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‘요즘 친구들’과 평화롭게 일하는 방법
"요즘 것들은 자기밖에 몰라서 문제야."
과거나 지금이나 기성세대들이 입에 달고 사는
말이다. 기업에서도 마찬가지다. 2030 밀레니얼 세대 구성원들을
바라보는 기성세대들의 시선은 이기적이다, 버릇없다, 참을성이
없다 등 차갑기 그지없다. 하지만 이제 사회의 주류가 된 밀레니얼, 그
중에서도 기업 내에서 '요즘 것들' 포지션을 차지하고 있는 90년대생들과의 협업 없이는 일할 수 없는 세상이 됐다. 요즘 것들과
평화롭게 일하는 방법을 반드시 숙지해야만 하는 그날이 온 것이다. 《90년생이 온다》의 저자인 임홍택 작가를 만나 90년대생들의
생각과 90년대생들과 함께 일하기 위해 필요한 것들은 무엇인지에 대해 들어봤다.
Q. 90년대생에 관심을 갖게 된 계기는 무엇입니까?
저는 몇 년 전에 HRD 부서에서 근무했을 때, 신입사원 입문교육을 맡아 진행 했습니다. 90년대생들이 막 신입사원으로 입사하던 시기였는데 제대로 된 교육을 하려면 이들 세대의 생각을 정확히 알아야
할 것 같았습니다. 사실 처음에는 80년대 초에 태어난 저
역시 밀레니얼 세대이기에 별 다를 게 없을 것이라고 생각했는데, 우연히 회사에 아르바이트를 하러 온
대학생들과 이야기 하면서 그 차이를 절감했죠. 그들이 쓰는 '졸귀' '덕밍아웃'과 같은 은어도 알아들을 수 없었고, 일부 90년대생 신입사원들이 부당하다고 느끼는 상황에서의 반발심도
저와 같은 80년대생들의 반응과는 사뭇 달랐습니다. 그때부터 90년대생에 대해 좀 더 이해하고 싶다는 호기심이 들었습니다.
Q. 90년대생들은 어떤 특징을 가지고 있습니까?
한 세대를 일반화된 단어로 묶는 것은 굉장히 어려운 일이고, 90년대생의 경우 다른 세대에
비해 더욱 다변화된 세대라 한 단어로 갈음하기 어렵지만, 굳이 꼽는다면 간단, 재미, 정직이라는 키워드를 들 수 있습니다. 유튜브를 예로 들자면 영상 하나만으로 모든 궁금증을 해결할 수 있는 '간단함'을 지닌, 광고가 아닌 '정직한', 병맛 콘텐츠 같이 날것의 느낌이 나는 '재미있는' 콘텐츠를 선호합니다.
HR 관점에서 살펴보면, 기존 세대들이 담아두기만 했던 마음의 소리를 면전에서 이야기 하게
됐다는 점이 가장 중요한 특징입니다. 기성세대들도 야근하기 싫고, 워라밸을
지키고 싶고, 막말 듣기 싫었을 겁니다. 다만, 기성세대들은 참을 수 있는 환경이자 참아야 하는 환경에 있었고 실제로 참는 게 더 이득이 됐기 때문에 참았던
거죠. 하지만 90년생들은 자신의 마음을 지킬 수 있는 오늘의
행복에 중점을 둡니다. 그렇기 때문에 직장상사, 조직문화가
자신의 행복에 반하면, 직장생활을 통해 얻을 수 있는 기회비용보다 잃는 기회비용이 더 크다고 판단해
이직이나 퇴사를 택하는 거죠.
Q. 일반적으로 1980년대 초반부터 2000년대 초반에 태어난 세대를 밀레니얼 세대라고 일컫는데, 저서에서는
이를 세분화 해 80년대생과 90년대생을 구분 지으셨습니다. 이들 세대의 차이점은 무엇입니까?
밀레니얼 세대는 미국을 기준으로 구분지어진 개념인데, 여기에는 911테러에 대한 마지막 기억을 가진 세대, 인구수가 많아 소비자로서의
가치가 높은 세대 등의 기준이 적용됐습니다. 하지만 우리나라의 경우
911테러를 기준으로 세대를 구분할 필요가 없고, 밀레니얼 세대 인구도 많지 않기 때문에
미국의 기준을 따르는 것보다 중국처럼 10년 단위로 세대를 구분하는 편이 더 적합할 것 같았습니다.
90년대생의 대표적인 특징은 참지 않는다는 점입니다. 90년대생은 어릴 때부터 TV 프로그램을 보려고 특정 시간에 TV 앞에 앉아 있을 필요도, 길을 찾기 위해 지도를 볼 필요도, 어떤 정보를 찾기 위해 이것저것
찾아볼 필요도 없었던 세대입니다. 실시간으로 지난 TV프로그램을
다시보기 할 수 있었고, 네비게이션이 있었으며, 스마트폰을
통해 바로 정보를 찾을 수 있던 세대니까요. 참을 필요가 없는 세대였기에 즉각적인 만족을 원합니다. 기업에서 90년대생을 만난 기성세대들은 그들의 이러한 특징을 보고
인내심이 없고 통제되지 않는다고 이야기 하는 것이죠.
Q. 90년대생들은 기업이 가진 조직문화의 어떤 점에 가장 많이 실망합니까?
기업은 지원자의 강점을 가늠해 채용하고, HRD에서도 강점을 살리라고 말하지만 막상 현업에서는
그렇지 않죠. 부족한 부분을 평균에 맞추라고 이야기할 뿐 강점은 거들떠보지도 않습니다. 90년대생들이 회사를 그만두고 유튜버가 되는 경우가 많은데, 단순히
쉽게 돈을 벌기 위해서만이 아니라 자신이 가진 강점으로 돈을 벌 수 있다는 데 매력을 느끼는 것이거든요.
권한위임에 대한 문제도 있습니다. 권한을 위임하기 보다는 배워야 할 어린아이로 보는 경우가
많죠. 어리고 부족한 신입사원에게 어떻게 프로젝트 매니저를 맡기냐고 걱정하고, 작성한 보고서는 자간과 글씨체를 수정해 빨간 줄을 긋죠. 신경써주는
것은 고마운 일이지만, 적정 수준이 아니라 창의성과 강점을 발휘할 모든 기회를 막아버리는 것은 문제라고
봅니다.
또 하나, 회사에 포진한 '독수리'들에 대해서도 다시 한 번 생각해봐야 합니다. 회사에는 독수리처럼
쪼는 사람들이 수없이 많습니다. 특히 90년대 초에 태어나
관리자가 된 직원들의 경우, 윗세대 독수리가 '신입사원 들어오면
잘 갈굴 수 있겠어?'라고 물을 때 충격을 받습니다. 왜 '갈군다'는 폭력적인 단어가 나오는지, 잘 할 수 있도록 코칭하면 안되는지……. 도무지 이해할 수가 없는
거죠. 상명하복의 문화도 마찬가지입니다. 그 일이 맞다고
생각해서 업무를 수행하는 게 아니라 위에서 하라고 하니까 해야 한다고 관성처럼 일하는 모습에서 실망감을 느낍니다.
Q. 기성세대 관리자가 90년대생 직원들과 함께 '잘' 일하려면 어떤 부분을 가장 신경 써야 합니까?
뻔한 이야기일 수도 있지만 가장 중요한 것은 '좋은 사람'이
되어야 한다는 점입니다. 《시마 과장》이라는 일본 만화의 주인공인 시마 과장은 지금의 90년대생들과 비슷한 특징을 보입니다. 승진도 필요 없고, 자기 마음대로 자기가 좋아하는 일을 하고, 조직 내 어떤 파벌에도
속하지 않죠. 그런데 이런 시마 과장도 따르는 이가 있습니다. 나카지마라는
상사인데, 이 사람은 사람을 쪼지 않고, 상사가 잘못된 이야기를
할 경우 아니라고 이야기 하고, 그러면서도 지시받은 일은 바로바로 합니다. 균형을 맞출 수 있는 사람인 거죠. 90년대생들도 이런 사람을 원합니다. 회사에 충성하지 않지만, 좋은 사람, 따르고 싶은 상사에 대한 믿음이 있는 세대이기 때문입니다.
또 다른 부분은 명확하게 피드백 해 주라는 겁니다. 어떤 직무에서 얼마만큼 일해야 실력이
쌓일지 궁금한데 단순히 버텨보라고, 후배가 들어올 때쯤이면 알게 될 거라는 명확하지 못한 발언들이 90년대생들을 지치게 합니다. 얼마만큼 버텨야 원하는 만큼의 성과를
거둘 수 있을 것인지 말해줘야 합니다. 90년대생이 보고서를 제출하고 피드백을 원하는데, 실망이 쌓여 화를 내는 것도 지친 기성세대 상사는 한숨을 푹 쉬며
"고민해 봐."라고 이야기합니다. 이
때 90년대생들은 "왜 명확히 말해주지 않고 되돌려
보내지? 상사도 모르는 것 아냐?"라고 오해하는
거죠. 이들에게 어떤 부분이 잘못됐는지, 어떻게 고쳐야 하는지
명확히 피드백 해 주십시오. 참고자료나 서적을 알려주는 것도 좋은 방법입니다.
Q. 90년대생들과 잘 일하기 위해 기업에서 제도적으로 신경 써야 할 부분은 무엇이 있을까요?
몇 가지 예를 들어 보겠습니다. 주 52시간제
도입과 함께 PC오프제를 도입하는 기업들이 많은데, 이전에는
출근시간이 9시인데 30분 먼저 PC를 켜면 시간계측이 안 되는 경우가 있었습니다. 그런데 예전과
달리 90년대생 신입사원들은 자신이 왜 30분 더 공짜로
일하냐는 생각을 합니다. 스마트 기기의 사용으로 세상을 세밀하게 보는
90년대생의 기준을 반영할 필요가 있었던 거죠. 그래서 어떤 기업에서는 PC를 일찍 켜면 그 시간만큼 업무시간으로 계측을 해주는 식으로 시스템을 변경했습니다. 휴가제도의 경우도 이전에는 휴가를 신청하고, 상사에게 허락을 받아야
했지만 지금은 시스템으로만 신청하면 되도록 바꿔나가고 있죠. 가장 중요한 것은 소통하려는 노력입니다. 기성세대들과 90년대생들의 해석이 다를 수 있으니 서로 소통하는
자리를 많이 만들어야 합니다.
또 다른 하나는 실질적인 '인턴 제도'를 운영하라는
것입니다. 스펙에 그치는 인턴 말고 진짜 일 해보고 기업을 체험할 수 있는 기회를 주어야 합니다. 인턴 단계에서 서로간 매칭이 좋은지 나쁜지를 빨리 파악해야 구직자와 기업 모두 시간 낭비, 비용 낭비를 하지 않을 수 있죠.
Q. 90년대생들의 또 다른 특징 중 하나가 일에 대한 가치와 재미를 추구한다는 점입니다. 이를 충족시키고 인재를 놓치지 않기 위해 기업은 어떤 노력을 해야 합니까?
우리나라의 경우 검색엔진에 '동기'를 치면 뒷단에 '부여'라는 단어가 이어지는데, 저는
동기는 부여되는 것이 아니라고 봅니다. 동기나 자신이 좋아하는 것은 이미 정해져 있기 때문에 동기를
부여하려 노력하기 보다는 동기를 꺾지 않는 것이 중요하다고 생각합니다. 우리나라는 튀는 사람을 억누르는
문화를 갖고 있죠. 하지만 이제는 이런 직원들을 어떻게 활용할 수 있을지, 이들의 튀는 부분을 어떻게 강점으로 이어줄 지에 대해 생각해봐야 합니다. 실패할
기회를 주고 스스로 행한 일에 대해 책임질 기회도 줘야 합니다.
Q. 90년대생들과 협업하는 기성세대 직장인들에게 조언해 주신다면.
너무 이해하려고 노력하지 않아도 된다는 이야기를 하고 싶습니다. 다만 90년대생들이 인내심이 없다고 욕하기 보다는 왜 저렇게 행동할까 생각했으면 합니다. 또 일부 구성원의 문제를 모든 90년대생의 문제라고 속단하지 않았으면
합니다. 심각한 문제가 있는 90년대생 직원은 그 사람 자체에
문제가 있는 것일 수 있으므로, 이걸 두고 세대의 문제, 요즘
것들의 문제라고 일반화하는 우를 범하지는 않았으면 합니다.
Q. 반대로 다른 세대와 어울려 직장 생활을 해 나가야 하는 90년대생들은
어떤 점에 유념해야 할까요?
요즘 성공한 사람들이 흔히 하는 이야기가 '좋아하는 일을 찾으라'는 말입니다. 그런데 사실 좋아하는 일을 찾을 수 있는 사람은 정말
운이 좋은 소수이거든요. 그래서 저는 좋아하는 일을 찾지 못했다고 자신을 불행하게 여기지 않아도 된다고
이야기 해 주고 싶어요. 오히려 역으로 싫어하는 일을 찾으라고 말하고 싶습니다. 자신이 정말 싫어하는 일이 무엇인지 생각하고 그 일을 피해나가다 보면 나름대로 성공한 인생을 살고 있는 자신을
발견할 수 있지 않을까 생각해 봅니다. 이현아 기자 halee@hrinsight.co.kr 본 기사는 HR Insight 2019.4월호의 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-05-08
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학습과 기술의 결합으로 HRD의 난제 해결
평생교육 전문기업 휴넷이 지난 7일 서울 구로디지털단지
휴넷 캠퍼스에서 '2019 HRD 디지털 트랜스포메이션 포럼'을
개최했다. 이번 포럼은 디지털 트랜스포메이션에 대한 이해를 공유하고 학습과 기술의 결합을 통해 HRD의 난제를 해결하고자 마련됐다. 이번 포럼에서는 홍정민 휴넷
에듀테크랩 소장이 연사로 나서 'ATD TK 2019'에서 진행된 강연 중 8가지 트랙별 주요 키워드를 소개하고 디브리핑 하는 시간을 가져 주목을 받았다.
해당 강연의 내용을 간략히 소개해 본다.
Keyword 1. HRD의 디지털 트랜스포메이션 전략
산업의 디지털 트랜스포메이션으로 인적자원 분야 또한 대응해야 할 이슈가 급증하고 있다. HR은
구성원의 경험을 창조하고, 인력을 몰입하게 만들고, 비즈니스
전략을 지원하는 역할을 요구받고 있다. 또한 HRD가 기존
산업의 성장보다 디지털 기술이 급격히 증가하는 상황에서 발생하는 직원들의 스킬 갭Skill Gap을
줄이기 위해 디지털 기술을 활용해야 할 필요성이 커지고 있다. 이에 더해 디지털 트랜스포메이션에 대한
기술 투자는 물론 이를 실행하는 사람에 대한 투자도 뒷받침되어야 한다.
이와 관련, HRD는 ▲업무 자동화 ▲클라우드 ▲모바일 ▲빅 데이터-러닝 애널리틱스 ▲만물 인터넷Intetnet of everything이라는 5가지 기술에 주목해야 한다. 이를 실현한 대표적인 예로 IBM에서는 직원들에게 개인화된 학습경험을 제공하는 빅 데이터 기반의 마이크로 러닝 플랫폼인 'IBM Your Learning'을 운영하고 있다. 이 플랫폼에서는
개인의 프로파일에 맞게 학습 UI와 콘텐츠를 제공하고 있으며, 일평균 3만 명의 학습자가 접속하고 있다. 또한 개인화된 콘텐츠 추천을 위해
정형-비정형-오프라인 학습의 데이터를 취합하고 있다.
또 다른 예로 미국의 유통업체 홈디포Home depot는 한 방향으로
흐르는 교육방식에 한계를 느끼고 필요한 순간에 교육이 이뤄질 수 있도록 업무 현장의 디바이스를 활용해 사용할 수 있는 애플리케이션을 만들었다. 이 앱에서는 마이크로 러닝, 게이미피케이션 활용을 통한 효율적인
학습을 지원하고 있다. 파일럿 테스트 결과 90%의 직원들이
현장에 도움이 된다고 응답했으며 실제로 판매에 지장을 주지 않으면서도 포멀 학습자보다 46일 빨리 학습을
완료하는 성과를 거뒀다.
