '아마존 효과'가 유통업과 관련 없는 산업에도 언제든지 확산될 수 있는 상황이다. 인공지능을 활용해 생산성을 높이고 고객에게 새로운 가치를 창출할 수 있는 기업과 그렇지 못한 기업 간의 명암이 더욱 뚜렷해질 수 있는 것이다. 인공지능 기반의 업무 자동화를 효과적으로 활용할 수 있는 인력 구성과 배치가 필요하다. 나아가 미국 IT기업 델 창업자인 마이클 델 회장이 직관적으로 표현했듯이 "인공지능이 로켓이라면 데이터는 이를 추진하는 연료"이다. 인공지능 활용에 필수적인 데이터 확보에 대한 고민도 선행돼야 한다. 정부는 고용환경의 급격한 변화를 감안해 노동시장의 유연안정성Flexicurity 제고에 나서야 한다. 산업의 변화에 대응해 다양한 고용형태와 탄력적인 인력운용이 가능한 유연한 노동시장을 마련함과 동시에 취약계층의 일자리 충격을 흡수할 수 있도록 재교육, 전직 지원, 고용 보 험 등 사회안전망도 강화해 나가야 한다. 나아가 기본소득, 로봇세(자동화세) 등 기술 혁신에 대응해 새롭게 대두되고 있는 정책 담론에 대한 선제적 검토와 정책 실험을 통해서 일자리 상실에 대한 불확실성을 완화시켜 나가야하며, 지식 수명주기의 단축에 대응할 수 있는 평생 학습 체제도 강화해 나가야 할 것이다. 김건우 LG경제연구원 선임연구원
2018-08-14
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“기업 10곳 중 7곳, 비정규직 정규직으로 전환 계획 있어!”
구인구직 매칭플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 기업 368개사를 대상으로 ‘비정규직의 정규직 전환 계획’에 대해 조사한 결과, 현재 비정규직을 고용하고 있는 기업 158개사 중 69.6%가 ‘계획이 있다’고 답했다. 정규직 전환 비율은 전체 비정규직 직원 대비 51% 수준으로 집계됐다. 구체적으로 살펴보면, ‘50%’(24.5%), ‘10% 미만’(17.3%), ‘90%’(14.5%), ‘100%’(10%), ‘70%’(6.4%), ‘20%’(6.4%) 등의 순이었다. 전환 시 기존 정규직과 동일한 처우를 제공한다는 응답이 85.5%로 별도 처우 규정을 마련한다는 응답(14.5%)보다 월등히 많았다. 반면, 전환 계획이 없다고 밝힌 기업 48개사는 그 이유로 ‘인건비 상승 부담 때문에’(41.7%, 복수응답)를 가장 많이 선택했다. 다음으로 ‘업무량이 유동적이라서’(37.5%), ‘노동시장의 유연성을 위해’(16.7%), ‘최근 경영성과가 좋지 않아서’(12.5%), ‘신규채용에 지장을 받아서’(8.3%) 등의 이유를 들었다. 그렇다면, 비정규직을 고용하던 업무에 신규로 정규직을 채용할 계획은 얼마나 될까? 응답 기업의 절반 이상(55.7%)이 정규직으로 채용할 의향이 있다고 답했으며, 그 이유로는 ‘업무 지속성 향상을 위해서’(58%, 복수응답), ‘숙련된 인력 확보를 위해서’(50%), ‘업무 효율을 높이기 위해서’(39.8%), ‘기업 경쟁력 향상을 위해서’(22.7%) 등을 들었다. 기존 비정규직 직무를 정규직으로 채용하는 분야는 ‘제조/생산’(19.3%, 복수응답)이 가장 많았다. 계속해서 ‘서비스’(18.2%), ‘재무/회계’(17%), ‘인사/총무’(17%), ‘영업/영업관리’(15.9%), ‘연구개발’(10.2%) 등의 순이었다. 한편, 비정규직의 정규직 전환을 위해 필요한 것으로는 ‘정부차원에서의 비용 지원’(38.6%, 복수응답)과 ‘정규직에 대한 유연한 기준 확립’(38.3%)이 1, 2위에 올랐다. 이어 ‘산업특성 반영한 관련 제도 확립’(23.9%), ‘성과 중심의 임금 차등화 제도 마련’(18.8%), ‘처우에 대한 노조와의 원활한 협의’(17.7%) 등의 답변이 이어졌다.
2018-08-13
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글로벌 HR컨설팅펌 3인을 통해 듣는 하반기 HR쟁점
하반기 기업 경영은 투자와 성장보다는 효율화에 맞춰질 가능성이 크다는 전망이다. 6월 미국의 기준 금리 인상으로 신흥국에 투자된 자본의 이탈 가능성이 높아졌고, 이는 한국기업에 타격이 불가할 것으로 보인다. 이러한 거시적 요인을 보면 하반기 국내 경제전망은 상당히 어둡고 성장 중심 전략을 취하기가 조심스러운 실정이라는 것이 전문가들의 의견이다. 또한 정부의 친노동정책은 근본취지와 목적은 선하나 단기적으로 기업에게는 비용부담으로 작용하는 상황이다. 따라서 기업은 경기하강에 대응해 효율화를 추구하면서 정부 정책을 따라야하는 딜레마에 봉착했다. 정현석 콘페리헤이그룹 대표는 "이러한 국내외의 상황이 최근 한국기업이 성장전략의 하나로 선택하고 있는 글로벌화 전개에 불확실성을 높이고, 사업수행에 부담을 증가 시키고 있다"고 말했다. 하지만 "북미간의 평화회담은 향후 국내의 건설, 물류, IT등에서 미래 사업기회가 많아질 것" 이라는 긍정적인 부분도 제시했다. 권오성 에이온코리아 대표는 "최근의 기업 환경 변화는 오히려 장기적인 관점에서는 기회가 될 수 있을 것"이라면서 "근로시간의 단축과 최저임금 정책으로 인해 노동집약적 산업에서 보다 고부가가치의 산업 구조로의 전환이 예상되고 건강한 기업생태계의 구축을 위한 정책적 노력은 무엇보다 중요하다"고 말했다. 고성과와 고효율이라는 두 마리 토끼를 잡아야 하는 기업들의 고민, 특히 인사담당자들은 그 고민의 중심에 있다. 하반기 경영환경에 따른 HR이슈와 나아갈 방향에 대해 글로벌 HR컨설팅 대표들의 의견을 들어봤다. "제품 혁신과 글로벌화 화두가 될 것, 미래형 인사제도 개편이 관건" - 정현석 콘페리헤이그룹 대표 Q. 주목할 HR이슈는 무엇이 있을까요.