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제주항공 _ 직원의 행복을 고민하는 기업, 모방하기 힘든 조직문화가 경쟁력
최근 하루도 빠지지 않고 등장하는 뉴스가 있다. 바로 모 항공사의 직원 대상 갑질 논란이다. 업계에선 이미 알 만한 사람은 다 아는 사실이 드디어 터졌다는 반응이지만 일반인들은 오너기업 조직문화의 민낯에 놀라지 않을 수 없었다.이 모습은 '직원 우선Employee First'을 외치는 제주항공과는 크게 대비된다. 제주항공은 매출과 영업이익 증가 등 성장세가 계속 되는데 그 공을 모두 직원들에게 돌리고 있다. 뿐만 아니라 모든 직원들의 출근이 행복해지는 회사를 만들어 갈 것이라는 다짐을 내놓기도 했다. "제주항공은 매출이 얼마인지, 몇 대의 비행기가 얼마만큼의 노선을 운행하는지를 자랑하지 않습니다. 이러한 부분은 얼마든지 모방이 가능하니까요. 하지만 우리가 가진 조직문화는 언제나 자랑거리입니다. 직원을 우선하고, 사회의 성장을 위해 노력하는 제주항공의 문화는 결코 다른 회사가 따라할 수 없는 제주항공만의 것이라고 자부합니다."김재천 제주항공 인사본부 부사장은 ▲좋은 조직풍토를 만들고 ▲충성고객을 확보해 나가며 ▲비용 경쟁력을 유지하는 것이 제주항공의 핵심과제라면서 인사본부에서는 직원들이 일하기 좋은 조직을 만드는 것이 올해의 목표라고 밝혔다. 위계문화보단 수평문화가 안전을 위한 길"좋은 조직문화 만들기의 핵심은 결국 사람입니다. 충성고객을 만드는 것도 직원들이 주체가 되기에 직원이 먼저 행복하고 그 직원이 행복을 나눠 줄 수 있도록 해야 합니다. 직원들이 주인의식을 가지고 사소한 것도 절감하려는 것 또한 사람의 영역입니다. 결국 세 가지 핵심전략을 실천하는 데에 HR의 역할이 중요합니다." 제주항공이 만들어 가는 조직풍토란 직원들이 자율적으로 움직이는 회사, 상사의 명령이나 지시를 기다리지 않고 스스로 현장에서 판단하여 움직일 수 있는 회사를 말한다. 제주항공은 총 34대의 비행기가 각 14시간 이상 운항을 하고 있다. 운항 시에는 본사에서 통제해야 하는 부분도 있지만 비행기 안에서 승무원들이 스스로 판단하고 결정할 수 있도록 권한위임을 하고 있다. 수평조직을 만드려는 가장 큰 이유는 직원들을 배려하기 위함이고, 둘째는 직급과 관계없이 아이디어를 내놓을 수 있는 창의적 문화를 만들고자 함이다. 결국 직원들이 자유롭게 판단하고 권한을 가질 때 빠른 의사결정과 실행이 가능하다고 보는 것이다. "항공업에선 전통적으로 '기수문화'가 존재해 왔어요. 하지만 그러한 문화가 업무에 도움이 됐던 것은 아니죠. 사람들은 위계에 따라 일사불란하게 움직이면 안전할 것이라고 생각하는데 실제로는 직원들의 자율적 판단과 실행에서 안정성은 더욱 강해질 것이라고 봅니다. 물론 그 판단과 실행을 위한 사전교육은 더욱 철저하게 진행됩니다."제주항공은 조직풍토 프로젝트를 5년째 진행하고 있다. 조직문화의 원하는 모습과 현재 상황을 확인하여 그 차이를 줄이기 위한 과제를 뽑고 각 팀이나 본부에서 수행할 수 있도록 진행하고 있다. 자체적으로는 목표치에 50%도 도달하지 못했다고 판단하고 있다. 오랜 시간이 걸리겠지만 지금이 아니라면 앞으로도 하지 못할 것이라는 게 김 부사장의 생각이다. 일부 핵심인재가 아닌 모두가 함께 만드는 성과제주항공은 안전, 저비용, 도전, 팀워크, 신뢰 등 다섯 개의 핵심가치를 재정립했다. 이 중에서 팀워크는 조직문화를 만드는 근간이 된다. 제주항공의 업은 어느 한 사람의 역량으로 만들어지는 것이 아니라 모두가 함께 만드는 것이라고 여긴다. 따라서 인센티브에서도 개인별 차등보다는 회사 전체의 이익을 공유하는 방식이다. 직급별로는 차이가 있지만 동일 직급에서는 차이가 없다. 대신 좋은 성과를 내는 직원에게는 더 큰 역할과 기회가 주어지고, 그 후 더 큰 인센티브가 지급된다. 또한 전 직원에게 주식을 지급하여 직원들이 진정한 회사의 주인이 될 수 있도록 했다.장애인 고용 신뢰기업 선정, 장애인표준사업장 '모두락'지난 4월 제주항공은 고용노동부가 주최하고 한국장애인고용공단이 주관하는 2018년도 장애인고용 신뢰기업 '트루 컴퍼니True Company' 금상을 수상했다. 제주항공은 2009년 장애인고용공단과 장애인고용증진 협약을 체결한 당시 0.26%였던 장애인고용률을 2017년 12월 기준 2.59%로 약 10배 정도 늘렸다. 특히 2017년 1월 국적항공사 최초로 자회사형 장애인표준사업장 '모두락(樂)'을 설립하고, 같은 해 4월부터 본격적인 운영을 시작해 장애인에게 양질의 일자리를 제공하고 있는 점에서 우수한 평가를 받았다.현재 '모두락'에는 시각-청각-지적-지체 등의 장애인 40명이 바리스타, 네일아트사, 마사지사로 근무하고 있다. 이들 중 75%가 중증장애인이고 전체의 72.5%가 여성장애인으로 적합직무 개발 및 맞춤훈련을 통해 중증장애인과 여성장애인을 중점 채용해 운영하고 있다."장애인 고용은 단순히 몇 명의 장애인을 어떤 직무에 채용했다가 아니라, 우리 직원들의 다양성 영역을 넓힌다는 차원에서 의미가 큽니다. 각 영역별 특징이 뚜렷한 항공업에서는 자칫 자신의 직무에만 매몰될 수도 있는 만큼 서로 어울려서 상대방을 이해하고 배려하는 조직문화를 만들어 가자는 차원인 것이죠. 앞으로는 장애인 채용 영역을 더욱 넓혀 갈 예정이며, 제주항공뿐만 아니라 애경그룹의 계열사에도 도입할 계획입니다."직원의 행복을 고민하는 기업제주항공은 매년 매출 20%가 상승하고, 신규입사자가 600여명 되는 등 점점 조직이 커지고, 젊어지고 있다. 따라서 젊은 인력에 맞는 조직문화가 필요해졌고, 그 시작을 수평적 조직으로 삼았다. 지난 3월부터는 '님' 호칭 제도를 도입했다. 국내기업들은 수평적 조직문화를 위해 님 호칭 제도를 도입하고 있지만 성공사례가 많지 않다. 김 부사장은 각 기업의 사례를 분석했고 세 가지 결론에 도달했다.먼저, 도입 의도에 따라 성공여부가 결정된다는 것이다. 님 호칭의 본래 목적은 직원들이 직급에 상관없이 자유롭게 의견을 주고받는 데에 있는 반면, 실패한 기업의 경우 직급 정체의 해소 수단으로 이를 활용하고자 했다는 것을 알게 됐다. 두 번째는 경영진의 참여 여부다. 모 기업의 경우 임원은 그대로 호칭을 유지한 채 직원들만 님 호칭을 사용하도록 했다. 그러다 보니 실행력이 현저히 떨어졌다. 세 번째는 단순히 님 호칭에서만 끝나는 것이 아니라 인사 시스템 전반이 같이 움직였냐는 데에 있었다."제주항공은 님 호칭을 임원부터 시범 도입했습니다. 임원들이 두 달 동안 파일럿 테스트를 해보고 성공하면 직원들에게도 도입하자는 것이었죠. 그 후 3월부터 도입했는데, 아직 시작 단계이지만 성공적으로 정착할 것이라고 봐요. 그 이유는 매년 600여명의 신규 인력이 들어온다는 점이죠. 기존의 직원들이 호칭을 바꾸는 건 힘든 일이지만 처음부터 님 호칭을 사용하기는 쉽죠. 매년 채용되는 인력들이 이러한 문화를 이끄는 데에 원동력이 될 것이라고 봅니다."얼마 전 CEO 기자간담회에서 경쟁사와의 차별점을 묻는 한 기자의 질문에 제주항공의 이석주 대표이사는 "우리는 직원들이 사장에게도 이석주 님이라고 부르는 회사"라고 말했단다. 제주항공의 조직문화의 차별점이 가장 큰 자랑이라는 에두른 표현이었다.김 부사장은 님 호칭 제도의 성공을 위해 아래 직원이 기존 호칭으로 부를 때 상사가 지적을 해줘야 한다고 말했다. 만약 지적을 안 하면 직원들은 계속 그렇게 불러야 한다고 생각할 수도 있다는 것."하루아침에 2500명 직원이 완벽하게 사용할 수는 없겠죠. 다만 천천히, 끝까지 할 계획입니다. 무엇보다 리더들의 변화가 중요한데, 제주항공은 리더들 또한 젊은 편입니다. 젊은 리더들의 장점을 살려 조직 풍토를 바꿔나갈 것입니다. 늘 새로운 시도를 통해 국내 항공 문화를 이끌어온 제주항공의 앞으로의 길도 기대해주시길 바랍니다."취재 정은혜 기자
2018-07-05
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개정 연차유급휴가의 이해와 휴가관리 방안
근로기준법 제60조 연차유급휴가 규정은 1년간 80% 이상 출근한 근로자를 대상으로 근속에 따라 최소 15일에서 최대 25일의 연차유급휴가(이하 '연차휴가')를 주도록 하고 있다. 연차휴가란, 이름 그대로 연간 근로에 대한 보상차원에서 1년 근속을 마친 시점에 부여하는 유급휴가이다. 발생된 휴가는 이후 1년간 사용할 수 있다. 원칙대로라면 연차가 쌓이지 않은 입사 1년 미만 근로자는 연차휴가를 사용할 수 없다는 문제가 발생한다. 그래서 계속 근로 1년 미만의 근로자에 대해 1개월 개근 시 1일의 유급휴가를 사용할 수 있도록 예외를 두었다. 다만, 이때 사용한 휴가는 근속 1년이 되는 시점에 발생하는 휴가에서 공제하도록 했다(개정 전). 결국 입사 후 11개월까지 매달 하루씩의 휴가사용권이 발생하지만, 이는 12개월(=1년 만근, 입사 2년차)이 되는 시점에 발생할 15개의 연차휴가 중 일부를 빌려다 사용하는 것에 불과했다. 만약 근속 1년이 되기 전 11개의 휴가를 모두 소진한 근로자가 있다면, 이 근로자가 2년차에 사용할 수 있는 연차휴가는 남은 4일에 그쳤던 것이다. 신규입사자 연차휴가 확대새로 시행된 개정 근로기준법은 최초 1년간 근로에 대해 발생한 유급휴가를 입사 2년차 연차휴가에서 공제하도록 한 조항(근로기준법 제60조 제3항)을 삭제했다. 이에 따라 입사 후 11개월을 개근할 경우 총 11일의 휴가가 독립적으로 발생하게 된다. 근속 1년이 되는 시점에 발생하는 15일의 연차휴가도 종전과 다름없이 부여된다. 결국 입사 2년차 근로자에게 보장되는 연차휴가가 기존 15일에서 최대 26일로 대폭 늘어나게 된 셈이다. 간혹 이 규정을 개정법 시행일인 2018년 5월 29일 이후 입사자부터 적용된다고 오해하는 경우가 있으나, 그렇지 않다. 신규입사자 연차휴가 확대는 법 시행일 당시 근속 1년 미만 근로자 모두에게 적용된다. 따라서 개정법 적용대상자는 올해가 아닌 2017년 5월 30일 입사자부터이다. 개정법은 계속 근로 1년 미만 근로자의 연차휴가를 입사 2년차 발생 휴가에서 차감하도록 한 조항을 삭제한 것으로, 이에 대한 효력발생일이 2018년 5월 29일이기 때문이다. 따라서 시행일 기준 입사 1년이 도과하지 않은 근로자라면 2년차에 발생하는 연차휴가에서 입사 첫해 누적된 휴가를 공제할 근거가 사라져, 입사일로부터 2년 동안 최대 26일의 연차휴가 보장이 가능해진 것이다. 휴가일수가 크게 늘어난 만큼, 휴가 부여 방법과 미사용수당 산정 시점에 주의할 필요가 있다. 개정법에 따르더라도 입사 시 11일의 휴가를 일괄 부여하는 것은 아니고 기존과 같이 1년이 될 때까지 매달 휴가가 발생한다. 휴가는 발생 시점으로부터 1년간 사용 가능하다. 휴가 사용 시 특정 월에 발생된 휴가를 선택적으로 사용할 수는 없기 때문에, 선(先) 발생한 휴가부터 순차적으로 소진하는 것으로 처리하면 된다. 사용하지 않은 휴가를 수당으로 보상해야 하는 것은 동일하다. 다만 1년차에 발생한 11일의 연차휴가의 경우 매 발생월로부터 1년이 지난 시점마다 미사용수당을 지급해야 한다. 다소 번거로울 수 있으나, 1년차에 발생한 휴가의 미사용수당 정산 시점이 근로자별로 각기 다르게 도래할 수 있으므로 정확히 체크해야 할 부분이다. 당사자 간 합의가 있다면, 미사용 연차휴가에 대한 금전보상 대신 사용기한을 연장해 실제 휴가로 쓰도록 정하는 것도 가능하다(관련 행정해석: 근로조건지도과-1047, 2009.02.20). 