Keyword 2. 마이크로 러닝
최근 학습자들은 집중 가능한 시간이 적어지고 학습의 효율성도 떨어지고 있다. 이 때문에
마이크로 러닝의 활용의 필요성은 점점 더 증가하고 있다. 마이크로 러닝을 만들 때는 짧고, 작은 유닛으로, 독립적으로 사용 가능하고, 패드-노트북-모바일 폰에서
활용 가능하고, LMS-홈페이지-SNS 등 다양한 채널에서
쉽게 접근할 수 있게끔 만들어야 한다. 다만, 모든 HRD가 마이크로 러닝에 적합하지는 않으므로 이러닝, 오프라인 교육과
같은 기존의 매크로 러닝과 마이크로 러닝을 적절히 조합할 필요가 있다. ▲M&A 전문가 육성, 고급 리더 육성 등 깊은 지식을 요구하는
교육 ▲신입 간호사 육성 교육 등 특별한 분야에서 초급자의 역량을 향상시키려 할 때 ▲스포츠, 기업
내에서 숙련된 기술이 필요한 경우 등 오랜 기간의 훈련이 필요한 경우 ▲법률, 의료 등 기억을 위한
콘텐츠가 아닌 성과를 위해 반드시 활용해야 하는 콘텐츠를 전달할 때에는 마이크로 러닝이 적합하지 않다.
<표 1>의 테스트를 통해 콘텐츠의 마이크로 러닝 도입 적합
여부를 판단해 보자.
Keyword 3. xAPI, HRD 빅 데이터의 표준 정립
교육의 난제로 등장했던 문제 중 하나는 1:1 학습이 강의식 학습보다 훨씬 효과적이라는 점이다. 1:1 맞춤형
학습과 미래를 예측하기 위해서는 빅 데이터와 알고리즘 기반의 빅 프로세싱이 필요하다. 하지만 현재는
오프라인의 일부 데이터, 온라인 데이터 중에서도 진도-수료-진단-평가-콘텐츠 정보와
같은 교육 행정을 위한 일부 데이터만 축적되고 있으며, 분석도 활성화되지 않아 HRD 영역에서 빅 데이터가 부족한 현실이다. 이제는 학습 및 업무
성과 관련 데이터를 쌓는 새로운 표준인 'xAPI(Experience Application Programing
Interface)'를 구축해 데이터를 확장하고 이를 인공지능과 결합해 맞춤형 학습 및 학습과 성과의 상관관계를 규명할 수 있도록
해야 한다. 대표적인 예로 칸랩스쿨KHAN LAB
SCHOOL에서는 학생 개개인별로 맞춤형 학습을 제공하고 학년 중심이 아닌 학생 중심 교육을 제공하고 있다. 이 학교에서는 xAPI와
LRS(Learning Record Store)를 통해 개인별 맞춤형 학습 솔루션을 구현해 냈다.
HRD에서 개인별로 맞춤형 학습을 제공하는 '어댑티브 러닝Adaptive Learning'을 실현하기 위해서는 데이터, 콘텐츠, 테크놀로지, 사람이
중요하다. 지속적인 학습경험 만들기, 데이터 수집(누가 데이터를 갖고/알고 있는지 식별), 업무의 개인화 포용(직원이 자신의 방식대로 일하도록 함), 중요한 비즈니스 문제 식별(비즈니스 목표와의 정렬), 구체적인 행동양식 설계, 직원에게 권한을 부여하는 식으로 어댑티브
러닝을 준비해 나가야 한다.Keyword 4. Game/AR/VR 등 트렌딩 기술 활용
게이미피케이션은 학습효과를 극대화하기 위해 학습능력과
학습동기에 맞게 적절한 게임요소를 활용하는 것을 의미한다. 게이미피케이션에는 의미, 예측 불가능함, 성취, 두려움, 임파워먼트, 회피, 소유, 소셜이라는 8가지 동인이 있다. 온라인
학습 및 교수 마켓플레이스인 유데미Udemy에서는
'유데미 고Udemy Go'라는
신규직원 프로그램을 만들었는데, 이 프로그램은 AR과 다양한
게이미피케이션 방법을 활용했다는 특징이 있다. 이 프로그램에서는 회사의 미션에 대한 비디오 시청을 통해
의미를 부여하고, '리더 보드'를 통해 경쟁 요소를 가미, 직원들의 성취 욕구를 자극했다. '유데미에서 셀카 찍고 올리기'를 통해 소셜 동인을 충족시키고 현실세계에 디지털 기술을 얹은 AR을
통해 포인트 역할을 하는 녹색별을 획득할 수 있도록 해 예측 불가능함을 만족시키기도 했다.
또 다른 기술인 VR의 경우 학습 몰입도를 높이는데 좋은 방법이다. 미국의 통신기업인 타이탄 코퍼레이션Titan Corporation에서는
사업 규모가 빠른 속도로 확장되면서 모든 직원들이 서로 만나기 어려워지자 신입직원 교육에 VR 러닝을
도입, 신입직원이 업무환경과 동료들의 얼굴을 미리 익혀 적응기간을 줄이도록 돕기도 했다.
Keyword 5. 디지털 기술을 통한 오프 교육 효과 극대화
디지털 기술을 통해 오프 교육을 도운 대표적인 사례로는 비디오 기반 플랫폼 '리허설Rehearsal'의 사례가 있다. 이 플랫폼은 롤 플레이 방법이 교육적 효과가 크지만 많은 시간과 비용이 소모돼 도입이 어렵다는 점을 개선하고자
했다. 리더십 개발, 판매 코칭, 직원 온보딩 등 다양한 상황에서 비디오와 텍스트가 결합된 롤 플레이 형태의 맞춤형 시나리오를 출제해 PC, 스마트폰, 태블릿PC의
카메라를 이용해 응답하는 방식으로 문제를 해결하도록 했다. 또한 추후에 멘토가 사전에 설정된 척도에
따라 점수평가를 하고 비디오나 텍스트 형태의 피드백을 할 수 있도록 했다.
이외에 챗봇 또한 정형학습의 효과를 높이는데 사용할 수 있다. 챗봇 메시지를 통해 리마인더, 팁Tips, 퀴즈, 서베이, 동기부여 메시지, 미션
부여 등을 통해 학습자들의 기억과 주의를 상기할 수 있도록 할 수 있다. 지멘스는 'Memory Boost'라는 포멀 학습에 대한 기억 상기 앱을 만들어 직원들에게 효과적으로 교육하고자 했다.
Keyword 6. 버추얼 클래스룸으로 실시간 온라인 학습
버추얼 클래스룸은 온라인 학습방법으로 실시간 학습과 상호작용이 일어나며 동기Synchronous, Live 기술 지원, 세션 리코딩,
스크린 셰어링, 화이트보드, 질문-손 들기 등의 옵션, 다양한 수준의 대비 기술 등의 요소로 구성돼
있다. 학습 목표를 명확히 하고, 소셜 학습을 규정하고, 상호작용에 대한 지도를 그리는 프로세스를 통해 버추얼 클래스룸을 설계할 수 있다.
Keyword 7. 학습경험 중심의 HRD
이제는 정형학습에 집중했던 HRD의 영역을 학습경험의 영역으로 높일 필요가 있다. 학습에서 실질적 성과로 옮겨가기 위해서는 성격에 맞는 적절한 방법의 접근이 필요하다. 학습의 70%는 업무 경험을 통해,
20%는 코칭이나 멘토링과 같은 인포멀 러닝을 통해 이뤄진다. 오프학습, 이러닝과 같은 포멀 러닝을 통한 학습은 10%에 불과하므로, 이제 HRD도 10%가
아닌 90%가 학습 경험하는 환경에 집중해야 한다. 이를테면
변화가 필요할 때는 실습훈련, 변화관리, 비디오 등의 인터벤션
방식이 필요하고, 문제를 해결하고자 할 때는 전문가 연결, 원클릭
해결방안, 다양한 성공사례의 제공해야 한다는 것이다. 또, 적용하고자 할 때는 임베디드Embeded 포털, 성공사례와 성과향상을 위한 툴킷Toolkit 제공 등이 수반되면 좋다.
예를 들어 평생학습 플랫폼 '디그리드Degreed'는 학습 경험 및 데이터 기반의 맞춤형 학습관리 시스템을 선보이고 있다. 3백만
개의 비정형 학습 액티비티가 실려 있으며, 비디오, MOOCs, 아티클, 도서, 팟캐스트, 콘퍼런스, 온라인 커뮤니티 등 다양한 유형의 콘텐츠를 제공한다. 또, 빅 데이터 기반으로 경력경로를 설계, 맞춤형 학습을 가능하게 했다.
Keyword 8. 학습설계의 최적화를 위한 민첩한 HRD
비즈니스 환경의 변화와 고객 니즈의 변화는 반복 프로세스를 바탕으로 고객과 환경변화에 민감하게 대응할 수 있는 모델을 요구하고 있다. 이에 따라 HRD에서도 고객의 가치 극대화 및 높은 팀 참여에 초점을
맞춰 유연하고 쌍방향적인 방식으로 교육 프로젝트를 설계 및 구축하는 반복적이고 점진적인 방법을 사용할 필요가 있다.
이밖에 이날 포럼에서는 ▲디지털 트랜스포메이션, Why-How-What(이영달 한국기업가정신기술원
원장) ▲온라인 교육의 변화: 마이크로 러닝(이현욱 휴넷 에듀테크랩 팀장) ▲오프라인 교육의 변화: 플립 러닝(변솔 휴넷 에듀테크랩 팀장) 등의 발표도 진행됐다. 이현아 HR
Insight 기자 본 기사는 HR Insight 2019.4월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-05-08
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“HR의 디지털 트랜스포메이션, IT부서가 아닌 HR이 주도해야 할 것”
기업의 디지털 트랜스포메이션 속도가 빨라지고 있다. 빠르게
변화하는 시장 상황과 고객의 요구에 따라 기술 혁신은 필수적인 요소다. HR도 예외가 아니다. '사람을 상대로 한다'는 HR의
특성상 '기술'보다는 '경험'과 '노하우'에 기반한
업무로 정의돼 오면서 디지털화를 미뤄왔지만 인사 데이터 활용이나 혁신적이고 전략적인 부서로의 탈바꿈을 요구하는 분위기를 더 이상 거부하긴 힘들
듯 싶다. 직감에 의존하는 인사관리가 아닌 객관적인 데이터를 통한 신속한 의사결정이 가능하다는 측면에서는
더더욱 미룰 이유가 없다.
이런 과정에서 대기업들은 자체 HR시스템을 개발하기도 하지만 비용적인 면이나 질적인 면에서
전문 업체를 활용하는 것이 합리적이라고 토로한다. 헌데, HR시스템의
도입과 운영 과정에서는 HR부서의 목소리보다 IT부서의 목소리가
여전히 높은 듯하다. HR IT솔루션은 사람을 대상으로 한다는 점에서 조직 내 여느 IT솔루션과는 분명 차이가 있을 텐데 말이다.
샤쿤 카나Shakun Khanna 오라클
아태지역 HCM 클라우드 사업개발 총괄을 만나 HR에서의
디지털 트랜스포메이션 방향성과 그 과정에서 HR 역할에 대해 들어봤다.
현재 업무에 대한 간략한 소개 부탁드린다.
현재 아태지역에서 오라클 HCM 클라우드 애플케이션의 전략, 트랜스포메이션을 총괄하고 있다. 주로 고객들의 HR 혁신을 지원하고 있는데, 과거에는 IT중심으로 세일즈를 진행해 왔다면 최근에는 HR담당자를 포함해 비즈니스를
진행하고 있다. 더 이상 IT솔루션이 IT부서만이 아니라 HR영역으로 여겨지고 있기 때문이다. 이 과정에서 과거 HR컨설턴트로 일한 경험이 많은 도움이 되기도
한다.
IT솔루션에 대한 IT담당자와 HR담당자의 견해 차이를 느끼는가?
HR담당자들은 IT담당자보다 상대적으로 기술자체에 대한 관심과 이해도가 낮은 편이다. 당연한 얘기겠지만 HR담당자들이 궁금한 것은 해당 제품에 어떤 기술이
적용되었는가가 아니라 이 서비스가 우리 조직이 당면한 HR 이슈를 해결할 수 있는가에 초점이 맞춰져
있다. 이때 말하는 HR 이슈는 인재 발굴, 유지, 역량개발, 혁신
지원, 조직 변화 등이다. IT솔루션은 이러한 문제 해결의
기반이 된다고 할 수 있다. 다만 HR 변혁을 위해서는 어떤
솔루션을 가져갈 수 있는가가 중요한 포인트이다. IT솔루션 자체도 중요하지만 추가적으로 새로운 가능성이
있는 HR 관련 행동을 어떻게 지원할지, 전체 조직에 어떻게
하면 종합적인 솔루션을 제공할지를 고민해야 한다.
한국 기업들의 HR 디지털
트랜스포메이션이 얼마나 진행되어 있다고 보는가?
한국 기업들은 매우 혁신적이다. 조직 내 변혁이 지금도 활발하게 이뤄지고 있는데 이러한
혁신은 기술을 창의적으로 사용하지 않으면 달성하는 데에 한계가 발생한다. 그런 면에서 한국 기업들은
모든 유형의 기술 도입을 적극적으로 시도해 왔다. 또한 대기업은 물론 중견기업도 혁신에 적극적인 투자를
하고 있다. HR 클라우드 솔루션은 기업의 규모에 관계없이 조직 운영에 도움을 줄 수 있으며 모두에게
평등한 경쟁의 장을 마련해줄 수 있다. 과거에는 자본력, IT인프라
등의 관점에서 대기업만 앞서 나갔지만 클라우드 시대에는 중소-중견기업도 동일하거나 유사한 직원 경험을
쉽게 제공할 수 있다.
이 과정에서 외부 IT솔루션 업체를 선택한다면 솔루션 업체의 인력구성을 살펴볼 필요도 있다. 단순히 IT기술자가 아닌 다양한 백그라운드를 가진 직원이 있는지를
확인해 보길 바란다. 실제 HR실무를 담당했거나 HR컨설팅을 경험하는 등 다양성이 있는 조직을 구성함으로써 IT기술이 HR 문제 해결을 도와줄 수 있을 것이라고 본다.
HR IT솔루션은 대기업 위주로 진행될 듯한데, 여기에 대한 견해는?
중소-중견 기업에 있어서 HR 아젠다는 경영의
최우선 순위가 아닌 경우가 많다. 대고객 솔루션이 우선이고 직원용 기술 도입은 차선이 되기 마련인데
이러한 마인드에 변화가 필요하다. 비즈니스를 성공적으로 확장해 나가려면 고객이 중요한 만큼 직원우선
접근법이 필요하다. 더불어 HR 전략, 직원에 대한 브랜딩을 제대로 하는 것이 중요할 것이다. 이를 위해서는
관련 전문가를 채용하거나 내부직원 역량개발, 조직 내에서 향후 어떤 기회와 가능성이 있는지 조직 내
가시성을 제공할 수 있어야 한다. 이 모든 것들이 생산성을 높이는 방향으로 이어질 때 궁극적으로 기업의
지속적인 성장까지 이어질 수 있다. 결론적으로 대기업뿐만 아니라 중소-중견
기업에서도 HR 기술의 발전을 도모하고 해당 기술의 적용을 적극적으로 고민해봐야 할 것이다.
HR에서도 다양한 기술이 활용되고 있다. 한 예로 AI 활용은 어떻게 진행될 것으로 보는가.
오라클의 기술을 예로 들으면 오라클 HCM 클라우드 안에는 AI기술이 탑재되어 있고 여기에 분석 역량이 들어가 있다. HR의
전통적인 관점에서 분석을 한다면 분산돼 있는 성과관리 데이터, 직원들이 활용하는 시스템 속 데이터 등을
찾아보고 일일이 분석해 시간이 많이 걸린다. 하지만 클라우드와 AI를
활용한다면 얘기가 달라진다.