대다수의 한국기업은 고성장을 위해 기존사업의 지속적인 혁신, 가치사슬 확대를 통한 가치제고와 동시에, 4차 산업이라는 새로운 혁명시대에 걸맞게 기술-시장-조직 간의 공진화와 패러다임 전환의 시대를 맞이하고 있습니다. 이러한 상황에서 많은 한국기업에게는 단연, 사업의 포트폴리오를 개편하는 사업구조 변혁과 같은 사업모델 전환과 기존-신규 사업의 확대운영을 위한 제품혁신과 글로벌화 등이 큰 화두가 될 것입니다. 이를 위해, 그동안 해보지 않았던 분야의 사업역량을 확충하기 위해 해외 모범사례를 벤치마킹하고, 내부적으로 조직역량을 가질 수 있는 매트릭스 조직 운영 그리고 미래형 인사제도 등을 새로이 하는 개편 작업이 활발해질 것입니다. 또한 해외의 관련 기업을 과감하게 직접 인수-파트너십을 만드는 M&A와 JV 방식을 통해 조직역량을 빠르게 내재화 해나갈 할 것으로 예상됩니다. 이 대목에서 HR은 신규 사업모델에 연계된 조직과 인사제도의 차별화된 구성, 그리고 신규 사업에 적합한 전략적 인력계획과 인력의 정교한 선발과 육성 그리고 고유의 문화조성(예 : agile culture) 등에 대한 조직-인사 관점의 혁신 노력이 필요할 것입니다. 또한, 해외 기업 M&A시 PMI 전략수립과 실행을 통해, 빠르게 인수사업이 안정화 될 수 있게 HR 솔루션에서 많은 투자가 이뤄져야 할 것입니다. 한편, 정부의 근로자 중심의 고용정책과 주 52시간 근무제 실행 등과 맞물려서는 효율성과 생산성 유지-제고라는 측면에서 성과평가와 보상제도 그리고 노사관계 운영 등의 개선이 기본적으로 요구되는 상황입니다. 기업의 HR은 조직의 업무분석을 통해 업무 프로세스를 명확하고 간소화해, 업무속도를 제고할 수 있는 조직과 인사의 인프라를 만들 되, 직원의 일하는 방식 선진화를 할 수 있는 방안도 고민해야 할 것입니다. 특히, 조직 내 직원간의 소통, 협업을 통해 업무를 스마트하게 하는 조직문화를 만드는 것이지요. 이 때에 간과하면 안 되는 것이 혁신적인 리더십입니다. 조직리더의 리더십은 직원의 업무역량 못지않게 업무 생산성 제고와 혁신에 중요한 영향을 끼치는 요인입니다. Q. HR의 역할 변화 및 나아갈 방향에 대한 조언 부탁드립니다.많은 기업이 생존을 위해 사업모델을 개혁하고 전략을 새로이 수립하고 이를 실행하지만 가장 중요한 것은 결국 사람이라는 사실은 변하지 않습니다. 따라서 HR의 역할이 더욱 커질 것으로 보입니다. 머지않아 인공지능을 장착한 로봇과 일하는 환경이 조성되는 만큼 HR은 좀 더 불규칙적이고 창의적일 수 있는 일을 만들고, 이 일에서 구성원이 성과를 창출할 수 있도록 지속적인 혁신적인 조직운영과 인사정책을 전개해야 합니다. 동시에, 인사의 의사결정에 있어서 HR 애널리틱스와 인재위원회 활동 등이 더욱 중요해질 것입니다. HR은 전략적 인력계획과 운영 그리고 HR 운영결과를 전체적으로 조망하면서 단순히 재무와 행정적 관점이 아닌, 전략수행의 주도적 역할을 해야 합니다. 동시에 구성원의 역량-내면의 속성을 깊게 관찰하고 조직 내에서 개발의 기회를 제공할 수 있는 인사 철학자의 역할을 수행하는 방향으로 역할전환을 하는 것이야 말로, HR역할이 변화무쌍한 미래의 환경에서 전통적 인사관리자를 넘어 전략적 자원관리자로의 역할진화를 가속화하는 방법일 것입니다. "주 52시간 근무제 시행착오, 최저임금산정 관련 노사정 갈등 예상- HR, 패러독스관리 방식으로 전환"- 박형철 매서코리아 대표 Q. 주목할 HR이슈는 무엇이 있을까요.우선 정책적 변화와 관련된 영역을 살펴보면, 첫째 주52시간근무제가 본격적으로 실행됨에 따라 이를 이행하고 적용하는 데 많은 시행착오가 발생할 수밖에 없습니다. 우선적으로 법률을 준수하지 못하거나 잘못 이행하는 데서 발생할 수 있는 법적 리스크를 예방하는 데 초점이 맞춰지겠지만, 곧 이로 인한 생산성 악화, 실질 임금의 감소, 업무 추진의 지연이나 혼란 등의 문제가 가시화 되며, 이를 어떤 방법으로 줄여 나갈지에 대한 관심이 커질 것입니다. 이를 조직문화나 의식변화와 같은 소프트차원에서 해결하려는 기업도 있을 것이고, 업무수행 방식의 변화, 조직구조 슬림화, 성과관리 세밀화 등 제도적인 측면에서 해결하려는 기업도 있을 것입니다. 기업의 창의적 노력만으로 해결이 어려우면 시행착오를 바탕으로 정부에 대한 법-제도 보완 요구 목소리도 커질 수 있습니다. 둘째, 내년 최저임금 산정과 관련해 하반기 노-사-정 간의 극심한 갈등이 예상됩니다. 노-사 간의 갈등 뿐 아니라, 대기업, 중소기업, 소규모 자영업 등 기업 규모에 따라 노-노 혹은 사-사 간의 이견도 매우 커 상당한 진통이 예상됩니다. 이로 인해 기업은 내년 인사예산, 특히 임금과 정원 및 채용 계획 수립에 상당한 불확실성을 안을 수밖에 없습니다. 산업구조의 변화와 혁신과 관련된 영역을 살펴보면, 첫째, 4차 산업혁명의 본질과 중요성에 대해 상반기 많은 관심을 가진 기업들이 하반기 본격적으로 이와 관련된 역량을 확보하려는 노력을 기울일 것입니다. 외부와의 협력강화, 스타트업 발굴 및 인수합병, 4차 산업 연관 인재의 공격적 채용, 조직과 개인의 민첩성을 높이기 위한 각종 교육훈련 강화 등이 예상됩니다. 둘째, 채용분야를 시작으로 촉발된 인사영역에서의 인공지능과 빅 데이터의 활용도 성과관리, 리더십 육성, 직무관리 등 다양한 분야로 확대되고 정교화 될 가능성이 큽니다. 셋째, 인사 운영의 효율화, 과학화, 실시간 관리를 위한 인사정보시스템 구축과 보완도 확대될 것으로 보이는데, 특히 과거 폐쇄적 인사정보시스템에서 이른바 글로벌 표준 프로세스를 따르는 개방형 클라우드 시스템으로의 전환에 대한 관심과 실행이 지속적으로 확대될 것으로 보입니다. 이러한 변화의 선결조건인 직무체계의 명확화도 하반기 지속적으로 기업의 관심과 실행의 가능성이 높은 영역임은 물론입니다. Q. HR의 역할 변화 및 나아갈 방향에 대한 조언 부탁드립니다.