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거꾸로 보는 리더십
아무런 관계를 맺지 않고 혼자 사는 사람이 아니고서는 누구나 조직의 일원으로 살게 된다. 가족도 조그만 조직이고 동창회나 회사 등도 조직이다. 이때 필연적으로 부딪히는 것이 상사, 리더 혹은 보스라는 사람들이다. 필자가 직장에 처음 입사한 조카에게 던진 첫 질문도 '상사는 괜찮은 분이냐'였다. 이 질문의 관점은 부하인 조카 입장에서 괜찮은 분이냐는 것이지 상사 그 자체를 물어본 것이 아니다. 그래서 제목에 '거꾸로' 라는 단어를 사용했다. 밑에서만 리더를 바라보고 "왜 저런 행동을 하고 부하에게 상처 주는 말을 할까? 도무지 이해할 수가 없어, 언제쯤 좋은 시절이 찾아올까, 난 왜 이리 상사 복이 없을까"라고만 하지 말고 한번 리더의 자리에서 리더십을 바라보고 생각해 보자는 의미로 거꾸로 보는 리더십이라는 제목을 적어봤다. 통합적 접근으로 리더와 구성원간 의견 차이 바라봐야필자는 기업에 몸담고 있을 때 임원리더십교육을 책임지는 자리에 있었다. CEO를 포함해 많은 임원들을 인터뷰하고 교육을 운영하면서 솔직히 조직의 이슈 대부분이 리더들의 몫이라고 생각하고 리더들을 어떻게 변화시켜야 조직이 행복하고 지속적으로 성장-발전할 수 있을까를 고민했다. 다양한 방법론을 개발해 적용해 보고 인사가 나서지 않으면 소용없다고 인사책임자들에게 호소와 푸시를 해보기도 했다. 헌데, 그 과정에서 언제나 발견되는 공통적인 현상이 있었다. 동일한 사안에 대해 인터뷰를 했음에도 결과를 분석하면 사장의 인터뷰 내용과 임원, 구성원들의 의견이 서로 다르다는 점이었다. 그 당시에는 구성원들의 입장에서 해석하려고 노력했고 사장이나 임원들에게는 구성원과의 의견 차이에 귀 기울여야 한다고 교육에서 지속적으로 강조했다. 그러나 이런 접근은 통합적인 접근이 아니라는 것을 알게 됐다. 360도 평가에는 리더 본인의 평가가 포함되어 있지만 이것이 리더의 입장을 설명하는 것은 아니고 그런 기회도 주어지지 않는다. 부하-구성원의 자리에서 리더를 바라보고 평가하는 것이지, 리더의 자리에서 바라보는 것은 아니기 때문이다. 리더와 구성원의 갈등은 입장과 역할의 차이에서 발생하는 것이지 사람과 사람이 만나 발생되는 것이 아니라는 생각이 들었다. 이것을 구분 못하는 리더들도 없는 것은 아니지만, 여기서 얘기하고 싶은 리더는 정상분포곡선에 속한 리더들을 대상으로 하고 있음을 미리 밝히고 싶다. 사람들은 리더십이 주제가 되면 자신을 괴롭게 하고 힘들게 했던, 자신이 생각하기에 정상궤도를 좀 벗어난 리더들을 떠올리면서 말하고 들으려고 하는 경향이 있다. 그리고 그런 리더를 변화시켜 정상으로 돌려놓아야 리더십교육이 효과가 있고 존재 이유가 있다고 믿는다. 그러나 사실 이러한 경우는 리더십교육 영역을 벗어나는 것이고 교육 이외에 방법들을 동원하는 것이 가능성을 높일 수 있다. 리더와 구성원간의 인식과 입장 차이왜 리더의 입장에서도 리더십을 바라봐야 하는지 설명하기 위해 사례를 하나 들고자 한다. 안정적인 조직이고 구성원의 역량도 평균 이상을 갖추고 있으며 나름대로 성공 경험과 베스트 프랙티스를 가지고 있는 조직에 새로운 CEO가 부임하게 됐다. 부임한 CEO는 이 조직의 미션이 사업성과를 직접적으로 지원하고 창출해내는 것에 집중하는 데 있다고 강조하고 전략적 지향점도 변화해야 한다고 주장했다. 그리고 얼마의 시간이 지나자 조직개편까지 단행하며 혁신에 드라이브를 걸기 시작했다. 당황한 것은 임원들이다. 기존의 업무방식이 전면 부정되고 자신들의 역할과 책임이 급속히 변화하며, 새로운 역할을 요구 받았다. 임원회의를 하고 나면 매일매일 새로운 지시가 떨어지고, 구성원들은 감당 못하겠다고 호소하는 일이 몇 달간 지속됐다. 모든 조직에는 조직을 둘러싸고 있는 상황과 맥락이 있고 기존의 절차들이 있는데 CEO가 지시하는 것은 이 범주를 벗어나는 것이다. 더 힘든 것은 상급 기관에 합의를 받아야 하는 것으로 사사건건 부딪치게 된 것이었다. 상위조직의 장이 임원들에게 원칙을 지키라고 경고하는 상황에 이르게 됐다. 이러한 상황에 다다르면 보통 다음과 같은 관점에서 생각한다. "신임 CEO는 과연 리더십에 대해 제대로 훈련 받은 사람인가? 왜 잘나가고 있는 조직을 망가뜨리고 있나? 언제까지 참아야 하나, 이러다가 유능한 인재들 대량 유출사고가 발생하면 어쩌려고." 이러한 관점이 그동안의 관점이라고 한다면, 거꾸로 보는 리더십은 "왜 CEO는 그런 의사결정을 하고 있을까" "어떤 느낌과 생각을 하고 있을까"라고 생각해 보는 것이다. CEO의 입장에서는 다음과 같이 생각할 수 있다. "그동안 이 조직이 잘해왔던 것은 사실이나 4차 산업혁명 시대에 접어들었고 디지털 혁신 시대에 기존의 방식대로 하면 살아남을 수 있겠는가? 부임해서 짧은 시간이었지만 임원들과 팀장들을 불러 얘기해 보면 이미 알고 있고 준비해 오고 있으며, 시행착오를 최소화하기 위해 노력하고 있다는 말만 반복하는데, 그래서야 혁신이 일어나겠는가? 그동안의 경험에 비춰 보면 1단계로 조직개편부터 해야 조직의 변화가 시작된다는 것을 알고 있기에 조직개편을 단행한 것이다." "조직개편이 모든 구성원이 만족하고 행복해 하는 것이 아니기에 일부 불협화음은 어쩔 수 없는 것 아닌가, 임원들이 전하는 문제들은 너무 확대 해석하는 것 같다. 시간이 흐르면 안정될 것이다" "지금은 다 이해가 안 되고 익숙지 않은 것들을 밀어붙이다 보니 힘들어 하겠지만 2, 3년 후에는 그때 그 사장이 반대와 불만을 무릅쓰고라도 방향을 바꾸지 않았으면 우리 조직이 어려운 지경을 맞이했다는 평가가 나올 것이다" "몇 차례 사원과의 대화도 했고 그 자리에서 분명한 방향 재설정의 필요성도 역설했으며, 100%는 아니지만 상당수가 이해한다는 표정을 했는데 스태프들과 임원들은 아직도 이해가 충분치 않다고 얘기한다. 지금은 그런 시간을 투입하기 보다는 실행에 집중해서 작은 성공체험을 구성원들에게 보여줘야 이해하기 시작할 것이다." "임원들이 주도적으로 변화를 이끌어줘야 하는데 아직까지도 현실적인 문제만 제기할 뿐, 그것을 극복할 수 있는 창의적인 해결안을 제시하는 임원은 없는 것이 답답하고 외롭다. 외부의 전문가를 영입해서 새로운 일을 담당케 해 조직에 긴장감도 주고 임원들에게도 분발의 계기로 만들어볼까도 생각 중이다." "지난주에 선배를 만났더니 어디서 들었는지 내가 너무 고집이 세고 회의나 간담회를 하면 듣는 척하다가 결론은 CEO인 내가 낸다고 불만의 소리가 있다고 하던데, 정말 억울하다. 창의적이고 혁신적인 의견이 나왔다면 당연히 채택했을텐데 그저 그런 의견만 반복되고 시간이 종료될 때쯤에 다들 나에게 결정해 달라는 분위기로 몰아가길래 그리 한 것인데…" 물론 여기서 구성원들에게 이 상황에 대해 질문하면 전혀 다른 반응을 보이기도 한다. 자신들의 의견을 CEO가 제대로 이해 못한 것 같다는 것이다. 이유는 실무레벨까지 디테일하게 알지 못해서라고 답을 한다. 이 점은 여러 의견이 있을 수 있다. 최고경영자가 세부적인 실무내용까지 알 필요가 있냐고 주장하는 사람도 있고, 최고경영자라도 의사결정 할 수준까지는 그래도 알아야 하는 것 아니냐는 주장도 있다. 이런 것들이 다 인식과 역할(입장)차이를 말해주고 있는 것이다. CEO와 임원간 인식차 먼저 풀어나가자그렇다면 왜 리더십을 거꾸로 보아야 하는가? 위의 사례의 경우에 리더십 교육에서는 리더가 제대로 경청을 안 하고 자기주장이 강하며 자신만이 옳다는 독선을 버려야 한다며 리더들의 변화를 촉구한다. 그 당시 리더의 느낌과 생각 등은 들어보지 않는다. 리더들이 억울하다는 감정표현을 했다가는 강사들에게 피드백만 더 받는다. 실제로 자기가 옳고 똑똑하며 구성원들은 아직 자신의 수준에 미달해 말귀를 못 알아듣는다고 생각하는 리더들이 없는 것은 아니다. 이러한 리더들은 시간이 많이 걸리고 바꾸기 힘든 리더 유형이다. 여기에 실적까지 좋은 경우면 고민은 더 깊어진다. 그러나 정상분포곡선에 속한 리더라면 거꾸로의 관점이 통할 수 있다. 리더들도 가끔씩 자신의 역할에 깊숙이 빠져들다 보면 자신의 입장에만 충실하게 되고 그것이 왜 문제가 되는지를 잊어버릴 때가 있다. 가장 먼저 거꾸로의 관점으로 접근해야 할 영역은 CEO와 임원간의 이슈이다. 가장 빈번히 발생되는 사안임에도 불구하고 제대로 입장과 역할의 차이를 가지고 풀어가지 못하는 영역이다. 이유는 임원의 재임명권한을 CEO가 가지고 있기 때문이다. 예전에 외국계 컨설팅업체가 CEO와 임원간의 인식과 역할차이를 함께 풀어가는 프로그램을 가지고 있는 것을 알게 됐다. 자주 발생하는 의사결정 사안과 이슈에 대해 서로 역할을 바꿔 설명하고 논의하도록 하는 세션들로 구성됐다. 거꾸로 보는 리더십 관점을 교육과 연결하는 하나의 방법이 될 수 있을 것이다. 물론 제약요건이 있다. 첫 번째로는 CEO가 주도적으로 참여해서 같이 풀어나가려고 노력할 것인가이다. 이 점은 HRD와 HRM이 평소에 얼마나 CEO의 입장을 거꾸로 관점에서 이해해 준다고 CEO가 판단하고 있는지에 달려있으며, 설득의 기술이 필요할 것이다. 두 번째로는 임원들이 주도성을 가지고 지혜롭게 행동하려는 준비태세가 갖춰져야 한다. 통상 주니어임원은 적극적이나 시니어임원들이 여러 가지를 고려하면서 몸을 사리거나 정치적 관점에서만 행동하려는 경향이 있다. 이런 과정은 캐스캐이딩Cascading이 되어 임원리더십훈련도 동시에 가능해진다. 거꾸로의 관점을 이해하는 임원은 소속 팀장들과 유사한 세션을 진행함으로써 임원들의 인식과 입장 차이를 소속팀에 이해시키고 이해받아 리더십에 변화를 가지고 올 수 있다. 이러한 거꾸로의 관점은 리더십 변화에 출발점이 되는 것이며 상호이해가 된다고 다 잘 풀리는 것이 아님은 독자들도 이미 알고 있을 것이다. CEO와 임원들의 조직관리 역량, 사업역량, 전문역량이 뒷받침 돼야 리더십은 완성될 수 있다. 상사이기도 하고 부하이기도 할 독자들도 상사의 관점을 이해해보고 회의에 참석하거나 보고를 해보는 실험을 한번 시도해 보길 권유해 본다. 외로웠던 상사들의 공감을 이끌어내 막혔던 일이 의외로 쉽게 풀리는 성공체험을 할 수 있길 기대해 본다. 김경수 연암대학교 교수
2019-03-11
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CJ ENM_LEA 데이터를 활용한 HR 애널리틱스 적용 사례
CJ ENM은 2018년 7월 방송, 음악, 영화, 공연, 애니메이션, MCN 사업을 하던 CJ E&M과 커머스 사업을 하던 CJ 오쇼핑의 합병을 통해 설립된 통합법인이다. 현재는 E&M 부문과 오쇼핑 부문으로 나눠져 아시아 No.1 미디어커머스 회사로 발돋움하기 위한 다양한 노력을 하고 있다. CJ ENM의 사업은 고객에게 즐거움을 줄 수 있는 다양한 형태의 콘텐츠를 기획, 개발, 유통하는 것이다. 무형의 상품인 콘텐츠 기획역량이 곧 조직의 역량이며 이는 조직 성과에 직접적인 영향을 끼친다. 그 어떤 기업보다 구성원 개개인의 역량이 중요한 이유이다. 또한 하나의 콘텐츠가 만들어지기까지 많은 사람들의 협업이 이뤄지기 때문에 리더십과 조직문화도 중요하다. 이런 환경으로 인해 CJ ENM은 HR 영역에서 한발 빠른 변화와 혁신을 시도해오고 있다. 그 중 많은 영역에서 HR 애널리틱스를 활용하고 있는데 이 글에서는 CJ ENM의 리더십 다면진단인 Leadership Effectiveness Assessment(이하 LEA) 데이터가 구성원의 역량강화 및 리더십, 조직개발에 어떻게 활용되고 있는지 사례를 중심으로 다루고자 한다. 보안이슈로 인해 상세한 데이터를 제시할 수는 없지만, 활동 내용에 대해 최대한 자세하게 설명해보도록 하겠다. CJ ENM의 리더십 다면진단서두에 설명한 것처럼 CJ ENM은 다른 기업에 비해 리더십 및 조직문화에 많은 관심을 갖고 다양한 활동을 전개해오고 있다. 그 중 하나가 2012년부터 팀장 이상 리더 전원을 대상으로 실시하고 있는 리더십 다면진단이다. 2014년까지는 리더십 진단 후 개인별 디브리핑 세션만 진행해왔으나 2016년부터 역량모델링을 통해 새롭게 개발한 'SWEET SPOT 리더십모델'을 적용해 확대 시행중이다. 진단 개편 후 개인에게 제공되는 리더십 프로파일 및 디브리핑 세션을 강화하고 LAC(Leadership Assessment Coaching : 리더십 다면진단 결과해석을 통한 개인별 코칭 프로그램, 이하 LAC) 프로그램을 신설했다. 또한 CEO를 포함한 본부급 이상 조직에 대한 조직 디브리핑 세션을 신설했으며 본부 이하 조직의 경우 조직장 요청 시 해당 조직과 하위 리더의 리더십 및 조직효과성에 대해 자세하게 코칭을 실시하는 OAC(Organization Assessment Coaching, 이하 OAC)를 신설했다. 그리고 개인별 조직별 결과 분석자료를 바탕으로 다양한 리더십 및 조직개발 활동에 활용하고 있다. 마지막으로 신임직책자 정식보임 및 차상위자로의 승진시에 참고자료로 활용하고 TRS(Talent Review Session : 조직별 인재 역량에 대한 분석 및 성장지원 계획에 대해 논의하는 세션, 이하 TRS)의 참고자료로도 활용되고 있다. LEA는 ▲리더십 역량(총 12개 역량 69개 문항) ▲리더십스타일(6개 스타일, 4개 문항) ▲조직효과성(21개 문항) 총 98개 문항(서술형 4문항 포함) 총 세 개 파트로 구성돼 있다. 첫 번째 파트인 리더십 역량 파트에서는 CJ ENM의 리더십 역량모델인 SWEET SPOT의 12개 역량, 36개 키워드의 하위 행동지표 69개에 대해 진단한다. 두 번째 리더십스타일 파트는 6가지 리더십 스타일인 전망제시형, 코치형, 관계중시형, 민주형, 선도형, 지시형의 행동지표를 바탕으로 4개 문항 다중선택 방식으로 진단을 실시한다. 세 번째 조직효과성 파트는 조직의 생산성, 긍정성 두 가지 측면에 대해 진단하는데 각 3개의 하위요소(업무몰입, 업무분장, 평가공정성, 안정감, 협력적 관계, 변화/성장)로 구성돼 있다.많은 기업들이 리더십 다면진단 설계 시 진단 피로도를 고려해 문항수를 최소화하는데, 이는 HR 애널리틱스 관점에서 그리 도움이 되지 못한다. 리더십 다면진단 결과를 리더 개인, 조직, HR 차원에서 활용하기 위해서는 다양한 성찰관점을 제공해야 하는데, 이는 일정 수 이상의 문항에 대한 결과가 있을 때 가능하다. 2016년 이전에 실시한 리더십 다면진단의 문항 수는 약 40개였는데 개인별 조직별 시사점을 도출하는 데 어려움이 많았다. LEA는 2016년 론칭해 매년 정기적으로 실시(2016년~2018년: 2년 주기/2019년부터 1년 주기로 변경)하고 있으며 평가권이 있는 팀장(일부 조직 파트장) 이상 CEO까지 모든 리더를 대상으로 실시하고 있다. 해외법인의 경우에도 주재원 및 현채인을 포함한 모든 리더를 대상으로 실시한다. 2018년 기준으로 약 300명 이상의 리더가 평가대상자로 참가했으며, 약 3,500명 이상(복수 평가 참가자 포함)의 구성원이 평가자로 참가했다. 