먼저 선제적인 분석이 가능하다. 여기서 선제적이라는 것은 성과평가 사이클이 시작되면 직원들이
작성을 완료하는 것이 중요한데 HR에서는 몇 명이 완료했고 몇 명이 안 했는지와 같은 정보를 실시간으로
추적할 수 있도록 분석해 정보 제공이 가능하다.
두 번째는 예측적 분석이다. 예측적 분석에서는 AI, 머신러닝
기술이 가장 잘 활용된다. 시스템 안에 들어있는 데이터를 여러 관점에서 확인하고 미리 예측하는 것이다. 누가 퇴사할 가능성이 가장 높은지, 직원의 성과가 나아질 것인지, 나빠질 것인지를 예측할 수 있다. 그리고 의사결정을 내렸을 때 그
결과가 어떤 영향을 미칠 것인지도 미리 볼 수 있다. 예를 들면 워크포스 모델링을 통해 최적의 조직
모습이 어떤 것인지도 예측할 수 있다.
세 번째 분석역량은 규범적 분석이다. 앞의 예측들로 솔루션을 제시하는 역량이 확대됐다. 퇴사 가능성이 높은 직원이 있다고 예측을 했다면 그 직원에 대해 어떤 조치를 취할지 솔루션을 제시하는 것이다. 급여를 인상할지, 매니저를 교체할지, 다른 직무로 전환할지 등 다양한 처방전을 내리는 분석이다. 물론
이 단계는 여러 실험을 하는 단계일 것이다. 이런저런 실험을 해보고 그 결과를 바탕으로 개선이 이뤄져야
한다. 이러한 것을 머신러닝과 AI가 도울 것이다. 물론 모든 HR의 역할을 기술이 대체하는 것이 아니라 수동으로 해왔던
업무의 효율성을 돕고 그 정확도를 강화해준다는 의미이다.
HR IT솔루션을 도입할 때 가장 중요한 요소 중 하나가 '보안'이다. HR은 이 부분을 강화하기 위해 어떤 점을 체크해야 할까.
사이버 공격이 증가하면서 전 세계적으로 데이터 보안에 대한 위협이 커지고 있다. 오늘날
보안은 새로운 가치를 가지고 있기 때문에 이를 보호하는 것이 중요하다. 따라서 기업들이 IT솔루션 도입에 보안을 가장 큰 장애로 생각하는 것이 당연하다고 본다.
많은 기업에서 데이터 보안의 중요성을 인지하지만 그 노력에는 한계가 있다. 왜냐하면 데이터
보안은 특화된 분야이고 비용이 많이 들기 때문이다. 따라서 기업들은 좀 더 신뢰도가 높고 보안에 철저한
서비스를 선택해야 한다. 오라클의 서비스도 이런 점에 중점을 두고 있는데 자율운영 데이터서비스인 오토너머스
데이터베이스가 대표적이다. 오토너머스 데이터베이스는 보안의 위협이 가해질 경우 자율적으로 탐지하고 자체적으로
보고까지 한다. 완벽한 수준의 보안을 달성하는 것이다. 현재
아태 지역의 많은 금융회사와 정부부처는 이러한 이유 때문에 이 서비스를 이용하고 있다.
한편 보안 이슈의 80%는 패치의 미적용이 원인이라는 조사 결과가 나왔다. 패치를 내부적으로 적용하려면 시간이 많이 걸리고 사람이 일일이 적용시켜야 한다. 또한 조직마다 패치를 적용하는 수준도 달라 어려움이 발생한다. 오라클
클라우드는 전체 패치가 자동으로 관리되기 때문에 보안문제에 가장 큰 원인인 패치 미적용 문제를 해결할 수 있다.
인사담당자들은 복잡하고 화려한 기술보다는 쉽게 활용가능한 기술을 원한다. 이를 위해 확인할 부분은 무엇인가.
오늘날 모든 제품의 간편함을 높이기 위해서는 사용자 친화적인 UI가 필요하다. 많은 HR서비스 업체들이 UI를
단순화시키고 간결하게 만들기 위해 노력하고 있다. 한 예로 오라클은
'미래의 UI는 UI가 없는 것'이라는 믿음을 가지고 있다. 즉 인터페이스가 사라지는 것이 미래의 UI이며 시스템을 사용하는 내부 직원들이 UI와 무관하게 바로 사용할
수 있도록 설계가 필요하다는 것이다.
심플하게 활용 가능한 HR IT솔루션을 도입하기 위해서는 몇 가지를 체크해야 한다. 먼저 IT사용자, 현업사용자, HR담당자 등이 시스템 사용에 있어서 따로 교육이나 학습이 필요 없이 바로 사용할 수 있는가이다. 또한 오늘날 사용자들은 빠른 인터넷 환경에 익숙해져 있기 때문에 시스템에 들어가자마자 직관적으로 사용할 수
있도록 필요한 서비스가 바로 제시되어야 한다. 마지막으로 기기에 대한 중립성이 필요하다. 사람들은 한 가지 기기만 사용하지 않는다. 모바일, 아이패드, PC 등으로 디바이스를 옮겨갈 때 끊어짐 없이 매끄럽게
활용할 수 있어야 한다.
이러한 환경에서 HR의 역할은
어떻게 변해야 할까.
디지털 트랜스포메이션은 비단 HR에만 영향을 주는 것이 아니라 기업의 모든 영역에 영향을
준다. 그렇기 때문에 직원들은 스스로를 재개발하고 스킬을 새롭게 갖출 필요가 있다. 이런 관점에서 크게 세 가지를 조언해 줄 수 있다.
첫 번째는 비즈니스에 대한 HR의 영향력이 커져야 한다.
CEO들은 미래지향적인 HR업무를 기대하고 있다. 과거 HR은 수동적으로 무슨 일이 일어났는지 CEO 또는 직원들에게 알려주는
역할을 했다면 이제는 무슨 일어날 것인지 가능성을 알려주는 역할을 해야 한다. 고무적인 현상은 최근 HR리더들이 비즈니스 리더에 오르는 모습을 자주 볼 수 있다는 것이다. 불확실성이
높은 오늘날에는 HR이 비즈니스 역량을 탑재하고 조직 내에서 목소리를 낼 수 있어야 한다. 이러한 힘을 뒷받침해줄 수 있는 것이 정확히 분석된 데이터일 것임을 확신한다.
두 번째는 기술의 편재성이 더욱 높아지고 있음을 기억해야 한다. '모든 기업이 IT회사'라고 얘기할 정도로 비즈니스 영역 곳곳에 기술이 적용되고
있다. 때문에 HR에서도 적시에 올바른 기술을 도입할 수
있어야 한다. 따라서 여기에 맞춰 HR제도 등을 도입할 수
있어야 한다. 최신의 기술을 따라가지 않는다면 HR이 뒤떨어질
것이고 결국 HR이 조직에서 가지는 의미가 줄어들 것이다.
마지막으로 과거 HR은 경직된 조직으로 알려져 있었다. 조직의
그 어느 부서보다 혁신이 발생하지 않았던 것이다. HR리더들은 과거 정책, 내부 프로세스 등만 연연하는데 이제는 기민하게 변하고 있기 때문에 HR리더들도
새롭고 혁신적인 아이디어를 내놓아야한다. 조직 구조를 새롭게 개편한다던지, 새로운 문화를 만든다던지, 인력 운영에서 혁신을 이끌어 가야할 것이다. 경직성을 탈피하고 혁신적이고 유연한 사고, 접근을 이어 나가야만
한다. 정은혜 HR Insight_기자본 기사는 HR Insight 2019.3월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-04-22
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일이 즐거운 조직문화를 이끄는 OKR
최근 우리나라의 스타트업 IT기업들을 중심으로 1970년대에 개발되어 80년대부터 실리콘밸리의 IT기업들에서 사용해오던 오래된 성과관리 방식이라고도 할 수 있는 OKR에
대한 관심이 높아지고 있다. 또한 지난해부터 유행하기 시작했던 애자일 조직을 부분적으로 도입하고 있는
일부 대기업들에서도 애자일 조직에 적용하기 위해 OKR에 관심을 가지기도했다. 그런데 안타까운 것은 OKR에 관한 문의를 하는 대부분의 조직들이 경영기획이나 조직문화팀이
아닌 인사팀이라는 사실이다. 개별 업무의 사이클이 짧고, 과제
중심으로 주기적으로 조직이 재편성되어야 하는 스타트업 조직이나 애자일 조직의 업무환경에서 기존의 성과평가 시스템들을 적용하는 데에 많은 현실적인
어려움을 겪고 있는 인사담당자들이 그 대안으로 OKR을 검토해 보기도 한다. 하지만 OKR은 단연코 성과평가를 하기 위한 제도나 도구가 아니다. 또한 OKR에 근거해 성과평가를 하려고 시도하는 순간 OKR은 더 이상 제 기능을 발휘할 수 없을 뿐만 아니라 평가자체의 공정성이나 합리성을 확보하는 것조차도 거의
불가능해진다.
OKR에 근거한 성과관리의 부작용
얼마 전 OKR을 자신들의 조직특성에 맞게 일부 커스터마이징해 사용하고 있다고 이야기하는
한 중견기업을 들여다 본적이 있다. 그 회사의 담당자의 말에 의하면,
초기 시행단계에서는 1년 주기로 성과관리를 하던 것을 3개월
주기로 단축하는 것만으로도 조직의 성과를 끌어올리는 효과가 있었다고 한다. 그리고 이를 계기로 모든
조직평가와 개인평가를 OKR 달성도 기반으로 전환했고, 특히
최근에는 OKR의 운영에 대한 업무를 경영기획에서 인사팀으로 아예 이관했다고 한다. 그런데 시행초기에 나타났던 긍정적인 조직성과는 사라진지 오래고, 오히려
단위조직의 리더들이 느끼는 압박감만 가중되고 있으며, 구성원들은 새로운 시도나 도전보다는 자신에게 주어진
일상적인 업무에만 소극적으로 집중하는 경향들이 나타나고 있다고 했다. 또한 일부 구성원들은 지나치게
반복적이고 과도한 목표 제시로 인해 목표달성에 대한 의지 자체가 아예 생기지 않는다고 이야기하기도 하고, 또
일부 팀장들은 비교대상이 되는 팀들이 너무 많고 아무리 열심히 해도 항상 1~2위권에 있는 고성과팀들과의
괴리감이 너무 크다고 하소연한다고 밝혔다.
일반적으로 사람들은 지나치게 정교한 프로세스와 시스템으로 관리되는 조직 환경에 지속적으로 노출되면 더 효율적으로 일하기보다는 프로세스와
시스템의 범위 안에서 안주하게 되는 구조적 타성에 빠지게 된다. 이 조직은 OKR을 커스터마이징했다고 이야기하지만 사실은 3개월 단위로 목표관리를
하는 것, 높은 목표를 수립하게 하는 것, 그 목표를 다시
수치화된 정량적 목표치를 통해 관리한 것, 그리고 목표의 실행단계를 주 단위로 관리해 나가는 것 등과
같은 OKR의 형식적인 틀만을 조직에 적용했다. 그리고 이
과정에서 도전적인 성과를 이루어내기 보다는 오히려 구성원 전체를 구조적 타성으로 몰아넣는 오류를 일으켰다. 도입
초기에는 어쩌면 느슨해져 있는 조직에 약간의 긴장감을 조장함으로써 성과에 긍정적인 효과를 주었을 수도 있지만, 구조적
타성이라는 더 큰 문제로 인해 성과가 정체되기 시작했고, 그것에 대한 대안으로 평가보상과 더 강력한
연계를 시도하면서 오히려 더 상황을 악화시키고 있는 것이다.
OKR의 원리를 활용해
도전적-목표지향적인 조직문화 조성하기
OKR은 경쟁적이지 않으면서도 도전적이고 목표지향적인 조직문화를 조성할 수 있는 매우 효과적인 일하는 방식이다. OKR은 일이 제대로 되고 있는지를 모니터링하거나 또는 누가 일을 더 많이 했는지, 누가 더 성과를 많이 창출했는지를 평가하는 것도 아니고, 성과를
더 낸 사람에게 공정하게 보상하는 방식은 더더욱 아니다. OKR은 구성원들이 스스로 성취하는 즐거움을
공유하면서 일하는 일련의 업무방식이다. 더 정확하게 이야기하면 OKR을
회사차원에서 실행하고 있지 않더라도 OKR의 기본적인 원리를 활용해 업무와 성과를 관리한다면 도전적이면서도
서로에게 위협적이지 않은 조직문화를 조성하는 데 도움이 된다.
조직문화 관점에서 OKR의 몇 가지 원리를 소개하고자 한다. 이미 OKR형태의 성과관리를 이미 실행하고 있는 조직과 리더라면
보다 효과적으로 OKR를 활용하는 데 도움이 될 수 있기를 바란다. 전통적인
성과관리체계가 운영되는 조직과 리더라면 주어진 조건 하에서 자신의 조직에 조금 더 도전적이고 탁월함을 지향하는 조직문화를 만들어가기 위해 한번쯤
적용해볼만한 원리들이 될 것이다. 이 이야기는 막대한 보상으로 탁월한 인재를 끌어들일 수 없는 상황에서도
탁월함을 지향하는 조직문화를 만들 수 있는지를 고민하는 한 스타트업 대표와의 만남에서 주고받았던 OKR의
원리에 대한 생각들이다.
원리 1 무엇이 중요하고 무엇에 집중해야 하는지 우선순위를
명확히 알려준다.
정상적인 직장인이라면 할 일이 없어서 고민하는 사람들은 거의 없을 것이다. 대부분 사람들은
해야 할 일이 너무 많은 것들이 고민이다. 개발팀의 리더를 예로 들면,
개발인력은 턱없이 부족하고 당장 해야 하는 개발과제도 있는데, 현업부서에서 요청하는 추가
업무가 너무 많으며, 느닷없이 떨어지는 상사지시나 타부서의 요청사항들이 넘쳐난다. 그러다 보니 리더들은 인력을 늘려야 한다고 이야기하고, 팀원들은
그 어떤 일에도 몰입하거나 성취의 경험을 가지기가 어렵다. 하지만 인력확충도, 업무를 줄이는 것도 근본적인 대안은 될 수 없다. 우리는 업무과중에
대해 자주 이야기 하지만 사실상 우리가 주어진 모든 업무를 다 하는 것은 결코 아니다. 어차피 우리는
절대적인 시간과 에너지의 범위 안에서 할 수 있는 일들만 하고 있는 것이다.
이를 위해서 필요한 것이 바로 우선순위라는 개념이다. 명확한 우선순위를 가지고 업무를 해나가다
보면 생각보다 많은 일들이 시간 속에서 사라지거나 쉽게 해결되기도 한다. 그런데 문제는 우선순위라는
것이 조직 내에서 암묵적으로 합의된 나름의 기준에 의해 큰 불편이 없는 수준에서 정해지기도 하지만, 많은
경우에 조직 내부의 정치적인 영향력이나 조직구조상의 권한의 정도에 의해서 달라지기도 하고, 또 어떤
경우에는 외부적인 환경변화에 따라서 수시로 달라진다는 점이다. 또한 이러한 우선순위가 동일한 상황과
조건 하에서도 조직구성원들이나 리더 개개인의 개별적 판단에 의해 달라지는 경우가 많다는 것이 더 큰 혼란을 초래하기도 한다.
우선순위를 이야기할 때 많은 사람들이 가장 먼저 떠올리는 것이 중요도와 시급성을 양축에 놓고 만들어지는 4분면의 그리드이다. 중요하고 시급한 것들을 우선순위에 놓고 일하되
중요하지만 시급하지 않은 것들을 잘 관리해야 한다는 식의 이야기들은 우리에게 너무나 익숙하다. 이 유명한
우선순위 그리드 또한 개인적인 판단의 차이에 따라 중요성과 시급도가 달라질 뿐만 아니라 일정시점에서 중요하고 시급한 일들이 다른 시간과 상황에서도
여전히 유효하지는 않다는 한계는 여전히 가지고 있다.