전에 없이 어려운 환경에서 인사부서가 성공적인 비즈니스 파트너로 역할하려면, 기존의 문제해결 접근방식에서 벗어나 서로 배척되는 목표 사이에 있는 딜레마 상황에서 순간순간 최적의 대안을 찾고 실행하며 보완해 나가는 이른바 패러독스관리Living with Paradox 방식으로의 전환이 필요합니다. 예를 들어, 주52시간근무 제도라는 법규를 위반하지 않도록 노력하는 것에 그치지 않고, 이를 계기로 더 응집력 있게 일하며 생산성과 목표 추진력을 상실하지 않을 수 있는 조직구조, 운영방식, 협업방식 및 일하는 방식의 변화를 동시에 추진함이 바람직할 것입니다. 특히, 형식적인 집중근무제도 등은 오히려 협업과 커뮤니케이션의 비효율성을 야기할 수 있으므로 프로젝트성 소규모 팀제의 적극적 도입, 조직위계의 축소, 성과관리 주기의 세밀화 등 보다 근본적인 구조와 제도적 개선을 고민하고 실행하며 보완해 나가야 합니다. 분명 일부 기업은 제도적 보완보다는 조직문화나 구성원 의식변화 등을 통해 새로운 노동환경 변화를 극복해 나가려 할 것입니다. 하지만 이는 매우 불확실하고 추상적인 방식이므로 지양해야 합니다. 제도와 구조의 변화 없이, 순간적으로 문화나 의식의 변화가 말로 강조한다고 이루어지는 게 아니기 때문입니다. 마지막으로 무엇보다도 팀장의 평가자로서의 역량과 업무조정 능력 강화에 힘써야 합니다. 팀장이 업무 시간의 절대적 크기와 같은 근태적인 요소에 의존하지 않고 실질적인 역량과 목표달성 정도와 과정을 더욱 집중적이고 세밀하게 관찰해 평가 할 수 있도록 해야 합니다. 업무의 집중도를 높이기 위한 팀원의 전문성 파악과 이에 근거한 업무배분, 타 팀원과의 협업 등도 보다 세밀화 된 직무분석에 근거해 조정할 수 있도록 해야 합니다. "성과평가 방법론의 변화 주목- 밀레니얼세대, 고령사회 고려한 복리후생제도 재설계"권오성 에이온코리아 대표 Q. 주목할 HR 이슈는 무엇이 있을까요.우선, 성과평가의 방법론에 대한 변화가 글로벌 기업들을 중심으로 이루어지고 있습니다. 국내 기업들도 이러한 변화에 주목하고 있고요. 어떠한 방법론도 장단점이 있지만 중요한 점은 과거 방식의 성과평가는 작동하지 않는다는 점입니다. 직무중심의 보상제도를 강화하는 변화도 최근 눈에 띠는 변화 중 하나입니다. 그러나 바야흐로 4차 산업혁명시대에 접어들면서 모든 조직의 중요한 공통적인 이슈는 민첩하고 유연한 조직을 만드는 것입니다. 새로운 사업영역에 대한 과감한 도전이 매우 중요하기 때문이죠. 직무를 강조하는 최근의 변화를 통해 오히려 조직의 유연성과 도전정신이 감소하는 부작용이 우려되고 있어 균형 잡힌 접근이 필요합니다. 직원들의 복리후생제도를 재설계하여 유연한 보상Flexible Benefits 제도로 전환하고 있는 기업들도 늘고 있다. 직원들에게 일정금액을 주고 단지 복지몰을 이용할 수 있게 하던 방식에서 벗어나 전체 복리후생제도를 아우르는 유연한 보상이 화두가 되고 있습니다. 밀레니얼들의 니즈를 파악하고 반영하는 노력은 계속될 것입니다.퇴직연금 적립금이 급속도로 증가하고 있어, 직원들의 퇴직연금을 어떻게 운영하는 것이 좋을지 교육하고 지속적으로 모니터링하는 것, 더 나아가 어떻게 저축하고 투자하는 것이 좋을지를 가이드 하는 재무자문의 중요성은 더욱 커질 것입니다. 고령사회에 재무적 웰빙Financial Wellbeing의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. Q. HR의 역할 변화 및 나아갈 방향에 대한 조언 부탁드립니다.클라우드 시스템 등의 도입으로 HR은 더욱 많은 데이터를 활용할 수 있게 될 것입니다. 이러한 데이터를 바탕으로 비즈니스에 인사이트를 줄 수 있어야 합니다. 그리하여 조직이 변화하고 발전할 수 있도록 기여해야 할 것입니다. 이러한 방향으로 나아가기 위해서 HR은 비즈니스에 대한 깊은 이해와 이에 따른 인적자원 관련 요건들을 파악할 수 있어야 하며, 특히 조직문화와 같은 무형적 자산의 형성과 유지에도 힘을 기울여야 할 것입니다. 정은혜 HR Insight 기자
2018-07-31
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실패한 기업의 사례에서 보는 스마트 워크의 5가지 성공방법
연봉이 높은 사람, 워라밸을 누리는 사람, 풍족한 복리후생을 누리는 사람, 일에 대한 자부심이 높은 사람 이들 중에서 회사를 가장 오래 다니게 되는 사람은 누구일까? 많은 회사들이 핵심인재를 확보하고 유지하기 위해서 다양한 노력을 하는 상황에서 이러한 질문은 회사가 직원에게 줄 수 있는 직원가치제안Employee Value Proposition 중에 어떠한 가치가 가장 유효한 것인가에 대한 질문이다. 회사를 오래 다니는 직원의 속성에 대한 딜로이트 HR Analysis 분석결과에서는 의외의 결과가 나왔다. 회사를 오래 다니는 사람들은 앞선 보상, 복리후생, 일에 대한 자부심 등에 대한 조건이 아니었다. 사람들을 꼽았다. 회사와 집의 거리가 가까운 사람들이 장기 근속자들이었던 것이다. 스마트 워크의 정의를 '시간과 장소에 얽매이지 않고 언제(Flexible Work Hours) 어디서나(Flexible Workplace), 원하는 방법(Flexible Work Style)으로 일할 수 있는 체계'로 본다면, 스마트 워크의 도입은 우수한 인재를 유치하고 이들이 장기 근속할 수 있는 매력적인 동인임이 틀림없다. 헌데, 선제적으로 스마트 워크를 도입한 야후Yahoo가 CEO 멜리사 메이어Marissa Mayer의 전격적인 결정에 따라 2012년 모든 직원들에게 스마트 워크를 중지하고, 사무실 근무를 하도록 했고, 이는 스마트 워크 찬반에 대한 엄청난 논쟁을 불러일으켜서 MS의 빌 게이츠Bill Gates까지 스마트 워크 폐지에 반대하는 의견을 내기도 했다. 