진단 참가율은 약 92.4%로 다른 진단 및 평가 대비 참가율이 월등하게 높은 편이고, 유효응답율(총 문항 중 90% 이상 동일한 응답을 한 경우를 불성실응답으로 정의)은 약 85%(2016년 79.35%)로 이 또한 다른 진단 대비 높은 수치이다. 리더십 다면진단 프로세스 단계별 유의사항LEA 진단 프로세스는 크게 '진단 - 분석 - 공유 및 성찰 - 인터벤션 - Post 진단' 의 5단계로 진행된다. 리더십 다면진단 결과를 HR 애널리틱스 관점에서 제대로 활용하기 위해서 단계별로 유의해야할 사항 중심으로 설명을 하고자한다. 1단계: 진단진단에서 유의할 점은 가능한 평가자를 일정비율이나 인원수로 샘플링하기보다는 전원 참가시키는 것이 좋다는 것이다. 일반적으로 리더십 다면진단 시 효율적인 운영을 위해 평가자를 5명~7명 정도로 샘플링해 진행하는 경우가 많은데, 경험상 응답자의 수가 많을수록 분석 단계에서 시사점 도출 및 평가대상자 설득이 용이했다. 특히 최근에는 정량적 분석 외에도 정성의견에 대한 텍스트 분석이 중요시되고 있기 때문에 적극적으로 고려해볼 필요가 있다. 2단계: 분석분석에서는 데이터의 단순 나열이 아닌 시사점 위주로 분석해야 한다. 이를 위해서 진단 문항의 개발 이상으로 프로파일(결과 레포트) 구성이 중요하다. 또한 조직별 분석 시에는 해당 조직의 평가자에 대한 추가 인터뷰나 인력운영 담당자의 의견을 종합적으로 파악해야 한다. 3단계: 공유 및 성찰공유 및 성찰은 평가 대상자를 위한 개인 디브리핑 세션, 조직장에게 정보를 제공하는 OAC, HR담당자들과 해당 조직 리더 개인의 리더십 및 조직효과성에 대해 함께 리뷰하는 LRS(Leadership Review Session, 이하 LRS) 3개의 하위활동으로 구성된다. 개인 디브리핑 세션에서 가장 중요한 것은 가능한 모든 리더가 디브리핑 세션에 참가해 개인별 프로파일을 해석하는 방법에 대해 숙지하도록 하는 것이다. CJ ENM의 경우 리더십 프로파일의 왜곡된 해석을 방지하기 위해 '디브리핑 세션'에 참가한 리더에게만 개인별 프로파일을 제공하고 있다. 리더십 진단에 대한 디브리핑 세션이 리더십 교육처럼 운영되는 경우를 볼 수 있는데, 디브리핑 세션과 육성 인터벤션은 구분해 진행하는 것이 좋다. 디브리핑 세션에서는 본인의 프로파일을 제대로 해석하는 방법을 익힘과 동시에 본인 결과를 스스로가 해석하고 성찰할 수 있는 시간으로 구성하는 것이 좋다. OAC는 조직장에게 해당 조직의 리더십, 조직효과성 현황 및 육성계획에 대해 보고하는 세션이다. 특히 OAC 조직분석리포트는 인력운영 담당자와 긴밀한 협업을 통해 작성해야 한다. 그리고 조직의 전반적인 현황 외에 조직장이 관심을 가지고 코칭해야 하는 하위리더에 대한 세부분석을 포함해 OAC 진행 시에 긴밀하게 리뷰가 돼야 한다. 실제로 OAC 진행 시 해당 조직의 인력운영 매니저가 함께 참여하는데 긴밀한 협업이 이뤄졌던 조직일수록 OAC도 활발하게 진행이 됐다. 또한 OAC는 다음 단계인 인터벤션에서 진행될 리더십 및 조직개발 인터벤션 계획에 대한 사전승인 및 스폰서십 확보의 목적도 가지고 있다. 앞서 조직별 OAC를 위한 조직분석리포트 작성 시 인력운영 담당자와 긴밀한 협업이 필요하다고 했는데, HR담당자들과 함께 해당 조직의 리더십 및 조직효과성에 대해 함께 리뷰하는 LRS 시 이 부분이 진행된다고 생각하면 된다. LRS는 HRD에서 준비한 개인별 LEA 주요데이터를 해석한 후에 인력운영 담당자들과 리더 개개인별 상세하게 리뷰하는 시간으로 운영된다. 4단계: 인터벤션인터벤션은 다양한 방식으로 운영이 가능하다. 우선 조직별 분석결과를 바탕으로 조직장에게 보고하는 OAC와 같은 세션을 준비 중이라면 조직별 상황에 맞는 맞춤형 프로그램을 기획해 제안해볼 것을 추천한다. 2016년 정기진단 후 OAC 시 분석을 통해 조직 맞춤형 프로그램을 제안해 실행했고 결과적으로 해당 조직들에서 리더십과 조직효과성의 유의미한 변화가 있었다. 이 외에도 인터벤션 기획 시에는 다양한 관점에서 접근해야 한다. 예를 들어 개인별 코칭 프로그램, 그룹 워크숍, 하위그룹 대상 필수 프로그램 등 다양한 접근이 필요하다. 5단계: Post 진단Post 진단은 보통 1년에서 2년이라는 시간차를 두고 정기적으로 진단하는 경우에 진행되므로 1단계인 '진단' 시에 유의점을 다시 한 번 신경 써야 한다. 무엇보다 Post 진단의 목적 중 한 가지는 Pre 진단 결과값과의 비교분석이 필요하므로 가능한 Pre 진단 시와 동일한 평가자로 구성해야 한다. 불과 1년만에도 조직개편에 의해 꽤 많은 조직과 조직장에 변화가 있을 수 있으므로 유의미한 비교분석 결과를 위해 조직장 및 조직 매칭에 신경써야 한다. 리더십 다면진단 결과 활용 사례LEA 다면진단 결과를 활용한 육성, 리더십개발, 조직개발 및 HR 활동에 활용한 사례를 몇 가지 제시해보고자 한다. 리더십 및 조직효과성의 중요성에 대한 인식 고취이전부터 회사 내에서 리더십과 조직문화에 대한 중요성에 대해 표면적으로는 나타나고 있었지만, 은연중에 리더십과 성과는 별개로 생각하는 인식이 존재했다. 심한 경우 리더십이나 조직문화는 오직 구성원을 편하게 놀게 해주는 것이라고 생각하는 경우도 있었으며, 어떤 방식으로든 성과를 내는 리더가 곧 리더십이 좋은 것이라는 인식도 존재했다. 진정으로 리더십과 조직문화의 중요성에 대해 인정하고 인식하지 않는 상황에서 리더십과 조직개발은 불가능하다. LEA 론칭 후 진단결과를 인구통계학적 분석을 포함해 다양한 상관분석을 실시했다. 그 중 6가지 리더십 스타일과 리더십, 조직효과성, 성과(성과의 경우 조직장의 업적, 역량 평가 결과를 활용)를 분석한 결과에서 매우 유의미한 결과를 보여주었는데, 이 결과를 통해 HR, 경영진, 평가대상 리더 대부분이 리더십 및 조직효과성이 조직의 성과에 매우 큰 영향을 준다는 점에 대해 공감을 하게 됐다. 변화의 시작은 인식의 변화에서 출발한다는 점에서 매우 의미 있는 사례라고 볼 수 있다. 신임리더 직책보임 프로세스 강화 및 육성 활용2016년 정기진단 이후 2017년부터는 분기별로 직책보임된 신임리더에 대한 수시 LEA를 실시했다. 동시에 인사적으로는 신임리더 발령을 최초 '대행'으로 하고 6개월 이후 리더십에 대한 검증이 완료되면 '정식' 발령을 내는 것으로 프로세스를 조정했다. 아직까지 일정한 역량점수를 정해서 그 이상일 경우 발령을 내기보다는 LEA 결과를 참고해 '정식' 발령을 결정하고 있지만, 향후 좀 더 정교한 기준을 수립해나갈 계획이다. 이 부분은 아래 설명할 다양한 사례 중 HR분야 적용 시에 동일하게 고민하고 있는 것으로, 정량적 데이터일지라도 객관화되지 못한 결과일 수도 있기에 의사결정의 기준으로 사용하기 보다는 의사결정을 위한 논의의 참고자료로 활용하고 있다. CJ ENM의 신임리더 육성은 몇 개의 프로그램이 연계된 육성체계로 이뤄져 있는데 LEA가 중심축이 돼 프로그램간의 상호연관성을 강화하고 몰입도를 높여준다. 리더 개인의 리더십 성찰 기회 부여LEA 개인별 프로파일은 70페이지 이상으로 구성돼 있다. 리더로 하여금 다양한 관점에서 자신의 리더십과 소속 조직의 조직효과성에 대해 성찰할 수 있도록 돕는다. 또한 중간중간 성찰할 수 있는 질문과 자신의 생각을 정리해볼 수 있도록 성찰시트가 포함돼 있다. 디브리핑 세션에서는 개인 프로파일에 대한 정확한 해석을 통해 스스로 자신의 리더십과 소속조직의 조직효과성의 강약점에 대해 성찰해볼 수 있도록 구성됐다. 앞에 언급한 것처럼 데이터에 대한 왜곡된 해석을 피하기 위해, 디브리핑 세션에 참가한 리더에게만 개인 프로파일을 제공했고, 불참자의 경우 LAC를 통해 1:1로 약 2시간 동안 심층적인 리더십 코칭을 실시했다. 이마저도 불가한 경우가 있었는데, 이런 대상자는 본부별 인력운영 매니저에게 대상자 정보를 공유하고 HRM에서 직접 코칭하도록 했다. 이 결과로 디브리핑 세션 참가율 및 만족도가 큰 폭으로 상승했으며, 연계된 팔로업 인터벤션에 대한 신청 및 참가자도 늘었다. 조직별 리더십 및 조직개발 맞춤형 컨설팅기존 리더십 다면진단을 LEA로 개선해 론칭할 때 가장 크게 신경 쓰고 준비한 것은 진단결과를 개인차원 활용을 넘어 조직차원으로 확대하는 것이었다. 이를 위해 전사 및 본부별 리더십 및 조직효과성 결과를 분석해 CEO와 본부장들에게 공유했다. 이 과정을 통해 조직 내 시사점이 도출되고 이 결과들은 육성, 리더십 및 조직개발, HR의 다양한 영역에 활용될 수 있었다. 앞서 변화의 시작은 인식의 변화라고 말했는데, 인식은 곧 관심이기도 하다. 진단결과에 대한 제대로 된 분석데이터는 리더 개인뿐 아니라 조직의 경영진의 관심을 불러일으키는 가장 좋은 도구이다. 대부분의 경영진은 하위 조직 및 조직장의 리더십에 대해 제대로 파악하고 있다고 생각하지만, 360 다면진단 결과들을 보면 인식의 차이가 상당히 크다(ENM LEA의 경우 평가대상 리더의 상사와 구성원의 인식차이는 100점 환산 기준 5점 이상 차이가 난다). 실제로 OAC 진행 중 본인이 하위 리더 중 많은 리더의 리더십에 대해 잘못 인식하고 있음을 고백하는 경영진을 왕왕 만나볼 수 있었다. 본부별 보고시에는 특정 리더(하위자, 석세서, 우수인재 등)에 대한 자세한 코칭 코멘트를 공유하고 이를 바탕으로 본부장이 수시로 해당 리더들에 대한 코칭을 실시할 것을 요구한다. 그동안 조직별 맞춤 컨설팅을 통한 육성 인터벤션을 실시한 조직이 3개인데, 이는 해당 조직의 탑 리더가 리더십과 조직문화에 대해 새롭게 인식하면서 스폰서십을 발휘해 주었기 때문에 가능했다. CJ ENM의 본부장들은 잠재적인 CEO 석세서이기 때문에 본부별 OAC 진행 시, CEO용 전사 보고자료를 공유함으로써 CEO 관점에서 전사의 리더십과 조직문화에 대해 파악할 수 있는 선행학습 목적도 달성할 수 있다. 본부 이하 조직의 경우에도 조직장의 요청 시 OAC를 실시하고 있는데, 현업 조직장 관점에서는 조직의 리더십 및 조직문화 현황에 대해 파악할 수 있고, HR은 현업 조직장의 관점과 숨어있는 조직의 상황에 대해 파악할 수 있는 좋은 기회이다. 아직까지 본부 이하 조직의 경우 요청에 의해서만 정보를 공유하고 있으나 모든 조직장에게 본인 하위조직의 리더십 및 조직문화에 대한 정보를 제공하고자 방법을 찾고 있다. 리더의 리더십 변화에 상위리더의 코칭이 무엇보다 중요하다는 것을 깨닫게 되었기 때문이다. 한 조직의 리더십과 조직문화를 개발하는 과정은 종합예술과도 같다. 단기간에 몇 가지 인터벤션으로 개선할 수 있는 것이 아니다. 그래서 맞춤형 컨설팅을 통해 다양한 방법을 동시에 추진했다. 그 중 A조직의 사례를 살펴보면, A조직은 B본부 예하조직으로 임원 1명, 국장 1명, 팀장 3명으로 구성된 조직이었는데, 한명의 리더를 제외하고 임원 포함 4명 전원의 리더십과 조직효과성 결과가 하위 30%에 포함됐다. 가장 큰 문제는 본부장이 해당 조직의 임원의 리더십을 긍정적으로 평가한 나머지 구성원 결과의 점수가 30점(100점 환산 기준) 이상 차이가 나고 있었다. 당시 그룹에서 시행하는 조직문화진단에 바로 앞서 LEA 진단이 있었기에 두개 결과를 동시에 본부장에게 제시하며 개선을 위한 맞춤형 인터벤션을 제안했고, 강력한 스폰서십을 바탕으로 약 1년간 프로젝트가 실시했다. 우선 해당 임원 대상으로 본부장과 외부전문가에 의한 1:1 코칭을 실시했다. 다행히 본인도 위기의식을 느껴서인지 코칭 과정에 매우 높은 몰입도를 보여주었고, 현업 모니터링 결과 만족스러운 변화를 확인할 수 있었다. 현업 구성원들이 변화의 인식에 긍정적이었으나 예전 상태로 원복할 것을 두려워한다는 의견이 있어 해당 임원의 경우 팔로업 코칭(분기 1회)을 실시하기로 결정하기까지 했다. 두 번째 조치는 해당 조직의 조직개편을 다각도로 실시했다. 당시 국장의 리더십 문제점을 해결하기 위해서는 하위에 신설팀을 만들어 리더십을 분산함으로써 리스크를 줄일 수 있다고 판단했다. 더불어 해당 조직의 조직 중 한개 조직은 본부장 직속 조직으로 재편하고, 조직장 한 명의 경우 리더십 검증을 본부장에게 강력하게 요구했다. OAC 당시에 본부장은 검증을 요청한 리더와 오랜 기간 함께 일해 온 관계다보니 리더십의 문제보다는 해당 조직의 업무와 조직특성에서 원인을 찾으려 해 본부장, 본부 인력운영, HRD간에 많은 논의가 있었음에도 결론에 이르지 못했으나 추후 본부장이 요청을 받아들였다. 본 인터벤션은 사전에 데이터분석 단계에서 해당 조직의 인력운영과 긴밀한 논의를 통해 함께 도출했기에 좋은 결과가 나왔다고 생각한다. 그리고 국장에게 1:1 사내코칭인 LDC(Leadership Development Coaching, 이하 LDC)를 5개월간 실시하고 외부 코칭자격과정에 입과 시켰다. 새로 선임된 신임팀장 4명은 신임리더육성체계를 바탕으로 집중육성했다. 약 5개월 후 모니터링 결과 긍정적인 것을 확인한 후에 모든 팀을 대상으로 팀 단위 조직개발프로그램인 TOD(Team Organization Development, 이하 TOD) 프로그램을 실시했다. 조직의 리더십 및 조직문화는 리더만의 문제가 아닌 모든 조직 구성원이 관심을 가져야만 변화가 가능함을 인식시키고 모두가 함께 노력할 수 있는 분위기를 조성했다. 이후에 실시한 결과에서 해당조직의 리더십 및 조직효과성이 상승했고, 무엇보다 해당조직의 구성원들의 인식이 긍정적으로 변화되었다는 점에서 의미를 찾을 수 있을 것이다. 지면의 한계로 모든 사례를 다루지 못하고 자세한 설명을 할 수 없지만, LEA 데이터를 다양한 영역에 적용하기 위한 노력을 했으며, 효과를 확인 할 수 있었던 소중한 경험이었다. 해외 법인 리더십 및 조직개발 지원해외법인은 국내조직보다 조직관리가 훨씬 어렵다고들 한다. 국내와 문화가 다른 현채인들이 많을 뿐 아니라 조직차원의 지원도 국내만큼 기대하기 어렵기 때문일 것이다. HR 관점에서도 물리적으로 떨어져있는 해외법인에 대한 지원 및 관리가 쉽지 않다. LEA 론칭 후 미국, 중국, 일본, 홍콩 등 해외법인도 진단을 필수로 실시한 이유도 여기에 있다. LEA 진단 후 각 법인별 일주일간 'Global Learning Week'(이하 GLW)를 지정해 HRD와 GHR이 함께 리더십, 조직문화 개선, 육성을 지원하고 있다. 특히 해외법인의 경우에는 모든 리더들과 1:1 코칭인 LAC를 실시하고, 법인장의 경우에는 본인 리더십에 대해 성찰할 수 있는 LAC 외에 따로 하위 리더들의 LEA 결과와 LAC에서 나눈 대화를 바탕으로 리더십 및 조직개발에 대한 논의를 진행한다. 이 외에도 법인 구성원 전원과 함께 조직개발 프로그램인 TOD와 주니어 대상 역량개발 프로그램을 지원하고 있다. 결과적으로 해당법인들의 경우 GLW 이후 실시된 그룹 조직문화진단에서 대폭 상승된 결과가 있었다는 점에서 HRD가 일정부분 기여했다고 할 수 있을 것 같다. 그외 HR 영역에의 활용위 활용사례 외에 인사적으로 다양하게 데이터를 활용하고 있는데 대표적인 두 가지에 대해서만 간단히 설명하고자 한다. CJ ENM은 2017년부터 평가제도를 대폭 개선했는데, 역량평가를 조직원간 상호 다면진단 결과에 바탕한 TRS를 통해 다양한 인사적 의사결정을 진행하고 있다. 연초에 실시되는 조직별 TRS에 LEA 결과가 활용되고 있다. LEA는 평가권이 있는 리더를 대상으로만 실시되고 있어 상위 리더로의 직책보임이나 상위직급으로의 승진 시에 참고자료로 활용중이다. 앞서 논의한 것처럼 객관화될 수 없는 데이터이기에 현재 명확한 기준으로 활용하기 보다는 참고자료로 활용중이다. 2018년부터 경영진 및 리더들이 조직의 현황을 실시간으로 파악할 수 있도록 OHI(Organization Health Index)라는 지표를 만들어 시각화 해 제공하고 있는데 이 중 하나의 항목으로 LEA 결과를 활용하고 있다. 이는 조직관리에서 중요한 몇 가지 지표들을 신호등체계로 표시해 직관적으로 확인 할 수 있도록 돕고 있는데, 해당 지표 중 레드컬러가 뜨면 인사적 의사결정시에 참고사항이 되므로 조직장은 리더십 및 조직문화에 대해 관심을 기울일 수 밖에 없다. 지금까지 CJ ENM의 리더십 다면진단인 LEA 결과를 HR 애널리틱스 관점에서 조직에 어떻게 활용하고 있는지에 대해 설명했다. 약 3년 이상 점진적으로 시행해온 과제에 대해 한정된 지면에 설명하는 것이 쉽지 않았다. 보안이슈가 있는 데이터를 제외하고 활용사례에 대해서는 최대한 자세하게 공유하고자 했다. 조직 내 HR 애널리틱스를 강화하고자 하는 조직에게 조금이나마 도움이 되길 바란다. 대부분의 조직에서 HR 데이터 수집에만 집중한 나머지 정작 실행 및 적용은 지지부진한 경우를 많이 봤다. 작은 시도가 시도하지 않는 것보다는 낫다는 생각으로 지금 바로 적용할 수 있는 것을 찾아 시행해보기를 권한다. 단, HR과 관련된 데이터는 완벽히 객관화 할 수 없는 경우가 대부분이므로 항사 다양한 관점의 의견을 청취해 해석해야 한다는 점만 명심하길 바란다. 배드로 CJ E&M 인사담당 인재육성파트장 / 부장