만일 우리 회사의 구성원 한 사람 한 사람이 동일한 순간에 동일한 우선순위에 대한 기준을 가질 수 있다면 어떻게 될까? 다시 말하면 팀원과 팀장이, 현업부서와 개발부서의 팀들이, 이번 주에 또는 이번 달에 우리에게 무엇이 중요하고 무엇에 집중해야 할지에 대한 동일한 기준을 가지고 있다면
어떤 일들이 일어날까? 서로의 합의와 업무조정을 위한 조직 내의 소통의 양은 대폭 줄어들지만 구성원과
리더 모두가 훨씬 더 원활하게 소통되고 있다고 느끼게 될 것이다. 또한 구성원과 단위조직의 리더들은
누군가의 지시나 압력에 의해서 일을 하는 것이 아니나 자신의 업무를 자신의 선택과 판단을 통해 주도적으로 일하고 있다고 느끼게 될 것이다. 물론 절대적인 업무처리의 양이 늘어나는 것은 아니지만 그 순간의 조직적인 시너지를 통한 성과는 분명히 훨씬
커질 수 있을 것이다.
OKR을 우리 조직의 업무방식으로 활용한다는 것은 조직 전체가 우선순위에 대한 동일한 순간에 동일한 기준을 갖도록 하는 것을 의미한다. 구성원들의 합의를 통해 만들어진 강력한 하나의 목표Objective가 3개월이라는 기간 동안에 모든 구성원들과 리더들이 우선순위에 대한 동일한 기준을 가질 수 있도록 하고, 월요일 OKR회의에서 일주일간의 단기적인 우선순위들과 구성원들이
업무를 하는 데 집중해야 할 것이 무엇인지에 대한 합의를 이끌어 낸다.
원리 2 일의 가치와 의미를 느끼게 하고 무엇을 해야 하는지
가이드한다.
OKR은 일상 속에서 일의 의미와 가치를 느낄 수 있도록 자극하지만 동시에 구체적으로 무엇을 해야 하는지를 명확히 가이드한다.
일반적으로 사람들은 스스로를 독립된 주체로 인식하고 자신이 무엇인가 가치 있는 일을 하고 있다고 느끼고 싶은 욕구를 가지고 있다. 그리고 이러한 인간적인 욕구가 충족될 수 있을 때 주도성과 창조성이 발휘된다.
그런데 일반적인 조직 환경에서 사람들은 두 가지 반대되는 상황을 경험하게 된다. 하나는
구성원들이 매일매일의 일상 속에서 자신이 하고 있는 일들이 어떤 가치와 의미가 있는지를 느낄 수 없는 환경이고,
다른 하나는 설사 운이 좋아서 자신이 현재 하고 있는 일이 어떤 가치와 의미가 있는지를 느낄 수 있더라도 그러한 의미나 가치를 실현하기
위해 구체적으로 무엇을 해야 하는지가 모호한 경우가 많다는 것이다.
사람들은 자신이 가치 있고 의미 있는 일을 하고 있다고 느끼는 것도 필요하지만 동시에 그것을 실현하기 위한 구체적인 방법을 가지고
있을 때 진정으로 자신의 일에 몰입할 수 있다. 이러한 관점에서
OKR은 일의 의미와 가치, 그리고 그것을 실현하기 위한 구체적인 방안을 구성원들에게 동시에
그리고 반복적으로 일깨워준다. 구성원 개인과 조직이 현재 실행하고자 하는 중요한 일을 정의하는 OKR의 목표Objective는 나와 우리가 하고
있는 일이 어떤 의미와 가치가 있는지를 일상 속에서 늘 확인할 수 있도록 하는 정성적인 목표이다.
이러한 관점에서 OKR의 목표는 그것이 개인의 OKR이든
조직단위의 OKR이든지 관계없이 실행의 주체가 되는 사람들이 스스로 정립해야 한다. 또한 자신들이 정립한 목표가 어떻게 조직전체의 목적을 실현하는데 기여하는지를 스스로에게 뿐만 아니라 다른 구성원들에게
충분히 설득하고 공감을 얻을 수 있어야만 한다. 상위 조직의 목표를 개인과 조직이 자신의 기능적 역할에
기반해 단순 케스케이딩 하는 형태의 목표수립은 일반적인 목표수립 방식에서뿐만 아니라 그것이 OKR를
아무리 잘 실행하더라도 절대로 구성원 개개인의 일상의 일의 가치와 의미로 느껴질 수 없다.
반면에 OKR핵심지표는 목표가 달성됐다는 것을 인지할 수 있는 척도를 정량적으로 구체화한
세부목표들이지만 동시에 목표를 달성하기 위해 구체적으로 무엇을 실행해야 하는지를 명확히 보여주기도 한다. 그리고
주간 우선순위들은 매순간 우리가 무엇에 집중해야 하는지를 구성원들간에 논의하고 목표를 달성하기 위해 지금 당장 무엇을 해야 하는지를 명확하게 해준다. 지금 해야 할 일이 무엇인지를 명확히 하는 것만으로도 조직 안의 소통을 원활하게 하고 구성원 개인이 일에 대한
주도성과 즐거움을 느끼는데 도움이 된다. 그러나 그 일이 어떤 의미가 있는 일인지에 대한 공감이 이루어지지
않으면 이러한 즐거움은 지속되지 못한다. OKR은 구성원 개개인이 공감할 수 있는 의미 있는 목표와
그것의 실현하기 위한 현실적인 방안들을 개인과 조직 모두가 일상 속에서 공유할 수 있도록 지원한다.
원리 3 불가능해 보이는 목표를 좇지만 일상의 성취감을 경험할
수 있도록 가이드한다
OKR의 목표는 3개월 안에 불가능 할 것 같은 대단히 높은 목표를 세우는 것만을 의미하지
않는다. 안될 것 같기는 하지만 만일 되기만 한다면 우리가 모두가 너무나 신날 것 같은 목표를 말한다. 앞서 소개한 기업의 경우 OKR의 방법론들을 차용하면서도 목표만큼은 '필달목표'라는 용어를 사용했다. 그래야
성취지향적이고 도전적인 조직을 만들 수 있다고 생각했기 때문이다. 하지만 사람이 현실적으로 어려운 높은
목표를 3개월마다 반드시 달성한다는 것 자체가 말이 되지 않는 생각이다. 그게 가능했다면 그건 더 이상 도전적인 목표가 아니었을 것이다. 아니
정확히 이야기 하면 그러한 환경에서 구성원 누구도 높은 목표를 세우지 않을 것이다. 아마도 구성원들은
목표 같지도 않은 목표를 마치 도전적인 목표인 것처럼 포장하는 기술들을 학습해 나가게 될 것이다.
OKR은 대단해 보이는 어떤 목표를 한번 수립하고, 부단히 헌신하는 것을 요구하지 않는다. 어렵지만 달성만 된다면 정말 좋을 것 같은 대단한 목표를 월요일 미팅을 통해 매주 재확인하고 그것을 실현하기
위해 그 순간에 함께 할 수 있는 최선의 행동들을 찾아내고, 목표에 대한 실현의지를 새롭게 다지게 도와준다. 우리가 원하는 대단한 목표를 이루기 위해 마지막 순간까지 최선의 행동과 아이디어를 이끌어내는 긴장감을 유지해
준다. 또한 금요일 미팅을 통해 비록 목표를 성취한 것은 아니지만 그 주에 우리의 노력으로 이루어낸
작은 성취들을 축하하고 확인하는 활동을 통해 일이 한 발짝 나아가는 전진의 즐거움, 함께 만들어가는
작은 성취의 즐거움을 느낄 수 있도록 한다. 사실 이러한 활동들은
OKR을 하지 않는 조직에서도 얼마든지 만들어갈 수 있는 것들이다. 핵심은 OKR라는 방법론이 아니라 어떻게 우리 조직에 일의 즐거움을 불러 넣을 것인가일 것이다.
OKR은 방법론적으로 지극히 단순하다. OKR은 태생부터 기존의 방법론들을 단순화하기 위해
만들어진 것이라고 해도 과언이 아니다. OKR은 사람들에게 스스로 도전해보고 싶은 대단한 목표를 그들의
일 속에 제공하는 것이고, 이를 위해서는 무엇보다도 우리 회사의 대단하고 의미 있는 조직의 목적을 확립하는
것이 우선되어야 할 것이다.유준희 조직문화 공작소,
AIPU 대표본 기사는 HR Insight 2019.3월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-04-22
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풀무원그룹_글로벌 HR시스템 구축으로 업무효율 극대화
풀무원그룹은 식품 제조-판매업을 기반으로 식자재 유통, 급식-컨세션-외식, 리테일-건강기능식품 등 다양한 형태의 비즈니스를 수행하고 있다. 풀무원그룹이 수행하는 비즈니스 영역에서도 최근 ▲원재료 가격 등락에 따른 수익 변동성 ▲식재 안전 리스크 관리
증가에 따른 안전관리 강화 ▲프리미엄화 및 외식화를 통한 외형 성장 및 수익성 다변화 ▲백화점을 비롯한 매장판매 대비 홈쇼핑-온라인 판매 지속 증가 등 각 사업부문별로 크고 작은 변화들이 일어나고 있다.
이에 따라 풀무원그룹에서는 고객들의 니즈에 신속히 대응하고, SCM 체계화-효율화를 통해 수익성을 증대하며, 각 사업부문별 다양한 직무를 통합적-표준적으로 관리할 필요성이 커졌다. 뿐만 아니라 미국, 일본, 중국에서 해외 비즈니스를 수행하고 있기 때문에 이들 글로벌
사업부문까지도 모두 포괄할 수 있는 HR혁신을 이뤄낼 필요가 있었다.
이를 위해 풀무원그룹에서는 최근 글로벌 사업부문까지 포괄할 수 있는 HR시스템을 새로이
구축해 업무효율을 높여나가고 있다.
외부 환경을 반영한 HR시스템
구축 방향 설정
풀무원그룹에서는 HR시스템 구축에 앞서 개인적 특성, 사회-법적 특성, 조직 변화 방향 등을 파악해 구축방향을 설정했다.
먼저 개인주의 성향이 강해지고 저맥락사회로 전환됨에 따라 지시-보고-모니터링 체계를 공식화하기로 했다. 이에 따라 프로세스 및 업무 내역
관리를 표준화하고, 지식 습득 및 노하우 관계 체계를 강화했으며, 글로벌
전체 법인 시스템을 통합하기로 했다.
또한 기술 친화 세대의 등장과 4차 산업혁명이 불러온 기술 발전에 따라 모바일 등을 활용해
생산성을 증대하는 방향으로 변화해야 한다고 판단, 시간관리를 통해 업무 혁신을 이뤄낼 수 있는 HR시스템을 구축하고자 했다.
더불어 합리성을 중시하는 개인들이 늘어나고 정부의 노동정책 또한 강화되는 만큼 노무 컴플라이언스 이슈에 대한 대응을 강화해야 하며, 이를 위해 지시-보고-모니터링
체계를 효율화하는 방향으로 HR시스템을 구축하기로 했다.
5개 모듈을 단계적으로 구축-오픈
풀무원그룹에서는 ▲Core 모듈 ▲보상 모듈 ▲근태 모듈 ▲Talent Management 모듈 ▲채용 모듈의 5가지 모듈을 단계적으로
구축해 오픈했다. 'Core 모듈'의 경우 국내와 해외 사업장의
모듈을 동시에 구축했다. 그 외의 모듈은 국내를 우선 구축했으며, 해외는
순차적으로 구축해 나갈 예정이다. 이러한 글로벌HR 프로젝트를
통해 풀무원그룹은 인원 현황, 인재 리뷰, 인건비에 대한
경영진의 HR 모니터링을 강화하고 채용, 평가, 육성, 보상, 근태관리
등 HR기능의 효율성을 높여 나가고 있다. 5가지 모듈에
대한 상세한 내용은 다음과 같다.
Core 모듈
Core 모듈에서는 9직군, 40직종, 172직무로 글로벌 직무체계를 표준화했으며 국내-해외 직무를 해당 직무분류 체계에 맞춰 시스템에 반영했다. 직무 프로파일을
통합해 직무별 표준 프로세스를 업무담당자가 확인할 수 있도록 구성하고, 기존에 수기로 관리하던 직무현황도
시스템에 등록했으며, 직무별 필요 역량을 정의해 모듈에 반영했다. 글로벌 HR 데이터도 표준화했는데 이름, 주요 정보, 이력-자격사항, 학력, 주소, 관계자 정보 등 '신상
정보'와 채용 관련 정보, 발령 이력, 퇴직, 성과평가 결과 등 '재직정보'로 나눠 기입했다. 조직명 또한 글로벌 표준 조직명, 보직명을 정의해 시스템에 반영했으며, 직원 개개인 마다 글로벌 공통으로
발음과 이해가 쉬운 닉네임을 만들어 시스템에서 사용하도록 해 다른 글로벌 본부에 있는 직원들을 쉽게 검색할 수 있도록 했다. 더불어 풀무원그룹 전사의 인원현황, 연령별 인원수, 근속년수 분포, 성별 분포 등을 리포트화 해 볼 수 있도록 하는
기능도 탑재했다.
보상 모듈
임직원의 지급 현황을 본사에서 모니터링 할 수 있는 통합 인건비 관계체계이며, 현재는 국내를
대상으로 운영하고 있다. 로컬 HR 시스템에 입력된 정보와 ERP에 입력된 정보를 해당 모듈로 불러오는 형태이다. 보상 모듈의
보상 명세서는 고정 연봉(기본연봉, 주재수당, 퇴직충당금), 변동연봉(STI,
LTI)과 같은 '계약연봉'과 법정항목(4대보험), 자율항목(자녀학자금, 복리포인트, 차량지원 등)과
같은 '복리후생'으로 구분돼 있다. 이 일원화된 모듈을 통해 풀무원그룹 임직원의 부서별-직급별-개인별 총보상명세서의 합계와 평균 금액을 조회할 수 있으며, 연봉조정
및 성과급 지급현황에 대한 사업단위-부서-직급-직무별 상세 리포트도 직관적으로 조회가 가능하다. 풀무원그룹은 해당
정보를 모니터링하고 보상 현황 분석에 활용할 예정이다.
근태 모듈
근태 모듈은 오라클의 근태 모듈인 'Absence/Time & Labor'와 연동된
모듈이다. 'Absence/Time & Labor'에서는 연장-휴가-휴직 신청을 하는 'Absence' 와 풀무원 지식작업자(업무일지), PC-OFF, KWP(부재), 직원들이 출퇴근기록장치(NFC, 비콘, GPS)에 남긴 외근과 출퇴근 기록 등 스케줄 타임을 관리하는 'Time
& Labor'의 내용을 한 데 모아 ERP시스템으로 전달한다. 예를 들어 개인별로 선택한 출퇴근 기본 계획 정보를 'Time &
Labor' 시스템에 등록하면 수립된 기본 스케줄이 PC-OFF와 연계돼 PC가 작동하는 식이다. 이렇게
ERP로 전달된 정보들은 급여산정과 손익분석에도 활용된다.
Talent Management 모듈
Talent Management 모듈을 도입하면서 풀무원그룹이 추구하고자 한 바는, 업무수행과
평가가 분리되지 않고 모든 수행업무에 대해 연중 상시로 코칭-피드백 하고 이 피드백을 기반으로 평가를
수행하는 것이었다. 이를 위해 해당 모듈에서는 상위자의 목표를 조직원에게 할당하거나 공유할 수 있도록
지원하고 동료간에도 서로의 목표를 공유할 수 있도록 했다. 뿐만 아니라 OSN(Oracle Social Network)을 통해 목표별 진행상황에 대해 실시간으로 커뮤니케이션 할 수
있도록 했다. 페이스북과 비슷한 소셜 시스템에 목표를 위한 방을 만들고 그 안에 해당 목표를 함께 수행하는
직원들을 등록해 커뮤니케이션을 하는 형식이다. 성과관리에 대해서도
HR에서 일괄적으로 업로드하는 부분과 조직장이 상시적으로 입력할 수 있도록 하는 부분이 나눠져 있어 개별 인력에 대해 상시관리 할
수 있도록 했다. 또한 핵심인재와 관련해서도 팀장이 핵심인재와 한계성과자를 추천하면 임원이 이들에 대한
의견을 제시해 대표이사에게 제시하고, 최종적으로 대표이사가 본부-실별
추천 현황을 확인한 후 핵심인재-한계성과자 풀로 이동해 핵심인재로 확정하는 명확한 절차를 마련했다.