그 당시 ≪뉴욕타임스≫는 "이런 결정은 야후에서의 스마트 워크의 실패뿐만 아니라 리더와 직원들의 신뢰 붕괴를 의미한다"며, "이는 20년 전 과거의 업무 행태로 돌아가는 것을 뜻한다"고 논평했다. 따라서 이는 스마트 워크가 다른 경쟁업체들이 사용한다고 무조건적으로 도입해야 할 것이 아니라 각자의 상황에 맞는지에 대한 선제적 검토가 필요한 만큼 조심스럽게 접근해야 한다는 것을 의미한다. 본 글에서는 스마트 워크를 시도한 기업들의 실패사례에서 시사점을 찾아보고 스마트한 스마트 워크 도입을 위한 아이디어를 제공하고자 한다. 스마트 워크를 위한 5가지 검토우리 회사에 스마트 워크가 적합할까? 우선 구체적인 고민에 앞서 스마트 워크를 도입을 하려는 기업들은 과연 스마트 워크가 자신의 회사에 또는 해당 직무에 어떻게 적용할 것인지 먼저 자문해야 한다. ① 업業의 본질 및 적용할 직무특성이 스마트 워크 도입에 적합한지 ② 적용대상 인력의 업무 숙련도와 조직 적응도 등 인적요소가 스마트 워크에 가능한지 ③ 원격으로 관리자가 업무 수행자를 효율적으로 관리할 수 있는 성과관리 체계는 갖춰졌는지 ④ 조직원들이 별도로 일해도 일로서 결집이 가능한 수준의 조직몰입이 가능한 조직문화인지 ⑤ 정보보안 등 안정성 여부가 우선적으로 검토돼야 한다. 이제 스마트 워크 도입을 위한 다섯 가지 검토를 함께 시작하도록 하자. 검토 1. 업의 본질 및 직무특성을 점검하라국내의 공공기관들은 과거 네덜란드 사례를 벤치마킹 하여 스마트센터라는 곳을 중요 거점으로 활용하면서 스마트 워크를 도입했으나 현재는 주로 회의실로 사용될 뿐 유명무실한 케이스가 종종 있다. 이는 공공기관의 업무가 대부분 고객과의 대면방식으로 진행되는 방식이므로 이러한 형태가 계속 유지돼야 함에도 불구하고, 정부정책에 무리하게 편승해 스마트 워크를 도입했기 때문이다. 따라서 해당 업의 본질과 직무특성을 고려해 업무 효율성을 높이는 뚜렷한 목적을 수립하고 스마트 워크를 도입해야 한다. 일반적으로 업의 특성으로 접근할 때 스마트 워크 도입 시 실패하기 쉬운 업종은 제조업이며 이는 제조 작업의 대부분이 공장이라는 지정된 장소에서 이루어지기 때문이다. 또한 일반 소매업 역시 대부분의 업무가 고객과의 대면 접촉을 통해 이루어지고 있기 때문에 스마트 워크 도입이 어려운 편이다. 직무 관점에서는 스마트 워크는 면대면 커뮤니케이션의 필요성이 상대적으로 낮고, 직무 내용이 비교적 명확하고 독립적으로 일할 수 있으며, 특별한 장비가 필요 없는 직무에 적합하다. 따라서 유지관리 업무는 수시적 점검이 필요하며, 작업자의 물리적인 개입이 필요하기 때문에 스마트 워크가 힘든 편이다. 이같은 사례에서 알 수 있듯이 스마트 워크 근무가 모든 업과 직무에서 가능한 것은 아니다. 따라서 스마트 워크를 도입하기 전에는 업의 특성과 그에 따른 구성 직무의 특성을 사전에 점검해 도입 여부를 신중히 검토하고, 나아가 조직의 생산성까지 향상시킬 수 있도록 준비해야 한다. 검토 2. 업무 수행자의 인적 요소를 검토하라미국의 한 통신판매 업체는 비숙련 통신판매 인력들은 체계적인 매뉴얼과 중간 관리자 시스템을 통해 효율적으로 관리했다. 이 회사의 최고경영진은 추가적인 비용 절감을 목적으로 통신판매 인력을 대상으로 스마트 워크를 도입했다. 이에 따라 중간 관리자들이 부재한 개별적 사무공간에서 비숙련 인력들은 업무수준이 미숙하여 서비스의 품질의 지속적 유지가 힘들었고 이에 따라 주요 거래선이 이탈했다. 또한 비숙련 인력을 통제해야 하는 중간 관리자 역시 이들을 원격으로의 지시하고 피드백을 해야 하는 어려움과 불만을 지속적으로 제기했다. 이러한 실패를 경험한 이후 이 업체는 실제 업무 로드Load와 스트레스가 일선 비숙련 인력보다 중간 관리자들이 많다는 것을 파악하고 중간 관리자들을 스마트 워크 대상자로 전환해 효과를 보았다. 일반적으로 스마트 워크는 1) 직무 수행자들이 혼자서 일할 수 있을 정도의 직무에 대한 경험 및 지식수준이 높고 2) 작업 공간이나 시간 구분에 대해 스스로를 통제할 수 있어 관리자로부터 수시적 피드백을 받지 않아도 되는 인력을 대상으로 적용하는 것이 적합하다. 조직에 환경과 문화에 익숙해질 시간이 필요한 신참 구성원이나 직무지식 습득 및 동료와의 관계 구축이 시급한 경력직 혹은 직무 전환자들은 적용 대상에서 제외하는 것을 검토해야 한다. 특히 신입사원의 경우 자신의 전문성이나 조직 내 역할이 확립되지 않은 상황에서 도입되는 스마트 워크는 업무수행의 불안감과 심적인 불안정을 야기할 수 있다. 검토 3. 성과관리 수준을 검토하라앞선 야후의 실패 사례는 복합적인 요소이기는 하지만, 스마트 워크를 중단하게 된 사유에 대한 외부의 객관적인 평은 성과관리 수준의 부족으로 판단하고 있다. 야후의 최고경영진은 스마트 워크를 하는 직원들의 성과 및 객관적인 생산성을 파악하지 못했고, 이에 따라 결국 상호간의 신뢰가 무너지게 됐다. 조직의 목표와 목적, 그리고 성과 및 생산성을 측정하는 툴이 명확해야 이를 통해 원격으로 관리를 할 수 있다. 이를 확보하지 못한 야후는 결국 스마트 워크를 중단하게 됐다. 이는 대면하지 않는 업무의 관리감독이 미흡한 경우 발생할 수 있는 성과관리 리스크가 스마트 워크의 부정적 효과로 전환된 것으로 볼 수 있다. 이와 달리 스마트 워크 도입에 성공한 회사들은 인사관리의 핵심을 목표관리에 두고 모든 구성원이 MBO를 성과관리의 툴로 사용하도록 노력했다.검토 4. 조직 문화를 검토하라필자를 포함해서 70년대 세대까지의 가장 중요한 스펙 중 하나는 개근상이었다. 