-
포괄임금제 폐지, 결국 기업의 성과로 증명될 것
BBQ, 급여체계 전면 개편…1인당 인건비 17.6% 상승 지난 1월 24일 넥슨 계열사 네오플은 단체교섭에서 포괄임금제 폐지를 결정했고, 게임 개발사인 EA코리아도 올해부터 포괄임금제를 폐지하고 선택적 근로시간제를 도입한다고 발표했다.포괄임금제는 근로시간 수에 상관없이 일정액을 법정수당으로 지급하는 것으로 연장근로수당, 야간근로수당, 휴일근로수당 등이 임금에 이미 포함돼 정액의 월급여액이나 일당임금 외에 추가로 어떠한 수당도 지급하지 않는 임금제도를 의미한다. 따라서 근로시간 산정이 실제로 어려운 경우에 극히 제한적으로 운영돼야 되는 임금지급 방식이다. 하지만 기업 현장에서는 계산상의 편의나 초과근로 발생 등에 대한 이유로 광범위하게 도입해 운영하고 있는 실정이다.현 정부의 노동친화 정책과 일 가정의 균형 등에 대한 인식이 확산되면서 포괄임금제 폐지에 대한 움직임이 커지고 있다. 노동계나 정부에서 포괄임금제에 대해 지속적으로 문제제기를 하는 이유는 포괄임금제로 인해 초과근로가 상시화 되고 결국 장시간 근로로 이어지기 때문이다. 또한 실제 일한 시간보다 낮은 임금을 지급하는 것도 문제이다. 우리나라의 대표적인 치킨 프랜차이즈인 제너시스BBQ는 작년 9월, 수당을 급여에 포함시켜 일괄 지급하는 기존의 포괄임금제를 폐지하고 성과급 제도 개선을 통해 임직원에 대한 보상을 강화한다고 밝혔다. 일반적으로 포괄임금제를 폐지할 경우 실질 급여가 줄어드는 것과 달리 제너시스BBQ는 성과급과 각종 수당의 개편을 통해 평균 급여가 17.6%나 인상됐다. 기업으로선 인건비 부담으로 이런 결정을 쉽게 내리기 어려웠을 터, 제너시스BBQ 인사전략실장을 만나 선제적으로 포괄임금제를 폐지한 배경과 임금체계 전반에 대한 이야기를 들어봤다. Q. 제너시스BBQ의 현재 인력 구성은 어떻게 됩니까.제너시스BBQ는 1995년 9월 1일 창립해 4년 만에 1,000개점, 2012년에 1,800개의 매장을 개설했습니다. 프랜차이즈 역사상 전무후무한 기록입니다. 이 외에도 전 세계 57개국 350여개 매장을 보유하고 있습니다.제너시스BBQ의 전체 직원은 500여명이며 모두 정규직입니다. 그 중 전략기획, 경영지원 등 본사 스태프로 근무하고 있는 직원이 200명, 가맹점 경영지도를 담당하고 있는 S/V(슈퍼바이저)직군이 약 70명, 새로운 가맹점을 개설하고 영업상담을 하는 F/C(영업)직군이 약 30명, 석박사로 구성되어 있는 경기도 이천 소재 치킨대학의 세계식문화과학기술원(R&D센터) 연구직이 약 30명, 이외 직영매장 및 생산직군으로 구성되어 있습니다. 전체 임직원 중 여성인력의 비율은 약 30%를 차지하고 전체 임원에서 10%가 여성으로 업계대비 상대적으로 높은 편입니다. Q. 현재 임금체계는 어떠한 형태입니까.제너시스BBQ는 기본급과 성과급으로 구성되는 연봉제 형태입니다. 성과급의 비율은 직급별로 차등을 두고 있으며 높은 직급으로 올라갈수록 기본급보다 성과급 비율이 높습니다. 부장급의 경우 6:4정도의 비율입니다. 이러한 형태로 운영하는 이유는 근속 등에 좌우되는 연공중심 임금체계보다는 개인의 능력과 성과 등에 따라 차등적으로 보상해 직원들의 동기부여를 높이고자 하기 때문입니다.성과급은 3개월 단위의 평가를 통해 SS부터 C까지 차등 보상하는 식입니다. 이전 분기의 평가결과가 다음 분기의 성과금에 반영되죠. 각 직급별 급여밴드는 2단계로 구성되어 있습니다. 1밴드는 해당직급의 1~2년차, 2밴드는 3년차 이상을 의미합니다. 밴드 간의 연봉은 평균 200만 원 정도 차이가 나지만 1밴드라고 해도 SS평가를 받으면 2밴드인 사람보다 급여가 높을 수 있는 구조입니다. 올해는 월별 평가보다는 연간목표 이익을 달성하거나 성과를 달성하면 인센티브를 제공하는 식으로 바꾸고자 합니다. Q. 