2019-03-04
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2019년 임금인상 전망과 효과적인 보상 커뮤니케이션 전략
국내 민간 및 글로벌 금융 기관들은 2019년에도 세계 경기 둔화를 예상하며, 국내 경기도 하향 흐름이 이어질 것이라는 전망을 내놓고 있다. 유럽과 일본의 경기가 둔화되기 시작했고, 세계경제 성장을 주도해 온 미국의 경제성장률은 금리인상과 미중 무역 갈등 등의 악재로 2%대 중반으로 올해보다 1% 이상 하락할 것으로 예상되고 있다. 한국도 일자리 부족, 반도체 사이클 둔화, 수출 부진, 소비 위축 등으로 내년 성장률 전망치가 계속 낮아지고 있다. 한편 국내 글로벌 기업들은 2년 연속 두 자리 수 이상의 최저임금 인상, 주 52시간 근로시간 단축, 비정규직의 정규직화 등 경영 리스크 및 노동 비용 상승에 따른 고용 부진과 투자 악화를 예상하며, 내년 비즈니스 환경에 대해 보수적인 입장을 취하고 있는 것을 볼 수 있다. 머서코리아가 국내 글로벌 기업들을 대상으로 조사한 인력 운영 전략 방안에 대한 설문에 따르면, 2010년 대비 2018년에 인력을 확충하겠다는 기업은 60%에서 30%로 대폭 감소한 것으로 나타났다. 국내 글로벌 기업들의 임금 인상률기업들의 보수적인 입장은 임금인상률에도 영향을 미치고 있다. 머서는 매년 총 보상 서베이Total Remuneration Survey를 통해 500여개의 국내 글로벌 기업의 보상 정책 및 10만 명 이상의 직원 보상 데이터를 전수 조사해 결과를 발표하고 있는데, 지난 10월 발표된 결과에 따르면 내년도 임금인상률은 평균 4.2%로 예상되고 있다. 임금인상률은 통상적으로 임금지불능력, 물가상승률, 동일 산업과 경쟁사의 임금 인상 등을 바탕으로 결정되는데, 2013년까지만 해도 전체 산업 기준 5%대였던 임금인상률Merit Increase Rate, 비즈니스 환경의 불확실성으로 꾸준히 하락했다. 또한 승진에 대한 인건비 상승률 및 Market Catch up(시장 대비 경쟁력이 낮은 경우 보전해 주는 인상률)을 포함한 총 임금인상률(Total Increase Rate) 기준으로 보더라도 더이상 5%가 넘지 않는 것으로 나타났다. 산업별 인상률 추이를 살펴보면, 전반적인 임금인상률의 패턴은 전체 산업이 유사하게 나타나고 있지만 산업 내 분야 별로 다소 차이를 보이고 있다. 전체 산업 중 제약, 의료기기, 바이오테크놀로지 관련 회사들이 포함돼 있는 라이프 사이언스 산업과 석유화학, 가스, 특수화합물 회사들이 포함돼 있는 케미컬 산업의 인상률이 근소한 차이로 높았다. 또한 산업 내 분야별로도 임금인상률의 차이를 보이고 있는데, 가장 높은 임금인상률이 예상되는 3개 분야는 라이프사이언스의 바이오테크놀로지(4.8%), 케미컬의 석유화학/가스(4.7%), 라이프사이언스의 의료기기-장비(4.4%), 하이텍의 하드웨어(4.4%)였으며, 가장 낮은 인상률이 예상되는 분야는 소비재의 자동차 판매(3.6%)와 화장품(3.6%), 케미컬의 농약/식품(3.7%), 하이텍의 서비스(3.8%) 순으로 나타났다. 임금인상 전망에 따른 보상 커뮤니케이션 전략임원, HR, 직원들을 대상으로 진행된 머서 글로벌 인사 트렌드Global Talent Trends 서베이 결과를 보면 보상 경쟁력이나 보상 투명성은 인재관리에 있어 주요한 과제인 것으로 나타났다. 직원들이 보상 수준에 대한 불만을 많이 제기하는 회사들을 보면 실제로 해당 회사나 특정 직원의 보상 수준이 마켓 경쟁력 대비 절대적으로 낮은 경우도 있으나, 많은 경우 직원에게 경쟁력 있는 보상을 제공하고 있음에도 불구하고 커뮤니케이션의 부재로 인해 불만을 키우고 있는 경우가 많다. 회사마다 보상 정책이나 데이터를 공개하는 정도나 깊이, 임직원의 범위, 그리고 커뮤니케이션 방식은 상이하나, 보상 커뮤니케이션이 원활히 이루어지는 회사들은 객관적인 데이터를 기준으로 자사의 보상 경쟁력을 정기적으로 검토하고 있으며, 보상 데이터 자체를 직원들에게 공개를 하는 것보다 우리 회사의 보상 관리 프로세스가 어떻게 투명하고 공정하게 유지되고 있는지를 직원들과 커뮤니케이션 하는 데 더 중점을 두고 있다. 직원들이 보통 불만을 제기할 때는 주로 '다른 회사에 동일한 일을 하는 지인은 얼마를 받는데, 왜 나는 이만큼 밖에 받지 못하는가'에 대해 이야기 한다. 이때 우리 직원이 실제 다른 회사 직원보다 급여 수준이 낮을 수도 있으나 사실은 다른 회사 직원이 시장 대비 굉장히 높은 수준의 급여를 받고 있는 경우일 수도 있고, 비교하는 급여 기준이 동일하지 않아 발행하는 일일 수 있다. 기본급으로 비교를 하면 다른 회사의 직원이 더 많이 받고 있지만 변동급까지 포함할 경우에는 우리 회사 직원이 더 많이 받고 있을 수도 있는 것이다. 이에 인사담당자들은 직원들과 보상 커뮤니케이션을 하기에 앞서 경영전략에 부합하면서 일관성 있는 보상 관리 기준을 설정하고, 설정된 기준을 바탕으로 보상 경쟁력을 객관적으로 비교할 수 있는 자료를 갖추는 작업이 선행돼야 한다. 전략 1. 일관성 있는 벤치마크 마켓 및 데이터 기준 마련 앞서 간략한 예시에서 설명된 바와 같이 급여 경쟁력을 비교하는 마켓이나 급여 데이터 산출 조건, 비교 급여 항목 기준 등에 따라 동일한 직무일지라도 급여 경쟁력이 달라진다. 예를 들어 <그림 2>와 같이 기본급 8천만 원을 받는 마케팅 매니저 직무의 보상 경쟁력을 비교해 보았을 때, 벤치마크 마켓이 전체 산업 기반인지, 하이테크 산업 기반인지, 직원 300명 이하 규모 회사 기반인지 등에 따라 마켓 내 급여 경쟁력이 달라지는 것을 볼 수 있다. 또한 직무를 기반으로 비교를 하는지, 직무가치를 기반으로 비교를 하는지, 또는 부서 상관없이 직급으로만 비교를 하는지 등 각 포지션을 어떤 기준에 따라 비교하는지에 따라서도 보상 경쟁력은 달라지기 때문에 동일한 기준Apple to Apple으로 비교할 수 있는 일관성 있는 기준을 마련하는 것이 중요하다. 전략 2. 객관적인 마켓 데이터의 필요벤치마크 마켓 및 조건이 확정되면, 우수 인력을 유지하고 확보하는 데 있어 경쟁력 있는 보상 수준이 얼마인지에 대해 참고할 만한 마켓 데이터가 필요하게 된다. 미디어에 발표되는 인상률 자료를 비롯해 머서와 같이 보상 데이터 베이스를 구축해 제공하는 다양한 업체들이 있는데, 마켓 데이터 선택 시 우리 회사가 벤치마킹 하고자 하는 산업이나 회사가 충분히 있는지, 조사된 데이터 항목의 범위가 충분한지, 다양한 분석 기준으로 데이터를 제공하는지, 정기적으로 동일한 기준으로 데이터가 제공되는지 등을 고려해야 한다. 정책을 견고하게 구축해 놓았을지라도 벤치마크 데이터에 대해 직원들의 신뢰를 얻을 수 없다면 직원들이 불만을 제기하거나 보상 리뷰를 진행할 때 설득력 있는 커뮤니케이션을 할 수 없기 때문에 객관적인 데이터가 중요한 역할을 한다. 전략 3. 경영 전략에 따른 급여 벤치마킹 목표 수준 설정마켓 데이터까지 확보를 하면 마지막으로 경영 전략에 따라 급여 벤치마킹 목표 수준을 설정해야 한다. 먼저 비즈니스 성과를 달성하기 위해 필요한 인력들을 확보하고 유지하는 데 있어 마켓과 비교해 어떤 수준의 급여를 목표할지에 대한 의사결정이 필요한데, 예를 들어 전반적으로는 마켓 중간값을 목표하되, 핵심부서나 인력의 경우 상위 75%대의 급여 수준을 목표하는 등의 기준에 대한 의사결정을 하는 것이다. 다음으로는 어떤 급여를 기준으로 급여 벤치마킹을 할 것인지이다. 가령 우리 회사의 경우는 우수 성과에 대한 보상을 더 중요하게 생각하기 때문에 변동보너스나 영업성과급 같은 변동급에 비중으로 더 둘 경우 기본급이 아닌 기본급, 고정수당에 변동급까지 모두 포함한 연간 총 급여를 기준으로 급여 벤치마킹을 해야 할 필요가 있다. 보상 커뮤니케이션 사례와 시사점글로벌 선두 기업이라 할지라도 직원들에게 보상 관리 프로세스에 대해 정기적으로 투명하게 커뮤니케이션 하고 있는 국내 기업은 아직 많지 않다. 이로 인해 직원들의 불만이 높아지고, 실제 핵심 인력의 이탈도 발생하고 있다. 유명 자동차 회사인 A사의 경우 경쟁사 대비 낮은 보상 수준에 대한 직원들의 많은 불만으로 경쟁사로 인력이 많이 유출되는 등 어려움을 겪은 바 있다. A사는 경쟁사 대비 자사 보상 경쟁력을 비교한 결과 실제 기본급은 경쟁사 대비 낮았으나, 성과 보너스 등 변동급을 기준으로 비교를 해봤을 때 평균 성과 이상을 달성한 직원들의 경우 경쟁사 보다 높은 수준의 보상을 받고 있는 것으로 나타났다. 이에 A사는 경쟁력이 낮았던 기본급의 수준을 마켓 평균 수준으로 높이는 한편, 다수가 받고 있지 못하는 베네핏 항목은 정리해 확보된 예산으로 우수 성과자에 대한 보상을 높이는 '성과주의 철학'을 본격화 하고 이를 커뮤니케이션 하면서 직원들의 불만을 잠재우고, 직원 이탈을 막았다. 미국의 경우는 총 보상에 대한 직원 커뮤니케이션 중요성에 대해 매우 강조되고 있으며, 기업들은 이를 위한 시간과 노력을 상당히 할애하고 있다. 예를 들어, 웹 사이트에 기업의 핵심 가치 등 뿐만 아니라 총 보상 관련해 별도로 설명하는 페이지를 만들어 나의 업무는 무엇이고, 우리 회사가 제공하는 보상의 종류는 무엇이며, 나의 성과와 보상은 어떻게 연동돼 있는지, 그리고 제공되는 베네핏을 효과적으로 활용할 수 있는 방법에 대한 안내 등 직원들이 언제든지 찾아볼 수 있는 상세한 정보를 제공하고 있다. 위의 사례들을 볼 때, 높은 수준의 보상을 제공해 우수인력을 확보하고, 직원들에게 동기 부여할 수 있는 것도 중요하지만, 실제 직원들이 체감할 수 있는 효과적인 커뮤니케이션까지 이뤄졌을 때 보상 경쟁력을 보다 전략적으로 관리할 수 있을 것으로 기대된다.황규만 머서코리아 Total Reward Solutions 부문장/부사장
2019-02-26
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핵심인재 관리하는 기업 10곳 중 3곳뿐
4차 산업혁명 시대에 들어 한 명의 인재가 회사를 넘어 산업 전체의 존망을 가를 수 있다는 말이 나올 만큼 인재의 중요성이 날로 커지고 있다. 그러나 핵심인재를 관리하는 기업은 과거에 비해 오히려 적어진 것으로 나타났다.구인구직 매칭플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 기업 344곳을 대상으로 ‘핵심인재 관리 현황’을 조사한 결과, 그러나 별도로 관리하는 핵심인재가 있다고 답한 비율은 30.8%에 불과했다. 이는 2016년 조사결과보다 약 7%p 하락한 수치다.기업 형태별로는 중견기업(41.3%), 대기업(31.3%), 중소기업(29.1%)의 순이었다.이들 기업들이 핵심인재를 관리하는 방법으로는 단연 ‘성과에 따른 개별 인센티브’(50.9%, 복수응답)가 가장 많았다. 계속해서 ‘높은 연봉’(27.4%), ‘넓은 업무권한 부여’(23.6%), ‘고속 승진’(22.6%), ‘인사고과 가산점’(15.1%), ‘자기계발 등 교육지원’(15.1%), ‘추가 복리후생’(10.4%) 등을 들었다.이중 ‘높은 연봉’을 선택한 기업들(29개사)는 핵심인재에게 동일 직급이나 연차 대비 평균 약 28.1% 많은 금액을 지급한다고 답했다.핵심인재가 가장 많은 직급은 ‘과장급’(37.7%), ‘대리급’(26.4%), ‘부장급’(20.8%), ‘사원급’(8.5%), ‘임원급’(6.6%)의 순으로, 실무와 중간관리를 담당하는 대리/과장급이 과반 이상인 64.1%를 차지했다.기업들은 핵심인재가 퇴사 의향을 밝힐 경우, ‘연봉인상 제시’(50%, 복수응답), ‘승진, 승급 제안’(26.4%), ‘추가 인센티브 약속’(25.5%), ‘직책자 임명 및 업무권한 부여’(19.8%) 등의 조건을 걸며 퇴사를 막는다고 밝혔다.그렇다면, 불황기에 특히 필요한 핵심인재의 역량이 있을까?‘책임감’(34%)을 1위로 꼽았다. 이 밖에 ‘성실함’(18.9%), ‘소통능력’(12.5%), ‘도전정신’(11.3%), ‘적응력’(5.5%) 등의 답변이 이어졌다.불황기에 가장 뛰어난 핵심인재의 유형 역시 절반에 가까운 42.7%가 ▲ 성실하고 책임감이 강한 빛과 소금형를 선택했다. 다음으로 ▲직무 전문지식이 뛰어난 프로형(11.6%) ▲변화에 대처하는 카멜레온형(10.8%) ▲인내력이 강하고 흔들리지 않는 뚝심형(9.9%) ▲성과가 탁월한 스타형(7.6%) ▲긍정 마인드로 활력을 주는 스마일형(6.1%)등의 순이었다.한편, 전체 기업들 중 34.6%는 경쟁사에게 핵심인재를 빼앗겨 본 경험이 있다고 밝혔다.사람인의 임민욱 팀장은 “대부분의 기업들이 핵심인재의 중요성에 대해 잘 알고 있지만 여러 이유로 관리를 못하는 경우도 많다”라고 말하며, “회사의 현실적인 역량 내에서 해당 인재를 케어 하려는 노력을 보이는 것만으로도 핵심인재 관리가 시작되므로, 인재와의 지속적인 소통과 관심을 먼저 실천하는 것이 필요하다.”고 밝혔다.