채용 모듈
풀무원그룹은 채용 모듈을 도입해 전 채용 과정을 시스템으로 진행하고
있다. 해당 모듈 도입시 중점을 둔 사항은 ▲직무중심 채용 ▲효과적 소싱 채널Sourcing Channel 관리 ▲업무 효율화 ▲모니터링
강화이다. 기존에는 담당자의 판단에 따라 직무 요건을 정의해 요건의 신뢰성에 대한 이슈가 있었다. 모듈 도입 후에는 직무 프로파일을 기준으로 요건을 정리하고 사전 질문을 할 수 있게 되면서 보다 적합한 인력의
모집이 가능해 졌으며, 직무 기반의 구조화 면접으로 면접 신뢰도도 향상될 것으로 기대하고 있다. 또한 페이스북, 링크드인, 트위터
등 SNS를 활용한 모집 채널을 확대했으며, 채용포털, 서치펌, 사내 모집 채널의 관리를 강화, 해당 채널들에서 모집된 인재들을 채용 모듈을 통해 한눈에 살펴볼 수 있도록 했다. 실제로 채용 모듈에서는 채용이 진행중인 충원요청 수, 채용담당자별
진행중인 평균 충원요청 수, 충원요청이 생성된 이후 만료가 되기까지의 평균일수, 서류심사 단계 이후의 진행단계의 지원자 수, 서류심사 단계의 지원자
수 등 현재 진행중인 공고 및 지원자에 대한 분석을 제공해 풀무원그룹에서 진행되고 있는 모든 충원 요청의 상태를 파악, 업무에 활용할 수 있도록 했다.
* 본 기사는 지난 1월 29일 진행된 'Oracle Cloud World' 행사에서 발표된 이상준 풀무원그룹 인사혁신담당님의 '풀무원 그룹의 인사관리 혁신' 강의 내용을 취재-정리해 작성했습니다. 이현아 HR Insight 기자 본 기사는 HR Insight 2019.3월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-04-22
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애자일이 왜 혁신에 유리할까
실리콘밸리에서 온 소프트웨어 개발 방식인 애자일 기법이 우리 기업 환경과 잘 맞는지 의문을 제기하는 사람도 있지만 제품을 통해 끊임없이 실험하고 소통하자, 일들을 작게 나누어 협동하자, 일정한 속도로 끝이 없이 가자와 같은 애자일 원칙에서 배울 수 있는 모든 분야에 적용할 수 있는 교훈 또한 분명 존재한다. 우리가 주목해야 할 것은 그 부분이다. 애자일은 소프트웨어 개발 원칙이다. 지금까지 모든 제조업은 설계를 마치고 물건을 만들어 시장에 내놓아야 했다. 그리고 한 번 설계를 마친 제품은 대부분 1년 정도의 사이클로 업그레이드를 했다. 스마트폰도, 자동차도, 냉장고도 어떤 해에 만든 모델인지로 업그레이드 버전을 매겼다. 이러한 제조업의 방식을 워터폴 모델이라고 한다. 처음에는 소프트웨어도 그런 식으로 개발했었다. 윈도우 95, 98 등 연도를 딴 이름을 가지고 몇 년에 한 번씩 업그레이드를 했다. 그런데 인터넷이 발달하고 웹과 모바일 앱이 일반화 되면서 업그레이드의 주기가 점점 짧아졌다. 필자가 일하고 있는 에어비앤비의 웹페이지는 하루 150번 정도 업데이트된다. 모든 개발자가 자신이 만든 변화를 수시로 디플로이(Deploy, 서버에 업데이트)할 수 있다. 구글, 페이스북, 인스타그램, 트위터 등의 앱도 각자 차이가 있지만 아무리 늦어도 2주일에 한 번씩은 업데이트가 진행된다. 이러한 인터넷 혁명으로 소프트웨어는 기존의 제조업의 방식과 다르게 아주 빠르게 제품을 개발하고 시장의 피드백을 수집하는 방법을 만들게 됐다. 이러한 새로운 개발 방식에 대한 필요는 2001년 애자일이라는 소프트웨어 개발 선언으로 이어졌다. 애자일 소프트웨어 개발 선언 우리는 소프트웨어를 개발하고,또 다른 사람의 개발을 도와주면서소프트웨어 개발의 더 나은 방법들을 찾아가고 있다.이 작업을 통해 우리는 다음을 가치 있게여기게 됐다.공정과 도구보다 개인과 상호작용을포괄적인 문서보다 작동하는 소프트웨어를계약 협상보다 고객과의 협력을계획을 따르기보다 변화에 대응하기를가치 있게 여긴다.이 말은, 왼쪽에 있는 것들도 가치가 있지만,우리는 오른쪽에 있는 것들에 더 높은 가치를 둔다는 것이다. 애자일 소프트웨어 방식은 고객과 협상 끝에 계약을 맺고 설계를 해서 데드라인까지 프로젝트를 마쳐서 납품하는 모델을 지양한다. 대신 고객과 협력하고 끊임없이 소통하며 작동하는 프로토타입을 만들어서 끊임없이 진화하고 외부의 변화와 고객에 반응에 따라 끊임없이 진화하도록 만든다. 이러한 애자일은 왜 혁신에 유리할까? 워터폴 모델에서 처음부터 설계를 하고 만드는 제품은 설계를 하는 순간 한계가 명확해진다. '자동차를 만들자'라고 하고 설계를 마치면 결과는 자동차일 수밖에 없다. 반면 애자일 방식은 스펙에 맞는 제품을 만드는 것이 아니라 목적을 이루는 것을 목표로 한다. '인류의 이동을 편하게 하자'와 같은 문제 해결을 목표로 한다. 이러한 경우 처음 스케이트보드부터 만들기 시작하고 시장의 반응을 보면서 킥보드도 만들고 자전거도 만든다. 워터폴 모델보다 훨씬 더 긴 시간이 걸려서 자동차를 완성할 수 있을 것이다. 그렇지만 이들의 진화는 여기서 끝나지 않는다. 인류의 이동을 편하게 하기 위해 고속철도도 만들고 우주선도 만들 것이다. 이렇게 끝이 정해져 있지 않은 애자일은 끝없는 혁신을 만들어 낼 수 있다. 애자일이 우리나라 현실과 맞아?우리나라 소프트웨어 개발 시장은 고객이 원하는 내용을 자세히 써서 스펙을 주면 데드라인 안에 끝내는 것을 원칙으로 한다. 특히 한정된 예산으로 프로젝트를 진행하는 정부 프로젝트의 경우 더더욱 그러한 모델에 맞추어 일하게 된다. 그러한 프로젝트와 애자일은 맞지 않는다. 고객이 끊임없이 진화하는 소프트웨어가 아닌 스펙에 딱 맞는 가전제품 같은 소프트웨어를 원한다면 애자일 방식으로 개발을 할 수는 없다. 물론 데드라인이 있는 프로젝트에도 애자일 방식에서 활용되는 프로젝트 관리 도구를 사용할 수는 있다. 스크럼, 스프린트, 플래닝 미팅 등 애자일 원칙을 활용한 관리도구들은 매우 편리한 프로젝트 관리 환경을 제공한다. 그렇지만 데드라인까지 설계가 이미 나와 있는 소프트웨어를 개발하는 워터폴 모델에 애자일 도구를 활용한다고 해서 애자일 개발을 하고 있다고 할 수는 없다. 애자일이 우리나라 현실에 적용되기 위해서는 발주 시부터 제품이 아닌 문제 해결을 목표로 소프트웨어 계약이 이루어져야 한다. 식당 관리 소프트웨어를 예로 들면 워터폴 방식의 소프트웨어는 이렇게 발주가 된다. "고객 관리가 가능하고, 예약 관리가 가능하고, 테이블 관리가 가능하고, 결제 시스템이 갖추어진 태블릿 컴퓨터에서 실행할 수 있는 식당 관리 소프트웨어를 만들어주세요." 애자일 방식에서는 이렇게 발주가 된다. "우리 식당을 멋지게 관리할 수 있는 소프트웨어를 만들어주세요." 워터폴 방식에서는 누구나 생각할 수 있는 뻔한 소프트웨어가 데드라인에 맞추어 고객에게 인도될 것이다. 그 팀에서 일한 개발자와 디자이너는 늘 하던 제품 개발을 또 하게 될 것이다. 반면 애자일 방식으로 발주한 소프트웨어는 개발자와 디자이너의 역량에 따라 세상에서 하나밖에 없는 소프트웨어가 나올 것이다. 고객의 니즈를 계속 분석하면서 전화가 오면 구글 어시스턴트가 자동으로 예약을 받을 수도 있고 안면 인식으로 손님을 안내하는 시스템을 만들지도 모른다. 테이블마다 비치된 태블릿을 이용해 주문을 할 수도 있고 아니면 입장 시에 자동 주문 시스템에서 주문을 하게 만들 수도 있다. 가능성은 무궁무진하다. 이제 시작이다. 엔지니어와 디자이너와 프로덕트 매니저는 새로운 도전에 신이 날 것이다. 고객이 애자일 방식으로 개발된 소프트웨어를 원하지 않는다면 애자일은 의미가 없다. 그렇지만 많은 사람들이 애자일 방식으로 개발한 소프트웨어와 그렇지 않은 소프트웨어의 품질 차이를 알게 되면 금방 애자일 방식으로 만든 소프트웨어를 선호하게 될 것이다. 그리고 애자일 방식으로 만든 소프트웨어는 개발자와 디자이너와 프로덕트 매니저의 역량에 따라 큰 품질과 고객 만족도의 차이가 발생할 것이다. 그래서 개발자와 디자이너, 프로덕트 매니저에게 '몸값'이라는 것이 생기기 시작할 것이다. 이러한 차이 때문에 우리나라에서 웹 개발자는 힘들고 존경받지 못하는 직업이 되지만 애자일 방식이 널리 보급된 실리콘밸리에서는 프로 선수와 같이 실력에 따라 몸값이 치솟는, 모두가 선망하는 직업이 된다. 모든 분야에 적용가능한 애자일 원칙애자일은 소프트웨어 개발 원칙이다. 기본적으로 늘 수정이 가능한 소프트웨어의 특성을 최대한 활용해 고객과 시장의 변화를 수시로 반영하는 것이 애자일의 원칙이자 강점이다. 한번 설계가 정해지면 수정할 수 없는 워터폴 방식과는 달리 계속 진화하는 제품을 만들 수 있으며 데드라인이 없고 항상 일정한 속도로 일을 하기 때문에 번아웃이 생기지 않는다. 모든 분야에 적용할 수 있는 애자일 원칙의 교훈들은 다음과 같다. 제품을 통해 끊임없이 실험하고 소통하자어떠한 제품이든 실제로 써 보면 느낌이 다르게 마련이다. 아무리 머릿속 생각으로는 유용한 제품도 실제로 손에 쥐어 보면 불편한 경우가 매우 많다. 시장의 반응을 보고, 또는 고객의 반응을 보고 빠르게 대처하면 계속해서 진화하는 프로덕트를 만들 수 있다. 물론 그 과정에서 고객과의 소통은 매우 중요하다. 그리고 개발하는 사람 자신이 설계나 구현만 할 것이 아니라 직접 써 보는 것도 빠르게 제품을 진화시킬 수 있는 방법이다. 제품을 시장에 내 놓는 것은 하나하나가 실험이 될 수 있다. 그래서 제품을 만드는 것만큼이나 고객들의 반응을 수집하고 분석하는 일이 중요하다. 실리콘밸리에서 데이터 과학이 주목을 받는 이유도 제품의 반응을 체계적으로 알게 되기 때문이다. 웬만큼 큰 앱에서는 사용자의 모든 행동이 다 저장된다. 데이터 과학자들은 빅데이터 기술을 통해 그 행동들을 분석하고 제품이 나아갈 방향을 제시할 수 있다. 보험 상품 설계 등에도 이러한 원칙이 적용될 수 있을 것이다. 제품을 만들어 가는 과정에서 꾸준히 고객과 만나서 제품을 설명하고 고객이 필요한 점을 이해하고 나면 어떤 것들에 신경을 쓰는지, 어떤 것들은 없어도 되는지 더 쉽게 이해해 나갈 수 있을 것이다. 책상 앞에서 생각하는 시간보다 고객과 대면하고 제품에 대해 토론하는 시간이 더 값진 시간이 될 것이다. 일들을 작게 나누어 협동하자식당에서 음식을 주문하는 아이패드 앱을 만든다고 가정해 보자. 워터폴 방식으로 하게 되면 엔지니어 1은 메뉴 구성 화면을 만들고 엔지니어 2는 결제 페이지를 만드는 등 일을 큰 단위로 나누어서 시키게 된다. 그렇게 하면 각자 하는 일에 집중할 수 있지만 두 페이지는 완전히 나누어져 있기 때문에 서로 무슨 일을 하는지 알 수도 없고 알 필요도 없어진다. 그래서 소통도 필요가 없어진다. 애자일 방식은 일을 아주 작게 나눈다. '메뉴 페이지를 만든다'가 아니라 '메뉴 페이지의 버튼을 추가한다' '메뉴 페이지의 버튼을 누르면 선택이 되도록 한다' 등 아주 작은 동작까지 세분화 한다. 그리고 세분화된 일을 하나씩 나누어 한다. 이러한 방식으로 하면 버튼을 추가하는 사람과 버튼을 눌렀을 때 행동을 구현하는 사람은 서로 소통하지 않을 수가 없다. 그리고 서로 소통을 하다보면 각자의 다른 전문적인 시각에서 많은 피드백을 줄 수 있다. 한 사람의 눈으로만 구현하는 것이 아니라 두세 사람의 눈으로 동시에 같은 것을 구현하는 것이다. 이렇게 하면 대충 구현하고 넘어가는 일이 없어지고 높은 품질을 유지할 수 있다. 일정한 속도로 끝이 없이 가자애자일 프로젝트는 끝이 없다. 데드라인도 없고 완료 시점도 없다. 고객이 완전히 만족할 때까지 계속 프로젝트를 진행한다. 고객이 계속 기능을 추가하고 싶으면 영원히 프로젝트를 계속한다.그러므로 매우 장기적인 관점에서 생각해야 한다. '이것만 마치고 납품하면 당분간은 끝이다'라는 생각을 할 수가 없다. 1년 후, 2년 후 로드맵도 만들 수 있고 그 로드맵이 수정에 수정을 거쳐 새로운 무언가로 진화하는 과정을 계속 수행한다. 그리고 데드라인이 없으므로 엔지니어도 늘 같은 속도로 일하면서 자신의 삶을 예상 가능하게 만들 수 있다. 그렇게 예상 가능한 삶이 가능해지면 휴가도 갈 수 있고 자유롭게 육아와 가족과의 시간을 계획할 수 있다. 끝을 정하는 것은 데드라인을 정해 놓아서 빠르게 보일 수도 있지만 시작과 끝을 반복하는 비용은 엄청나다. 저 멀리 보이는 빛을 보면서 걸어가는 것과 100미터 마다 전력 질주를 하는 것을 반복 하는 것은 최종적으로 갈 수 있는 거리에서 엄청나게 차이가 날 것이다. 후자의 방식으로 멀리 가려면 선수를 번아웃 시키고 다른 선수로 교체하는 것을 반복하는 방법 밖에는 없다. 그렇지만 그렇게 하면 경험 많은 팀 플레이어는 계속 잃게 된다. 밖에서 보기에는 느려 보이지만 끊임없이 진화하고 방향을 바꾸어 나가는 것. 그것이 애자일이 만드는 혁신들을 제조업 마인드로는 따라올 수 없는 이유이다. 유호현 에어비앤비 페이먼츠팀 엔지니어본 기사는 HR Insight 2019.3월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-04-08