필자 역시도 초중고 12년간 개근했고, 산업화 시대의 표준화 교육을 받은 세대는 모든 사람들이 정시에 출근해서 대면으로 지시하고 피드백을 받는 것이 당연한 세대이다. 또한 한 사람의 일이 있으면 다른 모든 사람들이 함께 야근하는 것이 팀워크라는 이름으로 미화되기도 했다. 스마트 워크라는 것은 이제 오랫동안 지켜왔던 한국적인 문화를 고쳐야 하는 것이고 이러한 한계 속에서 아직도 스마트 워크 제도가 도입은 됐으나 제대로 활용되지 못하는 경우가 많다. 이러한 관점에서 스마트 워크 도입 시에는 조직문화의 조직몰입도 영역을 검토해야 한다. 어떤 조직들은 대면업무가 낮아지게 되면 조직에 대한 소속감이 떨어지고 이에 따라 조직몰입도가 하락될 수 있다. 따라서 구성원들의 조직몰입도가 충분히 강한지, 조직에 몰입하는 주요 요소가 무엇인지, 조직몰입도가 낮은 하위조직이 있는지, 그리고 조직몰입도가 낮으면 이에 대한 근원은 무엇인지, 마지막으로 스마트 워크를 도입해도 조직 몰입도를 유지하는 데 부정적 영향은 없는지에 대한 세심한 점검이 필요하다. 특히 일을 하는 방식이 소수의 핵심인력에 의존하지 않고 다수의 평범한 인력이 팀워크와 협력으로 성과를 내는 조직이라면 문화적 요소에 대한 사전 검토 작업은 매우 중요하다. 조직문화의 조직몰입도가 낮거나 하락되는 추세라면 스마트 워크 도입 시기를 미루는 것이 바람직하다. 자칫 몰입도가 낮은 상황에서 스마트 워크를 도입한다면 조직의 구심점이 약화돼 업무 성과가 떨어지고, 직원들이 이탈이 가속화 될 수 있다. 검토 5. 정보 보안 여부를 검토하라스마트 워크 도입의 마지막 검토 요소는 바로 기업정보 보안을 가능하게 해야 하는 부분이다. 스마트 워크를 할 때 필요한 스마트 기기는 방대한 내역의 자료, 과거 커뮤니케이션에 대한 내역 등이 유출되거나 노출에 취약할 수 있다. 유무선 네트워크 인프라의 고도화와 스마트폰 도입 확산으로 스마트 워크에 대한 사회적 관심도와 기업체의 수요는 증가하고 있지만, 개인정보 및 업무상 중요 정보의 해킹, 노출 등의 위험성이 상존하기 때문에 기업들의 스마트워크 도입 결정에 보안을 최우선적으로 검토해야 한다. 따라서 스마트 워크를 도입하는 기업들은 스마트 기기 분실 시 중요 데이터 삭제 및 단말 잠금이 가능하도록 해 정보 보안에 초점을 뒀다. 앞서 이야기한 5가지 내용을 바탕으로 많은 기업이 성공적으로 스마트 워크를 도입하길 바란다. 다만 스마트 워크는 언제나Every time 일을 하는 방식의 스마트 워크가 아닌 불필요한 일을 최소화 하는 'Work Diet' 개념의 스마트 워크여야 할 것이다. 알기만 하는 사람은 좋아하는 사람보다 못하고, 좋아하는 사람은 즐기는 사람보다 못하다고 한다. 행복도에 있어서는 아직도 해피니스 헝그리Happiness Hungry 국가인 대한민국의 변화의 시작은 사람들은 'Work Hard'로 열심히 일하기보다는 효율적으로 일하는 'Smart Work'의 패러다임 전환이 필요하다. 송한상 딜로이트컨설팅 상무
2018-07-31
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핵심인재와 저성과자의 성과관리, 어떻게 달라야 할까
세상이 바뀌고 있다. 주어진 틀 안에서 열심히 잘하는 다수의 충성스런 직원으로는 차별화된 경쟁에서 우위를 점하기 어려워지고 있다. 물론 80% 이상인 이들의 로열티와 조직에의 성과에 대해 폄하하거나 중요하지 않다는 것이 아니다. 회사가 위기일수록 이들이 회사에 남아 제 자리를 지켜 주기에 회사가 버틸 수 있다. 하지만, 새로운 비즈니스 모델이나 아이디어를 창출해 내는 도전적이고 창의적인 인재는 그리 많지 않다. 직무의 글로벌 전문성이 갈수록 중요시 되는 환경에서는 열정만으로 도전하라고 언제까지 부르짖을 수만은 없다. 내부에서 조기에 싹이 보이는 사람을 뛰어난 인재로 키우는 시스템을 가져가거나, 외부에서 영입해 이끌어 가야만 한다. 두 경우 모두, 핵심인재에 대한 별도의 제도와 방법 없이 오직 하나의 제도로 모든 임직원을 이끌어 간다면, 회사의 미래는 보장할 수 없게 된다. 보다 많은 성과가 있거나 성과가 예상되는 조직과 사람에게는 보다 많은 보상이 뒤따라야 한다. 만약 금전적, 비금전적 보상이 동일하게 운영된다면 성과가 높은 인재는 떠날 것이다. 핵심인재와 저성과인력은 어떻게 선정하는가?인력유형별 관리에 관한 이슈는 크게 5가지이다. 1) 인력유형별 제도 운영의 중요성 인식, 정의 및 선정 기준을 갖고 있는가?2) 핵심인재와 저성과 인력을 위한 별개의 인사제도가 있는가?3) 최근 동향은 핵심인재의 외부 채용보다는 내부 선정과 유지관리, 저성과 인력에 대한 관리방안에 보다 큰 비중을 두고 있다.4) 핵심인재 정의에 따른 핵심인재에 대한 유지관리 방법 중 목표관리 설정 및 유지관리 방법, 동기부여 방식5) 탈락자와 선정되지 않은 사람들에 대한 변화관리이다. 대부분 회사의 내부 인력유형별 관리는 성과와 역량 두 개의 축을 기준으로, 3x3 매트릭스에 의해 결정한다. 내부 핵심인재는 고성과자 중에서 미래 리더로 성장할 잠재력 있는 인재로 전체 임직원의 10~15% 수준이나 업의 특성이나 회사의 성장단계, 경영진의 철학이나 의지 등에 따라 그 비율은 달라진다. 내부 저성과 인력은 성과와 역량 수준이 낮은 인력으로 통상 3~10% 미만이지만, 오히려 현업의 조직장은 핵심인재 관리보다는 저성과 인력에 대한 이슈로 더 많은 고민과 시간을 소모하고 있다. 내부 핵심인재와 외부 핵심인재의 유지관리 체계 차이 내부 핵심인재의 경우에는 후계자 중심의 핵심인재인가, 사업별 직무 전문가 중심의 핵심인재인가로 나뉜다. 일단 핵심인재 제도 운영에 대한 CEO의 결정이 내려지면, 이에 따라 업적과 역량 평가 및 리더십 진단 등을 통해 대상자를 선정하면 된다. 