2019-02-18
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애자일 조직이라면 성과평가도 애자일하게!
세계적인 프로젝트 관리 분야의 전문기관 PMI의 2017년 글로벌 조사에 따르면 세계적으로 약 71%의 기업들이 프로젝트 관리에 있어서 애자일 방법론을 활용하고 있는 것으로 나타났다. 비즈니스 혁신 분야의 미디어 전문기업 이노베이션리더Innovation Leader가 2016년 매출 10억불(1조 1,500억 원 상당) 이상 글로벌 대기업 약 170개를 대상으로 조사한 결과, 82%가 어떤 형태로든 조직 내에서 애자일 방법론 중 하나인 린 스타트업 방식을 적용한 바 있다고 밝혔다. 국내에서도 2018년에 오렌지라이프(舊 ING생명)가 국내 보험업계 최초로 애자일 조직을 전격 도입해 언론에 주목을 받았다. IT 대기업들은 이미 10여 년 전부터 내부적으로 애자일 조직을 실험해 왔고, 스타트업 기업들의 경우 창업 초기부터 애자일 원리를 바탕으로 사업을 수행한 경우들도 존재한다. 왜 기업들은 애자일 방식에 열광하는가기업들이 이렇게 애자일 방법론 또는 조직운영 방식에 관심을 갖는 이유는 무엇일까? 가장 근본적 이유는 경영 패러다임의 변화다. 조직의 경쟁력은 시대의 변천에 따라 변해 왔다. 과거에는 독점적인 기술, 제품이 중요했다. 남들보다 앞서 새로운 제품이나 서비스로 시장을 만들어 철옹성을 구축해 놓으면 후발주자가 따라오기 힘들었다. 하지만, 역공정Reverse engineering을 통해 경쟁사들이 비슷한 제품을 더 싼 값에 내놓을 수 있게 되면서, 선도 기업들은 다른 차별화 전략을 찾았다. 규모의 경제, 차별화된 브랜드, 글로벌 진출, 품질 경영, 원가혁신, 공정 자동화 등 시도해볼 수 있는 것은 거의 다 시도됐다. 21세기 들어서면서 아직도 남아 있는 차별화 포인트는 조직과 사람뿐이라는 것이 많은 전문가들의 공통된 의견이다. 특히, '4차 산업혁명'이라는 표현이 쓰이기 시작한 이후, '민첩한 조직'이야말로 경쟁력의 원천이라는 사회적 공감대가 형성됐다. 민첩한 조직을 통해 경영 혁신을 이루고자 하는 것은 기업의 생존을 위한 몸부림이라고 볼 수도 있다. 기업들은 더 성장하고 앞서가기 위해서라기보다는 망하지 않기 위해 혁신에 내몰리고 있다. 이는 기업 생존에 대한 최근 데이터가 생생하게 증명하고 있다. 최근 연구에 따르면, 미국 블루칩 기업들로 구성된 S&P500 지수 편입 종목들의 평균 수명이 1964년 기준 33년이었던데 반해, 2016년에는 24년으로 줄었으며, 2027년에는 12년으로 감소될 것으로 전망됐다. 한국 사정도 다르지 않다. 지난 2016년 대한상공회의소가 전국 2400여 기업을 대상으로 실시한 조사에서 절반 정도가 "현 수익원이 사양화 단계에 접어들었다"고 밝혔으며, 환경변화에 대해 대처하지 않을 경우 경쟁력이 유지될 수 있는 기간이 평균적으로 8.4년 밖에 남지 않았으며, 외국 기업의 변화속도를 100이라고 했을 때 우리의 적응 속도는 74에 머물고 있다고 판단하는 것으로 나타났다. 애자일 조직에 맞는 성과관리 방식 애자일은 원래 IT분야에서 기원한 방법론으로, 지난 30여 년간 소프트웨어 분야의 혁신에 크게 기여했고 다른 분야로도 넓게 확산됐다. 과거의 방법론이 전체 프로젝트를 분석, 설계, 개발, 테스트, 출시, 유지보수라는 하나의 단선적單線的인 프로세스로 운영했다면, 애자일 방식 <그림 1>은 규모를 작게 해 이 과정을 여러 번 반복하면서 완성도를 높여나가기 때문에 실패에 대한 리스크를 줄일 수 있고, 중간 과정에 리뷰를 통한 팀 학습을 가능하게 한다는 것이 장점이다. 애자일 조직의 성과관리는 기존과 어떻게 다른가 최근에는 애자일이 IT프로젝트 방법론 뿐 아니라, 조직 운영의 일반 원리로도 쓰이고 있다. IT 관련 사업을 영위하지 않더라도 애자일 방식의 철학과 원리를 조직 운영에 반영하는 애자일 조직들이 많아진 것이다. 글로벌 컨설팅 기업 맥킨지의 연구에 따르면 애자일 조직들은 다섯 가지 특성을 갖는다. (1) 공유된 목적과 비전 (2) 권한위임을 받은 네트워크 팀 구조 (3) 빠른 의사결정과 학습 사이클 (4) 역동적인 사람 중심의 운영 모델 (5) 차세대 기술 활용이 그것이다. 하지만 이런 변화는 전통적인 경영방식과 조직문화가 강한 기업에서 쉽지 않다. 특히, 조직에 대한 사람들의 생각과 일하는 방식이 바뀌어야 하는데, 이를 위해서는 애자일 조직에 맞는 목표 설정, 성과평가, 보상 방식이 전제가 돼야 한다. 이런 관점에서 애자일 조직의 성과관리가 전통적 기업의 방식과 어떻게 다른지 살펴보자. 시간 축의 변화 전통적 기업에서의 성과관리는 1년이라는 시간 축을 두고 순환한다. 연초에 목표 수립, 주기적 진행 상황 모니터링, 연말에 실적 점검 및 평가로 진행되는 것이 전형적인 패턴이다. 하지만, 애자일 방식으로 일하는 조직에서는 이런 평가주기는 효과성이 떨어진다. 1년이라는 주기보다는 애자일 프로세스의 스프린트Sprint 기간을 기준으로 하는 것이 더 적절하다. 스프린트는 대개 여러 주 동안 지속되는데, 한 스프린트가 끝나면 결과물을 점검하고 다음 스프린트를 위한 준비 시간을 잠시 갖게 된다. 이 때가 평가와 피드백을 위한 가장 적절한 타이밍이다. 평가 주체의 변화 전통 기업에서 '평가권'은 '선발권'과 함께 관리자가 가진 인사권의 핵심이고, 고유 권한으로 인식돼 왔다. 위계 조직체계 하에서 명령-수행-보상 체계가 돌아가도록 하는 핵심 도구였다. 직원들은 결국 좋은 평가를 받기 위해 복종하고 지시에 따른다. 평가권이 없는 사람의 제안에 따라 일하는 것은 현명하지 못한 행동으로 여겨진다. 애자일 조직에서는 다르다. 일에 대한 권한은 실무자에게 있으며, 모든 사람이 서로 더 나은 방식과 아이디어를 제안할 수 있고, 등급이 아니라 팀 목표를 위해 일을 한다. 따라서 관리자 한 명이 평가권을 독점하지 않고 모든 팀 구성원들이 서로서로 평가하게 된다. 평가 내용의 변화 전통 기업에서 평가의 핵심은 '등급' 결정이었다. 등급은 관리자가 마치 시험 점수 알려주듯이 통보하는 경우가 많다. '육성 중심의 피드백'을 하자는 얘기는 예전부터 있었지만, 대개 지켜지지 않는 것이 문제다. 하지만 애자일 조직의 평가에서는 등급보다는 목표 달성에 필요한 행동 변화를 유도하는 것이 주된 목적이다. 그래서 피드백이 강조된다. 피드백은 구성원을 성장시킴으로써 애자일 조직의 성공에 도움이 된다. 피드백은 적시에 이루어질 때 효과가 있기 때문에 '잦은' 피드백을 특징으로 하게 된다. 피드백은 만나서도 할 수 있지만, 앱이나 소셜미디어 등을 통해서 할 수도 있다. 팀워크에 대한 중시 전통적 조직의 평가에서는 '개인'의 성과를 중시했다. 어떤 업적을 만들어낸 것이 누구의 공인지를 명확하게 따졌고, 만약 함께 일을 한 경우라도 주도한 사람과 보조한 사람을 분리해서 봤다. 그렇게 함으로써 성과에 대한 책임을 명확히 하고, '묻어가는' 것을 경계했다. 하지만 애자일 조직은 규모가 작고 자발성에 기반한 협업을 기본으로 하기 때문에 이런 식의 평가는 한계가 있고, 팀 목표 달성에 기여 정도가 평가의 주요 내용이 되어야 한다. 애자일 성과관리 기업과 특징애자일 성과관리를 실행하는 기업은 크게 두 가지 부류로 나눠볼 수 있다. 하나는, 애자일 방법론에 기반한 IT 비즈니스 기업들이다. 이들 기업들은 핵심 업무 수행에 애자일 원리를 적용하고 있기 때문에 성과관리 역시 자연스럽게 애자일 방식에 맞게 진화돼 있다. 가장 대표적인 기업은 구글과 같은 실리콘밸리 기업들이다. 이들 기업들의 주요 특징은, 유능한 개발자들을 매우 까다롭게 선발해 인적 역량이 우수하고, 창업 초기부터 수평적 문화가 잘 갖추어져 있으며, 팀으로 일하는 것이 잘 정착되어 있다는 점이다. 구체적인 성과관리 프레임으로는 OKR(Objectives and Key Results)이 쓰인다. 전통 기업이 탑다운 방식으로 전사 목표Target를 개인까지 전개할 때 사용했던 MBO 방식과 달리 OKR 방식은 회사, 팀, 개인의 열망Aspiration을 균형 있게 고려해 바텀업Bottom up 방식으로 목표를 수립하는 것이 차이점이다. MBO 방식은 정교하고 복잡하며, 목표는 상사에 대한 약속이라고 한다면, OKR은 단순하고 명확한 것이 특징이고 자기 자신과 속한 팀에 대한 약속이라고 할 수 있다. 또한 MBO는 1년을 주기로 하고, 평가와 등급 부여가 중심이 되는 결과 중심적 성과관리 도구인 반면, OKR은 분기를 주기로 하는 유연하며 피드백 중심의 성과관리 도구로, 결과와 과정을 균형 있게 다룬다. 한편, 애자일을 조직 운영의 일반 원리로도 쓰는 기업들에서는 주로 연례평가 제도를 없애는 방식으로 애자일 성과관리를 도입하기 시작한 경우가 많다. 하지만, 대안 없이 연례평가 제도를 없애기만 하면 오히려 피드백이나 성과관리가 소홀해지는 등 실패로 이어질 수 있으므로 대안으로 제시된 방법이 수시 성과평가 방식이다. 하버드비즈니스리뷰 최근호 아티클에 따르면 소매유통(Gap), 대형제약(Pfizer), 보험(Cigna), 투자(Openheimer), 소비재(P&G), 대형 회계법인 등 다양한 업계에서 쓰인다. 수시 성과 평가제도는 좀 더 즉각적인 피드백, 학습을 통한 행동 변화, 실질적인 성과 개선에 도움을 주는 것을 주된 특징으로 한다. 대기업 조직에서 좀 더 효과적인 피드백이 이루어지도록 소셜 미디어나 모바일 앱 등을 활용할 수 있는 인프라를 제공하는 경우도 많다. 자사에 도입을 고민하는 기업들의 점검 사항연례 상대평가 방식의 전통적 성과관리를 해온 기업에서 애자일 성과관리 방식을 도입하기 전에 목적을 명확히 할 필요가 있다. 애자일 조직으로의 변혁을 추진하기 위한 노력의 일환으로 한다면 애자일 성과관리 방식을 도입하는 것은 합리적인 선택이다. 기존의 성과관리 방식을 그대로 두고 애자일 조직으로 바꾸려고 할 때는 효과성에 문제가 있기 때문이다. 애자일 원리에 맞는 조직 운영을 위해서는 학습 및 협업 능력이 뛰어난 사람들을 모아 놓고 명확한 미션으로 동기부여를 해야 한다. 그러기 위해서는 성과관리 방식도 개인보다 팀 중심, 연례 행사식 등급 부여보다는 팀원 간의 잦은 피드백 위주가 되도록 바꿔줄 필요가 있다. 하지만 한국에서 애자일 방식은 아직 도입이 저조한 것이 현실이다. 한국 CA 테크놀로지스와 콜맨 팍스 리서치가 2017년 발표한 ≪애자일과 데브옵스, 속도와 고객 가치 가속화≫ 보고서에 따르면 한국에서 애자일 우수 기업은 6%에 불과해, 아시아-태평양 지역 평균인 29%에 대비 낮은 수준에 머무르고 있다. 한국 전체로 보면 비즈니스 수행 방법으로서의 애자일에 대해서는 아직 관심 단계에 머무르면서, 소수의 기업들이 실험적으로 도입하고 있는 것으로 볼 수 있다. 심지어는 애자일하지 않은 방법으로 애자일 도구와 방법론만 도입했을 경우 오히려 생산성과 품질이 오히려 떨어진다는 자성의 목소리도 있다. 따라서 애자일 성과관리 도입을 고민하기 전에 애자일 조직으로 바뀔 준비가 되어 있는지를 먼저 따져봐야 한다. 애자일 성과관리 방식이 중요한 경영 인프라인 것은 맞지만, 인프라만 있다고 해서 경영 방식이 바뀔 수 있는 것은 아니기 때문이다. 그리고 애자일 방식 도입이 필요성이 인정되는 경우라도 성과 제도를 거기에 맞게 바꾸는 것은 쉬운 문제가 아니다. 특히 대기업의 경우 그렇다. 삼성SDS의 경우 10년 정도 꾸준히 애자일에 대한 관심과 경험을 키워왔고, 2015년에 공식적인 애자일 조직(ACT 그룹)을 출범시켜서 운영하고 있는 상태이다. 하지만, 그럼에도 불구하고 피드백 위주의 성과 평가가 익숙하게 정착하는 데는 약 3년 정도의 시간이 걸렸다. 끝으로 애자일 성과관리 방식을 도입하는 데 있어 유의할 사항을 간단히 정리해 본다. 김성남 머서코리아 상무 / 《미래조직 4.0》 저자
2019-01-08
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현대차_ 기업문화 혁신을 위해 조직을 ACE로 만들어라
최근 몇 년간 국내외 유수의 기업들은 문화 개선-혁신을 위한 노력에 심혈을 기울이고 있다. 왜 최근 들어 기업문화나 조직문화에 대해서 많은 관심이 높아지고 있을까?우선 경영환경의 변동성Volatility, 불확실성Uncertainty, 복잡성Complexity, 모호성Ambiguity이 커졌기 때문이다. 이른바 VUCA 경영환경이다. 과거에 빠른 패스트 팔로워Fast Follower 전략으로 성장했던 많은 한국 기업들이 성장이 정체되거나, 어려움을 맞는 이유도 VUCA 환경에 적극적으로 대응하지 못한 결과이다. 1990년 말~2000년 초 전 세계는 향후 400만대 이상 생산-판매하는 5~6개 자동차 회사만 생존할 수 있다는 유수의 컨설팅 결과들이 넘쳐났다. 이에 현대차는 기아차 인수, 3사 합병 등 자동차 전문그룹으로 출범해 당시 글로벌 탑 5(GT5)라는 양적 성장전략과 추격자 전략을 펼쳤다. 2001년 품질경영, 2003년 글로벌 경영, 2005년 브랜드 경영을 선언하며 2000년 이후 초고속 성장경영을 이루었고 결국 2010년, 10년 만에 초고속 성장을 이뤄 글로벌 탑 5 자동차 회사가 됐다. 현대차의 이런 고속 성장의 DNA는 무엇이었을까? 조직 운영 관점에서 살펴보도록 하겠다. 과거 50년의 성공 DNA무엇보다 강력한 Top-Down 리더십, 부문별 최적화된 분업체계, 단기-결과 최우선주의, 과업 중심 사고, 4가지로 압축할 수 있다. Top-Down 리더십 현대차는 故정주영 명예회장 시절부터 내려오는 현대정신과 정몽구 회장의 뚝심 경영으로 불리는 강력한 의사결정으로 업무를 추진했다. 자동차시장에 뒤늦게 진입한 현대차가 선진기업을 따라잡기 위해 조직 역량을 결집시키는 아주 좋은 방법이었다. 부문별 최적화된 분업체계 상품, 연구개발, 생산 공장, 품질, 판매 등 각 부문별로 역할과 책임이 명확했고 최선을 다해 목표를 달성했다. 당시만 해도 비교적 내외부의 복잡성이 낮았고, 각 조직의 역할과 책임도 분명했기 때문에 최적화된 분업체계가 빛을 낼 수 있었다. 단기-결과 최우선 주의 현대차는 과거 주어진 오더는 무슨 일이 있어도 해낸다는 강력한 추진력으로 단기에 주어진 성과를 명확하게 냈다. 