지난해 포괄임금제를 폐지해 화제가 됐습니다. 타사보다 선제적으로 제도를 실시하게 된 이유는 무엇이며, 과정에서의 어려움은 없었는지요.제너시스BBQ는 정부 정책의 변화와 달라진 경제 사회구조, 젊은 직원들의 새로운 가치관, 직원들의 근로의식 변화 등에 따라 그동안 유지해 온 장시간 근로 관행이 더 이상 기업의 경쟁력을 지속할 수 없다는 판단을 내렸습니다. 앞으로의 기업 경쟁력은 장시간 근로가 아닌 업무의 효율적 몰입에서 찾아야 한다는 데에 직원들은 물론 경영진 역시 공감대를 형성했죠. 포괄임금제를 폐지하면서 가장 큰 어려움은 당연히 임금상승과 추가 인원 채용이었습니다. 기존 포괄임금제로 적용하던 월 20시간의 고정OT수당을 모두 기본급으로 산입하고, 고정 OT수당을 폐지했습니다. 결과적으로 직원 임금은 평균 17.6% 상승했습니다. 개편된 임금체계로 시뮬레이션을 해보니 1년을 기준으로 10억 원 이상 인건비가 상승할 것으로 예상됩니다. 10억 원은 제너시스BBQ 영업이익의 5% 이상 해당하는 금액으로 적지 않은 금액입니다. 하지만 이러한 변화가 결국 장기적인 관점에서의 조직 성장을 이끌 것이라는 믿음으로 선제적으로 실행하게 됐습니다. Q. 작년 기업현장에서 가장 이슈는 주 52시간제 시행이었습니다. 제너시스BBQ는 이 부분에 대해 어떠한 노력을 기울이고 있습니까.최근 주 52시간 근무제 등 근로시간 단축에 관심이 높습니다. 제너시스BBQ의 경우, 300인 이상 사업장에 해당되지만, 도매업종은 법이 시행되는 2019년 7월부터 본격적으로 주 52시간제가 적용됩니다. 나머지 법인은 규모상 시간적 여유가 있지만, 법적 근로시간 단축 시행일자에 상관없이 올해부터 그룹 내 전 법인 근로시간 단축 조기 도입을 목표로 하고 있습니다. 이를 위해 집중근무제와 PC오프제를 도입해 업무 효율성 및 불필요한 야근을 없애기로 했습니다. 오전 10시부터 12시까지, 그리고 오후에는 4시부터 6시까지를 집중근무시간으로 정해 개인 흡연이나 회의 등을 최대한 자제하고, 정해진 근무시간 내 업무를 끝낼 수 있도록 하고 있습니다. 또한 주 52시간 시행의 원활한 정착을 위해 PC오프제를 도입해 장시간 근로 및 야근 업무를 물리적으로 차단하고 있습니다. Q. 주 52시간제 시행으로 인건비의 부담이 발생하지는 않았나요?현재 전국 20개 정도의 직영 매장을 운영하고 있는데 해당근로자의 경우 이전에는 주 68시간 근무 계약을 했는데 이제는 주 52시간으로 근무시간을 줄였습니다. 2교대가 3교대로 바뀌고, 30%의 인원이 늘어나게 됐죠.실제로 매년 50여명의 신규채용을 진행해 왔는데, 작년에는 상하반기 채용을 합쳐 100명에 가까운 인원을 채용했습니다. 주 52시간제를 도입하고, 포괄임금제를 폐지하면서 추가채용이 불가피해졌죠. 어찌 보면 정부의 정책 취지인 일-가정 양립과 일자리 확대에 가장 모범적인 사례라고 할 수 있습니다.(웃음) Q. 결국 궁극적인 목표는 직원들의 일하는 방식을 개선하고 더 나은 성과를 창출하는 데에 있습니다. 이러한 방향성에 대한 올해 HR전략은 무엇입니까.직원들의 일하는 방식을 개선하고 더 나은 성과를 창출하고자 하는 것은 모든 기업이 안고 있는 숙제입니다. 제너시스BBQ는 이러한 방향성을 HR의 기조로 삼고 몇 가지 실행을 해나갈 계획입니다. 첫 번째로 PC오프제 도입을 통한 업무시간 내 업무 집중을 통해 효율성을 높이고 불필요한 업무를 제거하는 것입니다. 아직 초기 단계라 내부적으로 혼란도 있고 적응을 못하는 임직원들도 일부 있으나 염려했던 것보다 빠르게 정착을 하고 있습니다. PC오프제 정착을 통해 임직원들의 일하는 방식이 상당히 개선될 것이라 기대하고 있습니다. 두 번째로 평가-보상체계를 완성하는 것입니다. 공정한 평가-보상체계 구축은 성과중심 인사관리의 시작입니다. 