통상 HR 부서에서 대상자 풀Pool을 각 본부로부터 취합해 CEO와 본부장 중심의 인사위원회에서 최종 결정하게 된다. 후계자 중심의 핵심인재의 경우에는 본부장 후계자의 경우에는 인사위원회에서 결정할 수 있지만, CEO후계자의 경우에는 그룹 차원에서 실시하거나 CEO와 주관부서에서만 알 수 있도록 결정한다. 후계자로 선정된 내부 인력에 대해서는 선발의 공정성이 무엇보다도 중요하며, 이들에 대해서는 금전적 보상보다는 도전과제와 프로젝트 수행을 통한 인정과 승진, 조직의 핵심 업무에 대한 기회 부여, 조직과 인력 장악을 위한 멘토링과 리더십 교육, 외부 인맥 구축 등의 양성체계가 그 무엇보다 중요하다. 외부 핵심인재의 경우에는 통상 사업별 직무전문가 중심의 체계에서 선발되며, 이들을 영입하기까지 금전적 보상이 중요하다. 일단 채용이 된 후에는 조기에 조직에 적응하고 성과를 창출하기 위해서 내부 임원에 의한 멘토링과 회사의 연혁이나 문화, 회사 내 주요부서 및 조직장에 대한 소개, 중요한 회의에의 참석, 독립 사무 공간의 부여, 내부 우수 인력과 함께 일하도록 배치하는 등의 배려를 해야 한다. 내부 핵심인재와 외부 핵심인재 모두 일정 기간이 경과하면 평가와 보상 시스템에 의한 IN-OUT제도를 운영하고, 이들이 성과를 낼 수 있는 제도적 장치를 가져가야 한다. 많은 기업들이 핵심인재와 저성과 인력 등 인력유형별 제도를 운영하다가 중간에 폐지하는 경우가 많다. 가장 큰 이유는 지속적인 유지관리가 안되기 때문이며 대부분 최고 경영층의 관심과 적극적인 참여 부족에서 기인한다. 국가기관이나 공기업의 경우에는 업의 특성이나 조직문화의 관점에서 인력유형별 관리 자체가 어려운 실정이다. 대기업의 경우, 필요성을 인정하지만 노동조합의 반발이 심해 실시하지 못하는 경우도 있다. 중소기업의 경우에는 임직원을 전부 알고 있기 때문에 제도를 가져갈 수 없는 상황이 있고, 어렵게 외부 영입 인재를 선발했어도 주변의 견제와 조직문화에 적응하지 못하고 중간에 퇴직하는 경우가 많다. 핵심인재 성과관리 방법은 달라야한다내부 핵심인재의 경우, 유지 시의 툴들이 중요하다. 가장 중요한 것은 성장에 대한 지원이다. 가장 먼저, 후계자 승계 계획에 따른 경력개발, 최신 또는 메가 프로젝트에 대한 도전과제, 분기별 성과 보고, 기술과 개인의 성장을 지원하는 세미나 참석 등의 지원을 해 성과를 창출하게 해야 한다. 외부 핵심인재의 경우에는 먼저 채용 시점에는 금전적 보상이 보다 유용한 툴이다. 연봉과 장단기 인센티브, 차량과 주택, 최신 사무용품과 독립된 사무실 등이 이에 속한다. 채용이 확정되고 일에 임하게 된 후에는 일할 수 있는 환경 조성이 중요하다. 리더십을 발휘할 수 있는 우수인재의 배치, 유연하고 밝은 조직 분위기, CEO와 중요 경영층의 방문과 사내 중요 인사와의 소개, 초기 성과에 대한 인정과 홍보, 도전적인 업무 부여와 자율적인 업무 환경 등을 마련해 줘서 조기에 적응하고 성과를 내게 해야 한다. 핵심인재와 저성과 인력에 대한 성과관리인력유형별 관리를 가져가는 회사는 평가, 승진, 보상 등 단 하나의 인사제도만 가져갈 수가 없다. 핵심인재의 경우에는 이들이 퇴직하게 된다면 회사의 유무형 자산이 사라지게 되는 위험성이 있을 뿐 아니라 경쟁사에 빼앗기면 경쟁력에 치명적인 위험 요인이 될 수 있다. 핵심인재라는 이유만으로도 승진, 평가, 보상의 제도를 달리 가져가야 한다. 기존의 틀에 억매여 일정 체류기간이 지난 후 승진되는 경우라면 이들이 아무리 높은 잠재역량과 성과를 창출했다 해도 임원으로 조기 발탁하기 쉽지 않다. 평가도 철저한 상대평가를 한다고 하면 우수 핵심인재들이 근무하는 부서를 택할 직원은 없게 된다. 성과에 무관하게 근속에 따라 보상이 정해지는 호봉제 상황이거나, 과도기적 연봉제로 가장 높은 평가등급과 가장 낮은 평가등급을 받은 직원의 보상 차이가 연봉의 10%도 되지 않는다면 핵심인재들을 붙잡을 수 없다. 저성과 인력도 가장 낮은 평가를 받아도, 승진을 하거나 보상에 큰 차이가 없으면 개선하려고 노력하기 보다는 조직에 더 누가 되는 행동을 하기 마련이다. 핵심인재와 저성과 인력에 대한 성과관리는 목표설정과 관리, 차별화된 과정관리, 평가 후 결과 활용에 유형별 차별을 가져가야 한다. 첫째, 목표설정과 관리이다. 핵심인재에게는 회사가 목표를 부여하는 방안도 있지만, 스스로 목표를 설정하고 제안해 회사가 승인해 주는 시스템을 가져가는 것이 보다 바람직하다. 혁신적이고 창의적인 메가 프로젝트 규모의 핵심과제는 아무나 설정할 수 없다. 핵심인재가 길고 멀리 보는 안목으로 회사의 미래를 결정하는 도전과제를 설정하게 해야 한다. 새로운 사업 모델, 반도체나 스마트폰의 설계, 남들이 생각하지 못한 차별화된 기획을 바탕으로 혁신과제를 이끌도록 장을 마련해 줘야 한다. 회사는 CEO와 관련 경영층이 모여 토론하고 협의해 의사결정을 내려주고 철저하게 자금 및 인원을 지원해 줘야 한다. 반대로 저성과 인력에 대해서는 회사가 목표를 부여해 줘야 한다. 스스로 목표를 정할 열정과 자세가 되어 있지 않기 때문에 회사가 목표부여를 해 심사할 수 있어야 한다. 둘째, 과정관리이다. 핵심인재의 경우에는 회사의 미래가 결정되는 중요한 과제이기 때문에 CEO와 관련 경영층은 주 단위 실적과 계획에 대한 정기 보고를 받아야 한다. 가장 좋은 방법은 일일 보고이다. 아침에 할 일에 대한 계획, 중간 중간 수행한 일에 대한 기록, 퇴근 직전의 수행 결과와 이슈에 대한 미팅 또는 보고 등을 갖는 것이다. 일일 미팅이나 보고에 어려움이 있다면 최소 주 미팅과 보고는 반드시 있어야 한다. 프로젝트에 대한 전체 진척률, 진행 실적에 대한 기록, 수행하는 멤버들의 역량과 학습 수준 등을 철저히 관리해야 한다. 