이 경우 근로자의 자발적 합의 여부와 구체적 사용기한, 기간 내 미사용 시 수당 지급 문제 등 제반사항에 대해 서면으로 남겨두는 것이 바람직하다. 한편 근로자가 근속 1년을 채우기 전 퇴사한다면 그 시점까지 발생한 휴가 중 사용하지 않은 휴가일수에 대해 미사용수당을 산정해 퇴직 시 지급하면 된다. 육아휴직자 연차휴가 확대앞서 설명한대로 연차 유급휴가는 1년간 소정의 출근율(80%)을 충족한 근로자에게 발생하므로 출근율을 제대로 산정하는 것은 연차휴가 성립의 근간이 된다. 이때 출근율이란 사업장의 총 소정근로일수(휴일과 휴무일 제외)에서 해당 근로자의 실제 출근일수(결근 제외)의 비율을 의미한다. 다만, 출근율을 계산함에 있어 실제 출근하지는 않았으나 법령상 또는 그 성질상 출근한 것으로 간주하는 날(기간)에 대한 예외가 존재한다. 대표적인 것이 근로자가 업무상의 부상 또는 질병으로 휴업한 기간 그리고 출산전후휴가 기간이다. 여기에 금번 근로기준법 개정으로 육아휴직 기간이 포함됐다. 기존에는 연차휴가 산정기간에 육아휴직 기간이 포함돼 있을 경우 휴직기간을 제외한 나머지 소정근로일수를 기준으로 출근율을 산정하고, 휴가일수 역시 휴직기간을 뺀 나머지 기간과 연간 근로일수의 비율에 따라 지급했다. 예를 들어, 발생 가능한 연차휴가 일수가 16일인 근로자가 연차휴가 산정기간 중 6개월간 육아휴직을 사용했다면 다음해 발생하는 연차휴가는 소정근로일수에 비례해 50%인 8일만 부여하면 됐다.그러나 개정법에 따라 앞으로 육아휴직 기간도 전부 소정근로일수에 포함되며, 출근한 것으로 간주해 연차휴가가 발생된다. 가령 1년 내내 육아휴직을 하고 복직했더라도 같은 기간 재직한 근로자와 동일하게 연차휴가가 부여되는 것이다. 개정법은 부칙을 통해 이 제도를 법 시행 후 최초로 육아휴직을 신청한 근로자부터 적용한다는 것을 분명히 하고 있다. 이에 따르면 시행일 전 이미 육아휴직을 사용하고 있던 근로자에게는 기존 방식대로 연차휴가를 계산해 부여하면 될 것이다. 한편 앞으로는 둘 이상 자녀에 대해 1년 이상 육아휴직을 사용할 경우에도 매년 연차휴가가 부여되며, 휴직으로 인해 사용하지 못한 휴가에 대한 수당지급 의무도 발생하게 된다. 만일 육아휴직 종료와 동시에 퇴사하는 경우라면, 휴직 중 발생한 연차휴가를 포함해 미사용수당을 지급해야 함에도 주의해야 한다. 연차휴가의 합리적 관리 방안연차휴가의 목적은 근로자에게 일정기간 유급으로 근로의무를 면제해 정신적-육체적 휴식을 부여하고, 이를 통해 업무 생산성 제고와 일-생활 양립을 추구하도록 하는데 있다. 개정 연차휴가제도 역시 이러한 측면을 고려해 신규입사자와 육아휴직자의 충분한 휴가권을 보장하고자 한 것으로 보인다. 이러한 취지를 제대로 살리려면 발생한 연차휴가는 최대한 사용하는 것을 원칙으로 관리가 필요하다. 이전보다 휴가일수가 늘어나는 만큼, 발생된 휴가를 그때그때 소진하도록 관리하는 것이 운영상 부담을 최소화하는 방법이기도 하다. 일-생활 균형이 사회적 이슈로 부상하며 최근 우리 기업들의 휴가제도에 많은 변화가 이어지고 있으나, 여전히 휴가 사용을 주저하게 만드는 경직된 조직문화가 남아있다. 근로자들도 휴가를 사용하기보다는 수당으로 보상받기를 선호하는 경향이 일부 존재하는 것이 사실이다. 결국, 휴가 활성화를 위해서는 개인과 조직이 휴가에 대해 지니고 있는 기존의 인식을 바꾸는 노력이 필요하다. 휴가를 통한 휴식을 '선택'이 아닌 근로 과정에서 '반드시 필요한 것'으로 보고, 휴가를 사용함으로써 얻게 될 긍정적 효과에 대한 공감대를 형성해 나가야 할 것이다. 조직의 휴가문화 혁신은 개인의 휴가사용 부담을 최소화하는 노력에서부터 접근할 수 있을 것이다. 휴가의 시기, 기간, 사유 등에 확실한 자율권을 보장하고 휴가 신청의 편의성을 높일 수 있도록 관련 절차를 간소화하는 것도 좋은 방법이다. 최근 많은 기업들이 휴가 사유란을 삭제하거나 관리자의 휴가 결재 과정을 없애는 등 제도 개선에 나섰다. 일주일, 한 달 이상의 장기휴가를 제도화하는 등 자유로운 휴가문화 조성에도 적극적인 모습이다. 주기적으로 연차휴가 활용 현황을 점검하고 휴가 사용을 독려하는 것도 중요하다. 휴가사용률이 특히 낮은 부서나 개인에 대해서는 그 원인을 파악해 조직 전반에 균형 잡힌 휴가문화가 확산될 수 있도록 여건을 조성해야 할 것이다. 필요에 따라서는 근로기준법상 연차휴가 사용촉진제도를 활용하는 것도 가능하다. 동 제도는 회사가 근로자에게 사용하지 않은 연차휴가를 사용하도록 촉구하고, 만약 근로자가 구체적인 휴가시기를 지정하지 않는 경우 회사가 지정해 연차휴가를 사용하도록 촉진하는 것이다. 회사가 휴가사용을 적극적으로 권유했음에도 근로자가 사용하지 않는 경우 회사의 미사용수당 지급의무가 면제된다. 다만, 현행법상 연차 유급휴가사용 촉진은 근로기간이 1년 미만이거나 1년간 80% 미만 출근한 근로자에게 부여되는 매달 1일의 유급휴가에는 적용되지 않는다. 이 규정이 개정되지 않는 이상 입사 첫해 발생 가능한 최대 11일의 휴가만큼은 사용촉진 대상에서 제외된다고 봐야 할 것이다. 휴가는 개인과 조직의 경쟁력을 좌우하는 중요한 요소이다. 제대로 쓰인 휴가는 근로자를 번아웃Burn-out으로부터 보호하고, 재충전을 통해 업무 능률을 향상시킬 수 있다. 우수 인재 유지-확보에도 유리하다. 구성원의 휴가사용을 업무공백보다는 경쟁력 향상의 중요한 기회로 바라보는 인식의 전환이 필요한 이유이다. 제도를 통한 휴가의 확대가 기업 입장에서는 다소 부담이 될 수 있으나, 법규를 준수하고 적절히 활용함으로써 그 효과를 극대화시키는 지혜가 필요하다.
2018-06-29
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“직장인 83%, 사내 개인주의 문화 증가”
2018년 직장인들은 개인의 개성과 자율을 존중하는 개인주의 문화가 증가했다고 느끼고 있었다.구인구직 매칭플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 직장인 901명을 대상으로 ‘사내 개인주의 문화’를 주제로 조사한 결과, 82.5%가 ‘증가했다’고 답했다.직급별로 보면 ‘임원급’(95.5%)이 가장 높았으며, 이어 ‘부장급’(92.4%), ‘과장급’(89.7%), ‘대리급’(86.5%), ‘사원급(75.7%)의 순으로 직급이 높을수록 사내 개인주의 문화가 증가하는 현상을 더욱 체감하는 것으로 나타났다.사내 개인주의 문화가 증가하는 이유로는 ‘개인의 삶을 우선하는 가치관 증가’(77.5%, 복수응답)를 첫 번째로 꼽았다. 다음으로 ‘고용불안정 증가로 소속감, 애사심 저하’(35.1%), ‘집단주의 문화에 대한 젊은 세대의 반발’(27.3%), ‘성과 중심주의로 변화’(17.4%), ‘자율성∙창의성을 강조하는 문화로 변화’(15.2%) 등이 있었다.또, 사내 개인주의 문화에 대해서는 설문에 참여한 직장인(901명) 중 과반에 해당되는 71.5%가 ‘긍정적’인 태도를 보였다. 연령별로 살펴보면 ‘20’대’(83.1%), ‘30대’(76.2%), ‘40대’(51%), ‘50대 이상’(39.7%)의 순으로, 2030세대는 사내 개인주의 문화에 긍정적으로 생각하는 비중이 높았던 반면, 4050세대는 부정적으로 생각하는 경향이 높은 것으로 나타났다.사내 개인주의 문화를 긍정적으로 생각하는 이유는 ‘개인의 삶도 존중해주는 문화라서’(83.7%, 복수응답)라는 의견이 가장 많았다. 다음으로 ‘업무에만 집중할 수 있는 환경이어서’(39.9%), ‘조직 내 자율성과 창의성을 장려해서’(23.4%), ‘경력 및 성과 창출에 도움이 될 수 있어서’(10.1%) 등을 들었다.반면, ‘부정적’(28.5%)이라고 응답한 직장인은 ‘동료 의식 등이 없어서’(60.7%, 복수응답)를 첫 번째로 꼽았다. 계속해서 ‘조직 내 이기주의로 변질될 수 있어서’(59.5%), ‘회사보다는 개인 삶만 우선할 것 같아서’(32.7%), ‘금방 이직하거나 그만둘 것 같아서’(23.3%) 등이 있었다.그렇다면 직장인들이 생각하는 개인주의 문화의 장∙단점은 무엇일까?장점으로는 ‘사생활 및 개인 성향을 존중’(66%, 복수응답)이라는 의견이 단연 1위였다. 이어 ‘불필요한 잡무나 모임에서 해방’(53.5%), ‘개인의 업무 역할 부여로 책임소재가 명확’(29.9%), ‘개인의 역량과 창의성이 확대’(14.1%), ‘일에 대한 몰입으로 성과 창출이 증대’(12.8%) 등이었다.단점은 팀워크 및 협동에 대한 염려가 가장 많았다. 1위에는 ‘협업이 잘 이루어지지 않음’(45.5%, 복수응답)이 올랐으며, ‘회사에 대한 관심과 애착이 없어 퇴사 증대’(39%), ‘의사소통이 원활하지 못함’(29.5%), ‘사무실 분위기가 삭막함’(29.3%) 등의 순으로 이어졌다.한편, 절반 이상인 53.8%의 직장인은 스스로를 ‘개인주의 직장인’이라고 생각하고 있었다. 연령별로 보면, ‘20대’가 61.8%로 가장 많았으며, ‘30대’(59.3%), ‘40대’(33.8%), ‘50대 이상’(31.7%)의 순이었다.
2018-06-25
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매일유업_ 자소서 강화·핵심인재 활용한 채용으로 맞춤형 인재를 찾다
매일유업은 지난해 하반기, 맞춤형 인재 채용을 위해 본격적인 채용
프로세스 변화에 돌입했다. 서류전형→ 인적성 검사→1차 실무진
면접→2차 임원 면접→ 최종 합격 순으로 진행되는 채용 과정은 다른 기업과 비슷하지만 각 전형의 세부
프로세스를 획기적으로 변화시켰다. 먼저 인재상과 직무역량을 구체화한 후 채용 프로세스 전반에 반영했다. 또한 채용 전 과정에 핵심인재를 투입, 조직의 핵심 인재가 될 지원자를
직접 선정하도록 했다.
[서류전형] 매일유업화(化)한 자기소개서, 핵심 인재가 평가
매일유업은 먼저 인재상을 정립하고 직군 별로 필요한 역량을 반영해 판정기준을 차별화했다. 이전에는 별도의 인재상 없이 핵심가치에 근거해 채용 프로세스를 진행했지만 좀 더 매일유업에 맞는 인재를 채용하기
위해서는 인재상 및 직군 별 역량 도출을 하는 것이 필수적이 라는 판단이었다. 이를 위해 우선 슬로건을
‘호기심과 열정으로 식문화(業)를 좋아하며 글로벌로 나아가는 당신이 매일의 인재입니다’로 정했다.
또한 이전에는 창의(Pioneering), 소통(Open-minded), 열정(Passionate), 상생(Win-win)으로만 정립돼 있던 핵심가치에 인재상을 반영해 ▲창의적이고 열정적인 사람(호기심과 열정으로 새로운 식문화를 좋아하고 도전하는 사람) ▲소통하고
협력하는 사람(신뢰를 기반으로 열린 마음으로 소통하고 공동의 목표를 위해 적극적으로 협력하는 사람) ▲원칙을 지키고 신뢰할 수 있는 사람(윤리적으로 사고하고 자신의
역할과 책임에 최선을 다하여 끝까지 제대로 실천하는 사람) ▲글로벌 역량을 가진 사람(문화적 다양성을 존중하고 세계시장에서 통하는 국제적 감각과 경쟁력을 갖춘 사람)으로
구체화했다.
다음으로는 블라인드 채용을 부분적으로 도입했다. 직관에 따른 이미지로
인재를 판단하기 않기 위해 서류전형에서 사진 없는 지원서를 받았다. 또한 서류전형 시 합격률을 기존 10배에서 20배로 늘렸다. 스펙에
따른 이력서 필터링을 최소화한 것이다. 이력서의 경우 학력미달자, 해외여행
결격사유가 있는 자, 제품명 오기, 타사 입사지원서로 오인한
경우 등을 제외하고는 거의 필터링하지 않았다. 그 대신 자기소개서를 꼼꼼히 확인했다. 이를 위해 자기 소개서 글자수도 문항당 500자 가량으로 제한했다. 자기 소개서를 꼼꼼하게 읽겠다는 의지이기도 했고 제한된 분량 내에 매일유업이 원하는 키워드를 담아내길 바라서였다.