획일적인 연공 중심, 시간 중심의 보상은 개인의 성과 향상을 위한 동기부여 기능을 수행하기 어렵습니다. 오히려 업무를 집중적으로 수행해 빠르게 완수한 사람일수록 추가적 임무가 부여되며, 일을 잘 할수록 더 많이 일하게 만드는 불공정을 초래하기도 합니다. 이에 제너시스BBQ는 올해 매출목표 100% 및 구성원들의 동기부여를 위해, 성과 완성에 따른 보상 체계 구축을 완성하려 합니다. 분기 단위 실적에 따른 성과보상 체계를 구축하고, 삼성의 OPI(초과 성과 인센티브), TAI(목표달성 장려금)를 벤치마킹해 제너시스BBQ만의 성과급제 설계를 준비하고 있습니다. 세 번째로 고용노동부에서 제시한 10대 근무제도 개선을 실천하기입니다. 올해는 전 임직원들에게 10대 근무제도 개선 캠페인을 전개할 예정이며 오래 일하지 않기, 똑똑하게 일하기, 제대로 쉬기, 관리자부터 실천하기를 통해 직원들의 일하는 방식을 획기적으로 변화시킬 예정입니다. 이러한 변화는 기업 경쟁력 확보뿐만 아니라, 구성원들에게 성장 비전 제시, 업무에 대한 만족 및 적극적 몰입 등의 동기부여가 될 것으로 기대합니다. 정은혜 HR Insight_기자
2019-03-11
-
2019년 글로벌 HR 이슈 및 대응방안
최근 조직-인사관리 전문 컨설팅 기업 콘페리Korn Ferry에서 흥미로운 조사 내용을 발표했다. P&G, Microsoft, Kraft, BCG, Pepsico, Disney 등 유수의 다국적 기업에 근무하는 HR담당자들이 당면한 HR 이슈가 무엇인지 확인하는 조사였다. 다양한 HR 영역 및 이슈를 Time Frame(과거 5년간 vs. 현재 vs. 향후 5년간)으로 구분해 정리한 조사에서 글로벌 인력운영 이슈의 초점 변화를 확인할 수 있었는데 이는 앞으로 국내에서 HR에 종사하는 인력들이 직면하게 될 고민과 같은 흐름이었다. HR 이슈의 변화 <표 1>의 결과에서 보듯 과거 5년간 HR은 구성원들이 이미 만들어진 HR제도를 어떻게 따르도록 할 것인지를 가장 중요하게 생각했다. 때문에 인력 운용 비용을 지속적으로 절감했고 생산성과 인력 이탈을 점검하고 관리하는 데 많은 노력을 기울였다. 하지만 앞으로는 기업들이 보다 근본적인 고민을 할 것으로 보인다. 이미 짜 둔 구조에 구성원을 끼워 맞추는 것이 아니라 HR이 존재하는 목적, 즉 구성원 자체에 초점을 맞추는 쪽을 선택하고 있기 때문이다. 실제 보고서에는 "A shift from structures to talent"라는 표현이 있는데, 이에 필자는 공감할 수 있었다. 미래 리더 개발향후 HR담당자들의 관심은 크게 3가지로 해석할 수 있다. 첫째는 우수 인력을 뽑고 키우고 관리하는 것이다. 현재와 향후 5년 관심을 가져야 하는 영역으로 '미래 리더 개발' '효율적인 인력 계획'이 공통적으로 높은 순위를 차지하고 있는데 이는 모두 인력의 내-외부 유입과 관련이 있다. 사업 추진에서 인력의 중요성은 굳이 언급할 필요가 없을 정도다. 특히 사업이 새로운 영역일 때 그 업무를 할 수 있는 인력의 중요성은 더욱 강조되는 추세다. 조사에서는 HR이 전략 달성의 조력자로 역할하기 위해서는 내부 인재를 미래의 리더로 키우거나 우수한 외부 인재 유치를 강화해야 한다고 말한다. 물론 내-외부의 인력을 관리하고 사업과 인력을 연결하는 것이 응답 중 하나인 '효율적 인력 계획'의 영역일 것이다. 이러한 HR의 고민은 특정 기업의 것으로 국한할 수 없다. 국내에서도 디지털 트랜스포메이션이라는 거대한 시대 흐름 속에서 과거에 경험하지 못한 새로운 직무가 무수히 생성되고 있고, 그 중 대부분은 정확하게 정의하기도 힘들다. 아직은 직무의 자격 요건부터 정의하고 있는 상황이기에 그 후의 영역인 내부 관점의 개발이나 외부 관점의 인력 유치 모두 어려움을 겪고 있는 것이 사실이다. 