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애자일 조직의 리더, "다 안다" 아닌 "같이 찾자"의 자세로
애자일 조직으로의 변화는 기존 리더들을 혼란스럽게 한다. 더 이상 관리자로서의 역할도 권한도 없다고 하니 당황스럽다. 더군다나 리스크를 최소화하기 위해 진행했던 안정적인 의사결정 과정들이 불필요하다고 하고, 심지어 그 리스크를 탑재해야 한다고 말하니 어지럽기만 하다. 애자일 조직에서 경영상의 리더는 어떤 역할을 수행해야 할까. 장은지 대표는 '나도 모른다, 같이 찾자'는 파트너식의 리더십을 강조한다. 최근 애자일의 광풍이 거세다. 최근의 변화는 이전 10년 전후의 애자일 도입 추세와는 완전히 다르다. 최근의 애자일은 우리가 엔터프라이즈 애자일Enterprise Agile 또는' Agile at bigger scale'이라고도 부른다. 즉, S/W 개발조직의 운영방법론으로 한정되어 있던 애자일이 기업 전사적으로 확대되며 전체 조직구조와 일하는 방식에 애자일을 전면적으로 도입하는 것을 의미한다. 이러한 애자일의 변화에 대해 한시적으로 유행에 그칠 수 있는 방법론에 기업들이 과도하게 반응하는 것이 아닌지에 대한 우려도 존재한다. 그러나 오랫동안 기업의 조직문화를 들여다보고 동시에 애자일의 진화를 공부해온 필자의 시각에서는 이러한 변화는 '애자일'의 이름을 띄고 있으나 시대적인 패러다임의 변화를 나타내는 영속적인 변화라고 보인다. 즉, 이전과 다른 시장, 이전과 다른 속도, 이전과 다른 비연속적 변화들이 나타나는 VUCA시대의 복잡계 경영환경을 배경으로 지금 세대와는 전혀 다른 경험을 하며 성장한 세대가 조직 내에 점점 증가함에 따라 기존 조직의 운영방정식이 한계에 이르렀음을 의미한다. 이러한 변화를 포착하고 발빠르게 움직인 적지 않은 기업들이 있지만 안타깝게도 아직은 애자일에 대한 성공사례가 많지 않은 것 같다. 애자일을 도입했으나 그 실행에 있어 어려움을 겪고 있는 기업들의 이야기를 들어보면, (물론 과정상 많은 어려움이 존재하지만) 무엇보다 가장 큰 어려움으로 하나같이 경영진의 인식과 리더십의 문제를 꼽는다. 왜 그럴까? 애자일 조직의 변화의 핵심애자일은 간단히 이야기하면 민첩하게 움직이기 어려운 큰 조직을 고객과 시장의 니즈에 대응하는데 적합한 작은 조직으로 분절화 하는 것이다. 그리고 이 작은 조직이 성과를 창출하는 데 필요한 의사결정에 있어 End to End의 권한을 갖게 하고, 이에 상응하는 책임 또한 부여함으로써 조직의 기민성을 확보하고자 하는 변화를 의미한다. 이 변화에서의 핵심은 다음과 같다. 첫째, 중간관리자의 소멸 및 계층의 소멸이다. 애자일에서는 핵심리더 소수를 제외하면, 대부분의 구성원이 직급 없이 동일하게 단위 조직에 소속되어 일한다. 이는 기존의 관리 위주의 위계조직에서 역할-직무 위주의 기능조직으로 변모하는 것에 따른 것이다. 즉, 애자일 조직에서는 전통적인 위계적 조직에서 핵심 역량 중의 하나였던 '관리 역량'이 더 이상 요구되지 않는다. 둘째, 권한의 위임이다. 전통적인 위계적 조직에서는 상위 리더들이 대부분의 의사결정 권한을 가지고 있다. 그러나 애자일 조직에서는 스쿼드Squad 또는 스크럼Scrum이라고 부르는 단위조직들이 성과창출에 필요한 실행 상의 대부분의 의사결정권을 가진다. 업무에 있어서의 의사결정 뿐만 아니라 인사상의 평가권도 분권화된다. 평가의 주체는 단 하나의 평가자로부터 동료들의 반복적인 다면평가와 직무 숙련도에 의한 객관적 기준에 따라 절대평가의 형태로 이루어진다. 다시 말해, 위계적 조직에서 관리자-보스Boss로서의 권력을 유지할 수 있게 하던 여러 장치가 리더들에게 더 이상 절대적으로 주어지지 않는다. 마지막 세 번째 변화의 핵심은 바로, 리스크에 대한 태도다. 과거 위계적인 조직은 태생적으로 리스크를 회피하기 위한 시스템으로 리스크를 최소화하기 위해 많은 단계를 거치게 만들었다. 그러나 이러한 프로세스에 의한 의사결정은 리스크를 최소화할 수는 있으나, 필요한 변화 또한 어렵게 만드는 관료주의 상태로 조직을 몰아넣었다. 애자일에서 리스크는 단위조직이 가지고 가야 할 성장의 기회와 동일한 개념이다. 완벽한 결과를 단기간 내에 얻으려고 해서는 안 되며, 오히려 작은 리스크들을 과정을 통해 수없이 감내하고 그로부터 혁신의 기회를 찾는 것을 목표로 한다. 애자일 조직 변화 과정에서의 혼란상기 3가지의 변화 때문에 많은 리더들이 애자일 조직의 변화 과정에서 혼란을 겪는다. 이때 리더가 겪는 혼란은 대부분 다음과 같은 것들이다. 첫째, 애자일에서 대부분의 리더들은 관리자로서의 포지션을 잃는다. 실제로 실행하는 업무들을 맡게 될 수도 있고, 관리의 범위 자체가 대폭 줄어든다. 이러한 상황에서 리더들은 의기소침해진다. 그런데 십 수 년을 이어온 관리자로서의 사고 및 행동이 하루아침에 달라지기는 쉽지 않다. 그러다보니, 이미 팀장이 아닌데, 팀장처럼 다른 사람의 업무를 관리하거나 정기적으로 업무를 보고받고자 하는 태도를 보인다. 그러나 애자일에서 이러한 관리행동은 고객가치 창출과 거리가 멀다. 하지만 많은 리더들이 '관리하고자 하는 관성'을 버리는 것을 너무나 힘들어한다. 둘째, 애자일에서 리더들은 완전한 권한의 위임을 어려워한다. 어디까지 단위조직에 권한을 위임해야 할 것인지에 대한 심각한 고민 없이 애자일 조직을 시작하는 것도 문제이지만, 권한 위임이 명확히 주어진 조직에서도 여전히 애자일 조직이 아닌 지원Backbone, Non-agile 조직의 리더들이나 최고 경영진들과 함께 일하는 데 있어서 실제로 권한이 이전되지 않는 상태에 머무르는 것을 자주 발견하게 된다. 애자일에 대한 개념 자체를 이해하고 있거나 이를 완전히 수용하지 못한 리더들이 애자일 조직을 '본인의 성과'로 삼으려고 하는 경우, 애자일 조직은 실패하기 십상이다. 셋째, 애자일에서 리더들은 리스크에 대한 태도를 변경하기 어려워한다. 최고경영자 및 전사 임원들이 참여한 자리에서 강연을 하다보면, 강의 말미에 이러한 질문을 자주 받는다. "기업이 리스크를 지면 잘못하면 망하는데, 왜 리스크를 지라고 말하느냐?"는 것이다. 과거 시가총액 상위 기업들을 통계적으로 들여다보면 10년이면 40%에 가까운 기업이 지수에서 사라지고 새로운 기업들이 생겨난다는 것을 알 수 있다. 그리고 그 변화의 속도는 점점 더 가속화되고 있다고 한다. 다시 말해, 리스크를 지지 않으려고 몸부림치지만, 통계적으로 절반은 시장에서 퇴보할 수 있다는 것이다. 그리고 그 통계를 뚫고 최근 파괴적 혁신을 이루면서 성장하는 기업들은 오히려 그 리스크를 과감하게 선택한 기업들이다. 리스크를 최소화하기 위해 최선을 다해 온 기존 은행 및 금융업이 좋은 예다. 그들의 관료주의에 대응해 고객의 리스크를 적극적으로 수용함으로써 이들의 기존 시장 지위를 무섭게 침탈하며 성장하는 카카오뱅크나 토스 같은 핀테크 기업을 보라. 미래의 경영환경에서는 진정한 리스크는 오히려 역설적으로 리스크를 취하지 않으려고 하는 태도가 된다. 애자일 조직에서 리더의 역할그렇다면, 이러한 애자일 경영상에서의 리더는 어떠한 역할을 수행해야 하는가? 먼저, 애자일 팀의 플레잉 코치가 되어야 한다. 리더는 지시자Director가 아닌 조율자Coordinator로서 고객과 시장의 근거리에서 실무를 담당하면서도, 큰 그림 속에서 인재들이 자율과 신뢰에 바탕해 업무를 수행할 수 있도록 코칭하는 역할을 수행해야 한다. 또한, 사내 창업가가 되어야 한다. 자신이 맡은 업무나 비즈니스의 성과를 넘어서서 전사 및 에코시스템 내에서의 가치 증대를 가져올 수 있는 비즈니스 기회를 포착하고 협업을 구성하고 실행으로 이끌어낼 수 있어야 한다. 뿐만 아니라, 사내 창업가를 넘어서 생태계의 조율자가 되어야 한다. 역량 있는 인재들을 외부, 내부 가리지 않고 파악해 적절한 시점과 기회에 적극적으로 확보함으로써 성공의 가능성을 높이는 리더십이 결정적 역할을 할 것이다. 이러한 관점에서, 과거 대비 리더가 인재를 파악하고 확보하는 역량의 중요성이 그 어느 때보다도 커진다. 이러한 역할로의 변화는 과거의 경영 시스템에서 성장한 리더들에게 너무나 어려운 변화일 수 있다. 결국, 성과, 과정, 경쟁을 바라보는 관점 자체의 근본적인 변화를 요구한다. 애자일 변화에 요구되는 리더의 관점 변화에 대해 맥킨지는 "Leading agile transformation: the new capabilities leaders need to build 21st-century organization"라고 설명하고 있다. 과거의 리더십이 주어진 경쟁과 상황에 순응하는 반응적Reactive 사고에 기인했다면 앞으로 애자일 조직에서의 리더십은 자기 주도적이며Self-authoring창조적인Creative 사고에 기반해야 한다는 것이다. 애자일 조직에서 리더십 변화 방향이를 필자의 이해에서 한국적으로 전환하면 다음과 같다. 첫째, 애자일 조직의 리더는 "다 안다, 다 해봤다"의 자기 확신을 버려야 한다. 복잡계 경영환경에서 과거의 경험은 어떠한 정답도 담보해주지 않음을 수용해야 한다. 애자일은 과정을 탐구하는 마인드셋을 필요로 함을 이해하고, 과정상의 불안을 수용할 수 있어야 한다. 둘째, 애자일 조직의 리더는 "나를 따르라"의 권위적 리더십을 버려야 한다. "나도 모른다, 같이 찾자"의 파트너십, 그리고 성장의 마인드셋을 갖추어야 한다. 셋째, 애자일 조직의 리더는 시장과 경쟁이 고정되고 가시적이었던 시절의 "위기경영" 관점에서 벗어나야 한다. 더 이상 기존 시장 내에서의 비용 우위의 경쟁은 의미가 없음을 인정해야 한다. 생태계의 경계에서 새로운 시장을 창출하고 내가 포착하지 못한 고객의 미충족Unmet needs이 존재하며, 이를 가능하게 만드는 시장 내 인재와 리소스가 얼마나 풍부한지, 이를 통해 lose-lose 게임이 아닌 win-win 게임을 만드는 접근을 해야 한다. 선도기업들과 투자자들이 사회적 가치(CSR)에 관심을 기울이는 것도 바로 이러한 관점 변화 때문이다. 경쟁자 간의 소모적인 출혈경쟁 대신 고객과 파트너를 생태계로 끌어들여 더 큰 파이[Pie]를 만들어 내고 성장할 수 있다는 관점 변화인 것이다. 이러한 리더의 마인드셋 변화 없이는 혁신, 성장, 협업을 통한 진정한 고객가치 창출이라는 애자일 조직이 제대로 작동할 수 없다. 장은지 이머징리더십인터벤션즈 대표 본 기사는 HR Insight 2019.3월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-04-08
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회사 내 감정 소모 줄이는 '기린 대화법'을 아시나요?