자기소개서 질문의 경우 매일유업 맞춤형 질문으로 구체화해 묻지마 지원자를 걸러냈다. 질문 항목은 전사 공통 질문, 직군 공통질문, 직군 별 질문으로 나눠서 제시했다. 예를 들어 지난해 하반기 공채
전사 공통 질문은 ‘매일유업에 지원한 동기와 입사 후 10년
내 이루고자 하는 목표와 이를 달성하기 위한 계획을 구체적으로 서술하시오’ 등 이었다. 직군 공통질문으로는 ‘본인이 지원한 직무수행에 필요한 지식, 기술 등 남들과 다른 전문성을 갖추기 위해 어떤 준비 했으며 본인의 어떠한 면이 해당 직무에 적합한지 구체적으로
작성하라’를 제시했다. 그리고 R&D, 생산, 영업/마케팅, 경영지원 등으로 나눠 직군 별 질문을 제시, 지원자들이 응답하도록
했다. 이를테면 R&D는 ‘본인 스스로 최고 수준의 목표를 세우고 이를 달성하기 위해 최선의 노력을 다해 몰입한 경험에 대해 기술하라’는 질문을, 영업/마케팅의
경우 ‘매일유업의 마케터가 됐다고 가정하고 현재 회사의 제품 브랜드 하나를 선정한 해외시장에서 성공적으로
론칭하기 위한 전략을 제안하라’는 질문을 던졌다.
심도 있는 자기소개서를 요청한 만큼 평가방법에도 변화가 필요했다. 이를
위해 매일유업은 채용 TF팀을 꾸렸다. 최근 3년간 인사평가에서 평균 A등급 이상을 받은 현업의 핵심인재들이 지원자들의
자기소개서를 검토하도록 했다. 핵심인재는 인사평가에서 A등급
이상을 받은 직원 중 본부의 추천을 받은 직원, HR부서 인터뷰 결과 적절한 인터뷰 스킬을 가졌다고
판단한 직원을 순위별로 리스트업해서 양쪽 모두 매칭되는 인재들로만 선발했다. 채용 프로세스에 투입될
핵심인재는 해당 부서에서 채용하고자 하는 인원의 3배수를 선정했다. 이렇게
선정된 핵심인재들이 연수원에 모여 부서별 상세 평가기준에 따라 자기소개서를 평가하도록 했다. 평가 시에는
자기소개서 각 문항 마다 평가자가 중복되지 않도록 했다. 각 문항당
3명의 핵심인재가 점수를 매기고 취합된 점수의 평균을 내 A, B, C등급 중 B등급 이상을 받은 지원자만 서류전형 합격자로 선정했다.
[인적성검사] 맞춤형 인적성검사 도입
서류전형을 통과한 지원자들은 인적성검사를 보게 되는데 매일유업은 이 부분에서도 변화를 시도했다. 이전의 방식은 핵심가치에 기반해 외부기관의 인적성검사 항목 중 해당 가치를 테스트하는 문제은행식 검사 방식이었다. 따라서 핵심가치보다 더 구체적인 매일유업의 인재상을 확인하기 위해서는 이전보다 정교한 인적성검사가 필요했다. 이를 개선하고자 매일유업은 지난해 상반기 공채를 마친 후에 회사의 핵심역량을 구체화해 인재상에 반영, 인적성검사를 비롯한 채용 프로세스 전 과정에 도입하고자 약 2개월간
컨설팅을 진행했다.
이를 위해 먼저 본부장급 경영진과의 인터뷰를 통해 비전과 핵심가치를 구체화하고 회사의 슬로건과 공통 인재상을
정했다. 창의·소통·열정·상생 등의 키워드에 살을 붙이는 과정이었다.
이후에는 직군 별로 필요한 역량을 도출하기 위해 현업 부서 담당자 및 핵심인재 인터뷰, 동종
업계의 필요 역량, NCS 역량을 합쳐 직군 별 필요 역량을 도출했다.
예를 들어 영업/마케팅 직군의 경우 현업에서 추구하는 신뢰, 공감능력, 실행능력, 순발력
등의 키워드와 동종업계에서 추구하는 커뮤니케이션, 시장이해, 예측력
등의 키워드, NCS 역량인 설득력, 고객지향, 의사소통, 기획력 등을 결합해 ‘설득/협상’ ‘비즈니스 통찰’을
핵심역량으로 도출하는 식이었다.
이렇게 추출한 역량을 구체화해 직군 별 인재상을 도출했다. 앞서 예시를
든 영업/마케팅 직군의 핵심역량인 ‘설득/협상’ ‘비즈니스 통찰’을
바탕으로 ‘이해관계자를 설득하기 위해 논리, 근거를 가지고
자신의 의견을 효과적으로 제시하는 인재’ ‘경영환경의 변화 및 시장 트렌드를 민감하게 포착하고 새로운
성장기회를 발견하는 인재’로 구체화하는 과정이었다. 이렇게
추출한 인재상을 바탕으로 문제은행을 재정립해 매일유업과 해당 부서에서 원하는 인성과 적성을 갖춘 인재를 뽑고자 했다.
[면접
과정] 부분 블라인드 면접, 면접관으로 핵심인재 활용
매일유업 면접은 1차 실무진 면접과
2차 임원면접으로 나눠 진행한다. 먼저 실무진 면접은 그룹 토의와 프레젠테이션의 두 단계로
나눠 진행했다. 먼저 그룹 토의에서는 비슷한 직군끼리 묶어서 토의 주제를 주고 개인발언 및 토의, 발표를 하도록 했다. 이 과정을 평가하는 면접관은 앞서 서류전형
평가에도 참여했던 핵심인재들이다. 이들이 평가표에 따라 지원자들을 평가하며, 한 지원자의 점수를 3명의 각기 다른 면접관이 매겨 평균을 내 합격여부를
결정하도록 했다. 그리고 이어지는 프레젠테이션 면접에서는 채용부서의 팀장, 부문장 등 리더들이 면접위원으로 참여해 지원자들을 평 가한다. 총 2회에 걸친 실무진 면접으로 지원자들을 다양한 관점에서 평가하도록 한 것이다.
임원 면접에서는 대표이사, 사장, 총괄 부사장
등 최고 경 영자들이 면접관으로 나선다. 이 과정에서는 주로 회사의 인재상에 대해 묻는 시간을 가진다.
매일유업은 서류전형, 인적성검사 등 앞서 실시한 과정에서 지원자가
받은 점수가 이후 진행되는 면접 과정에 영향을 주지 않도록 하기 위해 앞서 진행한 전형 결과를 블라인드로 처리했다. 합산된 점수가 동점이라 판가름 하기 어려운 경우에만 일부 점수를 공개하는 방식을 채택, 지원자들이 최대한 해당 전형에 대해서만 평가 받을 수 있도록 했다.
[온보딩
프로그램] 직군별로 차별화, 마케팅직군 실무능력 강화
신입사원들에 대한 온보딩 프로그램은 각 직군별로 다르다. 생산(생산, 품질, 공무, 엔지니어링) 인력은 현업 적응도가 가장 중요하므로 바로 현업에 배치, 일을 통해 육성하고 있다. 스태프는 유관부서에 배치해 기초적인 학습을
하도록 한다. 이를테면 재경팀에서 근무하는 직원은 1개월간
입문교육을 수료하고 배치부서에서 2개월간 기본적인 업무 스킬을 익힌다.
그 후로는 1차로 공장 원가팀, 2차로 영업기획팀에서
각 3개월간 현장 업무경험을 익힌다.
이 과정 동안 HR은 해당 신입사원들이 데일리 리포트를 써 하루 일과
동안 본인이 한 일과 하지 못한 일, 더 배우고 싶은 일을 적고 자신의 의견과 함께 기술해 해당 조직
리더에게 전달, 피드백을 받도록 하고 있다. 또한 이와 별도로
월별 공통과제를 부여한 후 리포트를 작성하도록 하고 있다. 지난달에는 매일유업의 핵심가치를 실천하는
선배 직원 1명을 찾아 인터뷰하고 서로 소통하는 세션을 진행했다. 분기별
워크숍 진행 시에도 발표와 토론을 통해 신입사원들이 성장할 수 있도록 교육하고 있다.
이 중 영업/마케팅직군은 채용 및 온보딩 과정이 남다르다. 이전에는 영업과 마케팅직군을 분리해 채용했다. 하지만 영업현장과
마케팅직군이 얼라인(align) 돼야 한다는 의견이 대두되면서 지난
2013년부터 영업과 마케팅직군을 묶어서 채용하기 시작했다. 일정기간 동안 영업부서 업무를
수행해야 마케팅부서로 갈 수 있도록 한 것이다. 2013년~2015년에는
영업과 마케팅직군 모두 영업직군에서 일정기간 근무를 하도록 했지만 마케팅직군 소속 직원이 누구인지에 대해 현업에서 알도록 했다. 이렇게 하니 영업부서나 신입직원 모두 일정기간이 지나면 마케팅팀으로 소속이 변경될 것이라는 생각에 몰입도가
떨어졌다. 그래서 2016년부터는 아예 영업직군으로만 신입직원을
뽑았다. 이렇게 뽑은 직원들이 3년간 영업부서에 근무하면서
제시한 월별 리포트와 성과 등을 파악, 마케팅 역량을 가진 직원을 선출, 마케팅팀으로 보내는 방법을 차용했다. 영업팀에 배치된 직원들은 매월
마케팅팀으로부터 해외시장 개척 관련 과제를 받는다. 과제를 통해 직원들은 해당 국가 현황, 시장선정 이유, 투자의 매력도, 우리
회사 제품 중 적용 가능한 품목, 경쟁사 현황, 진입전략을
리포트로 작성한다. 이렇게 모인 리포트는 마케팅팀에 전달되고 추후 피드백을 받게 된다. 이 과정이 차곡차곡 쌓이다 보면 자연스럽게 영업직군 중 마케팅 역량을 가진 직원들을 선출할 수 있게 된다. 이 직원들이 마케팅팀에 배치된다. 도입 3년차인 올해 하반기에는 이렇게 영업현장을 경험하며 육성·선발된 인재들이 마케팅팀으로 보내질 예정이다. 매일유업은 현장경험을 통해 육성한 인재들이 마케팅을 수행하면서 이전보다 더 소비자들의 니즈를 충족하는 마케팅
활동을 수행할 것으로 기대하고 있다.
매일유업에서 변화시킨 채용과 온보딩 과정을 요약하면 우리 회사에 맞는 맞춤형 인재를 어떻게 잘 발굴해 얼마나
잘 정착하게 하느냐의 과정이라고 할 수 있다. 결과를 속단하긴 어렵지만 최근 4년간 매일유업의 퇴직율이 꾸준히 감소했고 이같은 과정을 본격 도입한 지난해의 경우 퇴직자가 전무하다는 점에
근거, 매일유업은 공채 뿐만 아니라 수시채용에도 현업부서 및 핵심인재의 이력서 검토 과정을 점진적으로
도입해 나갈 계획이다.
이현아 기자
2018-06-19
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마이크로소프트 _ 성과관리 시스템
성과보다는 기여도 강조
최근 기업들은 직원들이 업무 시공간의 제약을 받지 않고 유연하게 일하며 생산성을 높이는 방식에 대한 고민을 이어가고 있다. 이제 우리의 근무환경은 시공간의 개념이 무너지고, 글로벌 직원들과도
실시간 커뮤니케이션이 가능해졌으며 그만큼 협업해야 하는 일이 빈번해졌다. 특히나 기업의 인력 구성원이
점차 밀레니얼 세대로 채워지고 있는 지금은 이들의 특성에 맞는 일하는 방식 설계가 필요하다. 각 기업은
자사의 환경, 문화, 전략과 방향성에 맞게 사람, 공간, 기술에 대한 부분을 재정의하고 이에 맞는 근무환경 및 일하는
방식의 변화를 가져와야 한다.
스마트한 공간과 불필요함을 정리한 효율적
업무 방식
마이크로소프트는 직원들의 생산성 향상을 최적화하기 위해 다양한 노력을 기울이고 있다. 단순히
성과관리에 초점을 맞추는 것이 아니라 어떠한 근무환경과 업무 방식이 직원들의 생산성 향상을 돕는지 고민했고, 이를
통한 긍정적인 효과를 직접 도출해 내고 있다. 먼저 스마트워크 공간 활용으로 불필요한 이동시간을 줄였다. 굳이 사무실에 자리하지 않더라도 어디서든 동일한 시스템을 활용해 업무를 할 수 있도록 만들었다. 또한 사무공간을 기능적인 부분에만 집중한 것이 아니라 사람에 대한 이해를 바탕으로 설계하여 개인의 특성에 따라
자신에게 맞는 공간을 선택해 일할 수 있도록 했다. 보통의 사무실은 바둑판 모양으로 책상을 배치하고, 중앙에 탕비실을 둬 직원들의 동선이 가급적 겹치지 않도록 구성한다. 하지만
마이크로소프트는 이런 방식에서 과감히 탈피해 크로스 형태로 책상을 배치하여 직원들이 자유롭게 돌아다니면서 업무상 필요한 대화를 나눌 수 있도록
만들었다. 개인지정좌석 없이 좌율좌석제 형식이며 중앙의 ‘허브herb’라는 공간에서 휴식하거나 미팅할 수 있다. 사무실 한쪽 벽엔
큰 창문을 만들고 그 앞에 테이블을 배치해 마치 카페에서 일하는 느낌을 가질 수 있도록 했다. 획일적인
공간보다는 다양한 디자인을 통해 직원들이 자신의 컨디션에 따라 원하는 장소에서 일할 수 있도록 도운 것이다.
일하는 방식에서는 의사소통, 협업을 활성화하는 노력을 기울이고 있다.‘ 팀즈(Teams)’라는 시스템을 통해 문서 공유, 이메일, 커뮤니케이션, 전화
등을 할 수 있으며 공동문서 작업도 가능하다. 과거에는 문서를 작성하여 상대방 이메일로 보내고, 상대방이 확인하여 다시 작업을 하는 식이었다. 하지만 공동작업 툴을
활용하면 언제든지 동시에 접속하여 빠른 시간 내에 공동 작업이 가능하다. 문서를 검색할 때는 AI기반으로 자신의 업무 중심으로 자료가 먼저 검색될 수 있도록 지원하고 있다.