한국 기업들은 대부분 이를 본사의 문제로 보고 해결을 위해서는 본사가 역량을 집중해야 한다고 생각한다. 실제 한국 기업들의 해외법인들은 본사의 강력한 통제 하에서 원하는 기능을 정확하게 수행할 것을 요구받고 있으며, 상대적으로 위의 역량 집중 압박에서는 자유로운 편이라고 할 수 있다. 하지만 본사의 역량 치중 현상은 오래가지 못할 것이다. 한국에서 우선 해보고 해외로 확산하는 기존의 전략이 더 이상 먹히지 않기 때문이다. 한국 시장에서 원하는 인력 수급이 원활하지 않으며, 외부 인력을 한국으로 데려와 원하는 성과를 만들어 내는 데도 적잖이 실패해왔다. 때문에 이제부터는 근무지역에 상관없이 해외 법인에도 인재 채용-육성 등의 압박이 내려갈 확률이 높아지고 있다. 실제 국내 기업들이 필요한 기술을 확보하기 위한 목적으로 해외 연구소 등을 M&A 한다는 소식을 최근 심심치 않게 접할 수 있다. 이러한 사례에서는 기존 GHR 영역과는 다른 접근이 필요하며, 국내의 HR 이슈와 글로벌 HR의 이슈가 결합되는 것을 가속화할 것이다. 인건비에 대한 인식 변화두 번째는 인건비에 대한 인식 변화이다. 과거 인건비는 생산성을 높이기 위해 무조건 줄여야 하는 것으로 인식됐다. 하지만 앞으로 효율에 대한 인식은 과거와 조금 달라질 것이다. '인력에 대한 투자수익 제고'라는 응답에서 확인할 수 있듯 투자, 즉 인건비 대비 수익 또는 성과를 얼마나 창출하는지가 효율을 판단하는 기준으로 바뀔 것이다. 이제 기업들은 직원들이 낮은 보상 수준을 계속 인내하도록 하는 방식이 단기적으로는 효율적으로 보일 수 있지만 조직의 지속적인 성과 창출에 큰 도움이 되지 않는다는 것을 인정하기 시작했다. 오히려 적정한 수준의 급여를 지급하되 구성원이 더 나은 성과를 창출하도록 동기부여 하는 것이 진정한 의미의 효율로 받아들여지고 있다. 대신 인건비 절약의 방식을 효율적인 인력 계획에서 찾고 있다. 예를 들어 회사가 채용 수요를 정확하게 예측할 수 있다면 휘둘림 없이 협상력Bargaining power을 갖는 것이 적정한 인건비를 지급하기 위한 기반이 되기 때문이다. 한국 기업들의 글로벌 HR에서 인건비와 인력계획은 깊은 고민의 대상이 아니다. 인건비는 항상 이슈가 되기는 하지만 반드시 줄이고 억제해야 한다는 전통적 인식은 변함이 없다. 효율적인 인력 계획Efficient workforce planning의 유사한 개념인 SWP(Strategic Workforce Planning)는 본사의 고민영역으로만 받아들여지고 있고, 해외 법인의 인력 계획은 설립 초기나 생산라인이 증설되는 시점에 인력들의 채용 시기를 관리하는 수준을 벗어나지 못하고 있다. 낮은 인건비와 무계획적인 인력운영에 따른 수행 기능 저하는 주재원들의 적극적인 헌신으로 메우기 마련이었다. 현지 인력이 빠지면 비슷한 현지 인력을 찾아 채우는 데 급급했기 때문에 5년 된 법인이나 10년 된 법인이나 20년 된 법인의 인적 역량과 일하는 방식의 차이는 그리 클 수 없었다. 하지만 법인의 진출 시기가 오래될수록 법인 현지화-주재원 축소에 대한 압박이 강해지고 있다. 일정 주기로 부임하는 주재원의 존재 자체가 주는 현지 인력에 대한 동기부여 하락 효과, 높은 주재원 운용비용, 본사의 관리 부담 등이 그러한 압박의 요인이었다. 이러한 압박 속에서 해외법인들이 업무의 공백 없이 효과적으로 현지화-주재원 축소를 진행하기 위해서는 현지 인력의 육성-채용을 포함한 종합적인 계획이 필요하다. 여전히 중요한 성과관리세 번째는 성과관리에 대한 지속적 관심이다. 효과적인 성과관리 프로그램 설계, 성과 향상-효과적인 성과관리 프로그램 설계는 3개의 Time Frame에서 공통적으로 발견할 수 있는 이슈였다. 조직의 지속적인 성장과 발전을 위해 HR이 성과관리에 관심을 가지는 것은 어제오늘 일이 아니다. 