과정보다는 주어진 목표에 집중해 반드시 실행해 내는 결과주의가 거의 매년 사업계획을 초과 달성하게 만드는 원동력이었다. 명확한 방향과 목표가 정해지면 그것을 실행해내는 능력은 타의 추종을 불허할 정도였다. 과업중심 사고로 효율적인 조직운영 먼저 조직의 성장이 우선이고, 생존이 중요한 시절이었다. 당시 직원들의 강한 애사심과 열정으로 효율적인 조직운영을 통해 빠른 성장을 뒷받침했다. 당시 상황을 보면 양적 성장 전략으로 선진 메이커들의 경쟁력을 조기에 따라잡기 위해 추격자 전략Fast follower이 매우 유효했다. 그러나 산이 높으면 골짜기가 깊다는 말처럼 지난 고도성공의 이면에는 '성장통'이라는 부작용이 나타나고 있다. 양적 성장전략에 최적화된 일하는 방식은 사업초기엔 매우 효과적이었지만, VUCA로 불리는 현재의 경영환경에는 맞지 않는 것이다. 이런 성장통은 안티현대, 직무 만족도 저하, 비합리적 노사관계 등으로 나타나 급성장한 현대차의 또 다른 이면을 보여주고 있다. 그렇다면 현대차가 성장통을 극복하기 위해서는 어떤 전략이 필요할까? 현대차는 기존의 양적 성장의 한계를 극복하고자 질적 성장 활동으로써 비전, 핵심가치, 워크스마트 등의 조직문화 변화활동을 추진하고 있다. 유수의 컨설팅 자문과 내부적인 자성과 반성을 통해 선도자 전략 First Mover으로 과감하게 패러다임 시프트를 추진하고 있는 것이다. 로저 코너와 톰스미스의 성과 피라미드 이론에서는 경험은 믿음을 만들고, 이 믿음이 행동의 기반이 되며, 행동은 성과를 만든다고 한다. 현대차도 새로운 경험과 믿음을 가지고 행동(일하는 방식)을 해야 새로운 결과가 나타난다는 것이다. 이제 현대차가 선도자 전략으로 나아가기 위해 실천하는 4가지 핵심 축은 바텀 업Bottom Up, 전체 최적화, 중장기 관점에서 과정 중시, 직원중심 신뢰기반이다. 미래 50년의 성공 키워드바텀업모든 직원들의 진취적이고 창의적 아이디어들이 순조롭게 경영층에 전달돼야 한다. 그런 차원에서 현대차는 보고문화를 개선하고 있다. 이메일, 쪽지, 모바일, 온라인 결재 등 보고채널을 다양화하고 빠르게 진행하고 있다. 특히 스탠딩 책상을 도입해 종이 없는 보고Paperless Office를 지향하고, 실무자와 결재자가 같은 눈높이로 보고하는 수평적인 보고문화가 안착되고 있다. 지난 5월 투스카니 의인에게 신속하게 벨로스터를 지급할 수 있었던 배경도 보고문화를 빠르게 개선한 결과이다. 또한 주 52시간에 맞춰서 수십 년간 실시하던 주말 당직제도를 폐지하는 등 기존의 관행적으로 해왔던 업무 중 불필요한 것들은 워크 다이어트를 실시하고 있다. 전체 최적화 고도성장 과정에서 조직규모 및 인원수의 증가로 인해 나타난 부문간 갈등, 경계업무 소홀, 조직 이기주의 극복을 위해 전체 최적화를 추진하고 있다. 전사적으로 이런 변화의 흐름을 조직문화-리더십 변화교육을 통해 인식하게 만드는 계기로 만들고 있다. 소통과 협력의 시작으로 고위임원들부터 솔선수범 할 수 있도록 TOP리더 교육을 실시하고 있다. 고위 임원들이 매월 1박 2일 동안 서로 현안이슈를 토론하고 미래경쟁력에 대해 함께 논의하는 등 전 부문이 함께 노력하고 있다. 또한 리더스 모닝포럼으로 본사 모든 팀장들이 정기적으로 모여 각 부문별 업무를 공유하고 전체적 시각을 가질 수 있는 자리도 마련하고 있다. 그리고 권역본부 체계를 구축해 기존 조직의 비효율을 없애고자 상품, 재경, 생산, 판매, 경영지원부문의 통합조직 체계를 마련했다. 중장기 관점에서 과정을 중시 현대차는 과거-단기 성과주의의 폐해를 반성하며, 중장기 관점을 바탕으로 과정 또한 중시하고 있다. 이런 관점에서 조직혁신을 위해 인재, 기술 등 미래핵심역량에 투자하고 있다. 전 세계 유수의 S급 핵심인재를 영입해 고성능, 전략기술 등 중장기 기술혁신에 준비하고 있다. 현대 모터 스튜디오(강남, 고양) 등 고객 트렌드 변화에 적극대응 하고자 체험시설을 확대해 브랜드를 강화하는데 투자를 아끼지 않고 있다. 직원 역량강화를 위해 품질, 구매, 기획 등 14개 직무 아카데미를 운영하고 있고, 내년에는 19개까지 확장해 현장주도 인재육성을 강화할 예정이다. 그리고 지난 50년 노하우가 축적된 직원들의 암묵지Tacit knowledge를 체계적으로 전수 할 수 있도록 연구소(R&D) 품질강화 교육단을 꾸려 후배 육성과 기술 지도를 실시하고 있다. 직원중심 신뢰기반 문화 과거 조직우선주의와 달리 이제는 직원이 중심이 되고 자율적으로 책임감 있게 성과를 만들고 있다. "월요일이면 출근하고 싶은 회사Thanks God It's Monday"가 될 수 있도록 직원들 스스로 시간을 관리하고 리딩해 나가는 시스템과 사무환경 레이아웃을 변경해 직원들이 보다 몰입할 수 있는 사무환경을 만들고 있다.그리고 캠퍼스데이로 자율적인 복장을 시범적으로 실시하고 직원들이 매년 충분한 휴식을 즐길 수 있도록 H-break를 독려하며 다양한 식사메뉴를 구성해 점심시간에 감성 도시락 딜리버리 서비스를 실시하고 있다. 또한 매년 조직문화 진단을 실시하고 그 결과를 바탕으로 컬처체인지 프로그램으로 임직원들이 자율적으로 조직문화를 바꿔나가고 있다. 조직을 ACE로 만들어라현대차는 이제 성장통을 극복해서 고객으로부터 사랑받고 존경받는 기업, 직원들이 출근하고 싶은 기업이 돼야 한다. 이런 새로운 결과를 위해서 직원들은 새로운 경험이 필요하다. 그 경험을 바탕으로 인식이 바뀌고 인식에 따라 행동(일하는 방식)이 변화할 것이다. 직원들에게 일하는 방식을 무조건 바꾸라고 하기 보다는 변화의 필요성에 대한 공감대를 형성해야 한다. 더불어 각종 규제와 절차, 시스템 등을 함께 연동해 변화해야만 진정한 변화와 혁신이 나타날 것이다. 결국은 해답은 사람이고, ACE 직원이다. 직원들이 자율적으로Autonomous, 창의적으로Creative, 적극적으로Enthusiastic 일하는 기업문화가 앞으로 현대차의 최고 경쟁력이 되어야 한다. 회사에 에이스가 넘치는 회사, 직원이 꿈꾸는 회사, 직원이 성장하는 회사로 다시 태어난다면 현대차는 '스마트 모빌리티 솔루션 기업'이 될 것이다. 박삼열 현대자동차 기업문화혁신팀 부장
2019-01-08
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일하기 좋은 혁신기업을 만드는 세일즈포스의 기업문화
미국 경제 전문지 포츈과 조직문화 연구컨설팅 기관인 Great Place to Work가 2006년부터 매년 가장 일하기 좋은 100대 기업(Fortune 100 Best Companies to Work For®)을 선정해 발표하고 있다. 2018년 가장 일하기 좋은 기업으로 세일즈포스Salesforce가 선정됐다. 세일즈포스는 고객관계관리(CRM) 솔루션을 중심으로 클라우드 컴퓨팅 서비스를 제공하는 기업이다. 1999년에 설립된 세일즈포스는 샌프란시스코에 본사를 두고 있으며, 전 세계 25개 국가에 3만여 명의 임직원이 있다. 세일즈포스는 10년째 일하기 좋은 100대 기업 리스트에 이름을 올리고 있으며, 2017년 8위에서 2018년에 1위로 올라섰다. 또한, 세일즈포스는 포브스가 선정한 2018년 세계에서 가장 혁신적인 회사 3위에 선정되기도 했다. 포브스지가 세계에서 가장 혁신적인 회사를 선정, 발표하기 시작한 2011년부터 2017년까지는 줄곧 1, 2위에 선정돼 왔다. 세일즈포스가 일하기 좋은 혁신 기업으로 평가 받는 이유의 핵심은 임직원에 대한 헌신과 세일즈포스만의 독특한 기업문화 형성을 위한 노력이다. 세일즈포스를 일하기 좋은 혁신 기업으로 이끄는 문화는 무엇인지 알아보자. 세일즈포스의 오하나 문화세일즈포스는 오하나Ohana 정신을 바탕으로 그들만의 독특한 기업문화를 형성하고 있다. 오하나는 하와이 말로 '가족'을 의미한다. 혈연으로 연결됐든, 혈연이 아닌 다른 관계로 연결됐든 상관없이 가족으로 연결된 구성원들은 서로를 책임져야 한다. 오하나는 세일즈포스의 CEO인 마크 베니오프Marc Benioff가 1999년 회사 창립 때부터 강조해 온 세일즈포스 문화의 토대로, 구성원 모두가 가족처럼 서로 유대감을 가지고 있어야 함을 강조한다. 오하나 구성원은 임직원뿐만 아니라 파트너, 고객 및 지역사회 구성원까지 모두 포함한다. 임직원, 고객, 파트너, 그리고 지역사회 간의 긴밀하게 맺어진 에코시스템을 통해 서로 협력하고, 배려하고, 함께 즐겁게 일하며, 더 나은 세상을 만들어 가는 것이 세일즈포스의 오하나 문화가 추구하는 바이다. 세일즈포스 내의 모든 정책, 상호작용 및 소통은 오하나의 원칙에 기반한다. 오하나, 즉 가족의 일원으로서 임직원들은 세일즈포스의 가치를 실천함으로써 문화를 지켜나가야 할 책임이 있다. 세일즈포스의 핵심가치는 신뢰, 고객성공, 혁신, 그리고 평등이다. 이러한 핵심가치가 세일즈포스에서 하는 모든 일의 원동력이 되며, 이를 바탕으로 오하나 문화를 이루어 가고 있다. • 신뢰(Trust) : 세일즈포스의 오하나 문화에서는 고객, 임직원, 그리고 관련된 모든 사람들과의 신뢰 관계를 구축하는 것이 그 무엇보다도 중요하다. 고객 데이터 보호를 위해 다양한 기술을 도입하고 서비스를 제공함으로써 고객과의 신뢰를 쌓아가기 위해 노력한다. 또한, 임직원들과의 신뢰를 쌓기 위해 정직하고 투명하게 의사소통하며, 모든 임직원이 자유롭게 아이디어와 의견을 낼 수 있는 문화를 만들어 간다. • 고객 성공(Customer Success) : 고객의 성공이 세일즈포스의 성공이라는 믿음을 바탕으로, 함께 성장할 수 있도록 고객을 지원한다. 회사의 성장 전략 수립은 고객의 성공을 함께 이끄는 것에 초점을 두며, 전략적으로 비즈니스 오퍼링과 영향력을 확대해 감으로써 고객, 임직원, 파트너 및 지역사회를 위한 가치를 창출하려 노력한다. 또한 내부 고객인 임직원들이 성장-발전하고, 성공할 수 있도록 동기를 부여하고, 지속적인 기회를 제공한다. • 혁신(Innovation) : 세일즈포스는 '다르게 생각하는 것'이 그들의 DNA라고 생각한다. 익숙한 것에서 벗어나 현상에 도전하고, 전 세계 비즈니스에 영향을 미칠 수 있는 잠재력을 가진 계획을 대담하게 추구하는 것이 세일즈포스의 문화이다. 또한, 고객의 요구를 더 잘 이해하고 이를 바탕으로 기술과 제품을 혁신해 더 나은 고객 경험을 제공하고자 지속적으로 노력한다. • 평등(Equality) : 세일즈포스는 오하나 안에서 모든 사람이 평등하게 일할 수 있는 문화를 중요시 한다. 임직원 모두를 소중하고 가치 있게 생각하고 존중하며, 모든 사람들이 소속감을 느낄 수 있는 문화를 함께 만들어 간다. 함께 의미 있는 변화를 만들어가고, 모두에게 보다 평등한 직장과 세상을 만들기 위해 노력한다. 이러한 세일즈포스의 핵심가치 이외에도, 돌려주기, 투명성 등을 통해 세일즈포스만의 오하나 문화를 더 강하게 만들어 가고 있다. • 돌려주기(Giving back) : 돌려주기는 창립일부터 지금까지 세일즈포스 문화의 중심에 있으며, 오하나 문화의 진정한 정신으로 여겨진다. 1%의 시간, 1%의 제품, 그리고 1%의 자본을 비영리 및 교육 단체에 기부하는 세일즈포스의 1-1-1 모델을 통해 전 세계 지역 사회를 개선하고, 세상을 보다 나은 곳으로 만들기 위해 노력한다. 세일즈포스는 돌려주기가 창사 이래 내린 모든 결정 중 최고의 결정이며, 이러한 문화를 통해 임직원들이 지역사회에서 변화를 만들어 내는 사람이 될 수 있다고 믿는다. • 투명성(Transparency) : 세일즈포스와 같이 빠르게 성장하는 기업은 임직원들과의 끊임없는 소통을 통해 조직과 임직원의 추진 방향을 완벽하게 일치시키는 것이 매우 중요하다. 임직원들과 항상 솔직하고 정직하게 소통하기 위해, 세일즈포스는 V2MOM이라는 독특한 관리 프로세스를 가지고 있다. V2MOM은 Vision(비전), Value(가치), Method(방법), Obstacle(장애), Measures(측정)의 약자로, 회사가 나아가는 방향이 무엇인지, 그리고 이를 위해 임직원 개개인이 나아가야 할 방향이 무엇인지를 알려주는 지도와 나침반 역할을 한다. V2MOM는 임직원 모두가 참여해 함께 만들어가는 반복적이고, 투명하며, 피드백 지향적인 프로세스이다. 매년 회사의 V2MOM이 먼저 작성되면, 전사 킥오프 회의에서 이를 공유하고 피드백을 듣는다. 피드백을 바탕으로 회사 차원의 V2MOM이 완성되면, 사업부, 팀 및 개인 단위로 V2MOM을 작성함으로써, 회사 전체의 성공을 위한 각자의 역할, 목표 및 성과가 무엇인지를 분명히 이해할 수 있다. V2MOM을 통해 회사의 추진 방향과 모든 임직원 개개인의 추진방향을 일치시키고, 이에 대한 책임감을 가질 수 있도록 한다. 세일즈포스는 이러한 투명한 의사소통 과정을 통해 오하나 내의 모든 구성원들에게 회사와 커리어를 어떻게 성장시켜 갈 수 있는지에 대한 분명한 비전을 제시한다. 일하기 좋은 회사를 만들기 위한 세일즈포스의 노력훌륭한 조직문화를 만들어 가는 것은 쉽지 않다. 특히 빠르게 성장하는 기업이라면 조직문화를 정착 시키는 것은 더욱 어려운 일이다. 세일즈포스는 조직문화를 통해 다른 조직과의 차별성과 경쟁 우위를 확보하고, 지속적 성장 및 혁신의 원동력이 되는 뛰어난 인재를 끌어들이고, 유지한다. 지난 9월 25일부터 28일까지 미국 샌프란시스코에서 열린 2018 Dreamforce(세일즈포스가 매년 주최하는 CRM 분야 세계 최대 컨퍼런스)에서 세일즈포스 임직원 마케팅 및 몰입 담당 수석 부사장 조디 코너Jody Kohner는 일하기 좋은 기업 문화를 만들기 위한 3단계 전략을 다음과 같이 이야기했다. 1단계 : 임직원 여정의 전 과정에서 성공을 이끌어내기 위한 팀을 만들어라많은 회사들이 고객 여정의 각 단계에서 고객 참여Customer Engagement를 높이기 위한 방법을 찾는 것에 집중한다. 하지만 이와 똑같은 노력이 회사 내부에도 필요하다. 자사 브랜드에 대한 최대의 옹호자는 임직원이며, 임직원은 고객만큼 중요하기 때문이다. 임직원이 브랜드 옹호자로서 고객을 대면했을 때, 고객의 관심을 끌고, 고객을 참여시키고, 유지할 수 있다. 임직원이 적극적인 브랜드 옹호자가 되도록 하기 위해서는 임직원의 몰입Employee Engagement을 높이는 것이 중요하다. 몰입도가 높은 직원들은 회사를 위해 많은 시간을 할애하고, 장기간 근무하며, 회사를 적극적으로 지지하기 때문이다. 