뿐만 아니라 핵심인재와 동료들에 대한 관심과 동기부여는 기본이다. 전체적으로 진척과 결과를 보며 전체 일정을 조율하고, 잠재 리스크 등에 대한 고려, 조직 학습이 이뤄지도록 공유와 활용, 새로운 과제에 대한 준비 등을 이끌어 가도록 해야 한다. 저성과 인력에 대해서는 주 단위 과제를 부여하고, 그 결과에 대해 발표를 하게 하고 피드백까지 포함해 기록관리 해야 한다. 저성과 요인에 따른 과제를 부여하고, 변화되는 상태와 주어진 과제에서의 성취를 보며 유지와 퇴출을 결정해야 한다. 셋째, 평가 후 결과 활용이다. 성과가 있으면 보상이 있어야 한다. 도전과제를 수행해 회사에 큰 성과를 창출했다면 그에 따른 승진, 특별 인센티브, 새로운 과제에의 도전 기회 부여 등 회사가 해줄 수 있는 최대한의 혜택을 줘야 할 것이다. 반대로, 많은 기회를 줬음에도 성과를 내지 못하고 낼 생각도 없는 직원에 대해서는 다른 조직이나 구성원을 전염시키지 않기 위해 격리 또는 퇴출하는 것이 옳다. CEO의 참여 그리고 차별화된 유지관리가 핵심인력유형별 성과관리의 핵심은 그냥 남들이 하니까 우리도 한다는 차원에서 하는 것이 아니다. 회사의 생존 차원에서 추진돼야 한다. 성공하기 위해서는 추진조직뿐만 아닌 CEO의 적극적인 관심과 지속적 참여가 무엇보다 중요하다. CEO가 바뀌면 수많은 제도들이 바뀐다. 그러나 핵심인재 관련 제도는 CEO가 바뀌더라도 생존차원에서 추진돼야 한다. 마지막으로 인력유형별 관리는 하나의 제도 하에서는 운영이 불가능하다. 공평의 제도 하에서는 절대 지속적 성과가 창출되지 않는다. 회사가 글로벌 경쟁 하에서 지속성장 하기 위해서는 남들이 따라올 수 없는 차별화된 경쟁력이 있어야 한다. 이러한 경쟁력을 가져가기 위해서는 당연 차별적 제도를 가져갈 수밖에 없다. 인재유형별 관리를 가져가는 회사의 가장 큰 문제점은 핵심인재에 속하지 않은 대다수의 인력과 저성과 인력에 대한 조치에 대한 반감이다. 회사의 생존차원으로 운영되는 이 제도가 선택의 사안이 아닌 반드시 해야 하며 중요한 일임을 인식하도록 하는 반복해 강조해야 한다. 홍석환 IGM세계경영연구원 교수
2018-07-16
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한국 3M _ 보상과 직결된 성과평가 실현 방법
3M은 회사의 성과는 직원 개개인의 성과에 직결돼 있다는 인식을 바탕으로 직원의 성과관리와 평가를 매우 중요한 인사 모듈로 인식하고 있다. 이에 따라 투명한 프로세스를 확립하고 많은 교육과 이해도를 높이기 위한 커뮤니케이션을 하고 있다. 이 프로세스의 성공 여부는 회사의 권한을 위임받은 상사들이 어떻게 공정하고 투명하게 직원을 평가하는가의 문제이며, 또한 이 평가 결과가 어떻게 직원에게 제대로 전달돼 직원 자신의 업적 평가에 대한 수용성을 높이고 미래 지향적으로 경력관리 맵을 설정하도록 도와주는가의 문제이다. 회사 입장에서는 성과관리를 어떻게 보상과 연계시켜 직원과 회사의 생산성을 지속적으로 개선해 나가는가 하는 문제가 조직의 영속성과 직결되는 만큼, 성과관리에 대한 끊임없는 상사 교육과 직원의 이해도를 높이는 일이야 말로 이 제도의 성공 여부와 밀접한 관계가 있다. 따라서 회사와 직원을 모두 성장시키는 성과관리는 일관성, 공정성, 자발성 차원에서 정리될 수 있다. 목표의 수립과 성과평가 방법과거에는 MBO라는 단순한 부서 목표 또는 개인 목표를 기술해 성과를 관리해 왔지만, 최근에는 개인의 KPI와 회사의 목표를 연계하는 입장에서 'Employee Performance Review'라는 형태로 관리해 오고 있다. 매년 초 모든 직원은 한 해의 업무목표를 설정하고 그것을 상사와 함께 검토, 확정한다. 이 때 목표는 구체적(Specific)이고, 측정가능(Measurable)하고, 달성가능(Attainable)하면서도 현실적(Reasonable)이며, 구체적인 시기가 정해진(Time-based), 그러면서 동시에 도전적인(Stretch)인 것이어야 한다는 여섯 가지 목표설정 원칙을 바탕으로 설정한다. 그리고 무엇보다 중요한 것은 직원 개인의 KPI가 얼마나 회사의 목표와 연결돼 있는가 이다. 개별 KPI를 수립하는 데 있어, 관리자는 피평가자의 능력과 눈높이에 맞춘 목표를 수립하되, 직원 스스로가 좀 더 나은 목표를 위해 스트레치 할 수 있도록 코칭한다. 이렇게 설정된 목표는 직원과 상사간의 지속적인 피드백과 코칭 세션을 통해 더 구체화되고 실제화가 된다. 기본적으로 6-7월 중간평가Mid-Year Review를 통해 반드시 직원과 상사가 그 동안의 목표달성 정도를 확인하고, 수정이 필요한 목표에 대해 검토하고 의견을 교환한다. 매년 말에는 직원 및 상사 간에 설정된 당해 목표를 최종적으로 달성 여부를 함께 검토하고 그것을 바탕으로 상사는 직원에 대한 성과평정을 하게 된다. 임직원 성과평정 및 정당성 확보를 위한 MTR임직원 성과평정은 상사 평가 자체가 그대로 확정되는 것은 아니다. 평정 결과는 상사평정회의(MTR: Management Team Review)를 통해 확정된다. 해당 관리자가 직속 부하 직원뿐만 아니라, 다른 부서원의 평가 결과도 함께 비교-점검함으로써, 부하 직원을 올바로 평가했는지, 정량-정성 평가에서 문제가 없었는지 등을 수평, 수직으로 평가하는 과정이 바로 상사평정회의이다. 이것은 단위부서의 전 관리자가 부하직원의 초기 목표와 비교해 공정성과 정당성을 확보하는 절차이다. 또한 이는 관리자 사이에서도 공정성과 수용성을 높여가는 과정이기도 하다.임직원 성과평정에서 상사평정회의는 매우 중요한 절차이다. 먼저, 상사평정회의를 통해 상사에 의해 상이한 평가에 대한 기준점을 조정하고 평가자에 따라 나타날 수 있는 여러 평가 상의 오류를 제거할 수 있다. 