하지만 과거 GE로 대표되는 전통적인 성과관리 공식이 최근 힘을 잃으면서 해당 고민이 부각되는 부분도 무시할 수 없다. 기존 방식에서 이슈들이 끊임없이 나오고 있고, 일부 기업에서 실험적으로 도입하는 수시평가, 다면평가, 절대평가 등의 방식들이 알려지면서 시장의 고민도 깊어지고 있다. 어느 방식이 시장에서 성공적으로 정착해 새로운 흐름을 주도할지는 모르지만 대세로 불리는 흐름이 오기 전까지는 HR의 모든 인력이 성과관리의 변화 모습에 관심을 가져야 할 것이다. 대표 기업사례로 본 인력 이슈 대응방안성과관리에 대한 고민을 제외하고 인력 운용과 관련해 해외로 법인을 다수 진출시킨 국내 회사와 한국에 진출한 다국적 기업의 대응은 비슷하다. 첫 번째는 포지션을 구분하는 것이다. 주재-파견인력이 반드시 해야만 하는 포지션, 점진적으로 현지화를 고민해도 되는 포지션, 현지 인력을 활용해야만 하는 포지션 등 그 구분은 법인의 특성이나 시장 상황에 따라 다를 수 있다. 대부분 현지 시장과 고객에 대한 이해가 필요한 직무, 인사 등 현지 노동법-인력 특성에 대한 지식이 필요한 포지션들이 현지화의 주요 대상이 되고, 재무 등 본사의 경영성과에 영향을 주거나 본사의 가이드에 따른 관리가 필요한 포지션들은 주재-파견인력이 수행하게 된다. 조직의 사업전략을 수립할 때도 HR은 해당 작업을 통해 전략 달성을 진행하게 된다. 이를 통해 현재 존재하는, 혹은 앞으로 존재하게 될 포지션 모두에 대해 인력운용 방식에 대한 정의가 진행되는 것이다. 두 번째는 현지 인력의 수준을 점검하는 것이다. 현지법인의 현지 인력 수준을 점검하는 것이 쉬운 일은 아니다. 현재 주재원이 맡고 있는 포지션이 현지의 유사 직무와 다르기 때문이다. 조직의 성과를 내고 리더로서 직원들을 육성하는 부분은 비슷할 것이다. 이 부분에서는 현지 인력의 역량이 더 우수한 경우도 존재한다. 하지만 주재원이 수행하는 업무는 상위의 본사 혹은 지역본부에 있는 기능별 지침을 받아 전파하거나 자료를 교환하는 업무, 조직의 전략에 대한 이해를 토대로 구성원을 이끌어 나가는 업무 등이 포함돼 있다. 본사의 영향력이 큰 한국 기업에서는 앞의 성과 창출이나 직원 육성의 비중보다 이러한 업무의 비중이 높기 마련이기 때문에 주의가 필요하다. 주재원 업무에 대한 정의를 최대한 세분화하고 현지 인력이 해당 업무를 수행할 수 있는지 여부를 확인해야만 리스크를 최소화할 수 있다는 의미이다. 직무적-인력적으로 정보를 구체화했다면 그에 따른 인력계획을 세우고 운영하는 것이 마지막이다. 직무적으로 인력이 필요한 시점을 명확하게 정의하고 현재 인력과의 차이를 줄이기 위해 운영 방식을 정의하는 것이다. 이 때는 내부적인 정보만큼 외부 인력시장 상황도 충분히 고려해야 한다. 외부에서 맞춤한 인력을 찾기 어려운 경우 내부에서 육성하는 것이 유일한 답이기 때문이다. 내부 육성 vs. 외부 충원의 방향과 충원 시점이 결정되면 그에 따른 인력 개발 지원, 외부 채용 등의 작업이 진행된다. 각기 방식을 운영함에 있어서 국내 회사와 다국적 기업의 진행 방식의 차이는 크지 않다. 하지만 인력을 구분하는 기준은 여전히 차이가 있다. 다국적 기업의 경우 '지역별 인력'과 '글로벌 핵심인재'로 구분되어 운영되는 반면, 국내기업은 '국내인력' '현지인력' '현지 핵심인력'으로 나눠 관리를 진행하고 있다. 심지어 대부분의 현지 핵심인력은 여전히 국내인력보다 낮은 위치에 있는 것으로 인식된다. 때문에 여전히 현지 인력이 본사에서 일하거나 임원으로 승진할 수 있는 기회는 매우 제한적이며 처우 등도 모호하게 정의된다. 지역에 상관없이 핵심인재를 관리하는 다국적 기업과 비교하면 직무를 정의하는 방식, 인력 수준을 점검하는 방식은 비슷하지만 실제 운영에서 차이가 발생하는 원인은 바로 여기에 있다. 