아웃룩 시스템을 통해 각자의 일정을 확인, 비어있는 시간을 체크하여 약속을 잡아 미팅을
가질 수도 있다. 이러한 방식은 일반 직원은 물론 임원 및 경영진에게도 공통적으로 이뤄진다. 따라서 업무 진행이 수평적이고 빠르며, 불필요한 절차가 필요 없어졌다. 결재 시스템조차도 이메일로
쉽게 승인 받도록 만들었다. 결재 보고를 위한 문서작성을 아예 없앴으며 툴을 통해 승인
절차도 간편하게 바꿨다. 뿐만 아니라 미팅 후 보고서 작성도 없앴다.
원 노트라는 공용문서작성 툴을 활용해 그날 있었던 미팅에 대해 기록하면 끝이다. 이러한
시스템은 글로벌 어디에서도 동일하게 사용된다. 따라서 해외 출장이나 고객사에서 일하게 되더라도 동일한
기술 환경에서 일할 수가 있다. 마이크로소프트는 앞으로도 지속적으로 시스템을 개선, 발전 시켜 나가며 직원들이 효율적으로 일할 수 있도록 돕고자 한다.
새로운 미션과 전략방향, 문화의 재정립_ 성과관리에도 변화 필요
기술의 발달로 업무의 효율성을 높이고 있지만 그 성공을 위해서는 제도적 뒷받침,
문화적인 노력이 필요하다. 직원들의 근무시간이 제한이 없고, 장소에 대한 규정이 없다면 그들의 업무 평가를 어떻게 해야 하는지 고민에 빠질 수 있다. 마이크로소프트는 치밀한 업무목표 관리를 그 해결책으로 삼았다. 마이크로소프트의
성과관리는 철저하게 개인의 책임의식과 자율성에 근거하여 진행된다. 또한 단순히 성과를 위한 관리라기보다는
회사의 전략과 방향, 문화의 실행을 목적으로 한다. 따라서
현 성과관리 시스템이 이러한 방향에 맞게 직원들의 의식과 행동 변화를 일으키는지 지속적으로 검토를 하고 있다.
2014년 새로운 회장인 사티아 나델라(Satya Nadella)가 부임하면서 새로운 미션과
전략적 방향, 달성 목표, 문화 등을 재정립했고 과연 이런
것들을 성취하기 위해 기존의 성과관리 시스템이 적합한지에 대해 고민하게 됐다. 또한 직원들이 변화된
환경에 맞춰 의식이나 행동의 변화를 원하는지 확인이 필요했다. 그동안 마이크로소프트는 경쟁을 통해 더
나은 성과를 창출하고, 외부에선 경쟁하지만 내부에선 협업하고, 지속적으로
성과향상 개발 노력을 기울인다는 것을 성과관리의
기본 방향으로 삼고 있었다. 하지만 직원들의 의견을 조사한 결과 기존 성과관리 시스템 자체가
내부 경쟁을 과열시키고 보상 기준이 지나치게 엄격해 아무리 잘해도 강제배분으로 인해 제대로 된 보상을 받지 못한다는 의견이 많았다. 또한 성과관리 시스템에 투여되는 시간이 과하다는 불만도 나왔다.
이러한 내부 직원들의 목소리와 외부환경 변화에 따라 새로운 성과관리 시스템을 구축하게 됐다. 크게는 3가지 측면에서 변화를 가져왔다. 먼저 현재의 성과관리 제도가 원
마이크로소프트(One Microsoft) 전략을 이뤄낼 수 있도록 돕는가에 주안점을 뒀다. 과거에는 Performance Management 라고 통칭했던
것을 이제는 Performance & Development로 바꾸었다. 성공은 혼자서 잘해야만 되는 것이 아니라 다른 사람을 통해 동기부여 받고 함께 일하면서 목표 결과를 이뤄내는
것이며 이를 통해 보상을 받는 것이라고 시각을 달리했다. 따라서 이전의 평가라는 측면보다는 지속적으로
개발하고 성장하며 학습하는 부분에 초점을 맞췄다.
이 변화의 3가지 목적은 ▲협업을 통한 결과 창출 ▲학습 하고 성장하고
더 나은 결과를 위해 피드백 수렴 ▲잘 하는 사람에게는 더 나은 보상이 있다. 기본적으로 성과 보상에
대한 철학 즉, 고성과 조직을 지속적으로 창출하고 강화하면서 뛰어난 직원에게는 이에 상응하는 보상을
한다는 철학은 유지하되, 회사가 지향하고 있는 문화나 전략적 방향에 맞춰 협업을 촉진하며, 성장과 개발을 유도하고 그에 따른 보상을 할 수 있는 방향으로 재설계했다.
새로운 성과관리 시스템은 2013년
11월 본사차원에서 시작하여 2014년부터 본격적으로 운영하게 됐다. 가장 획기적인 변화는 등급제 폐지이다. 기존에는 5등급제로 보상을 강제 분포했으나 좀 더 팀워크를 강화하고 성장과 개발을 강조해 뛰어난 결과를 이끌 낼 수 있도록
변경했다. 이를 위해서는 수시로 피드백이 이뤄지고 본인 업무 및 개발에 대한 논의가 이뤄질 수 있도록
제도적인 변화를 수립했다.
성과 결과보다는 협업_구성원의 학습과 경력개발에 초점
경쟁이 치열한 환경에서 어떻게 다른 사람과 함께 일하면서 성과를 창출하도록 할까? 마이크로소프트는 이를 위해 성과를 칭하는 퍼포먼스(Performance)를
임팩트(Impact)라는 말로 바꿨다. 이전에 퍼포먼스는
올해 목표와 결과측면에서 얼마만큼을 이뤘는지에 초점이 맞춰져 있다. 새로운 시스템에서는 단순히 개인의
활동이 아니라 그 활동을 통해 비즈니스에 미치는 기여도는 무엇이며, 어떻게 그 결과를 가져왔는지의 측면으로
접근했다. 퍼포먼트 어세스먼트가 아니라 임팩트 어세스먼트를 하게 된 것이다.
임팩트는 개인의 성과와 그 성과를 달성하는 데에 다른 사람과 어떻게 협업했는가로 측정된다. 여기서의
협업은 다시 둘로 나뉜다. 다른 사람의 성공에 자신이 기여한 바가 무엇이며 나의 업무 성공을 위해 다른
사람의 의견이나 사례를 얼마나 받아들였는지, 그 의견에서 얼마나 차별화를 가 져왔는지 등이 종합적으로
검토된다. 과거에는 단순히 개인 성과가 뛰어난 경우에 좋은 평가를 받을 수 있었지만 이제는 그 성과에서
다른 사람과의 협업이 증명이 되지 않는다면 좋은 평가를 받을 수 없다. 따라서 직원들은 본인이 성과
창출을 위해 얼마나 협업했는지를 증명할 수 있어야 한다.
이전에는 업무목표를 수립하고 중간점검하고 성과평가의 프로세스로 진행됐다면 새로운 시스템에서는 필요할 때 마다 진행상황을 확인하고 더
잘할 수 있는 요인이 무엇인지, 이를 위해 무엇을 개발할지 등에 대해 반추하고 피드백을 통해 점검할
수 있도록 바뀌었다. 또한, 매니저와 직원 간 의 토론이
이뤄지고 상호간 피드백이 원활하도록 했다. 등급을 통해 서로 경쟁해야 하는 부분을 제거하고 건설적인
방향으로 성장과 개발을 위해 필요한 요소를 고민하게 만들었다. 예전에는 단순히 평가 측면에서 토론이
이뤄졌다면 이제는 개발에 초점이 맞춰진 것이다.
이 모든 것은 ‘커넥트Connect)’라는 시스템을
통해 진행된다. 과거에는 연초에 업무목표를 세웠다면 이제는 주요 업무 우선순위를 3개~5개로 정하고 주기적으로 매니저와 직원이 커넥트를 통해 현재
본인의 업무가 회사에 미치는 임팩트가 무엇인지, 더 잘 할 수 있는 방향은 무엇인지 스스로 생각해 볼
수 있도록 했다. 한 예로, 시스템 상에서 자신이 더 나은
결과를 내기 위해 학습하거나 개선해야 할 부분 이 무엇인지 질문이 던져진다. 여기에 대해 스스로 답을
하고, 매니저뿐만 아니라 동료들에게 실시간으로 실천 중심적인 피드백을 받을 수 있다. 매니저는 이러한 피드백이 유연하게 이뤄지도록 돕고 직원들이 더 나은 성장을 이룰 수 있도록 코칭한다.
커넥트는 성과평가 툴보다는 비즈니스 결과에 미치는 기여도를 확인하고 더 나은 영향을 미칠 수 있도록 매니저와
직원이 건설적인 피드백을 교환할 수 있도록 만들었다. 또한 그 과정에서 직원들이 학습과 개발에 대한
심도 깊은 논의를 통해 그들이 성장하고, 결국엔 뛰어난 성과를 도출 하며 경력개발을 할 수 있도록 만드는
것에 그 목적이 있다. 정은혜 기자
2018-06-19
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한국은 '미투' 일본에선 '파워하라' 열풍
직장 내의 ‘파워하라(Power Harassment): 일본식 영어 표현’ 는 같은 직장에서 근무하는 사람에게 직무상의 지위나 인간관계 등, 직장 내에서의 유의성을 배경으로 업무의 적정 범위를 넘어 정신적, 신체적 고통을 제공하며 직장 환경을 악화시키는 행위이다. 후생노동성의 정의에 따르면, 직무상의 지위와 인간관계 등 직장에서의 우위를 배경으로 인격과 존엄을 침해하는 언동을 지속적으로 행하거나 업무의 적정한 범위를 초과해 정신적·신체적 고통을 주고 고용불안을 주며 위협하거나 직장 내 환경·관계 등을 악화시키는 등의 행위를 총칭 한다고 볼 수 있다. <그림 1>에서 보는 바와 같이 파워하라는 ① 신체적 공격 ②정신적 공격 ③인간관계 침해 ④무리한 요구 ⑤과소한 요구 ⑥사생활 침해 등으로 정하고 있으나, 6가지 유형이 모든 파워하라를 나타내는 것이 아니며 일상 업무에 관련된 여러 분야에서 파워하라의 위험성이 잠재돼 있음을 알 수 있다. ‘파워하라’라는 단어가 일본에서 일반적으로 사용되기 시작한 것은 2000년대에 들어오면서부터 이다. 사회문제로 주목받게 되어 대책을 발표하는 기업이 나타났고, 2012년도에 들어서는 따돌림, 직장 내 괴롭힘 등의 파워하라 관련 안건이 해고 문제를 넘어서 1위가 될 정도로 사태의 심각성이 커졌다. 후생노동성은 2011년에 직장 내 파워하라 문제(따돌림, 직장 내 괴롭힘)에 관한 전문가 회의체를 구성해, 문제를 분석함과 동시에 예방·해결하기 위한 대책 마련을 위해 논의를 계속해 왔다. 이러한 노력에도 불구하고 <그림 2>에서 보는 바와 같이, 파워하라 상담비중은 해고, 근무조건 악화, 퇴직 권장 문제가 감소하는 추이를 보이는 것과 반대로 날로 증가하고 있다. 파워하라와 업무 지도와의 차이일본 노동시장이 만들어낸 하나의 딜레마직장 내 성희롱 관련 연수를 진행하는 (주)클레오시큐브사가 각종 조사를 진행하던 중, 업무상의 정신적인 피해는 여성에 한정된 것 이 아니며, 남성사원들도 정신적 피해를 입고 있다는 것을 발표하기 시작하면서부터 파워하라가 탄생됐다. 예를 들어 남자가 약한 모습을 보이지 말라는 핑계로 무리한 업무를 떠넘기거나, 매일 술자리에 참석시키거나, 월급도둑이라고 남들 앞에서 모욕을 주는 것을 시작으로, 다른 사원들 앞에서 폭력을 행사하는 등의 행동이 권력을 앞세운 괴롭힘이라 해 파워하라가 탄생하게 된 것이다. 이러한 것들은 단순한 따돌림, 괴롭힘이라 보기보단 업무상의 지도를 핑계로 한 인격 공격이라는 점에서 새로운 정의가 필요하게 된 것이다. 일본식 경영의 기본이라 할 수 있는 종신고용과 연공서열 방식의 임금제도가 일반화된 노동 시장에서는 여러 번 회사를 옮기는 것은 사회에 적응하지 못하는 사원이라는 꼬리표가 따라다닌다. 일본 기업도 거품경제 붕괴, 리먼쇼크 등을 경험하면서 종신고용과 연공서열 방식의 임금제도 가 조금씩 변화하고 있지만, 아직까지 사회 전반적으로는 비주류인 것이 사실이다. 이러한 일본의 노동 환경이 파워하라를 만드는 한 가지 요인이라는 지적도 있다. 회사에 도움이 되는 인재로 교육하기 위한 업무상의 교육이 받아들 이는 입장에 따라서는 큰 정신적인 스트레스가 될 수도 있는 것이다. <표 1>에 따르면, 교육을 위한 내용이라 하더라도 태도와 타이밍에 따라 때로는 파워하라가 되고 때로는 업무상의 지도가 되는 등 결과가 완전히 달라지는 것을 알 수 있다. 종신고용에 따른 직원 교육의 필요성이 대두되는 상황과 함께, 파워하라 문제는 기업 내의 다른 잠재적 리스크로 발전한다. 종신고용에 따른 노동시장의 고착화는 직원들이 여러 문제에 노출됐을 때 이직할 수 없는 환경을 조성하고, 어차피 이직이나 해고가 불가능한 상황이므로 파워하라는 점점 강도가 강해지는 악순환이 생겼다. 조직 내에서도 해고할 수 없는 문제아 사원을 교육이라는 명목으로 파워하라에 노출시키고, 문제아로 지적되는 사원은 전직이 어렵기 때문에 그만둘 수 없다는 명목으로 파워하라에 대응할 수 없는 상황이 지속돼 기업 내에 암적인 존재가 됐다. 교육이라는 명목 하에 어디까지가 용인되는 상황이고 어디서부터 가 파워하라인지의 논의는 지금도 끊이지 않고 있으며, 기업 내의 딜레마로 자리 잡고 있다. 