아울러 여러 단계의 상사평정회의를 거치면서 개별 조직의 성과와 해당 구성원의 성과배분을 상위 조직차원에서 점검, 조정할 수 있어 보다 공정한 평가가 가능하다.상사평정회의는 단순히 성과평정의 결과만을 조정하는 역할을 넘어 개별 직원의 경력개발에 대한 아이디어와 계획에 대한 의견을 상사들이 교환하는 자리이기도 하다. 상사들은 직원들의 당해 기여도 평정과 함께 직원의 지도자 속성, 핵심인재 여부, 직무적합도 등을 평가해 상사평정회의에서 검토하고, 이를 토대로 직원의 향후 경력 및 역량개발에 대한 의견을 교환한다.여러 조직단위의 상사평정회의를 통해 확정된 성과평정 결과는 시스템 상 기록되고, 상사는 평정결과를 직원에서 피드백한 후 최종적으로 직원이 결과를 시스템을 통해 확인하는 것으로 마무리 된다.피드백의 중요성3M은 임직원 성과평정을 단순히 상사가 직원을 평가하는 과정 이상으로 생각하며 목표설정-중간검토-최종검토-결과 피드백 등 상사와 직원이 만나 목표와 성과에 대해 서로의 의견을 공유하는 일련의 과정을 중요한 피드백 및 코칭 과정으로 간주한다.팀원과 팀장이 함께 성과목표를 설정하고 최종 평가에 이르기까지의 의견을 나누는 성과면담은 성과관리 시 객관적인 근거가 되고 조직 및 인사관리의 공정성, 투명성, 정당성에 영향을 주기 때문에 리더십의 중요한 요소이다. 따라서 팀장은, 구성원의 노력과 능력이 헛되지 않도록 제대로 평가해야 한다. 그렇게 하기 위해 팀장은 더 많이 관찰하고, 더 자주 만나고, 훨씬 더 많이 들어야 한다. 내가 잘해서 성과를 내는 것이 아닌, 남을 통해서 최고의 성과를 내게 하는 것. 그것이 바로 진정한 리더이기 때문이다.매일 매일 코칭을 통해, 팀원들이 목표를 달성할 수 있도록 돕는 것이 팀장의 가장 중요한 역할이다. 팀원이 목표를 달성하게 되면, 팀장도 목표를 달성하게 된 것이다. 그렇기 때문에 코칭이야 말로, 성과평가에서 가장 중요하다.직원의 성장을 도와주는 3M 평가제도의 핵심은 '피드백'이다. 단순히 점수 매기기가 아닌 직원이 설정한 목표에 부합했는지, 못했다면 그 이유는 무엇인지, 어떤 부분을 개발해야 목표를 달성할 수 있는 지를 심도 깊게 토의하고 피드백 한다. 상사는 직원이 스스로 일을 해가는 데 필요한 능력을 기를 수 있도록 도와주는 코치의 역할을 한다. 직원의 자기개발계획IDP을 함께 검토하고 수시로 적절한 지원을 한다. 직원들은 자기개발을 위한 계획을 매년 작성하고 상사와 이를 논의한다. 개발계획의 70%는 직무에 기반한 학습, 20%는 타인과의 관계를 통한 학습, 10%는 공식적인 학습과 훈련으로 이뤄지도록 하고 있다.이러한 피드백과 코칭 과정을 통한, 직원의 성장과 생산성의 향상은 회사의 지속가능한 성장을 이룰 수 있게 한다.성과와 연계된 보상 문화 정착 및 실현 과제3M은 '성과와 연계된 보상Pay For Performance'이라는 철학을 바탕으로 직원 개개인이 자신의 기여도와 회사 성과에 따라 차별적인 보상을 받을 수 있도록 하고 있다. 이는 직원의 급여인상률을 기여도에 따라 다르게 적용해 더 많은 기여를 한 직원이 더 많은 보상을 받을 수 있도록 유도하기 위함이다. 이러한 급여 보상 철학은 매년 임금인상 과정에서 명확하게 확인할 수 있다.즉, 3M의 직원에 대한 보상은 크게 총보상Total Rewards과 총급여Total Compensation, 그리고 성과와 연계된 보상이라는 틀에서 이해해야 한다. 먼저 직원에 대한 보상을 단순히 총급여, 급여 및 복리후생만으로 국한하지 않고 훨씬 넓은 개념의 총보상으로 정의, 접근한다. 좀 더 구체적으로 설명한다면 3M은 Annual Salary Adjustment Process(ASAP)를 통해 매년 급여 인상을 시행하고 있다. ASAP 제도는 '최소 급여 수준 보장, 시장의 급여 수준 반영, 급여 경쟁력 확보를 위한 조정, 고성과자에 대해 인상률 차등 적용'이라는 4단계 과정을 거쳐 최종 임금인상률을 결정한다. 즉, 성과에 따른 인상률 차등 적용 부분을 명확하게 해, 직원 및 팀장으로 하여금 성과평가 결과가 급여와 어떻게 연계되는지 분명히 확인할 수 있도록 하고 있다. 특히 성과 보상 내역서Pay for Performance Statements를 제공하는데 여기에는 인사고과 결과 및 이와 연동되는 인센티브 지급, 그리고 시장대비 나의 급여 위치 정보 등을 같이 제공함으로써, 보상의 고정성, 형평성 및 투명성을 강화했다.이상에서 살펴본 바와 같이, 위에서 언급한 3M의 성과관리 체계는 직원 개인의 성장과 회사의 성장을 연계시키는 데 역점을 두고 있다. 이 과정에서 직원 스스로가 본인의 목표설정과 목표달성 과정을 충분히 인지하고 성과를 창출하는 부분이 중요하기 때문에 상사와의 지속적이고 충분한 중간 피드백과 코칭 세션이 요구된다.최근 회사에서 성과와 연계된 보상 문화가 더욱 강조되다 보니, 업무 성과가 보상에 미치는 영향 또한 더욱 커지고 있다. 따라서 직원들이 생각하는 성과평정에 대한 공정성과 정당성의 무게감도 커지고 있다. 3M은 이러한 일관성, 공정성, 그리고 정당성의 확보를 위해 상사평정회의MTR를 운영하고 있다. 또한 상사들이 비즈니스 관점으로 직원에게 효과적으로 피드백하고, 공정한 기준으로 평가하고, 직원 스스로 더 높은 목표를 설정할 수 있도록 코칭하는 관리자 교육이 기본적으로 강조되고 있다. 이러한 일련의 과정을 통해 직원들은 성과평정을 단순하게 차등을 위한 평가제도 정도로 인식하지 않고, 직원 스스로를 끊임없이 발전하게 만드는 성장 도구로 인식하게 된다. 이러한 인식은 회사가 영속적인 성장을 이뤄갈 수 있게 하는 원동력이 될 것이다. 장효생 한국쓰리엠 인사지원본부장 / 상무
2018-07-09