글로벌 HR 측면에서 필요한 본사의 역할 변화과거 대비 글로벌 HR의 다양성이 증가하고 있다. 인건비가 낮은 중국, 동남아, 동유럽 등의 국가에 생산법인이 진출하고 시장이 크거나 진출에 의미가 있는 미국, 독일 등의 국가에 판매법인이 진출하는 것이 전통적인 해외 진출 전략이었다. 때문에 과거 글로벌 HR은 특정 국가의 특성이 무엇인지 파악하는 것이 성공의 핵심이었다. 하지만 이러한 공식이 깨지고 있다. 초기 해외법인의 진입을 환영했던 대부분의 국가에서 빠르게 인건비가 상승했고, 노동 환경 개선 요구가 생기면서 초기 진출의 매력이 빠르게 급감했기 때문이다. 또 선진국들을 중심으로 자국 내에서 물건 생산을 종용하는 경우도 많이 생기고 있어 선진국에 생산법인을 설립하는 경우도 심심치 않게 확인할 수 있다. 이처럼 점점 더 인건비가 싸고 아직 잘 알려지지 않은 지역에 진출할 필요가 생기거나, 선진국 등 전략적으로 진출을 시도하는 지역들이 생기면서 글로벌 HR의 고민이 진화하고 있다. 특정 국가를 이해하는 기존 방식만큼이나 글로벌 HR의 전체 그림을 그리는 노력이 중요하다. 우리는 현지 인력을 어떻게 바라볼 것인가, 어떠한 영역을 글로벌 HR의 영역으로 보고 어떠한 영역을 로컬 HR 영역으로 볼 것인가, 그러한 변화를 위해 본사는 어떻게 변화할 것인가 등이 이 그림에 포함돼야 할 것이다. 이를 바탕으로 본사가 중심을 잡을 수 있을 때 다양성이 높아지는 글로벌 HR의 이슈에 효과적으로 대응하고 일관된 메시지를 전달할 수 있을 것이다. 김현식 콘페리 헤이그룹 이사
2019-03-11
-
-
CJ ENM_LEA 데이터를 활용한 HR 애널리틱스 적용 사례
CJ ENM은 2018년 7월 방송, 음악, 영화, 공연, 애니메이션, MCN 사업을 하던 CJ E&M과 커머스 사업을 하던 CJ 오쇼핑의 합병을 통해 설립된 통합법인이다. 현재는 E&M 부문과 오쇼핑 부문으로 나눠져 아시아 No.1 미디어커머스 회사로 발돋움하기 위한 다양한 노력을 하고 있다. CJ ENM의 사업은 고객에게 즐거움을 줄 수 있는 다양한 형태의 콘텐츠를 기획, 개발, 유통하는 것이다. 무형의 상품인 콘텐츠 기획역량이 곧 조직의 역량이며 이는 조직 성과에 직접적인 영향을 끼친다. 그 어떤 기업보다 구성원 개개인의 역량이 중요한 이유이다. 또한 하나의 콘텐츠가 만들어지기까지 많은 사람들의 협업이 이뤄지기 때문에 리더십과 조직문화도 중요하다. 이런 환경으로 인해 CJ ENM은 HR 영역에서 한발 빠른 변화와 혁신을 시도해오고 있다. 그 중 많은 영역에서 HR 애널리틱스를 활용하고 있는데 이 글에서는 CJ ENM의 리더십 다면진단인 Leadership Effectiveness Assessment(이하 LEA) 데이터가 구성원의 역량강화 및 리더십, 조직개발에 어떻게 활용되고 있는지 사례를 중심으로 다루고자 한다. 보안이슈로 인해 상세한 데이터를 제시할 수는 없지만, 활동 내용에 대해 최대한 자세하게 설명해보도록 하겠다. CJ ENM의 리더십 다면진단서두에 설명한 것처럼 CJ ENM은 다른 기업에 비해 리더십 및 조직문화에 많은 관심을 갖고 다양한 활동을 전개해오고 있다. 그 중 하나가 2012년부터 팀장 이상 리더 전원을 대상으로 실시하고 있는 리더십 다면진단이다. 2014년까지는 리더십 진단 후 개인별 디브리핑 세션만 진행해왔으나 2016년부터 역량모델링을 통해 새롭게 개발한 'SWEET SPOT 리더십모델'을 적용해 확대 시행중이다. 진단 개편 후 개인에게 제공되는 리더십 프로파일 및 디브리핑 세션을 강화하고 LAC(Leadership Assessment Coaching : 리더십 다면진단 결과해석을 통한 개인별 코칭 프로그램, 이하 LAC) 프로그램을 신설했다. 