세일즈포스는 채용부터 온보딩, 다양한 프로그램, 일상의 의사소통에 이르기까지 임직원 여정의 모든 단계에서 임직원의 충성심과 지지를 얻기 위해 임직원의 몰입도를 높이는 노력을 지속한다. 2단계 : 임직원 몰입 향상을 위한 전략을 수립하라임직원 몰입의 중요성에 대해서는 반박의 여지가 없지만, 사실상 모든 임직원이 몰입되어 일하는 것은 아니다. 임직원을 몰입하도록 만드는 것은 쉬운 일이 아니다. 세일즈포스는 임직원 몰입도를 높이기 위해 '문화 + 기술 + 데이터 = 임직원 몰입'이라는 공식을 만들어서 적용하고 있다. 이 공식이 모든 상황에서 정확하게 적용된다고는 말할 수 없지만, 최소한 올바른 방향으로 나아가도록 도와준다고 믿는다. 조직문화는 목적의식과 소속감을 느끼게 해 생산성, 자부심, 충성심을 높여준다. 하지만 오늘날의 임직원들에게는 훌륭한 조직문화만으로는 부족하다. 임직원들이 진정으로 몰입해 업무를 수행하기 위해서는 그들이 원하는 방식으로 일할 수 있는 환경을 제공해 주는 것이 중요하다. 오늘날의 임직원들에게 소셜, 모바일, 스마트 기술은 그들의 일상이며, 이를 활용해 보다 효율적이고 효과적으로 업무를 수행하기를 원한다. 세일즈포스는 이러한 다양한 툴을 업무에 활용할 수 있는 환경을 제공함으로써, 임직원 스스로 몰입할 수 있도록 한다. 뿐만 아니라, 임직원 데이터Employee data를 활용해 임직원들에 대해 더 잘 알고, 보다 개인화된 경험을 구축해 제공함으로써, 임직원 몰입을 높이기 위한 노력을 지속한다. 3단계 : 데이터를 통해 경영진의 지원을 확보하고 우선순위를 정하라문화의 형성 및 정착을 위해서는 데이터가 중요하다. 세일즈포스는 다양한 데이터를 활용해 임직원 몰입 향상의 노력에 따르는 위험을 측정하고, 보상을 강조한다. 이를 위해, 임직원 설문, 지원 요청 접수 내역, 사내 소셜 네트워크 대화, 인력 자연 감소 수 및 패턴, 직장 평가 및 정보공유 사이트인 Glassdoor 리뷰 및 LinkedIn 인력 흐름 동향 등의 다양한 데이터를 활용한다. 이러한 데이터 분석을 통해 문화와 직원 몰입에 대한 투자가 단순히 있으면 좋은 것이 아니라, 현명한 사업적 결정이라는 것을 보여 줄 수 있다. 실제로 세일즈포스에서는 설득력 있는 데이터 분석 결과를 바탕으로, '문화'가 전체 회사의 최우선 과제로 여겨지고 있다. 세일즈포스만의 독특한 기업문화를 만들어 가는 3단계 노력에 덧붙여, 조디 코너는 훌륭한 기업문화를 만들어 가는 것은 HR의 노력만으로 가능한 것이 아니라, 모든 구성원이 함께 노력해야 하는 과정임을 강조했다. 오하나의 일원으로서 강력한 유대감을 가지고 그들만의 문화를 더욱 강하게 만들어 가려는 구성원 모두의 노력이 세일즈포스가 일하기 좋은 혁신 기업으로 성장해 가고 있는 비결일 것이다. 박조현 펜실베니아주립대학교 인적자원조직개발 박사
2018-12-26
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전문가 4인, 2019 HR을 전망하다
내년도 HR의 고민을 임금-평가-조직문화-인재육성 등의 키워드로 정리해봤다. 요근래 많은 기업들이 노력을 기울이는 조직문화에서는 주 52시간 근로시간 단축법 시행으로 인해 직원들이 보다 몰입해서 일할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이 더욱 중요해졌다. 김용근 포스코경영연구원 수석연구원은 다양한 기업들의 사례를 통해 조직문화에 고민하고 있는 기업들이 실제로 실행할 수 있는 Tip을 조언해줬다. 임금은 최저임금과 주 52시간제와의 연계성 때문에 정부가 그 주도성을 갖지만, 우리 기업에서도 임금 체계에 대한 재고찰의 기회로 삼을 필요가 있다. 이정연 서울대학교 경영학과 교수는 최근의 이슈를 근로자에 대한 대우를 늘리는 계기로 삼고 대신 기계와 자동화에 대한 투자를 늘려 필요하지 않은 인력을 줄이고 효율성을 높이는 방법에 대한 준비를 할 것을 당부했다. 기업의 인재육성 방법도 단축된 근로시간의 이슈와 맞물려 움직일 것으로 보인다. 윤정구 이화여대 경영학과 교수는 "진정한 의미의 스마트 러닝에 대한 요구가 거세질 것"이라고 전망하며 스마트 러닝이 제대로 실행되기 위해서는 우리 회사만의 'Authentic HR'을 통해 우리만의 문화를 어떻게 디자인 할 것인지를 고민해야 한다고 강조했다. 최근 기업에서의 평가는 현재 직무에 대해 얼마나 일을 잘했는가보다는 조직의 지속가능한 성장을 위해 개별 부서와 개개인은 무엇을 해야 하는가에 초점을 두고 있다. 정종섭 웨슬리퀘스트 대표는 "내년도 평가제도를 설계할 때 평가담당자는 개별 부서나 구성원 상호간에 수평적인 협력이 향상될 수 있도록 많은 노력을 쏟아야 한다"고 밝혔다. 각 기업이 내년도 계획수립에 참고할 임금-평가-조직문화-인재육성을 키워드로 해당 전문가를 만나 내년도 전망을 들어보도록 하자. 올해 두드러진 조직문화적인 이슈는 무엇이었다고 보십니까?워낙 HR이슈가 많았던 시기이다 보니 얘기할 수 있겠지만 올해는 조직문화적으로는 일하는 방식 변화가 가장 큰 이슈가 아니었나 싶습니다. 주 52시간 근로시간 단축법 시행으로 인해 직원들이 보다 몰입해서 일할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이 더욱 중요해졌습니다. 이를 위해 노력하는 기업들의 사례를 살펴보면 눈에 띄는 회사는 SK입니다. SK는 본사가 있는 서린 빌딩을 카페형 오피스로 전환하기 위해 공사를 진행하고 있다고 하는데요. 파일럿으로 구현해 놓은 그랑타워의 모습을 보면 기존 모바일 오피스 형태로 전환한 회사들과 차이가 있습니다. 마치 실리콘밸리의 잘 나가는 IT기업을 그대로 옮겨놓은 듯한 모습입니다. 최근 젊은 직원들은 주말에 스타벅스와 같은 커피숍에서 일하는 것을 많이들 즐기곤 합니다. 화이트 노이즈가 업무에 집중하는 데 도움이 되고, 언제나 원하는 음료와 간단한 식사를 해결할 수 있기 때문이지요. 이런 환경을 사무실 공간 안에도 도입한 것입니다. 기업들이 이런 공간을 휴게 공간으로 만들어 놓은 경우는 많지만 업무를 해야 하는 한복판에 설치한 경우는 보기 드물었습니다. 또한 업무에 몰입할 수 있는 포커스 룸, 여러 명이 함께 근무할 수 있는 장소 등 다양한 일하는 방식을 구현할 수 있는 공간을 제공해 직원들이 자신의 일하는 스타일에 맞게 몰입할 수 있는 인프라를 제공하는 모습이 인상적이었습니다. 이러한 업무 공간에 대한 변화 외에도 직원들이 시간을 활용하는 방식도 달라지고 있습니다. 이제는 습관적인 야근이 어려워졌고, 점심, 미팅 등으로 인해 자리를 비우게 될 때도 그 시간을 체크해야 하는 다양한 모바일 앱이 개발돼 활용되고 있습니다. 며칠 전에 모 회사의 직원분과 점심식사를 하면서 얘기가 조금 길어지자 바로 앱을 활용해 점심시간을 연장하는 것을 볼 수 있었습니다. 이제는 근면성실하게 오래 일하는 것이 중요한 것이 아니라 주어진 시간 안에 집중해서 결과를 만들어내는 것이 더 중요한 문화가 확산되고 있습니다. 한편, 기업에서는 단순한 정보공유형 회의, 필요한 자료 검색 등 제한된 정보로 인한 일의 지연이 만연합니다. 일상생활에서 구글, 네이버와 같은 검색 엔진을 활용해 필요한 정보를 얻는데 비해서 회사 내 정보를 확인하는 데는 여전히 비효율적인 시간을 허비하고 있는 것이 사실입니다. 이러한 변화를 과감하게 극복한 회사도 살펴볼 필요가 있는데요. 국내 기업 중에는 카카오가 대표적이라고 볼 수 있습니다. 카카오는 업무를 수행하면서 생성되는 정보와 일정 등까지도 모두 공개하고 있어서, 누구나 우리 부서가 하는 일을 실시간으로 파악하고, 필요하다면 그 업무 수행에 대한 코멘트도 주고 있습니다. 각종 경비 사용내역까지 공개하는데, 심지어 임원들의 법인카드 내역까지 공개하고 있어서 회사 안에 비밀이 없는 문화를 만들어가고 있습니다. 물론 너무 과하게 정보를 오픈하는 것이 오히려 직원들에게 혼란과 불필요한 관심을 야기하는 것은 아닌가라고 우려할 수도 있지만, 오픈되면 문제가 될 수 있는 일을 회사 안에서 암묵적으로 용이해오던 관행 자체가 건전한 방향으로 개선될 필요가 있을 것입니다. 자칫 투명하지 못한 행동들이 직원 또는 노조와의 갈등을 부추기는 원인이 될 수 있기 때문입니다. 내년도 조직문화적인 이슈는 무엇이 예상되십니까?실리콘밸리 기업들과 같은 인프라를 갖추었다고 해서 실리콘밸리와 같은 창의적인 아이디어가 바로 나오는 것은 아니지요. 아마도 인프라 이후에 실제 어떻게 하면 우리의 일하는 방식을 바꿀 수 있는지에 대한 고민이 필요할 것 같습니다. 최근 실리콘밸리에서 꿈을 이루고 있는 한국인들을 인터뷰한 내용을 살펴보니 실리콘밸리와 같은 일하는 방식을 구현하기 위해서는 크게 3가지 전략이 필요했습니다. 첫째, 정해진 지위나 관행을 지키는 것보다 실질적 결과 창출에 집중하려는 노력이 곳곳에 담겨 있었습니다. 픽사에서 아티스트로 일하는 김영성 님은 픽사의 경우 감독도 직접 아이디어를 내지 못하면 감독을 못하는 등 보장된 지위는 없으며 오로지 창의적 작품을 위해 모두가 집중한다고 합니다. GoPro의 서준용 님은 일하는 시간, 장소보다 해야 할 일을 제대로 하는 것이 실질적으로 중요하다고 강조하며, 전 세계를 누비며 디지털 노마드Digital Nomad로 생활하며 일을 하고 있었습니다. 이 정도로 과감하게 지위와 일하는 장소에 대한 변화를 추구하지 않으면 아마도 기업이 원하는 창의적으로 일하는 문화는 정착되기 어려울 것입니다. 둘째, 실패 없이 성공할 수 없고 실행 없인 아무것도 얻지 못하는 곳이 실리콘밸리였습니다. 숙취음료 스타트업 82LABS의 이시선 대표는 창업을 하고 투자를 유치하면서 차별화 포인트가 뭐냐는 투자자들의 질문에 누구보다 빨리 실행해서 진입장벽을 만드는 것이라 설명했고, 실제로 빠른 제품 개발과 고객 피드백을 신속하게 반영해 출시 20일 만에 2억 원의 매출을 기록했습니다. 또한 VR 스타트업 Off2의 윤일원 님은 계획만 하며 시간을 보내기보다 일단 해보고 실행하며 배우는 것이 실리콘밸리의 강점이라고 설명했습니다. 우리의 현실을 돌아보면 얼마나 많은 보고서가 만들어지고, 수정하고, 보고하고 마나요? 정말 실행할 의지가 있다면 이런 보고서 작업보다 직접 현장에서 실행하고 부딪히는 것이 필요합니다. PPT 사용을 금지한다, 보고를 간소화한다는 얘기는 많았지만 성공했다는 회사는 별로 본적이 없습니다. 셋째, 남을 의식한 명분으로는 실리콘밸리에서는 생존할 수 없기에 철저히 실리를 추구한다고 합니다. 한식 비스트로 타파스토끼의 셰프 정진구 님은 실리콘밸리의 높은 생활비로 저임금 직원을 쓰기 어려워 구색 맞추기식 메뉴를 포기하고 한정된 메뉴에 집중해 성공했습니다. 또한 우버에서 AI엔지니어로 일하고 있는 김형진 님은 실리콘밸리에서는 '4차 산업혁명' 같은 트렌디한 표현을 싫어하며 연관된 각종 기술을 통해 무엇을 할 수 있을지 실리적인 고민에 집중하고 있다고 설명합니다. 때로는 우리 기업이 수행하는 활동 중에 기업이 해야 할 일이 맞을까라는 생각이 드는 것들이 종종 있습니다. 실제 업무에는 도움이 되지 않지만 그냥 익숙하니까 하는 일들, 이런 일들을 과감히 버리고 업무 혁신을 이룰 때 정말 창의적인 일하는 방식의 변화가 이루어질 수 있을 것입니다. 지금 이 시기 기업 및 인사담당자는 이와 관련해 어떤 준비를 해야 할까요?백문이 불여일견입니다. 기회가 될 때 실리콘밸리에 가서 그곳에서 일하는 분들과 대화를 나눠보시고 그들이 일하는 방식을 관찰할 기회를 갖기 바랍니다. 컨퍼런스나 학회 등을 통해 이론과 사례를 간접적으로 접하는 데 만족하지 마시고, 직접 그들의 일터를 방문하고 대화해보는 것이 매우 중요합니다. 문화는 체험을 통해 체득되는 것이지 학습으로 체화되기는 너무 어렵습니다. 올해 기업 임금 영역에서 가장 이슈가 된 부분은 무엇이라고 보십니까.2018년은 임금영역에서 중요하고 또 다양한 이슈가 전개됐지만 우선 올해 임금과 관련된 이슈는 예년과 마찬가지로 기업 주도라기보다는 정부 주도적인 것이었습니다. 아무래도 가장 큰 이슈는 문재인 정부의 소득주도 성장의 개념에 입각해 올해 초 시간당 최저임금이 7530원으로 16.4% 인상된 것이었죠. 통계청이 5월에 발표한 연구에 의하면 최저임금의 영향을 받는 월 평균 55만~200만원 임금 구간에 분포한 노동자들의 임금이 올해 1분기에 평균 10% 이상 오른 것으로 나타났습니다. 하지만 최저임금이 경영계에서는 고용부진의 원인으로 계속 지적돼 왔고 급기야 지난 7월 김동연 부총리가 "도소매-음식-숙박업 등 일부 업종과 55~64세 등 일부 연령층의 고용부진에 최저임금 영향이 있다고 생각한다"며 인정하기에 이르렀습니다. 최저임금 상승이 한국경제에 장기적으로 긍정적인 역할을 미칠 것인지에 대한 것은 논외로 하고 당장 기업이 최저임금으로 인한 임금 상승의 압박을 느끼고 이에 대한 대응을 다각도로 모색하게 된 것이 임금 영역에서 가장 큰 이슈였습니다. 또한 최저임금과 더불어 주 52시간 근무제가 실행된 것이 직간접적으로 임금분야에 영향을 주었습니다. 우리나라는 독특하게 수당, 성과급, 상여금도 정기적 일률적 그리고 고정적으로 지급되는 경우 통상임금으로 산정하는 통상임금의 관행이 있는데, 지난 7월 1일부터 300인 이상 사업장 근로자들은 주당 40시간, 연장근로 12시간을 포함해 최대 주 52시간 이하로 일을 해야 했습니다. 연장근로에 대해서는 통상임금의 1.5~2배에 해당하는 수당을 받을 수 있습니다. 근로시간 단축으로 인해 기업에서는 불필요한 근로시간 연장을 줄이거나 근로를 줄이지 못하는 경우에는 임금상승의 압박을 받고 이에 대한 부담을 줄이려 노력하고 있는 것이 올해 큰 이슈였다고 생각합니다. 내년도에 주목할 임금 이슈는 무엇이 있을까요.큰 변화가 없는 한 경영환경은 특별히 나아질 것 같지 않습니다. 금리상승의 압박으로 인해 기업이 주식으로 자금 확보를 하긴 어려울 것이며 이는 미국이나 한국이나 마찬가지일거라고 예상됩니다. 따라서 기업의 호재가 특별히 없는 한 올해 임금상승의 압박을 주었던 최저임금 상승과 주 52시간 노동제한의 여파는 계속될 것입니다. 우선 내년 최저임금은 10.9%가 증가한 8350원으로 지난해 16.4%보다는 증가폭이 적으나 여전히 임금상승 압박의 요인이 되고 있습니다. 