“내가 김 대리 때문에 스트레스를 안 받을 수가 없어!” vs “보고서를 보고 저는 조금 실망했어요. 나는 꼼꼼하게 일하는 걸 중요하게 생각해요” 보고서를 결재 받으러 간 김대리, 사장님에게 한 소리를 듣습니다. 그런데 같은 상황에서 서로 다른 두 어투, 여러분은 어떤 어투가 상대적으로 듣기 좋으신가요? 불평, 불만이 담긴 대화는 듣는 것만으로도 에너지가 많이 소진됩니다. 어떤 식으로 말하는 것이 모두의 워라밸을 지킬 수 있을까요? ◆ 기린대화법으로 감정 다스리기‘기린대화법’은 미국의 심리학자 로젠버그 박사가 제안한 ‘비폭력 대화’를 의미합니다. 관찰, 느낌, 욕구·필요, 요청으로 이루어진 4단계 대화모델로 상대를 자극하지 않고도 평온하게 자신의 느낌과 필요를 표현하는 ‘공감 대화’입니다. ◆ 기린대화법 4단계▷ 1단계 : 잘잘못을 따지기보다 보고 들은 것만 말하기“제시간에 보고를 하지 않다니, 나를 무시하는 건가?” (X)“2시까지 받기로 한 보고서가 오지 않았는데 일정 공유해주세요” (O) ▷ 2단계 : ‘나’의 느낌과 생각을 그대로 말하기“내가 김 대리 때문에 스트레스를 안받을 수가 없어” (X)“보고서를 보고 저는 조금 실망했어요. 나는 꼼꼼하게 일하는 걸 중요하게 생각해요” (O) ▷ 3단계 : 느낌 뒤에 숨겨진 욕구를 표현해라“보고서에 오탈자가 왜 이렇게 많아? 꼼꼼하게 좀 해!” (X)“보고서 작성 후, 오탈자 한번 더 검토해주면 좋겠어요” (O) ▷ 4단계 : 강요보단 부탁하자“김 대리, 이거 다시 해!” (X)“김 대리, 보고서 다시 수정해 줄 수 있겠어요?” (O) 회사 안에서는 불명확한 업무지시가 공격적이거나 불편한 대화를 초래하기가 쉽죠. 보다 명확한 업무지시와 기린대화법을 실천한다면 사내의 긍정적인 분위기는 물론 업무 효율도 더 높아질 수 있겠죠?출처: 고용노동부 정책브리핑
2019-03-26
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비정규직의 정규직 전환시 임금이슈와 대응방안
문재인 정부 출범 이후 공공기관을 중심으로 비정규직의 정규직 전환이 활발히 진행 중이다. 그 과정에서 이슈는 단연 임금이다. 따라서 비정규직의 임금체계가 가진 이슈를 확인하고 실제 비정규직의 정규직 전환과정에서 적용했던 합리적인 임금체계 설계방법과 직무와 성과중심의 합리적인 임금체계를 운영하는 데 고려할 사항을 살펴보고자 한다. 지난 2017년 5월 새 정부 출범 이후 공공기관을 중심으로 진행됐던 비정규직의 정규직 전환이 올해로 2년차를 맞이하고 있다. 비정규직을 직접 정규직으로 채용하거나 자회사를 통해 정규직으로 전환하는 방식에 대해서는 노사간 이견이 크지 않으나 전환 이후 임금체계나 임금수준에 대해서는 여전히 논의가 진행 중이다. 비정규직 임금체계 또한 우리나라 임금체계(연공급, 포괄임금제 등)가 가지는 법률적 이슈(통상임금, 최저임금 등)들을 공통적으로 가지고 있기 때문에 전환 이후에도 합리적인 임금체계와 적정한 임금수준을 설정하는 것이 쉽지 않다. 정부는 정규직 전환에 앞서 공공부문의 정규직 전환 가이드라인1)을 마련하고, 정규직 전환이후 적용할 수 있는 직무급 중심의 표준임금체계 모델을 제시한 바 있다. 기존 정규직의 임금체계가 호봉제인 경우 직무나 성과를 제대로 반영하지 못했다는 점이 지적되어 왔기에 정규직 전환자의 바람직한 임금체계는 직무특성을 반영하면서 임금의 연공성을 완화할 수 있는 방향으로 설정될 필요가 있다. 비정규직의 정규직 전환시 예상되는 임금이슈이슈 1. 기존 임금체계에 잠재된 법률적 리스크비정규직 유형 중 민간기업이나 공공기관에 직접 고용되어 기간의 정함이 있는 계약직 근로자(직접고용 비정규직)의 경우 근로시간과 임금에 대한 불일치가 드물지만 파견이나 용역업체에 고용된 비정규직(간접고용 비정규직)의 경우에는 해당 파견업체나 용역회사별로 교대제 등의 다양한 근무형태를 운영하면서 임금산정시 소정근로시간을 제대로 반영하지 못했거나 통상임금 등의 산정방식이 잘못된 경우가 발생한다. 과거 비정규직의 임금적용과 관련한 법률적 이슈들을 살펴보면 ▲임금으로 산정하는 소정근로시간의 산정 착오 ▲통상임금에 일부 임금항목 불산입 ▲발생하지도 않은 연차수당의 계산 및 수당 반영 ▲연장근로가 없음에도 고정연장근로수당의 반영 등이 있다. 실제로 발생하지도 않은 연차수당이나 연장근로를 고정수당으로 반영해 왔던 근로계약관행을 정규직 전환 이후에도 유지할 것인지, 아니면 실제 근로의 대가만을 임금으로 반영할지를 공공부문 정규직 전환을 위한 협의 기구인 노사전문가협의회에서 협의안건으로 다루기도 한다. 따라서 합리적인 임금체계로 이행하기에 앞서 비정규직과 사용자간 근로시간이나 임금산정과 관련한 이슈는 법률적 다툼(최저임금 미준수, 통상임금 및 평균임금 재산정, 포괄임금계약 무효, 법정제수당 추가지급 등)으로 비화될 수 있기 때문에 정규직 전환에 앞서 법 위반 사항은 반드시 해결하고 임금체계를 변경해야 한다. 이슈 2. 합리적인 임금체계의 부재와 동일한 직무에 상이한 임금수준근로계약서 등을 검토해 볼 때 비정규직의 임금체계는 최저임금에 기반한 연공급 형태에 가깝다. 비정규직으로 최초 채용되면 최저임금이나 시중노임단가(용역입찰시 시중노임단가에 낙착율을 적용)를 기준으로 초임(최초 채용시 기본급)을 설정하고, 근속이 오래될수록 기본급이 소폭으로 인상되는 사례들이 나타난다. 이러한 임금체계는 연공성이 반영돼 있으며, 기존의 정규직과 마찬가지로 전환 이후 임금체계나 임금수준을 설정할 때 근속의 반영이 필요한지를 검토해야 한다. 비정규직의 경우에도 정규직과 유사하게 직책이나 직위 등을 고려한 수당들이 지급되거나 기본급과 법정 제수당(연장, 야간, 휴일근무수당)으로 임금항목이 구성되어 있으며, 기업의 지불능력에 따라 상여금이나 성과급(평가결과를 반영)을 추가로 지급하는 경우가 있다. 정규직 전환시 발생할 수 있는 임금수준과 관련한 이슈는 전환시점에서의 적정 임금수준 설정과 전환 이후의 임금인상에서 발생한다. 전환시점에서는 ①직접고용방식을 통한 정규직 전환시 기존의 정규직과 전환된 정규직간의 임금격차를 어느 정도 적정하게 설정할 것인지에 이슈가 있으며 ②자회사 방식으로 정규직 전환 시에는 복수의 용역 또는 파견업체에서 하나의 자회사로 합쳐지면서 동일한 직무에도 불구하고 상이한 임금지급이 이뤄지는 경우 자회사 전환 이후 어떤 방법으로 임금을 인상해야만 동일직종간 과거에 발생했던 임금격차를 줄일 것인지가 이슈가 된다. 정규직 전환시 동일가치 노동에 상응하는 동일임금을 맞추기 위해서 대안적으로 직무급 임금체계를 도입해 보지만 용역업체나 파견업체가 가지는 지불능력의 차이에 따라 동일한 업무를 수행하는 근로자간에 이미 현격한 임금격차가 발생한 상태라면, 전환 이후에는 정규직과 임금격차를 줄이는 것 이상으로 동종의 직무수행자간 임금격차를 해소하는 방안이 요구된다. 합리적인 임금체계 설계 방법Step 1. 임금인상 재원의 확인 직접고용과 자회사를 통한 정규직 전환과정에서 발생하는 임금이슈를 해결할 수 있는 대안은 기업의 지불능력에서 출발한다. 정규직 전환시 가용할 수 있는 임금인상 재원을 예측할 때, 기존의 비정규직에 지불하던 인건비 또는 기존 용역비에 포함되어 있는 이윤이나 일반관리비의 수준을 검토해야 한다. 즉, 기존에 비정규직에 지급됐던 인건비와 함께 용역이나 파견업체에 지급되어 왔던 이윤이나 일반관리비까지도 사전에 확인해 임금이슈 해결을 위한 재원으로 활용할 수 있도록 한다. 기간제와 같이 직접고용 비정규직의 경우 근로계약서 등을 통해 임금인상 재원을 확인할 수 있으며, 용역이나 파견을 통한 간접고용 비정규직의 경우에는 입찰당시 산출내역서 상의 인건비, 이윤, 일반관리비 등을 구체적으로 파악한다. 실제 산출내역서 상의 인건비 등이 비정규직에 적법하게 집행됐는지 등도 근로계약서상의 대조작업을 통해 확인할 필요가 있다. 기존의 용역이나 파견 등의 입찰과정에서 제시되는 산출내역서상의 인건비가 해당 근로자의 임금과 상이하게 집행되어, 근로자가 적정한 보상을 받지 못하는 사례들이 있다. 따라서 산출내역과 실제 인건비 집행간의 결과확인을 통해 기존의 임금인상 재원을 최대한 확보하고 전환된 정규직에게 임금인상과 처우개선이 이루어지도록 해야 한다. Step 2. 직무특성과 인적속성의 검토 2007년 비정규직 보호법 적용 당시 활용됐던 직무조사는 직무특성을 파악하고, 정규직과 비정규직간 업무혼재를 판별하는 데 활용되었는데, 금번 정규직 전환과정에서는 직무조사와 직무분류를 통해 직무급의 대상이 되는 대표직무[Key Job]를 확인토록 한다. 이어서 대표직무의 특성을 반영하는 합리적인 임금체계를 설계하고, 정규직으로 전환되어 해당 직무를 수행하는 자에게는 직무가치에 부합하는 임금수준을 적용한다. 즉, 정규직이 수행하는 업무와 구별되는 직무에 대해서는 그 직무특성을 반영해 별도의 임금체계를 설계할 수 있으며, 기존의 정규직이 수행하는 직무와 직무가치에 차이가 있을 경우 그 차이를 반영해 합리적인 임금수준을 설정하되, 동일직무를 수행하는 근로자간에는 동일한 임금수준을 적용한다. 단순히 직무를 구분하는 직무분류만으로는 해당 직무가 다른 직무와 얼마나 다른 특징(직무의 중요도, 난이도 등)이 있는지를 비교하기 어려우며, 더 나아가 직무가치와 중요도를 반영해 해당 직무에 부합하는 적정한 임금수준까지 산출해야 하기 때문에 정규직과 전환된 정규직이 수행하는 직무가 총 망라된 직무분류체계를 수립해야 한다. 일단 직무분류체계가 구축되면 기존의 정규직과 전환된 정규직간 직무구분을 명확하게 할 수 있을 뿐만 아니라 직무분류체계를 근거로 직무평가를 실시함으로써 직무의 상대적 가치를 객관적으로 비교-판단하고, 직무평가 결과에 대응하는 임금수준을 정할 수 있다. 직무분류체계와 직무평가가 이뤄진 경우 정규직 전환자를 대상으로 직무가치 기반의 직무급 임금체계로 이행하는 데 제도상으로는 문제가 없어 보인다. 그런데 직무특성만을 반영한 직무급 임금체계는 비정규직이 전환 전에 가지고 있었던 인적속성(근무경험, 숙련 등)이 임금수준에 반영되어 있지 않기 때문에 기존에 받던 임금수준 이하에서 직무급 수준이 결정되거나 기존의 기본급 수준을 유지하기 위한 차원에서 직무급 이외에 별도의 수당명칭(일반적으로 조정수당으로 칭함)2)이 붙은 임금항목이 생겨나기도 한다. 따라서 정규직 전환 전 기본급의 수준이 최저임금 수준이 아닌 경우(연공성을 반영되어 기본급 수준이 최저임금을 상회하는 경우)에는 해당 근로자의 근무경험이나 숙련을 포함하는 인적속성을 확인할 필요가 있으며, 향후 직무급 적용시 직무등급 또는 직무단계(승급단계)를 조정하는 데 직무특성과는 부가적으로 활용할 수 있다. Step 3. 직접고용과 자회사를 통한 정규직 전환시 임금체계 설계 방안 정규직 전환방식 중 기존의 비정규직을 직접고용하는 경우 기존 정규직에서 적용하던 임금체계를 고려해야 하며, 자회사 설립을 통한 정규직 전환 시에는 완전히 새로운 임금체계로의 전환도 가능하다. 직접고용을 통한 정규직 전환의 경우 전환된 정규직만으로 별도의 직군을 만들 수 있으며, 자회사 방식의 정규직 전환과 마찬가지로 새로운 임금체계의 전환도 가능하지만 하나의 회사에 복수의 임금체계를 운영할 경우 행정관리상 번거로움 또한 감수해야 한다. 직접고용 되는 기간제 또는 파견근로자의 경우 이미 정규직의 임금체계를 간접적으로 경험(기존 정규직과 근무하면서 임금규정이나 지급방식을 인식함)해 왔기 때문에 직무급이라는 새로운 임금체계의 도입보다는 기존 정규직과 동일한(연공급에 해당할 수 있음) 임금체계를 선호할 수 있다. 자회사로 전환된 정규직의 경우 과거 저임금상태에 머물렀던 상황에서 정규직 전환 이후 임금수준이 가시적으로 높아지지 않는다면 아무리 합리적인 직무급 임금체계라도 부정적일 수 있다. 따라서 정규직 전환시 도입되는 새로운 임금체계는 직무특성과 인적속성에 대한 기본적인 데이터를 기초로 정규직 전환 방식의 유형(직접고용 또는 자회사 방식)까지 종합적으로 고려해야 한다. ①직접고용하는 정규직의 임금체계는 기본급의 경우 직무급 기준으로 설계하며(직무등급체계 수립 필요), 기존 정규직의 임금항목 중 속인적 성격의 수당들은 정규직 전환자에게도 그 지급방식을 준용토록 한다. 예를 들어 기존 정규직 임금항목 중 가족수당, 식대 등이 지급되어 왔다면 정규직 전환자가 적용받는 새로운 임금체계에서도 동일한 임금항목과 지급기준을 유지하는 것이 합리적이다. ②자회사 방식으로 정규직 전환시 임금체계를 도입한 사례를 보면, 기본급은 직무급으로 전환하고, 기타 수당항목들은 간소화하는 경향이 있다. 직무급 이외 임금항목은 기존의 용역이나 파견에서 지급해 왔더라도 직무급에 편입해 임금항목을 줄이며, 직무급 이외 성과가 발생할 수 있는 직무특성을 반영해 변동급 성격의 성과급(개인 또는 집단성과를 반영)임금항목을 신설하는 경우도 있다. 한편 일부 사례에서는 포괄임금형태로 근로계약을 체결하고 연장근로수당을 고정적인 수당항목으로 지급한 경우들이 있는데, 이는 임금체계의 변경과 동시에 근로계약서 등을 포함한 개선이 필요하다. Step 4. 직무평가와 직무등급체계 수립 공공부문의 정규직 전환시 직무급이 표준임금체계 모델로 제시됐으며, 그 절차와 방식은 각 직무간의 직무가치를 평가해 직무등급체계를 도출하는 것을 주요내용으로 하고 있다. 이러한 표준임금체계 모델이 있음에도 불구하고 정규직 전환자의 임금체계를 직무급으로 전환함에 있어 직무평가와 이를 반영한 직무등급체계를 수립해 제대로 된 직무급 임금체계를 적용하는 것이 현실적으로 쉽지 않다. 정규직 전환자에게 직무급 도입이 어려운 이유는 직무급 도입을 위한 전제조건인 직무분류체계나 직무평가가 사전에 준비되지 못한 점도 있지만 용역이나 파견근로자 같은 간접고용 비정규직의 경우 정규직 전환 방식(직접고용 또는 자회사 방식)에서 부터 노사간 협의도출이 쉽지 않다보니 임금체계에 대한 논의 자체를 정규직 전환 시점 이후로 미루게 된다.3) 한편 노사간 임금 등 근로조건에 대한 합의시 임금체계의 변경에 대한 합의보다는 정규직과 비교되는 복리후생의 향상과 기존 근로조건인 임금수준의 보전에 집중하기 때문에 직무급 임금체계의 도입에 대한 노사간의 관심이 상대적으로 떨어지게 된다. 직무평가는 직무분류체계에 존재하는 대표직무에 대해 지식-기술, 난이도, 책임정도를 측정해 각 직무가 차지하는 상대적 가치를 등급화 하는 과정이다. 일반적으로 점수법 등을 활용해 직무평가를 실시하고, 각 직무에 대한 가치를 직무값으로 표기한 것이 직무등급체계이다. 정부의 표준임금체계 모델에서는 청소, 경비 등 5개의 주요 전환직종에 대해서 5등급(각 등급내 6단계 설정)의 직무등급체계를 예시로 제시하고 있다. 