또한 CEO를 포함한 본부급 이상 조직에 대한 조직 디브리핑 세션을 신설했으며 본부 이하 조직의 경우 조직장 요청 시 해당 조직과 하위 리더의 리더십 및 조직효과성에 대해 자세하게 코칭을 실시하는 OAC(Organization Assessment Coaching, 이하 OAC)를 신설했다. 그리고 개인별 조직별 결과 분석자료를 바탕으로 다양한 리더십 및 조직개발 활동에 활용하고 있다. 마지막으로 신임직책자 정식보임 및 차상위자로의 승진시에 참고자료로 활용하고 TRS(Talent Review Session : 조직별 인재 역량에 대한 분석 및 성장지원 계획에 대해 논의하는 세션, 이하 TRS)의 참고자료로도 활용되고 있다. LEA는 ▲리더십 역량(총 12개 역량 69개 문항) ▲리더십스타일(6개 스타일, 4개 문항) ▲조직효과성(21개 문항) 총 98개 문항(서술형 4문항 포함) 총 세 개 파트로 구성돼 있다. 첫 번째 파트인 리더십 역량 파트에서는 CJ ENM의 리더십 역량모델인 SWEET SPOT의 12개 역량, 36개 키워드의 하위 행동지표 69개에 대해 진단한다. 두 번째 리더십스타일 파트는 6가지 리더십 스타일인 전망제시형, 코치형, 관계중시형, 민주형, 선도형, 지시형의 행동지표를 바탕으로 4개 문항 다중선택 방식으로 진단을 실시한다. 세 번째 조직효과성 파트는 조직의 생산성, 긍정성 두 가지 측면에 대해 진단하는데 각 3개의 하위요소(업무몰입, 업무분장, 평가공정성, 안정감, 협력적 관계, 변화/성장)로 구성돼 있다.많은 기업들이 리더십 다면진단 설계 시 진단 피로도를 고려해 문항수를 최소화하는데, 이는 HR 애널리틱스 관점에서 그리 도움이 되지 못한다. 리더십 다면진단 결과를 리더 개인, 조직, HR 차원에서 활용하기 위해서는 다양한 성찰관점을 제공해야 하는데, 이는 일정 수 이상의 문항에 대한 결과가 있을 때 가능하다. 2016년 이전에 실시한 리더십 다면진단의 문항 수는 약 40개였는데 개인별 조직별 시사점을 도출하는 데 어려움이 많았다. LEA는 2016년 론칭해 매년 정기적으로 실시(2016년~2018년: 2년 주기/2019년부터 1년 주기로 변경)하고 있으며 평가권이 있는 팀장(일부 조직 파트장) 이상 CEO까지 모든 리더를 대상으로 실시하고 있다. 해외법인의 경우에도 주재원 및 현채인을 포함한 모든 리더를 대상으로 실시한다. 2018년 기준으로 약 300명 이상의 리더가 평가대상자로 참가했으며, 약 3,500명 이상(복수 평가 참가자 포함)의 구성원이 평가자로 참가했다. 진단 참가율은 약 92.4%로 다른 진단 및 평가 대비 참가율이 월등하게 높은 편이고, 유효응답율(총 문항 중 90% 이상 동일한 응답을 한 경우를 불성실응답으로 정의)은 약 85%(2016년 79.35%)로 이 또한 다른 진단 대비 높은 수치이다. 리더십 다면진단 프로세스 단계별 유의사항LEA 진단 프로세스는 크게 '진단 - 분석 - 공유 및 성찰 - 인터벤션 - Post 진단' 의 5단계로 진행된다. 리더십 다면진단 결과를 HR 애널리틱스 관점에서 제대로 활용하기 위해서 단계별로 유의해야할 사항 중심으로 설명을 하고자한다. 1단계: 진단진단에서 유의할 점은 가능한 평가자를 일정비율이나 인원수로 샘플링하기보다는 전원 참가시키는 것이 좋다는 것이다. 일반적으로 리더십 다면진단 시 효율적인 운영을 위해 평가자를 5명~7명 정도로 샘플링해 진행하는 경우가 많은데, 경험상 응답자의 수가 많을수록 분석 단계에서 시사점 도출 및 평가대상자 설득이 용이했다. 특히 최근에는 정량적 분석 외에도 정성의견에 대한 텍스트 분석이 중요시되고 있기 때문에 적극적으로 고려해볼 필요가 있다. 2단계: 분석분석에서는 데이터의 단순 나열이 아닌 시사점 위주로 분석해야 한다. 이를 위해서 진단 문항의 개발 이상으로 프로파일(결과 레포트) 구성이 중요하다. 