이에 따라 경영계와 노동계의 첨예한 갈등이 예고되고 있습니다. 특히 최저임금 산입범위에 대한 이슈가 더 부각될 것입니다. 노동계는 현행처럼 기본급과 직무 또는 직책수당 등 매월 정기 그리고 일률적 급여만 최저임금에 산입하고자 주장하는데 반해 경영계는 추가 근로수당 등 기타 수당, 상여금, 숙식비 그리고 교통비 등도 산입범위에 포함돼야 한다고 첨예하게 대립하는 양상을 보이고 있습니다. 올해 2월 노동연구원의 연구에 의하면 산입범위를 넓히는 것이 실제로 저임금 근로자나 또는 비정규직의 최종임금에는 별로 영향을 끼치지 않고 있으나 고소득자 또는 정규직에게는 영향이 있는 것으로 분석됐습니다. 즉 산입범위를 넓히는 것이 노동자 입장에서는 최종임금을 줄여 손해이나 기업입장에서는 인건비를 줄일 수 있기에 이와 관련된 계속된 입장차 그리고 이로 인한 조율이 있을 것으로 예상됩니다. 또한 주 52시간 노동제한과 관련해 통상임금에 대한 범위를 놓고 경영계와 노동계의 대립도 더 심화될 것이라 예상됩니다. 왜냐하면 이 제도가 주 52시간을 초과하는 노동을 금지하고 있을 뿐 아니라 40시간을 초과한 8시간 이내 휴일근로에 대해 통상임금의 50%를 그리고 8시간 초과 땐 통상임금의 100%를 가산해 수당을 지급하도록 했기 때문입니다. 경영계에서는 고정상여금이 통상임금에 포함될 경우 초과근로수당 등 통상임금에 연동되는 수당이 많이 늘어 경영부담이 가중될 것이라 우려하고 있기 때문에 기업의 임금체계 산정에 대한 이슈는 더 심화될 것으로 예상됩니다. 임금 이슈와 관련해 기업 및 인사담당자는 어떠한 준비를 해야 할까요.기업 및 인사담당자는 우선 임금 체계에 대한 재고찰이 필요할 것 같습니다. 특히 통상임금에 대한 산정이 최저임금 상승이나 주 52시간 노동과 맞물려 있습니다. 표면적으로 기업 입장에서는 각종 수당이 최저임금에는 산입되나 주 40시간이 넘는 초과근무수당이 통상임금과 연동되는 것을 고려할 때 통상임금에서는 제외되는 것이 유리합니다. 따라서 이에 대한 면밀한 분석이 필요합니다. 또한 이러한 제도에 적용되는 인력의 범위가 다를 수 있기에 직군별로 그리고 회사 전체적으로 무엇이 이익인지 다양한 고민을 해야 합니다. 하지만 좀 더 심층적으로는 무조건 임금상승의 압박을 당장 줄이는 것만이 기업을 위해 최선인지 고민해 봐야 할 것입니다. 이와 같은 제도들의 도입을 함께하는 근로자에 대한 대우를 늘리는 계기로 삼고 대신 기계와 자동화에 대한 투자를 늘려 필요하지 않은 인력을 줄이고 효율성을 높이는 것도 기업 및 인사담당자가 할 수 있는 준비라고 생각합니다. 또한 시간당 노동에 같은 임금이 부여된다고 하는 것도 사실 노동의 질을 따지지 않는 양적인 잣대의 한계일 수도 있기에 노동의 질을 따지는 인센티브의 구축도 정말 중요한 과제라고 생각됩니다. 올해 기업 HRD에서 가장 큰 변화는 무엇이라고 보십니까?40/52시간 근무제와 관련해 그간 근무시간에 포함되지 않던 교육시간을 근무에 포함시키는 문제가 가장 큰 이슈였습니다. 회사는 교육시간도 당연히 근로시간에 포함시켜야 해서 그동안 주말을 이용해 유연하고 넉넉하게 계획했던 워크숍이나 집합교육, 혹은 여유시간에 스스로 알아서 하던 이러닝을 어떻게 실행할 것인가가 큰 이슈였습니다. 이런 변화는 지금까지 HRD 업계의 표준으로 정착한 집합교육이나 이러닝에 의존해오던 관행을 원점에서부터 다시 생각하게 만들었습니다. 이 근무시간의 조정과 관련해서 핵심은 교육의 지행격차를 극복할 수 있는 혁신적 HRD 방안에 관한 것입니다. HRD는 지금까지 아무리 시간을 많이 내서 배웠더라도 이런 배움이 자신의 현업에 그대로 이행되지는 않았습니다. 교육을 현업에서 떼어내지 못하면 자신의 존재이유가 사라지는 HRD의 이중성 때문에 지행격차 문제를 자신들의 아킬레스건으로 생각하지 못했습니다.HRD가 전략적 파트너로 대접 받으려면 이 교육시간과 현업의 시간을 나눠서 생각하는 문제를 해결해야 합니다. 지행격차가 가져오는 교육방법에 대한 혁신이 전제되지 못하고는 40/52시간 근로제의 근본적 해결책은 없습니다. 현업과 교육의 분절 문제를 극복할 수 있도록 일 속에 교육을 성공적으로 배태Embedding 시킬 수 있는 혁신에 대해서 심각하게 고민해야 할 것입니다. 지금이라도 이 배태에 대한 방법론을 혁신해내지 못한다면 HR은 엄청난 비난에 시달리게 될 것이고 이 문제를 해결하지 못한다면 직업자체의 존재이유가 부정당할 것입니다.북미의 선진기업들에서는 이미 70/20/10 학습모델을 일반적 표준으로 설정하고 있습니다. 학습의 70%는 일하는 과정에서, 20%는 동료와의 협업을 통해서, 10%만 우리가 아는 공식적 학습을 통해서 한다는 것입니다. 이미 지금까지 우리의 HRD가 생각하는 일반적 학습을 더 이상 학습으로 생각하지 않는다는 의미입니다.내년에 예상되는 변화는 무엇이 있습니까?진정한 의미의 스마트 러닝에 대한 요구가 거세질 것입니다. 데이터 테크놀로지Data technology를 이용해 학습을 실무를 수행하는 것과 분절되지 않도록 더 세밀하게 분절시켜서 실시간으로 직무에 끼워 넣는 것이 마이크로 러닝Micro Learning입니다. 스마트 러닝은 마이크로 러닝보다 한 단계 진전된 학습입니다. 다양한 배경의 학습자에 대한 빅 데이터가 축적돼 있고 빅 데이터를 이용해서 몇 겹의 독립적 차원의 카테고리가 제시되더라도 이에 맞는 맞춤형 진단과 필요한 학습모듈을 제시할 것입니다. 즉 빅 데이터를 이용해 학습자의 몸에 맞는 최적의 맞춤형 요리를 제시할 수 있는 스마트 러닝이 뿌리 내리기 시작할 것입니다. 이를 위해서는 마이크로 러닝을 통해 학습을 분절시키고 이 분절한 학습내용을 다시 모듈화로 통합해 학습자에게 맞춤형으로 큐레이션 할 수 있는 역량이 요구됩니다. 스마트 러닝의 핵심은 쪼개는 역량이 아니라 쪼갠 내용을 모듈화해서 맞춤형으로 학습자에게 제공할 수 있는 큐레이션 능력입니다.또한 고차원적 스마트 러닝의 핵심은 제공된 모듈학습이 일 속에 자연스럽게 스며들어가 뿌리를 내리고 이 뿌리내림을 통해 교육의 성과라는 열매를 맺게 할 수 있는지에 달려있습니다. 마이크로 러닝으로 모듈이 제공돼도 일 따로 공부 따로 하는 학습이라면 스마트 러닝으로 볼 수 없습니다. 기존 학습의 범주를 벗어나지 못하는 것입니다. 또한 스마트 러닝의 가장 높은 수준은 무경계 학습능력Boundaryless Learning이 가능한 지입니다. 무경계 학습은 학습이 필요한 곳에서 더 필요한 곳으로 벽을 뚫고 물 흐르듯이 자연스럽게 흘러 학습내용이 공유되는 지입니다. 무경계 학습이 가능하려면 문화적으로 학습의 심리적 안전지대가 제대로 구축돼 학습자들이 자신의 조직의 구조적, 과정적, 기능적, 팀의 벽을 허물고 학습의 실패와 성공 경험들을 공유할 수 있어야 합니다.국내 HRD업계에서 제공하는 스마트 러닝을 분석해보면 기존의 이러닝 내용을 쪼개서 제공하는 마이크로 러닝의 수준을 벗어나지 못하고 있습니다. 아직 모듈로 엮어 큐레이션할 수 있는 스마트 러닝의 수준에도 도달하지 못하고 있는 것이죠. 다양한 음식재료만 있지 학습자의 요구에 따라 이것을 요리할 수 있는 요리능력은 없다고 보입니다. 이런 마이크로 러닝의 형태는 스마트 러닝의 초보적 수준의 시작점에 불과할 뿐이지 진정한 스마트 러닝이 아닙니다.여기에 대해 기업 교육담당자는 무엇을 준비해야할까요.디지털 혁명이 가속화되어 스마트 러닝에 대한 요구가 강해져도 결국 HRD가 절대로 다른 사람들에게 위임할 수 없는 본질적 업무는 직원들이 마음 놓고 일을 통해 학습할 수 있는 문화를 설계하고 좋은 문화를 통해 직원들의 인게이지먼트를 복원하는 일입니다. 이것이 토대가 되어 제대로 작동될 때 이런 토양에 스마트 러닝의 방법도 자연스럽게 정착될 것입니다. 이것이 가능하기 위해서는 HRDer들의 근원적 변화가 요구됩니다. 지금까지의 HRDer들은 자신의 존재이유를 새로운 것을 찾는 것에서 찾았습니다. 새로운 것을 계속 갈아입히는 동안에 조직은 벌거숭이 임금님으로 변했고 결국 이런 행태는 직원들의 HRD에 대한 냉소주의만을 키웠죠.이제 대한민국의 HRD는 새로운 것만을 찾아 헤매는 벤치마킹의 옷을 벗어버리고 디지털 혁명과 공진화할 수 있는 우리 회사만의 'Authentic HR'을 통해 우리만의 문화를 어떻게 디자인 할 것인지를 고민해야 합니다. 더 이상 선진 기업 HR을 카피하는 방식으로는 직원들의 인게이지먼트를 복원할 수 없습니다. 벤치마킹하는 방식으로는 4차 산업혁명의 구성주의적 가치를 만들어낼 수 없다는 것을 인식해야 합니다. 사실 선진 HR에서도 새로운 것이 제시될 수 있는 상황도 아니에요. 패스트 팔로워Fast Follower의 입장이었을 때는 벤치마킹을 통해 따라잡는 것도 의미가 있었을지 모르지만 지금은 기업 스스로가 HR의 추동력을 통해 자신의 문화적 가치를 제품과 서비스에 실어내지 못한다면 생존하기 힘든 국면입니다. 카피하는 데 그치지 않고 우리 회사에 고유한 HR(리더십 모형, 핵심인재, 기업문화, HR 제도)의 프로토 타입을 디자인해 마음이 떠난 종업원들을 다시 인게이지먼트 시킬 수 있는지가 절체절명의 과제입니다.최근 각 기업들의 평가제도는 어떻게 변하고 있다고 보십니까.최근 들어 기업들의 평가제도는 현재 직무에 대해 얼마나 일을 잘했는가를 평가하기보다는 조직의 지속가능한 성장을 위해 개별 부서와 개개인은 무엇을 해야 하는가에 평가 초점을 두고 있습니다. 이는 기업들이 개별 부서와 조직 구성원들에게 미래지향적이면서 전략적인 사고와 행동을 요구하기 때문입니다. 기업들은 평가제도를 통해 과거 성과 기반의 평가방식에서 벗어나, 조직-개인의 성과향상을 만들기 위한 미래지향적 토론을 강조하고 있습니다.또한 기업들의 평가제도는 변화되는 환경에 개별 부서와 조직 구성원들이 얼마나 효과적으로 대응하고 있는지 여부를 평가하고 있습니다. 기존의 Top-down 중심의 경영방침에 수동적으로 대처하는 개별부서와 구성원만 있다면, 해당 기업은 더 이상 경쟁력이 존재할 수 없기 때문입니다. 목표관리 측면에서도 연 단위 목표가 아닌, 매우 유동적이고 변화 가능한 목표관리를 운영하는 노력을 기울이고 있고, 민첩성, 변화 추진에 대한 의욕 등에 대해 평가하고 보상해 주고 있습니다.기업들은 평가결과 자체도 중요하지만, 평가제도를 통해 조직구성원들의 역량 향상과 자아성취를 지원하는 데 관심을 두고 있습니다. 이를 위해 역량 향상 중심으로 평가제도를 운영하고 있고, 1년 단위가 아닌, 수시로 성과 피드백을 진행하고 있으며, 미래 성과를 창출하기 위한 코칭을 실시하고 있습니다.내년도에는 어떤 변화가 두드러질 것으로 예상되십니까.내년도에는 우리나라 기업들이 더욱 어려운 경영환경에 접하리라 생각됩니다. 이에 효과적으로 대처하기 위해서는 개별 부서들 간의 협력, 구성원 간의 협업이 매우 필요합니다. 기존의 평가제도가 평가등급 중심의 평가를 운영하다 보니, 서로 협력해야 할 타 부서와 동료들이 경쟁상대가 됐고, 협력과 협업이 기업 현장에서 효과적으로 이루어지지 않는 것이 현실입니다. 이러한 점을 감안해 볼 때, 내년도 평가제도를 설계할 때 평가담당자는 개별 부서나 구성원 상호간에 수평적인 협력이 향상될 수 있도록 많은 노력을 기울일 것으로 예상됩니다.우리나라 기업들의 평가제도는 평가결과가 나오면 평가등급이 매겨지고 보상하는 데 많은 노력을 기울인 반면, 평가결과를 분석하고 이를 바탕으로 향후에 어떻게 행동하는 것이 바람직한가에 대한 논의는 상대적으로 소홀합니다. 최근 들어 평가가 PDCA(Plan-Do-Check-Act) 관점에서 이루어지고 있어서 평가결과를 확인하는 Check 단계에서, 평가결과를 환류하는 Act 단계가 많이 강조될 것으로 예상됩니다. 평가제도는 평가 그 자체에 그쳐서는 안 되고, 조직과 개인의 경쟁력을 강화해주는 도구로 자리매김하는 것이 바람직하기 때문입니다.지금 이 시기 기업 및 인사담당자는 평가제도에 대한 어떤 준비를 해야 할까요?11월은 2018년도 올해 평가결과 집계를 시작함과 동시에 2019년도 평가제도 개선을 준비하는 시기입니다. 따라서 이 시기에 기업과 평가담당자는 크게 두 가지 준비를 하는 것이 필요합니다.먼저 평가 결과는 객관성과 수용성이 담보돼야 합니다. 따라서 연말에 기업에서는 2018년도 실적을 정확하고 신속하게 집계하기 위한 노력을 수행해야 합니다. 실적이 전산시스템을 통해 자동적으로 집계되는 경우에는 문제가 없지만, 평가자의 주관적인 판단이 필요한 비계량평가 지표나 실적을 수동적으로 집계해야 하는 계량지표가 있는 경우에는 정확하고 객관적인 실적측정이 이루어질 수 있도록 준비해야 합니다.또한 실적 집계가 이루어졌다면, 실적결과를 분석하고, 실적이 의미하는 바가 무엇인지를 해석하는 노력을 기울여야 합니다. 평가담당자들은 평가결과 분석이 효과적으로 이루어질 수 있도록 평가결과 분석 양식과 예시를 잘 준비해, 개별부서와 구성원이 이 양식을 채우는 과정에서 효과적인 평가결과 분석이 이루어지도록 해야 합니다. 평가분석 결과는 개별부서의 차년도 사업계획 수립 시 고려할 뿐 아니라, 해당 기업의 인사관리(채용, 교육, 배치, 평가, 보상, 승진 등) 수립 전반에 환류돼야 합니다.사실 평가제도는 아무리 정교하게 설계해도 피평가부서와 구성원들이 평가결과에 100% 납득하기 어렵습니다. 따라서 평가담당자들은 우리 기업의 평가제도에 대해 개별부서와 구성원들이 얼마나 수용하고 있는지, 그들은 어느 영역에서 개선이 필요하다고 느끼는지를 파악해야 합니다. 2018년도 평가결과가 나오는 2019년 초의 경우 평가제도 개선방안에 대한 구성원들의 목소리는 본인의 평가결과를 유리하게 하는 입장에서 나오는 목소리가 될 가능성이 높기 때문에 평가제도 개선에 대한 의견 수렴은 11월경이 적정합니다. 11월은 개별부서와 구성원들이 올해 평가결과에 대해 관심을 가지는 시기이기 때문에, 조직구성원들을 통해 평가제도 개선에 대한 얘기를 잘 들을 수 있는 시기이죠. 평가제도 개선에 대한 의견을 수렴할 때, 설문을 통한 평가제도 개선 의견 수렴과 함께, 평가에 관심이 높고 이해가 높은 구성원들로부터 개별적으로 의견수렴을 하는 노력이 병행되는 것이 효과적입니다.정은혜 HR Insight 기자
2018-12-17
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디자인 씽킹과 새로운 미래