일본 정부와 기업의 대응과 파워하라의 악영향 이러한 기업과 노동자와의 분쟁을 해결하기 위해, 후생노동성은 파워하라 대책 도입 매뉴얼을 작성해 웹 사이트를 통한 정보 공개와 각종 연수를 진행하고 있다. 파워하라를 예방하기 위해 다음과 같은 프로세스를 권고하고 있다. 1) 경영진이 조직 내의 파워하라를 없애야 할 문화로 지정하는 등 메시지 전달 2) 업무규정 등의 관련 규정을 설정해 노사협약을 결성 3) 사내 설문 조사를 통해 실태 파악 4) 관련 교육 진행 5) 사내에 파워하라 방침과 해결방안 알리기 또한, 사내에서 파워하라가 발생했을 때는 상담 창구를 통한 상담을 실시하고, 사실관계를 확인한 후 피해자·가해자에게 각종 조치를 검토 한 뒤 피해자·가해자를 지속적으로 관찰 및 지원함과 동시에, 재발 방지대책을 강구할 것을 권고하고 있다. 파워하라는 간단하게 가해자를 처벌하고, 피해자를 구제하는 데서 끝나지 않고, 인식을 공유하는 것이 가장 중요하다. 가해자가 인지하지 못한 채로 행하는 파워하라는 피해자가 누구와도 상담할 수 없는 풍토에서는 예방하기 어렵다. 따라서 지속적인 사내 교육을 통해 누구나 파워하라의 가해자, 피해자가 될 수 있음을 공유하고 지속적인 모니터 링이 중요하다. 파워하라는 피해자 본인에게 각종 고난을 주고 조직 내 에도 많은 악영향을 미친다. 우수한 인재가 파워하라로 인해 유출되거나 파워하라에 의한 강압적인 조직문화가 자리 잡게 되면 조직원의 행동 또한 제한되며, 기업의 생산성 또한 떨어지게 된다. 근래에는 각종 미디어를 통해 파워하라 가 알려지게 되면 대외적인 기업 이미지에 악영향을 미치게 된다. 이러한 문제점은 기업의 업무 저하, 인재 채용 악화 등으로 기업에 간접적인 영향을 끼침과 함께, 형사·민사의 각종 소송에 기업의 자원을 소비하게 된다. 또 다른 딜레마: ‘하라-하라’ 문제의 대두 파워하라의 사회적인 관심이 높아지고, 각종 기관 에 상담이 늘어가면서 사회 전반적으로 파워하라의 개념 및 악영향에 대한 인식의 공유는 어느 정도 형성됐다고 본다. 하지만 파워하라의 문제점을 어필하다 보면, 조직 내에 서는 또 다른 딜레마가 발생하게 된다. 이 딜레마는 바로 무엇이든지 파워하라로 생각해 파워하라 상담을 진행함으로써 업무 지시나 업무상의 교육이 불가능해지는 ‘하라-하라’ 문제이다.‘ 하라-하라’ 문제는 파워하라에 의한 하라스멘트(harassment)를 의미하는 용어로써, 파워하라 대응책을 도입한 후 생겨난 새로운 풍토이다. 예를 들면 2017년 9월 5일 방송된 가이아의 새벽(ガイヤの夜明け)에서 업계 2위의 기린, 왜 1위가 되지 못하는가 라는 방송이 방영된 후‘ 파워하라가 남용되고 있다, 파워하라가 아니다’라는 이야기가 SNS 등에서 화제가 됐다. 문제가 된 방 송 내용은 회사에서 회의를 진행하면서 업무 달성 목표를 설정(매출을 2배 올리기 위해서 어떻게 할 것인가)하는 장면과 함께, 그날 밤 술집에서 술잔을 기울이며 선배가 후배를 설교하는 장면이었다. 설교 내용은 선배가 후배에게 “너는 이대로 승진하게 되면 부하가 아무도 따라오지 않을 것 이다. ‘나는 못한다, 모른다, 싫다’를 남발하는 사람이 리더가 되길 원하지 않는다. 너는 얼마나 하고 있느냐, 너는 아무것도 하지않고 있지 않느냐, 해라, 넌 할 수 있지 않느냐”라는 내용이었으며 후배는 눈시울을 붉히며 울었다. 이러한 내용으로 파워하라인가 아닌가에 대한 뜨거운 논쟁이 인터넷상에서 진행됐다. 우선 내용 자체를 보면 파워하라라고 생각할 수 있는 내용이지만, 실제 방송의 분위기는 강압적인 분위기에서 선배가 후배에 대한 지위를 이용한 인격모독이나 폭언이라고 보기에는 화기애애한 분위기였고, 마지막에 다 같이 웃는 얼굴로 어깨동무를 하면서 술집에서 나가는 장면도 방영됐다. 여기에서 논의된 점이 하라-하라 문제인 것이다. 모든 것을 파워하라의 관점으로 보고 업무상의 지도, 회식자리에서의 설교조차 불가능하게 된다면, 어떻게 부하를 교육할 것인가 하는 현장의 목소리도 있었다. 기린맥주 방송이 나온 이후, 한 노무사가 자기가 상담한 결과를 토대로 파워하라가 아닌 것을 파워하라로 인지해 각종 법적인 절차를 진행, 심적, 정신적으로 피해를 보고 있는 직장 상사들의 고충을 공개했다. 하라-하라 문제가 파워하라 문제로 해결돼야 할 조직 내의 악영향을 다시 만들고 있다는 점에서, 파워하라 문제는 단순한 해결책을 마련하는 것만으로는 풀어가기 어려운 실타래와 같다는 점을 알 수 있다. <그림 2>에서 보는 바와 같이 파워하라의 상담건수는 매년 증가하고 있다. 이 조사결과는 실제로 파워하라 건수가 증가 했다기보다는 파워하라로 느끼는 사람이 증가하고 있다고도 볼 수 있을 것이다. 이에 반해, 회사 측에서는 파워하라로 볼 수 없다는 견해를 가지고 있기 때문에 분쟁의 원인이 되는 것이다. 파워하라 문제를 어떻게 생각할 것인가일본은 조직원이 단합해 성과를 창출하는 것을 하나의 미덕으로 여기고, 조직을 위해 개인의 일부분이 희생되는 문화가 만연해 있다. 이러한 개인의 희생이 고도 경제 성장의 일부분이었음은 틀림없지만, 꼭 유지돼야 할 문화라고는 할 수 없다. 이제까지의 살아온 시대와 앞으로 살아갈 시대는 물질적인 변화뿐만 아니라 노동의 가치와 의미 등에도 많은 변화가 있을 것이다. 이러한 점에서 파워하라의 판단기준은 개인의 가치관의 차이, 성장 배경에 따라 달라질 수 있다. 파워하라 문제를 해결하기 위해서는 조직 내에 수평적인 커뮤니케이션 문화와 교육과 파워하라의 차이점을 관계자들이 이해하고, 지속적으로 모니터링 해야 할 것이다. 조직 내에 악영향을 미치는 파워하라 문제를 우선시하다 보면, 반대로 하라-하라 문제로 인해 조직의 생산성에 악영향을 미치는 딜레마가 발생하는 것을 명심해야 한다. 상사가 부하를 교육할 경우에는 파워하라가 될 수 있다는 점을 명심하는 것이 중요하며, 교육을 받는 부하로서는 파워하라라고 의심하기 전에 자신의 발전에 도움이 되는 교육일 수도 있다는 점을 인지하면서 커뮤니케이션을 진행해야 할 것이며, 무엇보다도 조직 내에 필요한 것은 수평적인 커뮤니케이션 문화와 서로를 믿는 신뢰감이 우선돼야 할 것이다. 임영주 리츠메이칸 대학교 경영학부 조교수
2018-06-07
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디지털 시대 인사담당자가 탑재할 New DNA
4차 산업혁명의 중요한 핵심요인 중의 하나가 사업·운영·조직 및 인재의 디지털화Digitalization이다. 단지 상품의 디지털화가 아니라 마케팅, 생산, 연구개발, 유통 등 총체적인 기업운영 활동 자체가 디지털화되고 있다. 그럼에도 불구하고 다른 분야에 비해 인사에서의 디지털화에 대한 논의나 변화는 상대적으로 활발하지 않다. 긱 이코노미Gig Economy 태동에 따른 일부 채용 플랫폼의 출현과 채용 적합성의 기초적 판단에 AI가 활용되는 등, 채용 영역의 디지털화 외엔 아직 본격적이고 근본적인 변화의 움직임이 더딘 편이다. 일부 글로벌 혁신 기업들이 HR 애널리틱스를 활용해 보다 정교한 의사결정을 통해 성과를 올리고 있지만 대다수 조직에서는 아직 그 개념 정도만 인식하는 단계이다. 그렇다면 왜 인사에서의 디지털화는 상대적으로 더딜까? 물론 인사가 사람에 대한 의사결정이라는 측면에서 더 보수적일 수도 있지만, 상당부분은 인사담당자와 인사 조직의 역량과 관련이 크다. 여기서 역량은 단지 새로운 디지털 기술을 의미하기보다는 변화를 촉진하고 수용하는 것과 관련된 보다 근본적인 관점, 태도적인 역량인 경우가 많다.4차 산업혁명 시대에 인재를 잘 뽑고 육성하며 관리하기 위한 새로운 관점과 방법은 다양하게 논의되고 있는 반면, 정작 이에 대한 상당한 오너십을 가진 인사담당자는 어떻게 변화해야 하는지에 대한 논의가 적었다. 2017년 머서가 조사한 HR Transformation Study 결과를 중심으로 인사전문가 혹은 인사담당자, 그리고 인사 조직의 변화 방향, 이를 위해 강화돼야 할 역량과 새롭게 요구되는 관점이 무엇인지 살펴보고자 한다. Be Platform 플랫폼적 사고·관점·운영 및 역량을 강화해야인사의 최종 목표는 비즈니스의 성공을 위한 전략적 파트너가 되는 것이다. 2000년대 중반부터 이미 시작됐으며, 4차 산업혁명의 가속화와 함께 더 명백히 나타나는 결과 중 하나가 플랫폼Platform 모델의 우수성이다. 현재는 해당 조직 내에서 모든 것을 다 해내려는 수직적 통합Vertical Integrator 모델을 중심으로 한 과거 선도기업들의 경쟁력이 약화된 반면, 다양한 외부 자원과의 협업과 결합을 통해 끊임없이 사업생태계를 만들어 내는 플랫폼 비즈니스의 핵심을 가진 회사들이 다양한 분야에서 시장을 확대해 나가며, 지속성장하고 있다. 따라서 인사조직과 인사담당자 역시, 플랫폼화 되고 플랫폼적 사고와 역량을 강화하지 않을 수 없다. 플랫폼이란 사실상의 시장 표준인 기술·방법·프로세스로 형성된 사업 생태계에 개개인의 전문성이나 강점을 기반으로 참여해, 다양한 참여자의 강점과 전문성과 결합해 지속적으로 상품, 사업, 시장을 확장해 나가는 것이다. 물론 플랫폼이 또 다른 플랫폼과 결합해 플랫폼 자체의 지속 확장이 가능하다. 사업이 플랫폼화 된다면 자연히 일, 일이 요구하는 인재, 일하는 방식도 플랫폼화 될 수 밖에 없다. 따라서 인사는 플랫폼 비즈니스에 대한 이해를 넓혀야 한다. 이는 결국, 과거처럼 인사는 기밀사항이며 모든 것을 내부에서 폐쇄적으로 해결하려는 관점에서 벗어나는 것에서 출발한다. 내부에 모든 역량과 인재가 있는 것이 아니라, 외부에 더 많이 있을 것이라는 관점에서 어떻게 하면 외부의 역량을 더 유연하게 확보할 수 있는지, 구성원이 외부와의 교류와 협업을 자연스럽게 강화하는 것을 촉진할 수 있는지 즉, 내부와 동시에 외부의 시장을 바라보는 데 과거보다 더 많은 시간과 노력을 쏟아야 한다. 이를 효율적으로 도와주는 것이 이른바 개방형 클라우드Cloud 인사정보 시스템의 도입이다. 클라우드를 통해 인사정보를 관리하고 인사를 운영하게 되면, 자연히 클라우드에 참여하는 다른 기업의 정보와 사례에 더 용이하게 접근할 수 있고, 다양한 분석 툴에 의해서 더 과학적인 시장지향형 의사결정을 할 수 있다. 클라우드 인사정보 시스템을 도입하려면 인사는 지금보다 비즈니스 활동을 세부직무로 정확히 규정할 수 있어야 하고, 시스템이 제공하는 다양한 분석 툴을 사용하는 데 익숙해야 한다. 무엇보다 비즈니스 리더나 구성원이 관심 높은 질문에 대해 데이터 기반 분석과 답, 나아가 스토리를 들려 줄 수 있어야 한다. 클라우드를 활용하고 외부와의 협업을 통해 실질적인 비즈니스 경쟁력을 강화하는 데 인사가 기여하기 위해서 인사담당자뿐만 아니라, 인사 조직의 변화도 동반돼야 한다. 독립적·중앙집권적·수직적인 관리자로서의 인사조직과 업무영역보다는, 비즈니스의 니즈를 이해하는 HRBP(HR Business Partner), 인사제도와 기법의 전문성을 강화하고 전수하는 CoE(Center of Excellence), 반복적인 인사운영과 행정을 처리하는 HRSS(HR Shared Service) 삼각꼭지를 기본으로 비즈니스 별로 분권화되어 각 꼭지간 그리고 외부 관련 전문기관이나 개인과 상시적이고 즉각적으로 협업하는 구조로 전환해야 한다. Be Agile스마트한 민첩성민첩성Agility은 급격한 외부환경의 변화와 신속한 시장 대응형 혹은 주도형 의사결정의 중요성 부각으로, 비즈니스 리더들에게 요구하는 가장 중요한 역량의 하나로 자리매김하고 있다. 비즈니스 의사결정이 신속해짐은 결국, 조직의 성과목표와 이를 달성하기 위한 방법이 일 년 내내 동일 할 수 없음을 시사한다. 