직무급 임금체계는 기존의 성과연봉제나 호봉제보다는 직무평가 등의 번거로운 직무평가 등의 과정이 수반되지만 동일가치노동에 부합하는 동일임금수준을 적용할 수 있으며, 직무급 적용 이후에도 직무평가와 직무급 조정을 통해 지속가능한 임금체계로 운영할 수 있는 장점이 크다. 향후 임금체계 운영시 고려사항직접고용과 자회사 전환을 통한 정규직 전환시 직무급 임금체계가 유용해 보이며, 이러한 직무급 임금체계 도입을 통해 임금격차가 해소되고 동일가치노동-동일임금체계가 실현되며, 기존 임금체계가 가지는 연공성을 완화할 수 있는지에 대해서 꼼꼼히 살펴 볼 필요가 있다. 직무등급 및 직무단계의 조정을 통한 임금격차 해소실제 많은 용역업체들이 하나의 자회사로 통합 후 정규직으로 전환된 근로자를 대상으로 직무급 임금체계를 적용하면서, 각각의 근로자들이 동일한 직무를 수행함에도 근로자별로 기본급(직무급+조정수당의 총합)의 격차가 10% 이상 발생하는 경우가 있다. 직무급 임금체계임에도 불구하고 동종업무를 수행하는 근로자간에 현격한 임금격차를 해소하기 위해서는 인적속성을 고려해 직무등급간 또는 직무등급 내에서 승급단계를 조정할 필요가 있다. 즉, 동일직무 수행자임에도 불구하고 근무경험이 많고 숙련정도가 높은 경우 이를 반영해, 동일 직무등급 내에서 상위 직무단계를 적용(범위 직무급 임금체계에 해당)하거나 직무등급을 상향조정(직무급↑→기존 기본급↑)함으로써 동종업무수행자간 발생했던 임금격차를 줄일 수 있다. 한편 기본급이 기존 직무급보다 높을 경우 직무등급을 상향조정해 기본급 수준과 상향조정된 직무급수준을 동일하게 맞춤으로써 직무급 이외에 조정수당 등의 추가적인 임금항목을 설정할 필요가 없어진다. 직무재평가 및 직무급수준의 조정을 통한 동일가치노동-동일임금 실현정규직 전환 이후 직무급을 최초로 적용시(예를 들어 전환되는 근로자들이 동종유사직무를 수행하는 경우 개별 근로자의 숙련정도를 고려함 없이 직무1등급 1단계의 직무급을 적용), 직무급과 조정수당으로 나뉜 임금항목을 각각 놓고 비교해 보면, 조정수당의 차이(정규직 전환 전 개별 근로자의 임금수준 차이)가 있음에도 직무급은 근로자별로 동일한 임금수준으로 나타나기 때문에 동일가치노동과 동일임금으로 맞춰진 것처럼 보인다. 그러나 직무급과 조정수당을 합친 기본급 수준은 동일업무 수행자임에도 불구하고 과거 발생했던 기본급의 격차를 유지하게 되면서, 결국에는 동일가치노동-동일임금 실현에도 멀어질 수 있다. 직무급 임금체계의 도입에도 불구하고 동일직무 등급 내에서 동일직무를 수행하는 근로자간에 임금격차가 그대로 유지되고 있거나 동일한 직무와 숙련수준을 가진 근로자간에 임금격차가 발생하는 경우에는 직무평가를 재실시해 직무급 수준을 전반적으로 조정하는 대안이 추가적으로 마련되어야 한다. 합리적인 평가 및 승급단계별 적정수준의 임금인상 통해 연공성 부활 방지직무급은 기존의 연공급 임금체계처럼 호봉을 적용하지 않기 때문에 연공성을 완화하는 임금체계임은 분명하다. 다만 직무급을 운영하더라도 직무등급별로 적용되는 단계4)(표준임금체계 모델에서는 승급단계로 칭함)를 적용할 때, 숙련이나 직무능력(실제 직무등급 내에서 단계 조정시 인사평가 등 별도의 평가절차를 거침)을 고려함 없이 근무연수를 기준으로 단계만 조정하여 임금인상을 실시할 경우 과거 호봉제가 가지는 연공성을 부활시키는 우를 범할 수 있다. 한편 직무급에서 설정되는 임금의 상승폭이 너무 작거나 승급단계를 적용하는 기간(통상 1단계 상승시 3~4년 소요)이 길어지면 숙련에 따른 임금인상이 미미해지기 때문에 직무급이 저임금 상태를 고착화시킨다거나 호봉제보다 못하다는 비판을 피하기 어렵다. 따라서 직무급 임금체계에서 더 이상 연공을 반영하지 않기 위해서는 직무능력평가 또는 인사평가결과를 반영하여 승급단계별로 임금인상을 실시하며, 승급단계별 임금인상율을 적정수준으로 유지하기 위해서는 타기업의 임금수준을 검토하는 것이 필요한데, 민간이 운용하는 채용사이트나 정부에서 제공하는 임금정보 데이터5)를 참고해 볼 만하다. 비정규직의 정규직 전환에 따른 합리적인 임금체계 변경이 지속가능한 좋은 일자리 만들기의 마중물이 되기 위해서는 그 임금체계가 직무급체계이든 또 다른 임금체계가 되건 간에 노사간 원만한 합의를 통해 만들어 가는 것이 중요하다. 공공부문에서는 비정규직의 정규직 전환을 통해 이미 고용안정과 처우개선이라는 소기의 목적을 달성하고 있으며, 다소 시간은 걸리겠지만 충분한 노사협의를 통해 합리적인 임금체계를 개선하는 사례들이 정규직 전환과정에서 나온다면, 민간 기업들도 정규직 전환에 관심과 노력을 기울이지 않을까 생각한다. * 각주1) 공공부문 비정규직 근로자 정규직 전환 가이드라인, 관계부처 합동(2017.7.20.)2) 실제로 공공기관에서 자회사 등의 방식을 통해 비정규직을 정규직으로 전환하면서 정부의 표준임금체계모델을 활용한 직무급 임금체계를 도입했던 사례를 살펴보면, 전환전 지급받았던 기본급 수준이 이미 연공이나 숙련정도를 반영하고 있어 최저임금으로 적용한 수준보다 높아 새로이 적용되는 직무등급별 직무급 수준을 상회하는 경우 기존 기본급을 직무급과 조정수당이라는 임금항목으로 구분하여 적용함(정규직 전환 전 기본급→정규직 전환 후 기본급 수준유지=직무급+조정수당) 3) 인천국제공항공사의 경우 2017년 12월 정규직 전환방식에 대해 노사간 합의가 이루어졌음에도 자회사로 전환된 정규직 직원들과의 임금체계(직무중심의 범위형 직무급과 숙련도를 반영한 직능급 임금체계 유형)는 1년이 지난 2018년 12월에 합의가 이루어짐4) 정부에서 제안하고 있는 표준임금체계 모델에서는 직무등급내 단계는 동일한 직무등급 내에서 숙련 형성 정도 등에 따라 구분되는 단계로 정의하며, 근로자가 일정 숙련도가 형성되면 해당 직무등급내에서 상위 단계로 승급하는 절차를 거치게 됨(단 승급단계 수는 숙련형성 기간, 업무 난이도 등을 고려하여 최대 6단계가 넘지 않도록 설계하고, 승급단계별 최소 소요연수의 합은 15년 이내로 제안함, 숙련의 완성이 상대적으로 단기간 내에 완성되는 단순직종의 경우에는 1~3단계 수준으로 설정할 수 있음) 5) http://www.wage.go.kr/wage/wagesearch.jsp 정호석 KMAC 프린서플 컨설턴트 / 공인노무사
2019-03-25
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직급체계 변화에 따른 임금체계 개선 시 고려사항
우리나라의 최근 몇 년간 평균 경제성장율은 2% 중후반대에 머무르고 있으며, 이미 세계경제성장율 이하를 밑돌고 있다. 물론 선진국 평균 보다는 다소 높은 편이긴 하나 IMF의 경우 올해 성장률 전망치를 2.9%에서 2.6%로 하향 조정한 바 있으며, 국내 대부분의 연구기관 및 정부, 한국은행 등의 전망에서 역시 희망적인 메시지를 찾아보기는 어렵다. 그런 만큼 새해에도 기업 운영의 어려움이 존재할 가능성이 여전히 높은 상황이다. 2000년 이후 이와 같은 경제의 저성장 기조는 한국 기업들이 성장기에 유지해 왔던 연공기반의 다단계 직급체계의 문제점을 HR 영역 전반에서 드러내고 있다. 즉 사람중심의 인력 운영체계를 기초로 연공에 기반한 제도를 장기간 운영해 온 결과 조직문화의 경직화, 승진 적체, 직무가치나 역량과 무관한 직급부여, 인력의 고직급화에 따른 인건비 효율성 저하, 과도한 고정성 임금비율, 성과나 역량을 제대로 반영하지 못하는 평가제도 등 다양한 문제(그림1)를 야기해 왔고, 결과적으로 기업이 미래경쟁력을 확보하지 못한 중요한 이유로 부각되고 있다. 물론 2000년대 초반부터 선진 기업들은 이미 변화의 필요성을 감지하고, HR 전략 자체의 수정을 통해 미래 환경에 대한 대응방안을 마련한 바 있다. 그러나 공공부문을 비롯해 전통적 산업군에 있는 상당수의 기업들은 여전히 이와 같은 문제에 직면해 있으며, 아직도 충분한 해결방안을 마련하지 못한 경우가 있다. 직급체계 개선의 방향이와 같은 문제를 해결하기 위해서는 경영환경의 변화에 따라 '사람중심'의 HR을 '일 중심'으로 전환해 보다 합리적이고 유연한 인력운영 시스템을 확보할 필요가 있다. 특히 최근 직무중심의 인사제도에 대한 관심의 확대는 이러한 인사관리 방향성 변화의 한 부분으로 이해된다. 물론 우리나라와 같이 인적 속성에 기반을 두고 기업의 제도나 조직문화가 발전해 온 경우에는 서구와 같이 직무 속성 중심의 갑작스러운 변화보다는 일의 특성과 인적 속성을 모두 포함하고 있는 역량 또는 역할 기반의 인사운영체계의 구축을 고려해 볼 수 있다. 무엇보다 인력구조의 문제로부터 비롯된 여러 문제들을 해소하기 위해 최근 많은 기업들이 직급체계를 단순화하고, 호칭 및 승진체계를 개선해 보다 수평적이고 유연한 문화를 구축하기 위한 노력을 기울이고 있다. 이와 같은 직급체계 패러다임의 변화를 간단히 요약하면 <그림 3>과 같이 정리해 볼 수 있다.직급체계를 축소한다는 것은 단순히 직급의 단계를 줄이는 것에만 머무르지 않는다. 왜냐하면 직급단계의 축소에 따라 그에 연동되는 여러 제도들의 변화를 필연적으로 동반하기 때문이다. 따라서 직급과 연동되는 호칭(직위)체계, 보상체계, 직급별 최소체류연한, 승진기준 등이 모두 새로운 직급체계와 정합성을 유지할 수 있도록 동시에 개선되어야 한다. 특히 개별 근로자의 삶에 중요한 영향을 미치는 보상체계는 직급체계 개편에 따라 면밀하게 개선 방향을 검토해야 한다. 직급체계 개선에 따른 보상제도의 변화일반적으로 직급체계를 단순화 하는 경우 직급의 단계에 따라 새로운 역할을 정의하고, 호칭 및 역할을 구분해 조직 운영의 유연성을 확보할 수 있는 방향으로 설계한다. 이 때 변화된 직급체계에 따라 보상체계 역시 개선해야 하는데, 임금형태에 따라 유의해야 할 사항이 달라진다. 연봉제의 경우 기본적인 유연성을 어느 정도 확보하고 있으므로 개선에 큰 어려움은 없으나 호봉제의 경우에는 몇 가지 유념해야 할 사항이 있다. 직급체계 개선에 따른 연봉제 임금형태의 변화연봉제의 경우 직급체계가 단순화 되면 기존의 직급별 급여밴드를 새로운 급여밴드로 전환해야 한다. 이 때 통합된 직급의 상하한선이 통합 대상이 됐던 직급의 상하한 수준을 모두 포함하면 되므로 이 경우에는 특별히 어려움은 없다. 또한 급여밴드의 오버랩Overlap 비율이 높아 중첩구간이 충분히 존재하는 경우에는 통합 이후에도 전년도 지급되던 기본연봉 수준을 중심으로 임금인상의 기준을 잡으면 된다. 그러나 연봉제로 운영하면서도 직급 초임의 의미가 뚜렷하고, 오버랩 구간이 전혀 없는 경우에는 개인별로 유불리가 나타나게 된다. 이 경우에는 직급의 변화에 따라 불이익을 받는 근로자가 없도록 면밀한 주의를 기울여야 한다. 따라서 기존 직급자들 중 급여밴드 상단에 존재하면서 성과가 뛰어난 근로자의 경우 통합 시점에서 승진여부에 대한 심사를 통해 승진을 시킴으로써 동기부여의 효과를 얻을 수 있도록 하는 것이 바람직하다. 다만 근속 등의 이유로 성과나 역량에 관계없이 급여밴드 상단에 존재했던 근로자들이 직급 통합으로 불이익을 얻을 경우 통합 밴드 상단에 임시 밴드 구간을 설정해 밴드의 상한수준 자체를 높이기보다는 그들이 승진을 통해 해당 직급 밴드를 벗어날 때까지 임시 밴드를 운영한 후 새로 설계된 밴드의 확장범위Range Spread를 유지하는 것이 바람직하다. 직급체계 개선에 따른 호봉제 임금형태의 변화기존에 호봉제 임금형태를 유지하던 기업의 경우 직급체계를 통합하게 되면 호봉테이블 전체의 개선이 불가피한 경우가 발생한다. 특히 직급별로 호봉테이블을 운영하는 경우라면 더욱 그러하다. 또한 외형은 연봉제라고 해도 대형 노동조합의 존재로 연공성을 탈피할 수 없었거나 공공부문의 경우에 실질적으로는 호봉의 틀을 그대로 유지하고 있는 모습이 여전히 존재한다. 이런 경우에는 사실상 호봉제의 임금형태 개선과 동일한 수준에서 개선의 방안을 검토해야 한다. 우선 직급체계 개선 시점에서 변경 전 직급 및 호봉과 변경 후 직급 및 호봉의 매칭이 개별 근로자에게 불이익하지 않도록 이루어져야 한다. 이 경우 개별 기업의 상황에 따라 유불리의 크기가 다를 수 있는데, 호봉의 수가 적게 나누어져 있고, 각 호봉 간 금액차가 클수록 유불리의 격차는 크게 나타날 수 있다. 따라서 직급체계 변경 후 적용될 새로운 직급을 부여할 때 신설된 호봉테이블 상의 임금을 먼저 정한 후 기존 호봉 임금수준에 가장 근사치의 상단 호봉값에 부합되도록 직급을 부여하는 것이 바람직하다.물론 단일호봉제의 경우에는 직급별 호봉제에 비해 그 적용이 상대적으로 용이하다. 다만 단일호봉제의 경우에도 호봉 구간별로 상승률이 다르기 때문에 특정 직급의 변화가 존재하는 구간에 임박해 있는 근로자의 경우에는 변경 후 어떤 직급을 적용받느냐에 따라 유불리가 존재할 수 있다. 따라서 기업에서는 새로운 직급 부여의 원칙을 명확히 해 직급 변경 대상인 근로자 전체에 대해 일관된 기준을 적용해야 한다. 직급체계 및 보상체계 개선 시 기타 고려사항직급체계 및 보상체계의 개선을 동시에 시도하는 경우에는 거의 대부분이 연계된 인사제도 전반의 변화를 함께 도출하고자 하는 경우가 많다. 왜냐하면 인사제도 자체의 속성 상 특정 영역의 개별제도 개선만으로 인사전략의 효과를 달성하는 것은 불가능하기 때문이다. 이 경우 근로자마다 입장이 다를 수 있으나 어떤 측면에서는 유리하고, 어떤 측면에서는 불리한 변화들이 불가피하게 발생하게 된다. 그러므로 제도 개선의 목적과 변화의 필요성에 대한 근로자들의 공감대를 사전에 얻을 수 있도록 해야 하며, 개선 후에는 반드시 취업규칙이나 인사규정의 개정 작업을 거치되 취업규칙의 불이익변경 가능성이 있는 경우에는 근로자 과반수의 집단적 동의를 반드시 얻어야 한다. 또한 과반수 이상으로 조직된 노동조합이 있는 경우 해당 노동조합과 합의해야 한다. 더불어 저성장기에 들어선 시장 환경에서 기업의 미래 경쟁력 제고를 위한 폭넓은 인사제도 개선을 시도할 때에는 구성원들의 사전적 공감대 형성을 기초로 새롭게 설계된 제도들을 어떻게 근로자나 노동조합에게 설명하고, 이해시킬 것인가에 대한 준비가 반드시 필요하다. 이를 위해 설계된 제도들에 대해 어떻게 노동조합과 합의를 도출해 낼 것인가에 대한 협상전략 또한 면밀하게 수립해야 한다. 기업의 유지 및 생존을 위해 어렵게 마련한 제도들이 실질적으로 적용될 수 있도록 환경적 변화를 준비하는 것 역시 유용한 제도를 설계하는 것만큼이나 중요하다는 사실을 간과해서는 안 되겠다. 전명환 (주)이언그룹 HR컨설팅 본부 대표
2019-03-25