인공지능과 로봇, 급속한 기술과 산업의 변화, 새로운 세대의 등장으로 대부분의 조직은 현재의 구조와 속도로는 향후 생존조차 어렵다는 것을 피부로 느끼고 있다. 이러한 상황에서 주목 받고 있는 것이 디자인 씽킹Design Thinking이다. 디자인 씽킹이란? 디자인 씽킹은 노벨경제학 수상자이자 인지과학자인 허버트 사이먼Herbert Simon에서 시작된다. 그는 저서 《The Science of Artificial》에서 디자인이란 논리적 이성으로 해결이 불가한 난제에 디자이너의 직관적인 사고과정을 통해 현재보다 더 나은 상태로 변화시키려는 활동이라고 정의했다. 이후 디자인 엔지니어 맥킴Mckim의 'Experience in Visual Thinking'과 하버드대학 교수인 로에Rowe의 'Design Thinking'에서 구체적인 개념이 사용되면서 이론이 정립됐다. 특히 세계적인 디자인 컨설팅 기업인 IDEO의 혁신 방법론을 스탠포드 대학 D-School에서 학습프로세스화 하면서 혁신경영기법으로 널리 알려지게 된다. IDEO의 CEO 팀 브라운Tim Brown은 하버드비즈니스리뷰에서 "디자인 씽킹은 사용자의 욕구와 실현 가능한 기술을 조화시키기 위해 디자이너의 감각과 방법을 사용하는 비즈니스 전략이며, 이를 통해 고객가치와 시장기회를 얻을 수 있도록 변화시켜주는 것"이라고 했다. 사람, 비즈니스, 기술이 만나 가치 있고 시장성이 있으며 실현 가능하도록 만들어 더 나은 미래를 만든다는 것이다. 즉, 적합성, 실현가능성, 지속성이 관건이다. 이러한 철학이 지금과 같이 예측하기 힘든 모호한 비즈니스 상황에서 다양한 해법을 제안하고 빠르게 실행하는 데 도움을 주고 있다. 초기엔 단순히 제품에 한해 적용되던 디자인이 이제는 '고객을 만족시킬 수 있는 모든 것'에 확장 적용되고 있다. 또한, 도구와 스킬의 진화로 프로세스 혁신과 새로운 비즈니스 모델, 창업을 위한 유용한 방법론으로 자리 잡아 가고 있다. 특히 4차 산업혁명 시대, 데이터와 인공지능, 일과 사람에 대한 역할 정의, 프로세스 개선을 위한 의사결정 등 새로운 관점과 질문으로 가치 창출이 필요하기 때문에 더욱 디자인 씽킹이 부각되고 있다. 디자인 씽킹 프로세스의 특징 디자인 씽킹 프로세스는 대부분 공감-문제정의-아이디어-프로토타입-검증의 단계로 설명한다. 이러한 접근은 크게 3가지 특징을 보여준다. 첫 번째 특징은 미래 사용자와의 공감Empathy과 관찰을 통한 이해에서 시작한다는 점이다. 디자이너처럼 사고한다는 것은 실제 사용자가 본능적으로 원하는 것을 탐색하며 그들의 생활 속에 무엇이 필요한지, 무엇을 좋아하는지 깊이 느끼고 볼 수 있는 것이 핵심이다. 즉, 공감을 통해 표면적으로 드러나지 않는 인간의 욕구를 파악해 사용자중심, 고객중심, 인간중심적으로 바라보는 사고Human-centered design가 근원적인 문제를 해결할 수 있는 방법으로 제시된다. 두 번째로 디자인 씽킹은 다양한 사람들과 협업을 통해 창의적인 해결방안을 찾는다. 사용자에 대한 공감과 이해를 바탕으로 올바른 문제를 정의하며, 확산과 수렴의 반복적인 과정을 통해 사용자 중심의 아이디어를 구현하고 개선해 나간다. 이러한 창의적인 사고 및 문제해결로 혁신을 촉진할 수 있다. 캐나다 대학의 로저 마틴Roger Martin 교수는 새로운 해결책을 찾기 위해 서로 상충되는 아이디어와 조건을 모두 이용하는 능력이 통합적 접근 사고이며, 디자인 씽킹은 이러한 측면에서 유용하다고 말했다. 디자이너들은 실제로 아이디어를 기술적으로 구현해 이익과 고객만족을 모두 고려하는 방식으로 일한다. 브레인 스토밍을 통해 다양한 아이디어를 내는 확장 과정과 다른 의견들에 대해 수용과 결합의 수렴과정을 거치면서 통합적, 수평적 사고를 확장할 수 있게 되는 것이다. 마지막으로 신속한 프로토타이핑과 반복적인 테스트를 통해 초기 기획 단계부터 사용자의 니즈에 부합하는 제품과 서비스에 가까이 갈 수 있다는 것이다. 빠른 시도와 실패를 통해 자연스럽게 고객에게 몰입할 수 있으며 다양한 시도를 통해 조직의 역량을 키울 수 있다. 결국 가설을 제기하고 상호 피드백 매커니즘을 통해 구성원들과는 핵심 업무에 집중할 수 있으며, 고객과는 애매모호한 상황에서 대안적 해결책을 찾을 수 있는 연결고리가 되는 것이다. 데이터 기반의 의사결정과 프로세스 혁신, 그리고 인공지능과의 협업을 위해서 지속적인 실험과 검증을 통한 학습은 분명히 조직의 경쟁력이 될 것이다. 디자인 씽킹은 상호 호혜적인 활동 속에서 과정과 결과를 자연스럽게 공유하며 그 속에서 학습과 통찰을 얻게 된다. 기업에서의 적용 사례와 활용 방법스탠포드 대학생들의 아이디어로 '임브레이스 유아 워머Embrace enfant warmer'를 만들어 기존 인큐베이터의 1% 가격으로 아프리카 미숙아 사망문제를 해결한 사례가 있다. 본질에 대한 올바른 이해로 저가 제품이 아닌 적정 제품을 생각해낸 디자인 씽킹 사례로 유명하다. GE의 MRI나 CT촬영을 위해 마취나 수면제를 사용하는 아이들에 대한 문제해결 방법도 '어떻게 하면 아이들이 즐겁고 편안하게 검사를 받을 수 있을까?'하는 공감의 관점에서 시작됐다. 동화 같은 병원 분위기에서의 검사는 철저하게 사용자 입장이다. 기업 전체가 디자인 씽킹을 도입해 디자인 경영에 앞장 선 기업은 펩시코PepsiCo.Ltd이다. CEO 인드라 누이Indra Nooyi는 "이제는 기업이 스스로 2~3년 주기로 사업을 운영하는 방식, 소비자를 대하는 방식 등에 재창조가 끊임없이 일어나야 한다"고 했다. 그녀는 펩시코의 기존의 관행을 변화시키기 위해 모든 직원에게 24~36개월의 적응 기간을 주고 글로벌 미팅에서 어떻게 행동하는지를 관찰하며 업무 초기 단계부터 디자인을 포함하는지, 시장에 디자인의 영향을 받은 혁신이 얼마나 투입이 되는지를 관찰했다. 또한, 공개토론 방식인 타운홀 미팅을 통해 일하고 싶은 좋은 회사가 될 수 있게 도와주는 근본적인 변화를 추구하며 디자인 씽킹 문화를 정착시키고자 했다. 물론 결과는 경영성과로 이어졌다. 뉴욕을 기반으로 하는 온라인 안경유통업체인 와비파커Warby Parker도 기존의 불문율인 오프라인 판매 대신 온라인 직접 판매로 유통단계를 줄이고 가격을 1/5 수준으로 낮추며 시험착용 서비스로 고객의 선택 경험을 다양하게 디자인했다. 이러한 고객경험은 고객에 대한 깊은 이해, 행동설계 지식, 직관적인 웹 사이트 및 지원 인프라, 고객 대면 직원 등 전체 고객 여정맵을 활용해 사용자 경험을 설계한 와비파커의 디자인 씽킹 프로세스를 단적으로 보여주는 사례라 하겠다. 또한, 와비파커는 사내에 와블스Warbles 프로그램을 진행하는데, 자유롭게 아이디어를 제시하고 이를 공정한 방식과 수평적이고 비평 없이 수렴, 채택해 구성원을 동기부여하고 있다. 일상 업무에서 고객에게 얼마나 더 가치를 제공할 수 있을까 고민하는 것이 곧 브랜드의 가치인 셈이다. 국내 사례로는 삼성전자의 전략적 접근을 들 수 있다. 삼성전자는 '디자인경영센터'를 통해 삼성의 미래를 시각화하고 2012년 'C-Lab'을 통해 임직원들의 아이디어가 성과로 이어질 수 있도록 했다. 제안된 수만 건 중 선정된 아이디어를 1년 과제로 진행하며 스타트업으로 창업하게 한다. 이는 기존의 뿌리 깊은 효율성 위주의 경영관행에서 벗어나 실패를 장려하고 다양한 아이디어를 수용하는 디자인 씽킹 기반의 문화를 정착하기 위한 단계적 노력이다.롯데그룹에서는 외부 창업 아이디어의 적극적인 수용을 위해 '롯데엑셀러레이트'를 설립해 스타트업과의 협업과 육성, 투자에 힘쓰고 있다. 실제 유통업뿐 아니라 금융, 서비스업 등 전반에 적용되고 상품화되고 있다. 내부적으로도 디자인 씽킹 프로세스를 도입해 그룹 내 상품기획자 전원에게 그 철학과 방법론을 전달하고 있다. Outside-in 또는 Inside-out의 형태 등 방식은 다르지만 LG전자, 아모레퍼시픽 등 많은 기업은 물론 학교, 지자체 등에서도 디자인 씽킹을 통해 변화를 모색하고 있다. 하지만 많은 사람들이 이러한 사고방식, 일하는 방식에 익숙하지 않고 아직 갈 길이 멀다고 표현한다. 세상은 글로벌화로 초경쟁 상태이지만 조직문화로 정착하지 못하면 체감할 수 없고 중도에 포기하거나 시간이 걸려 효과가 없다는 것이다. 그렇다면 어떤 조직이 먼저 빠르게 트랜스포메이션Transformation할 것인가? 디자인 씽킹이라는 여정에서 '관점'은 중심에 있다. 누구나 고객 관점을 표방하지만, 고객 관점으로 무장된 조직만이 답이 될 것이다. 최근 핫한 블루보틀은 커피철학이 뚜렷한 기업으로 그들의 혁신 성장 비결로 '사람 중심'을 말하고 있다. CEO 브라이언 미한Bryan Meehan은 최고의 맛, 지속가능성, 고객을 따뜻하게 대하는 환대Hospitality문화를 그들의 성공비결로 꼽았다. 디자인 씽킹을 활용한다는 것은 '조직의 관점이 철저하게 고객(사람) 중심적이다'는 말과 다름이 없다. 디자인 씽킹의 핵심사항 3가지디자인 씽킹이 디지털 트랜스포메이션으로의 핵심 요소로 부상하고 있지만 우리 조직문화에는 아직 '이심전심'과 '상명하복'을 바라는 구시대적 리더십 및 소통문화가 남아있다. 점차 기술이 비즈니스에 융합되면서 전통적인 기업들도 사용자 경험을 구성원 및 고객을 위한 솔루션의 핵심 요소로 고려하고 있다. HR부서는 어떻게 조직문화의 변화를 위해서 일과 사람에 대한 관점을 재정립할 것인가? 우리 조직 변화를 가로막는 핵심적인 문제는 무엇인가? 디자인 씽킹의 핵심 3가지 사항으로 제안해본다 공감Empathy을 위해 끊임없이 질문하자. 어떻게 하면 ~할 수 있을까?How might we(HMW)80세 노인으로 분장하고, 약 3년간 미국과 캐나다의 120여개 도시를 돌아다니며 이때의 실험적 연구를 기반으로 'Moore & Associates'를 설립, 커뮤니케이션 디자인, 제품 개발 디자인, 환경 디자인 등 실로 다양한 분야에서 수많은 성공 사례를 만들어 낸 인물이 있다. 디자이너 패트리샤 무어Patricia Moore. 그녀는 냉장고 문을 열 힘이 없어진 할머니가 요리의 즐거움을 잃어버리는 것이 안타까워서 직접 노인이 되기로 했다. 그녀를 통해 진정한 공감을 생각해보자. 도전하고 실험하자. 싸고, 빠르게, 눈에 보이는 형상으로~사이클릭 배큠 청소기Cyclical Vacuum Cleaner와 날개 없는 선풍기로 유명한 다이슨Dyson사의 창업자 다이슨은 성공적인 결과물을 내놓기까지 무려 518개의 프로토타입을 만들었다. 조직 안에 실험과 실패가 용납되는 분위기가 조성돼야 창의적인 결과물을 내놓을 수 있다. 리더들의 일은 이러한 도전을 시도할 수 있는 조직 분위기를 만드는 것이다. 함께 혼자 일하자. 포스트잇 더미 속에서 브레인 스토밍을~구글의 기획실행 프로세스를 소개한 스프린트는 린Lean과 디자인 씽킹을 적용한 실용적인 방법이었다. 이렇게 팀이 환경과 고객 변화에 민첩하고 유연하게 대응하는 방법론인 애자일 프로세스Agile Process에 익숙해지기 위해서는 화이트보드와 포스트잇을 활용해보자. 기록, 도표, 인쇄물 등이 쌓인 공간 기억력을 이용해보자. 디자인 씽킹은 시각화Visualization 과정이다. 화이트보드는 팀이 공유한 뇌이다.모든 조직에서 디자인 씽킹이 구성원에 대한 존중과 더 나은 미래에 대한 선의를 통해 빛을 발할 수 있게 되기를 기대한다. 정선미 롯데마트 인재육성 담당 상무
2018-12-03
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유연근무제 활용 중소기업 늘어…일 가정 양립 위한 변화 움직임
주52시간근무제로 시작된 일과 가정의 양립이 가능한 사회로의 움직임이 본격적으로 시작되고 있다. 실제로 정부 부처를 비롯한 공공기관, 대기업에서는 이러한 움직임이 활발한데, 사람인 조사 결과 인력구조나 업무상 유연근무제 활용이 힘든 중소기업도 변화를 시작하고 있었다. 구인구직 매칭플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr, 대표 김용환)이 최근 2년간 ‘유연근무제’에 대한 조사결과를 분석한 결과 ‘유연근무제를 도입’한 중소기업은 2017년 19%에서 2018년 21.5% 로 조금씩 늘어가고 있었다. 중소기업들의 ‘유연근무제 도입 의지’도 2017년도에 19.4%였던데 반해 2018년도에는 ‘유연근무제 도입을 하겠다’는 기업이 37.4%로 18%p증가했다. 이러한 현상에는 ‘유연근무제 도입’에 따른 긍정적인 효과 때문인 것으로 분석된다. ‘유연근무제 도입 후 직원의 이직 및 퇴사 비율이 감소’했다는 중소기업도 2년새 비율이 늘었다(2017년 32.3%→2018년 53.1%). 고질적인 인력난에 시달리는 중소기업 입장에서는 참고할 만한 지표로 보인다. 실제 통계청이 발표한 ‘2017 일∙가정 양립지표’에서도 이러한 변화가 나타났다. 유연근무제도 중 많이 활용하는 ‘시간선택제’를 도입한 100인 미만의 기업을 살펴보면, ‘10인~29인 기업’에서 ‘시간선택제’ 근무를 활용하는 비율은 2015년 8%, 2016년 9.2%, 2017년에는 23.6%까지 늘었다. ‘30인~99인 기업’도 시간선택제 근무 도입이 2015년 11.8%에서 2016년 12.7%, 2017년 26.8%로 증가했다. 100인 미만 중소기업에서 유연근무제도를 운영하는 비율은 3년새 지속적으로 증가한 것이다. 사람인이 올 해 상반기에 기업 456개사를 대상으로 한 자체조사에 따르면, 중소기업들이 유연근무제를 확장하고 있는 이유는 ‘직원들의 워라밸을 위해서’(51%, 복수응답)가 가장 컸다. 이어 ‘업무성과 및 생산성 향상을 위해서’(48%)라고 답한 기업도 다수였다. 사람인 임민욱 팀장은 “주52시간근무제가 도입되면서 ‘유연근무제도’를 필두로 일과 가정의 양립을 유지하기 위한 기업들의 노력이 확산되는 추세이다. 그러나 우리나라의 경우, 선진국에 비해 중소기업의 도입률이 아직은 낮은 편”이라며 “특히, 인재 채용에 어려움을 겪는 중소기업 입장에서는 일과 가정의 양립을 당연시 하는 문화가 정착될수록 인재 확보는 물론 근로자의 근무 의욕 증가로 생산성이 향상되는 장점이 있으므로, 정부차원에서 롤모델로 삼을만한 기업의 사례를 공유하는 등 중소기업들이 적극적으로 일∙가정양립제도를 도입 할 수 있도록 기반 지원이 필요하다”고 덧붙였다.
2018-11-29