이에 따라 실리콘밸리의 ICT 기업들을 필두로 보다 자주 목표를 수정하고, 평가하고 피드백하는 상시 성과관리가 도입되고 있다. 뿐만 아니라, 경쟁양상이나 타깃고객, 그리고 필요역량이나 상품 서비스의 변화가 심해짐에 따라 인사제도의 생애주기도 짧아지고 있다. 작년에 유용했던 제도도 올해엔 잘 작동하지 않는 경우가 허다하다. 무엇보다 아무리 우수한 복지, 급여, 업무환경을 내세워도 이직률은 급격히 상승하고 있다. 비즈니스 인사이더(BI)사의 조사에 따르면, 모두가 입사하고 싶어 하는 실리콘밸리의 ICT 기업조차, 정작 많은 직원들이 3년이 채 안 돼 이직하는 사례가 빈번하다. 따라서 앞으로는 한 번 인사제도나 프로세스를 구축한 후, 이를 4~5년 사용하는 것으로는 조직의 운영 자체가 쉽지 않아질 전망이다. 그렇다면 이와 관련해 인사담당자나 인사조직에게 매우 필요한 역량은 무엇일까? 바로 비즈니스 리더들에게 강조하는 민첩성이다. 과거에 1년 주기로 채용하고, 평가하고 보상하던 것에서 벗어나, 더 자주 이를 행해야 한다. 인사에서의 민첩성은 무엇일까? 첫째, 끊임없는 상시적 관찰이다. 인재의 유입과 이동, 이들의 성과와 목소리를 다양한 채널, 특히 모바일 플랫폼과 같은 디지털 채널을 통해 관찰하고 수집해야 한다. 둘째, 과학적인 데이터 기반 분석 능력이다. 상시적으로 관찰된 데이터를 통해서 상호 연관되는 관계Association를 발견하고, 이를 바탕으로 인사제도와 운영, 인재에 대한 피드백과 육성을 수시로 맞는 방향으로 수정할 수 있어야 한다. 셋째, 실험하기Pilot Testing이다. 민첩성의 핵심은 실패를 두려워하지 않고, 아이디어를 일단 실행한 후, 이를 다수의 피드백을 바탕으로 지속적으로 보완하고 변화시켜 나가려는 자세이다. 인사의 의사결정이 사람에게 영향을 미치기 때문에 상당히 신중할 수 밖에 없지만, 그렇다고 기다리기만 할 게 아니라, 특정 사업이나 직원집단을 대상으로 일단 테스트를 진행한 후, 이를 지속적으로 보완해 나가는 방식이 필요하다. 마지막으로 교류하기Networking이다. 구성원의 다양성과 개성이 넓어지고 인사 의사결정의 결과의 유효성이 미치는 대상이 제한되고, 그 유효기간이 짧아질수록, 의사결정을 위해서는 더 많은 정보와 데이터가 필요하다. 아무리 뛰어난 인사전문가라도 혼자서 이를 쉽게 행하기는 어렵다. 따라서 과거에 비해 자기, 자기부서, 자기조직, 자기업종 외의 영역의 경험과 데이터를 확보해야 할 필요성이 높은데, 인사부서는 영업이나 마케팅 부서에 비해 외부와의 교류가 상대적으로 낮은 편이다. 향후 내외부적인 교류에 개방적이고 더 많은 시간을 할애할 필요가 있다. Be Millennials이해를 넘어서 그들과 같아져야 한다사실 디지털화 가속의 동인에는 기술뿐만 아니라, 고객과 직원 양자에서 영향력이 커지고 있는 밀레니얼 세대가 자리 잡고 있다. 이들은 사실 디지털화가 새로움도 아니고 혁신도 아니다. 이들 중 상당수는 태어날 때부터 이미 유튜브, 구글, 모바일게임이 존재하던 세대이다(Digital Native). 리더와 관리자들이 범하는 근본적인 실수는 디지털화를 급격한 혁신으로 간주하고 직원들에게 “변해야 한다 변해야 한다”라고 끊임없이 강조해 피로감을 올리는 일일지도 모른다. 왜냐하면, 직원 중 밀레니얼 세대들은 이미 리더들이 말하는 혁신을 수용하여 일상생활화 된지 오래다. 리더 자신은 아직 이를 수용하고 사용하고 있지도 않으면서, 이미 이를 생활화한 직원들에게 변화하라고 강요한다면 효과적인 리더십이 발휘되기 어렵다. 한 예로 많은 기성세대가 최근 입사한 사원들은 공적인 자리나 업무 회의에서 너무 말이 없고 자신감이 없으며, 시키는 일만 한다고 불평하는 경우가 많은데, 실상 밀레니얼 세대들은 조용히 있는 것 같지만, SNS나 각종 모바일 플랫폼을 통해서 수많은 사람들과 교류하고 있다. 즉, 이들은 이른바 디지털로 사회활동을 하는 세대Digitally Social이다. 만약, 이들이 대면 커뮤니케이션보다 디지털 커뮤니케이션을 선호한다면, 굳이 이를 억지로 바꾸려 하지 말고, 이를 적극적으로 받아들여 사내외 커뮤니케이션을 전개하는 것이 더 효과적이다. 인사와 조직의 핵심 활동 중의 하나는 사내에서 보다 투명하고 활발한 의사소통이 이루어지게 하는 것이다. 그렇다면 인사 운영 프로세스에서 대면 커뮤니케이션 영역을 줄여나갈 필요가 있고, 인사담당자도 꼭 얼굴보고 확인하고 얘기해야 한다는 관점에서 과감히 탈피할 필요가 있다. 무엇보다 직원들이 편리하고 효율적으로 의사소통 할 수 있는 모바일 채널을 구축하는 데도 힘써야 한다. 밀레니얼 세대의 또 다른 큰 특징은 개인중시 사고다. 이를 이기적으로 보기만 하면, 결코 밀레니얼을 동기부여 시키기 어렵다. 개인중시는 결국 조직보다는 개인의 경력발전과 네트워크 확장에 더 많은 몰입과 노력을 투여한다는 것을 의미한다. 어찌 보면, 이러한 태도가 최근 비즈니스 성공의 핵심요인인 플랫폼 구축과도 밀접성이 높다. 밀레니얼의 개인주의를 미래 비즈니스의 성공요인인 직무에 대한 전문성 강화와 플랫폼 확장을 위한 긍정적 요인으로 보고, 이를 인정한 상태에서 밀레니얼 직원들의 동기를 강화해 개인과 조직이 함께 혁신하며 성장할 것인지를 생각해 보는 것이 인사담당자의 중요한 과제라 할 수 있다. 박형철 머서코리아 대표이사
2018-06-05
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프로젝트 조직의 성과 높이기
'Pick Me'를 외치며 IOI(Ideal of Idol)라는 프로젝트 그룹 멤버로 선발되기 위해 혼신의 열정을 다하던 TV 프로그램을 기억하는 이들이 많을 것이다. 방영 당시 천편일률적으로 비슷비슷해 보이는 아이돌 그룹에 싫증을 내던 이들이 새로운 프로젝트 그룹의 멤버들에게 화답해 인기도 급상승했다. 프로젝트 걸그룹에 이어 프로젝트 보이그룹을 선발하기 위한 오디션 프로그램도 큰 인기를 끌었다. 물론 오디션에 참가한 이들은 모두 서로 다른 아이돌 그룹의 멤버였고, 1년 동안만 활동하는 프로젝트 그룹에 뽑히기 위해 많은 노력을 기울였다. 1년 후 이들은 원래 그룹의 멤버로 돌아갔지만, 짧은 기간 동안 많은 인기와 기록을 남기기도 했다.엔터테인먼트 산업에 '프로젝트 조직'을 도입해 나름의 족적을 남긴 이들처럼 기업도 일반 부서의 구성원을 모아 활발하게 프로젝트 조직을 추진하고 있다. 차별화된 제품을 개발하고, 상품을 출시하거나 새로운 혁신 방법을 도입하기 위해 일정기간 프로젝트 조직을 운영하는 기업들이 늘고 있다. 프로젝트를 제대로 수행해 성과를 내면 좋겠지만 기한도 채우지 못하고 프로젝트가 중도에 무산되는 경우도 빈번하게 발생한다. 글로벌 조사회사 가트너에 따르면 ERP 도입 프로젝트의 75%가 실패한다고 한다. 프로젝트관리 전문기업 이노타스가 IT 프로젝트를 위주로 조사한 결과 프로젝트가 실패로 돌아간 경우가 절반을 훌쩍 넘어섰다(55%)고 한다. 이제 기업들이 프로젝트 조직을 구성하는 데에 쏟는 노력을 넘어 성과를 내기 위해 어떻게 해야 하는지 성공요인과 합리적인 운영 방안에 대해 살펴 볼 필요가 있다. 프로젝트 초반에 성패가 결정된다일상적 운영업무 이외에 프로젝트 조직을 통해 성과를 높이고자 하는 기업이 대세를 이루고 있다. 프로젝트 조직은 하나의 목적을 달성하기 위해 임시로 일정기간 동안 전문 인력을 묶어 업무를 수행하는 일종의 임시조직을 말한다.프로젝트 조직 운영의 실패 요인에 대해 글로벌 컨설팅사 KPMG가 조사한 결과를 살펴보면, 프로젝트 관리 미흡(32%), 소통의 부족(20%), 불명확한 목표(17%), 프로젝트 범위와 복잡성 관리 미흡(17%), 기술적 문제(14%) 등을 언급하고 있다. 프로젝트 관리 측면에서 프로젝트의 목표와 범위가 제대로 설정되지 않을 경우 프로젝트 관리 측면의 부담이 생기고 이로 인해 합리적인 프로젝트 관리와 성과 도출에도 큰 영향을 미칠 수 있다.프로젝트 관리전문가 Lindquist는 프로젝트가 실패로 끝나는 경우는 ① 요구사항이 제대로 정의되지 않고 ② 요구사항을 변경하는 과정이 부실하며 ③ 요구사항에 대한 일관된 관점이 부족하고 ④ 요구사항과 최종 결과 확인 간의 관계가 미흡하고 ⑤ 전체 프로젝트 과정에서 요구사항에 대한 팔로우 업follow up이 부족하며 ⑥ 표준화된 프로젝트 관리 방법론이 미흡한 데에서 비롯된다고 설명한다. 프로젝트 실패의 6가지 요인 중 5가지 이상이 프로젝트 초기에 정의한 목표와 업무 범위가 명확하지 않은 점을 꼽고 있다.프로젝트 조직의 성격이 특정 업무를 위한 임시 조직이다 보니, 어떤 일을 하기 위해 프로젝트를 출범하느냐 하는 초기 단계가 매우 중요할 수밖에 없다. '시작이 반이다'라는 우리 속담처럼 프로젝트의 성패는 프로젝트 목표와 범위를 명확히 정의하는 데에서 결판이 나곤 한다. 프로젝트 성공의 6가지 요건을 기억하라! 프로젝트 성공 요건에 대해 많은 사람들이 자신만의 노하우를 제시했다. 물론 프로젝트 성공요인은 프로젝트 업무의 성격에 따라 다소 차이가 있을 수 있다. 연구개발의 경우 IT프로젝트와 달리 사용자보다는 개발한 제품을 사용하는 고객의 요구가 더욱 중요할 수 있다. 인수합병 프로젝트의 경우, 인수하는 기업과 인수되는 기업의 구성원 간의 이해관계가 다르며, 이로 인해 갈등을 겪을 수 있다. 그러나 고객과 임직원의 요구사항을 반영해 추진해야 한다는 점에서 모든 프로젝트는 일반적인 성공요인을 도출해 검토해 볼 수 있다. 일반적으로 프로젝트 조직이 성공하기 위해 고려해야 할 6가지 요건을 종합해 본다. 1) 프로젝트의 업무 범위를 명확히 정의하라 !프로젝트가 지향하는 비전과 목표에 대해서는 경영진과 협의해 결정하게 된다. 그러나 프로젝트 초기에는 업무 범위가 명확하게 정해져 있지 않는 경우가 대부분이다. 프로젝트 리더는 일을 통해서 어떤 결과를 달성할 것인지, 일의 내용과 산출물을 명확히 제시할 수 있어야 한다.프로젝트의 범위가 명확하지 않으면 팀원들이 업무를 추진하는 데 혼란을 겪게 될 뿐만 아니라, 불필요한 산출물을 만드는 데 귀한 예산을 낭비하게 된다. 프로젝트 리더가 경험해 보지 못한 일의 범위를 명확히 정의하기 위해서는 지속적인 팀 회의와 외부 전문가의 충실한 조언이 필수적이다. 더불어 진단 및 분석 작업을 거쳐 업무 범위와 수행 방법론을 사전에 정의하기 위한 마스터플랜 단계를 거치는 것도 필요하다 2) 팀원을 전문가로 구성하라 !프로젝트 팀은 일선 부서처럼 팀원을 육성해서 업무를 추진할 수 있는 시간적 여유가 없기 때문에, 관련 분야 전문가로 팀을 구성해야 기대하는 성과를 거둘 수 있다. 팀원의 전문 역량이 부족하면 해당 업무가 지연되어 일정을 맞출 수도 없을 뿐만 아니라, 중요 부문의 대안에 대한 심층적인 검토가 부족할 수 있다. 그러나 실적을 책임지는 일선 부서장 입장에서는 우수한 인재를 다른 조직에 파견하는 것이 쉽지 않다. 이 때문에 프로젝트 팀을 일선 부서에서 퇴출된 인력으로 구성하는 경우도 빈번하게 발생한다.물론 모든 팀원을 우수한 인재로 채운다는 것이 프로젝트의 성공을 보장하는 것도 아니다. 다만, 리더는 프로젝트 성공에 결정적인 핵심 인재를 구하기 위해서 경영진이나 소속 팀장을 직접 설득하는 일도 주저하지 말아야 한다. 사내에서 구하기 어려운 인재라면 외부에서 전문가를 확보하기 위한 노력도 필요하다. 3) 통합적인 관점에서 일정과 산출물을 관리하라!프로젝트 일정, 산출물을 정확히 관리하는 것도 중요하다. 프로젝트 일정 계획을 수립할 때는 사전에 제약 조건을 고려함으로써 실행에 어려움이 생기지 않도록 주의를 기울여야 한다.일반적으로 프로젝트 일정 관리는 주요 과업과 일정을 표시하는 간트Gantt 방식을 활용하기도 하고, 프로젝트 관리를 위해 정교한 정보 시스템Project Management System을 도입하기도 한다. 품질이 가장 낮은 프로세스가 전체 산출물의 품질을 결정한다는 제약 이론Constraint Theory에 따르면, 사소하게 생각했던 하나의 업무가 해결되지 않으면 전체 프로젝트 진행에 차질이 생길 수도 있다. 4) 리스크는 사전에 예방하라!기업 경영에서 리스크 관리의 중요성은 두말할 나위가 없다. 제품 결함으로 인해 고객에게 손해를 입히고 심지어 회사가 부도의 위기에 처한 경우를 종종 볼 수 있기 때문이다. 프로젝트도 기존 시스템과의 연결이 기술적으로 불가능하다고 판명되거나, 중요한 팀원이 갑자기 이직하는 등 생각지 못한 리스크가 발생할 수 있다.이런 리스크를 사전에 예방해야 프로젝트가 원활히 진행될 수 있다. 리더는 계획 단계부터 팀원과 함께 잠재 리스크를 논의하고 해결하는 회의를 자주 가지거나, 리스크 관리 기법을 활용하는 등 다양한 방법을 적용해야 한다. 예를 들어 중요 경로 분석Critical Path Analysis 등 리스크 관리 기법을 적극 활용할 필요가 있다. 이 기법은 프로젝트에서 가장 중요한 영향을 미치는 작업에 대해 중점적으로 위협 요인을 발굴, 관리하는 기법으로 다양한 프로젝트에서 활용되고 있다. 5) 이해관계자를 참여시켜라!경영상의 중요한 현안을 추진하다 보면 여러 부문과 연계된 경우가 많아 수많은 이해관계자가 존재할 수밖에 없다. 프로젝트의 이해관계자로는 프로젝트를 지시한 경영진과 프로젝트의 결과로 인해 영향을 받는 일선 현장의 부서장, 사원들을 꼽을 수 있다. 때로는 부품 공급 업체, 제휴 업체, 넓게는 고객도 이해관계자라 할 수 있다.이처럼 다양한 이해관계자가 존재하기 때문에 프로젝트 리더는 초기 단계부터 이들의 적극적인 참여를 유도해야 한다. 이를 통해 실행 과정의 불협화음을 최소화하기 위함이다. 그러나 실제로는 협의 절차를 시간 낭비라고 생각하거나, 합의 과정에서 혁신적인 방안들이 후퇴될 수 있다는 이유로 이해관계자를 설득하는 과정이 생략되는 경우가 많다. 부가적인 업무라고 생각되더라도 리더가 직접 사전에 협의하고, 사후에 설명회를 하는 등 여러 차례의 설득 기회를 반드시 가져야 한다. 6) 사업 성과와 연결시켜라!훌륭한 목적과 과정을 통해 추진했던 프로젝트들이 실적을 내지 못해 실패하는 경우가 종종 발생한다. 프로젝트 조직 구성원은 항상 장기적인 목적과 함께 단기적인 실적 달성을 위해서도 노력해야 한다. 프로젝트가 목표로 했던 제품개발이나 시스템 구축이 달성됐더라도 이를 통해 매출을 달성하거나 비용절감이 이뤄지지 않는다면 프로젝트를 추진하느라 고생한 의미가 퇴색할 수밖에 없다. 기업이 이익을 통해 주주의 이익을 지향하기 때문에 프로젝트 조직을 운영하는 것도 사업적 성과와 연결될 수 있도록 항상 주의를 기울여야 한다. 전사적 프로젝트 조직 운영을 위한 제안최근 우리 기업들도 한 두 개의 프로젝트를 임시로 운영하는 수준을 넘어, 전사 차원에서 각 부문과 부서별로 프로젝트를 일상적으로 수행하는 수준에 이르렀다. 경우에 따라 수십개 또는 수백개의 프로젝트를 만들어 특별한 업무를 수행하기도 한다. 예컨대, S그룹의 경우 C랩이라는 제도를 통해 벤처와 스타트업을 사내에서 추진할 수 있도록 제도화했다. L그룹의 경우 계열사마다 혁신 프로젝트를 수행하는 센터를 두고 신제품 개발이나 업무 혁신으로 전사 차원에서 수행하고 있다. 개별 프로젝트 수행을 넘어 전사 차원의 수많은 프로젝트 조직을 성공적으로 운영하기 위해 어떤 제도적 장치와 환경을 마련해 줘야 할지도 관심사가 되고 있다. S전자 : 창의개발센터, C랩 운영 사례 S전자는 2012년 파격적인 혁신을 추진하기 위해 기존 부서와 분리해 별도의 창의개발센터를 설치했다. 창의개발센터는 C랩과 모자이크라는 두 가지 업무를 추진하는 역할을 가지고 있다. C랩은 아이디어 발굴 과정을 거쳐 새로운 사업 아이템을 선정하고 여기에 예산과 인력을 배치해 사업화를 추진하도록 지원해 주는 기능이다. 모자이크는 전 사원이 아이디어를 제출하면 이를 분류하고 좋은 아이디어를 선정할 수 있도록 지원하는 일종의 집단지성 시스템이다. C랩의 경우는 직원들이 제안한 아이디어를 직접 구현할 수 있는 기회를 제공하는데, 공개오디션 방식을 취한다. 치열한 경쟁 PT를 통해 사업 아이디어가 채택이 되면 회사의 투자를 받아 자유로운 근무환경에서 1년간 본인이 하고 싶은 일을 할 수 있다. 프로젝트 당 인건비 약 10억과 개발비 5억 정도를 투자하는 셈인데, 아이디어 제안자가 중심이 되어 참여인력을 공모하는 방식이 특징이다. 심지어 제안자가 사원이라면 상위 직급자를 팀원으로 공모할 수도 있다. 사업화를 추진하는 기간 동안 성과평가는 벤처기업의 평가방식을 도입해 상대평가가 아닌 절대평가를 실시한다. 또한 수익에 대한 평가를 통해 파격적인 특별 보상을 지급할 수도 있다. 소위 사내 벤처, 사내 스타트업을 내부에서 육성하는 모양새를 취한다. 이를 통해 2017년 5월 현재 163개 아이디어를 론칭했고 이전에는 상품화되기 어려운 새로운 제품들이 속속 등장했다. 거동이 불편한 환자들이 PC를 사용할 수 있도록 '안구 마우스eyeCan'를 개발한다던가, 뇌졸증 전조 증상을 감지할 수 있는 모자 '뇌예모'를 개발한 사례는 대표적인 성공 사례이다. 이 중 45%인 54개는 사업부로 이관해 사업화하기도 하지만, 20%에 해당하는 25개 제품은 스핀오프해 벤처 기업을 차릴 수 있도록 지원하기도 했다. L그룹의 TDR센터L그룹은 철저히 기업 내부의 제품개발과 혁신 프로젝트를 수행하는 조직을 모아 전사 TDR(Tear Down & Redesign) 센터를 운영하고 있다. 짧아지는 제품 라이프 사이클에 대응하기 위해 1년 이내에 출시해 재무적인 성과를 달성할 수 있는 프로젝트를 선정해 발 빠르게 시장에 대응하는 전초기지로 삼고 있다.타 기업의 프로젝트 관리와 가장 큰 차이는 바로 프로젝트 과제를 자사의 중장기 경영전략과 당해년도 사업계획으로부터 연계해 도출한다는 점이다. 임직원으로부터 프로젝트 주제를 상향식Bottom-up으로 공모하지만, 최종 결정은 사업계획에 연계해 사업목표 달성에 필요한 프로젝트부터 추진하도록 한다.프로젝트로 선정되면 1년간 전임자 약 20명 정도를 각 사업부와 부서로부터 배치해 다기능팀Cross Functional Team을 구성한다. 제품개발을 위해 R&D 연구원뿐만 아니라, 생산과 영업 등 제품개발과 관련된 전 부서로부터 팀원을 받아서 작은 사업부를 구성할 정도이다. 우수한 인재를 우선 배치해 프로젝트의 성공률을 높이고, 사업가 기질을 갖춘 인재로 육성하는 풀Pool의 역할도 한다. 최근 임원의 대부분이 TDR을 경험한 인재라고 하니 회사 내부의 인재사관학교 역할을 톡톡히 해내고 있다. 위 사례를 비춰 보면 전사적인 프로젝트 추진의 분위기를 만들어 내기 위해 ① 다기능 팀Cross Functional Team을 구성하고 ② 일상부서와 독립된 자율적, 창의적 벤처, 스타트업과 같은 프로젝트 조직문화를 구축하며 ③ 우수 인재를 배치하며, 향후 핵심인재 발굴의 풀Pool로 활용하고 ④ 전사 경영전략과 연계해 성과를 창출할 수 있도록 지원하는 노력이 필요하다는 점을 알 수 있다."혼자 책상에서 밤을 새우며 연구하는 시대는 지나갔다. 혁신은 혼자가 아니라 여러 사람과 협업을 통해 이뤄진다."혁신을 경영에 접목한 IBM의 CEO였던 Sam Palmisano가 직원들에게 강조하던 말이다. 프로젝트 조직은 현대 경영에서 더 이상 선택이 아닌 필수 요소가 됐다. 천재 한 사람이 아이디어를 내어 놓더라도, 경영성과로 이어지게 하려면 프로젝트 조직을 통해 실행에 나서야 한다. 우리 기업들도 프로젝트 조직 운영의 지혜를 내재화해 앞선 기업들을 뒤따르기 보다는 앞질러 나가길 기대해 본다. 천성현 포스코경영연구소 경영컨설팅센터 수석연구원
2018-05-24
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새로운 팀장이 리더십 발휘가 어려운 경우, 어떤 해법이 필요한가?
팀은 조직에서 동일한 업무를 담당하는 사람들이 모여 서 성과달성과 가장 밀접한 관련을 갖는 단위 조직이다. 그렇기 때문에 팀의 성과는 곧바로 조직의 성과와 직결될 수 있으며 여기에는 팀의 수장인 팀장의 능력이 중요한 요인으로 작용한다. 바로 이러한 이유 때문에 기업들은 많은 시간과 노력을 들여 팀장 대상의 다양한 교육 프로그램을 진행한다.조직에서 팀장이 된다는 것은 개인적인 측면에서는 능력을 인정받았다는 뜻이며 또 한편으로는 그 능력이 시험대에 올랐다는 것을 의미하기도 한다. 그러니 마냥 편안한 자리라고는 할 수 없을 것이다. 특히 승진을 통해 신임 팀장이 된다는 것은 이전과는 다른 능력을 발휘해야 한다는 부담감이 있다. 이들에게 요구되는 리더십은 팀장으로서 반드시 갖춰야 하는 핵심역량이라고 할 수 있다. 그렇다면 달라진 위치에서 팀장들은 어떻게 자신의 역할을 해 나가야 하는 걸까? 팀 내에서 팀장으로 발탁된 경우먼저, 신임 팀장의 경우부터 살펴보자. 신임 팀장이 된다는 것은 조직의 요직으로 나아갈 수 있는 발판을 마련했다는 개인적 성취감과 더불어 자신이 가진 리더로서의 능력을 평가 받아야 한다는 부담감을 동시에 갖게 되는 것을 의미한다. 그래서 자칫 의욕이 앞서 몸에 너무 힘을 주게 되는 일이 발생할 수 있다. 여기서 몸에 힘을 준다는 것은 너무 잘해보려고 과욕을 부리는 것을 말한다.신임 팀장이라면 몸에서 힘을 빼고 '똑부'보다 '똑게'가 되는 선택을 할 것을 권한다. '똑부와 똑게'라는 말은 한번쯤 들어보았을 것이다. 똑똑하면서 부지런한 사람을 '똑부', 똑똑하지만 게으른 사람을 '똑게'라고 한다. 많은 사람들이 조직의 리더는 똑부보다 똑게여야 한다는 말을 한다. 필자의 생각도 같다. 팀장이 지나치게 부지런하다 보면 팀원들을 임파워먼트empowerment 하기 보다는 스스로 하는 일이 많아진다. 이 경우 팀원들은 성장할 기회를 잃게 되고 팀장은 소진되어 효과적인 팀 운영이 어렵게 될 수 있다. 따라서 팀장 자신이 많은 일을 직접 처리하려는 부지런함 대신에 코칭과 임파워먼트 등을 통해 팀원들에게 발언의 기회를 주고 스스로 자신의 문제를 해결해 나갈 수 있도록 하는 것이 필요한데 이것이 바로 똑게 팀장의 역할인 것이다. 최고의 리더십은 하드십hardship이다. 하드십은 고난, 고초, 고생이라는 의미가 있다. 리더십에서 이야기하는 하드십은 리더의 위치에서 혹독하게 고생하면서 경험을 통해 체득하는 리더십을 말한다. 그만큼 유능한 리더가 된다는 것은 쉽지 않은 일이며 리더십이 숙성되기까지는 시간이 필요하다. 또 한편으로는 현장에서 실질적으로 여러 부하직원들과 다양한 상황을 경험해 보고 이를 통해 리더십을 체득하는 것이 최고의 리더십이 될 수 있다는 것이기도 하다. 그러니 처음부터 너무 잘 하려고 성급하게 생각해서는 안 된다. 자신이 할 수 있는 선에서 최선을 다하되 사람과 사람이 만나서 서로를 이해하고 신뢰하기 까지는 그만큼의 시간이 필요하다는 인식을 가질 필요가 있다.경험은 소중한 스승이다. 신임 팀장이라면 먼저 자신이 팀원이었을 때 함께했던 팀장들에 대해 떠올려 볼 필요가 있다. 그들이 팀을 운영했던 방식과 팀원들을 대했던 스타일을 떠올려보고 특별히 좋았던 점은 무엇이며 좋지 않았던 점은 무엇인지 생각해 봐야 한다. 이러한 내용을 종합해서 자신이 생각하는 이상적인 팀장의 모습을 정리해 볼 수 있을 것이다. 그렇다고 해서 정리된 대로 팀장의 역할을 수행할 수 있다는 것은 아니다. 책을 보고 배운 리더십을 그대로 현장에 적용하기 어려운 것과 같은 이유이다. 그렇더라도 반드시 생각하고 정리해 둬야 한다. 다는 아니더라도 여러모로 활용할 수 있는 것이 많을 것이다.특별히 신임 팀장에게는 팀장 리더십 노트 작성을 권하고 싶다. 팀장 리더십 노트에는 팀원 별로 꼭 기억해야 하는 중요한 특징을 메모할 수 있다. 일 처리 스타일, 관심사, 가족관계 등은 물론 팀장으로서 지원해 줘야 할 것들까지 모두 정리해 둬야 한다. 또 특정한 업무를 어떻게 처리했는지에 대해서도 정리해 둘 필요가 있다. 여기에 덧붙여 팀장 자신의 언행과 업무 처리에 대한 성찰 내용도 적어둬야 한다. 한 가지 주의할 점은 이 노트를 팀장 자신 이외에 그 누구도 보게 해서는 안 된다는 것이다. 때로는 팀장 리더십 노트에 팀원들에 대한 부정적인 평가도 포함될 수 있기 때문이다. 따라서 팀장 리더십 노트는 비밀을 유지하는 것이 중요하며 이는 팀장이 하드십을 갖게 하는데 초석이 될 수 있다. 조직 개편 후 새 팀장으로 부임한 경우다음은 조직 개편을 통해 타 팀의 팀장이 된 경우이다. 이 경우는 팀의 이동이 승진의 의미인가, 좌천의 의미인가, 아니면 수평이동 정도인가가 상당히 중요하다. 새롭게 함께할 팀원들이 팀장인 자신에 대해 선입견을 가질 수 있는 계기가 될 수 있기 때문이다. 어찌 보면 그래서 신임 팀장이 되는 것보다 더 어려운 자리가 될 수도 있다. 승진이나 수평이동 정도라면 무난하겠지만 좌천의 의미라면 이야기는 또 달라질 수 있다. 이 경우는 새롭게 맡게 될 팀의 운영과 관리도 중요하겠지만 회사로부터 자신의 능력을 재평가 받을 수 있다는 점을 기억해야 할 것이다. 그동안 팀장으로서 자신의 성과에 대해 냉정하게 평가해보고 이를 염두에 두면서 새롭게 맡게 될 팀장의 역할을 수행해 나가야 한다. 타 부서로 이동 발령이 나면 팀장은 먼저 자신이 부임하게 될 팀의 팀원들과 현황에 대해 빠르게 파악해야 한다. 새롭게 만나게 될 팀원들 중에 같이 일을 해본 팀원들이 있는지 파악하고 그 팀원의 업무스타일과 강-약점을 기억해 낼 필요가 있다. 또 이임하는 팀장을 통해 자신이 잘 모르는 팀원들의 성향과 업무능력 등에 대해 파악할 필요가 있다. 물론 다른 사람들에게 알려지지 않게 조심스럽게 자리를 마련하고 의견을 구해야 한다. 여기에서 주의할 점은 이임하는 팀장의 개인적인 의견에 지나치게 의존해서는 안 된다는 것이다. 사람은 서로 잘 맞는 사람과 맞지 않는 사람이 있기 마련이다. 따라서 전임 팀장과는 잘 지내지 못했지만 새롭게 부임한 팀장과는 잘 지내는 팀원도 있을 수 있다. 이임 팀장으로부터 얻게 되는 팀원들에 관한 정보는 참고용으로만 활용해야지 전적으로 신뢰하고 특정 팀원에게 선입견을 갖는 것은 바람직하지 않다.아울러 이동하는 팀의 업무 현황 파악이 매우 중요하다. 팀원들의 입장에서 보면 팀장은 팀의 업무에 대해 잘 아는 사람이다. 특히 새롭게 팀장이 된 신임 팀장이 아니라 이미 타 부서에서 팀장의 역할을 했던 팀장이라면 팀의 업무는 물론 회사의 운영 전반에 대해서도 어느 정도 잘 알고 있을 것이라는 기대가 있다. 따라서 가능한 빨리 업무를 파악해서 팀원들의 이러한 기대에 부응할 필요가 있을 것이다. 팀장들이 공통적으로 겪는 어려움과 해결책팀을 관리하는 데 신임 팀장이든 타 부서에서 이동한 팀장이든 간에 새롭게 부임한 팀장이라면 공통적으로 경험하게 되는 어려움도 있을 수 있다. 회의 운영에 대한 어려움팀장들은 회의 운영에 대해 어려움을 호소하는 경향이 있다. 새롭게 팀을 맡은 팀장이라면 그동안 팀에서 회의가 어떻게 이뤄졌는지 먼저 파악해야 한다. 이전에 회의가 어떻게 진행됐는지, 회의를 진행하면서 별 문제는 없었는지, 혹은 더 좋은 회의 방법에 대한 아이디어는 없는지 팀원들에게 먼저 질문해야 한다. 팀원들의 이야기를 들은 후 팀장 자신의 의견을 제시하고 회의 방법에 대한 협의를 진행할 수 있을 것이다. 중요한 것은 내가 팀장이니 정말 괜찮은 회의 방법을 제시할 수 있어야 한다는 생각을 버리는 것이다. 또한 팀장이 일방적으로 자신의 의견을 밀어 붙이기보다는 팀원들과 합의점을 도출할 수 있는 능력이 중요하다. 공감적 경청기술 습득하기공감적 경청기술은 팀장들에게 필요한 또 다른 역량이다. 경청기술이 중요하다는 것은 누구나 아는 사실이지만 이를 잘 활용하는 것은 쉽지 않다. 특히 공감적 경청은 조직의 특성상 잘 발휘하기 힘든 기술이다. 그러나 실제로 조직에서 업무를 진행하면서 중요한 순간에 공감적 경청기술이 유용하게 사용될 수 있다. 그리고 공감적 경청만큼 사람의 마음을 얻게 하는 기술도 없는 것 같다. 힘든 상황에 놓인 팀원이 있다면 업무 지시를 내리기 전에 먼저 공감적 경청기술을 사용할 필요가 있다. 진상 고객 때문에 힘든 상황에 놓인 직원에게 문제가 커지지 않도록 빨리 수습하라고 언성을 높여가며 지시하기 전에 진상 고객 때문에 많이 힘들 수 있겠다는 공감적 경청기술을 발휘할 수 있다면 부하직원의 소진된 심리적 에너지를 회복하는 데 도움을 주는 것은 물론 결과적으로 문제 해결에도 도움이 될 수 있을 것이다. 사실 그 상황에서 가장 힘든 사람은 바로 그 문제를 다루는 팀원이다. 그러므로 그가 처한 어려움을 이해하고 공감해 줄 수 있다면 팀원이 스스로 문제를 해결하는 데 힘을 얻게 될 것이다. 팀 내 빅 마우스 다루기팀장들이 힘들어하는 또 하나의 경우가 팀 내 빅 마우스Big mouth를 다루는 일이다. 빅 마우스들은 팔로어십follower ship 이론에서 제시하고 있는 소외형의 유형일 가능성이 매우 높다. 팔로어십 이론에 따르면 많게는 조직에서 25% 정도가 소외형 직원이라고 한다. 이들은 독립적이고 비판적인 사고는 견지하고 있지만 역할수행에는 매우 소극적인 편이다. 즉 업무 수행에는 소극적이면서 매사 비판적인 태도를 취한다는 것이다. 이들은 팀장의 노력을 빈정거리며 비판하면서도 스스로는 노력을 하지 않거나 불만스러운 침묵을 유지한다. 직원들이 소외형이 되는 이유는 충족되지 않은 기대와 깨진 신뢰 때문이다. 즉 자신이 열심히 한 일에 대해 가졌던 기대가 충족되지 못한 경우에 소외형이 될 수 있다. 또 조직에 대한 신뢰, 상사에 대한 신뢰가 깨졌을 경우에도 소외형이 될 수 있다.이러한 소외형의 빅 마우스들을 협조적인 팀원이 되도록 하기 위해서 팀장에게 필요한 역량은 일관성이다. 이들의 마음을 돌리기 전에 이들이 비판적인 태도를 취할 빌미를 제공해서는 안 되기 때문이다. A라는 부하직원에게는 허용해 줬던 일을 B라는 부하직원에게는 허용하지 않는다면 또 C라는 상황에서 D라고 처리하라고 지시했는데 이후에 C와 유사한 상황에서 다시 E라고 처리하는 것이 맞는다고 주장한다면 그것만으로도 팀장으로서 권위를 상실하는 것은 물론 팀원들의 신뢰도 한꺼번에 잃게 될 수 있다. 따라서 자신이 어떻게 판단하고 중요한 결정을 내렸는지에 대해 꼭 기억해야 하며 유사한 상황에서 일관성 있는 태도를 취할 필요가 있다.가장 이상적인 것은 빅 마우스들이 협조적인 팀원이 될 수 있도록 그들의 깨진 신뢰를 회복하는 것이다. 그들 스스로 부정적인 면을 극복하고 긍정적 인식을 회복해 적극성을 발휘할 수 있게 할 필요가 있다. 이를 위해서는 빅 마우스들에게 조직이 자신의 견해를 존중하고 필요로 한다는 것을 깨우쳐줄 필요가 있다. 팀장은 잘한 일에 대해서는 그에 상응하는 긍정적인 피드백을, 개선이 필요한 일에 대해서는 발전을 위한 피드백을 제공해야 한다. 시간이 많이 걸릴 수는 있겠지만 이러한 긍정적 순환이 반복된다면 빅 마우스들의 깨진 신뢰를 회복하는 데 도움이 될 수 있을 것이다. 어려움 해소를 위한 HR의 노력이제까지 팀장들이 겪게 되는 몇 가지 어려움과 그 해결 방안에 대해 언급했다. 그렇다면 팀장들의 어려움을 덜어주기 위해 조직 내 HR은 무엇을 고민해야 할까? 필자가 현장에서 신임 팀장들을 대상으로 리더십 교육을 실시한 후 피드백을 받아보면 팀장이 되기 전에 미리 이런 교육을 들었더라면 팀장 생활의 시작이 좀 더 순조로웠을 것 같다는 의견이 압도적으로 많았다. 대부분의 조직들은 팀장 인사 발령 이후에 팀장 리더십 관련 교육을 실시하고 있다. 따라서 교육 시기 조절이 필요하다고 판단된다. 아울러 단회성의 교육보다는 팀장들이 현장에서 겪고 있는 어려움이 무엇인지 조사해 이를 해결할 수 있는 교육 프로그램을 수시로 운영할 필요가 있다. 또 단회성 교육으로 해결하기 어려운 문제들은 그룹 코칭이나 개인 코칭을 통해 도움을 줄 수도 있을 것이다.팀은 조직의 성과향상과 목표달성의 전진 기지라고 해도 과언이 아니다. 팀장은 이 기지의 사령관들이다. 팀장들 스스로도 유능한 리더가 되기 위해 노력해야겠지만 이들이 유능한 팀장의 역할에 안착할 수 있도록 돕는 것은 결국 조직이 성장하는 가장 빠른 지름길이 될 수 있을 것이다. 박윤희 숭실대학교 교양학부 / 한국코치협회 인증코치 심사위원
2018-05-23
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"직장인, 조직건강도 평가 점수 “평균 49.7”
직장인이 체감하고 있는 기업 조직건강도 점수는 하위권이었다. 구인구직 매칭 플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 직장인 563명을 대상으로 ‘조직 건강도’에 대해 조사한 결과 스스로가 속한 조직이 건강하지 못한 것 같다고 평가하는 직장인은 66.6%였다. 이들은 조직건강도를 해치는 근본적인 원인으로 ‘불명확한 업무지시’(28%)와 ‘상명하복 구조의 권위적인 분위기’(27.2%)를 가장 큰 문제라고 보고 있었다. 이어 ‘사내 소통창구 부족’(19.2%), ‘불필요한 회의 및 과도한 보고’(10.1%), ‘습관화된 야근’(8.3%) 등이 뒤를 이었다. 조직건강도 평가 점수는 평균 49.7 점으로, 50점도 채 안 되는 수치였다. 세부적으로 살펴보면 ‘60점’(17.4%), ‘70점’(13.3%), ‘50점’(12.6%), ‘40점’(12.1%), ‘10점’(10.7%), ‘80점’(10.5%) 순의 점수 분포를 보였다. 현재 조직에서 가장 부족하다고 느끼는 역량은 재직하고 있는 기업규모별로 조금씩 달랐는데, 대기업 직장인의 경우 ‘공정한 성과 평가 프로세스’(24.1%)를 가장 부족하다고 보고 있었고, 중견기업과 중소기업은 ‘체계적인 업무 프로세스’(각각 25%, 29.8%)를 가장 부족하다고 봤다. 응답자의 72.6%는 조직건강도가 개인의 삶에 영향을 미친다고 했다. 영향을 받는 부분은 ‘무기력증 등 업무 동기부여 약화’(56%, 복수응답)가 가장 많았고, 계속해서 ‘스트레스로 인한 신체적 질병’(52.3%), ‘잦은 짜증과 분노 등 감정조절의 어려움’(45%), ‘업무 역량 쇠퇴’(38.9%), ‘우울증, 불안감 등 정신건강 악화’(30.1%)가 있었다. 현재 기업문화 중 ‘퇴출’이 가장 시급한 것으로는 ‘소통 없는 일방적 업무 지시’(46%)를 1순위로 꼽았다. 위계질서에 입각한 권위적 문화가 현 시대의 기업 생태계와 조직원들에게 맞지 않는다고 생각하는 것이다. 다음으로 ‘습관적인 보여주기식 야근’(25%), ‘과도한 보고’(11.7%), ‘비효율적 회의’(10.8%)가 있었다. 한편, 직장인들이 이상적으로 생각하는 조직문화로는 ‘자유로운 의사소통이 가능한 수평적 문화’(33%)가 가장 많았고, ‘예측 가능한 규칙과 상식적인 가치를 지키는 안정적인 조직문화’(23.4%), ‘개개인의 역량을 중시하는 자율적인 조직문화’(21.5%) 등이 있었다.
2018-05-23