또한 조직별 분석 시에는 해당 조직의 평가자에 대한 추가 인터뷰나 인력운영 담당자의 의견을 종합적으로 파악해야 한다. 3단계: 공유 및 성찰공유 및 성찰은 평가 대상자를 위한 개인 디브리핑 세션, 조직장에게 정보를 제공하는 OAC, HR담당자들과 해당 조직 리더 개인의 리더십 및 조직효과성에 대해 함께 리뷰하는 LRS(Leadership Review Session, 이하 LRS) 3개의 하위활동으로 구성된다. 개인 디브리핑 세션에서 가장 중요한 것은 가능한 모든 리더가 디브리핑 세션에 참가해 개인별 프로파일을 해석하는 방법에 대해 숙지하도록 하는 것이다. CJ ENM의 경우 리더십 프로파일의 왜곡된 해석을 방지하기 위해 '디브리핑 세션'에 참가한 리더에게만 개인별 프로파일을 제공하고 있다. 리더십 진단에 대한 디브리핑 세션이 리더십 교육처럼 운영되는 경우를 볼 수 있는데, 디브리핑 세션과 육성 인터벤션은 구분해 진행하는 것이 좋다. 디브리핑 세션에서는 본인의 프로파일을 제대로 해석하는 방법을 익힘과 동시에 본인 결과를 스스로가 해석하고 성찰할 수 있는 시간으로 구성하는 것이 좋다. OAC는 조직장에게 해당 조직의 리더십, 조직효과성 현황 및 육성계획에 대해 보고하는 세션이다. 특히 OAC 조직분석리포트는 인력운영 담당자와 긴밀한 협업을 통해 작성해야 한다. 그리고 조직의 전반적인 현황 외에 조직장이 관심을 가지고 코칭해야 하는 하위리더에 대한 세부분석을 포함해 OAC 진행 시에 긴밀하게 리뷰가 돼야 한다. 실제로 OAC 진행 시 해당 조직의 인력운영 매니저가 함께 참여하는데 긴밀한 협업이 이뤄졌던 조직일수록 OAC도 활발하게 진행이 됐다. 또한 OAC는 다음 단계인 인터벤션에서 진행될 리더십 및 조직개발 인터벤션 계획에 대한 사전승인 및 스폰서십 확보의 목적도 가지고 있다. 앞서 조직별 OAC를 위한 조직분석리포트 작성 시 인력운영 담당자와 긴밀한 협업이 필요하다고 했는데, HR담당자들과 함께 해당 조직의 리더십 및 조직효과성에 대해 함께 리뷰하는 LRS 시 이 부분이 진행된다고 생각하면 된다. LRS는 HRD에서 준비한 개인별 LEA 주요데이터를 해석한 후에 인력운영 담당자들과 리더 개개인별 상세하게 리뷰하는 시간으로 운영된다. 4단계: 인터벤션인터벤션은 다양한 방식으로 운영이 가능하다. 우선 조직별 분석결과를 바탕으로 조직장에게 보고하는 OAC와 같은 세션을 준비 중이라면 조직별 상황에 맞는 맞춤형 프로그램을 기획해 제안해볼 것을 추천한다. 2016년 정기진단 후 OAC 시 분석을 통해 조직 맞춤형 프로그램을 제안해 실행했고 결과적으로 해당 조직들에서 리더십과 조직효과성의 유의미한 변화가 있었다. 이 외에도 인터벤션 기획 시에는 다양한 관점에서 접근해야 한다. 예를 들어 개인별 코칭 프로그램, 그룹 워크숍, 하위그룹 대상 필수 프로그램 등 다양한 접근이 필요하다. 5단계: Post 진단Post 진단은 보통 1년에서 2년이라는 시간차를 두고 정기적으로 진단하는 경우에 진행되므로 1단계인 '진단' 시에 유의점을 다시 한 번 신경 써야 한다. 무엇보다 Post 진단의 목적 중 한 가지는 Pre 진단 결과값과의 비교분석이 필요하므로 가능한 Pre 진단 시와 동일한 평가자로 구성해야 한다. 불과 1년만에도 조직개편에 의해 꽤 많은 조직과 조직장에 변화가 있을 수 있으므로 유의미한 비교분석 결과를 위해 조직장 및 조직 매칭에 신경써야 한다. 리더십 다면진단 결과 활용 사례LEA 다면진단 결과를 활용한 육성, 리더십개발, 조직개발 및 HR 활동에 활용한 사례를 몇 가지 제시해보고자 한다. 리더십 및 조직효과성의 중요성에 대한 인식 고취이전부터 회사 내에서 리더십과 조직문화에 대한 중요성에 대해 표면적으로는 나타나고 있었지만, 은연중에 리더십과 성과는 별개로 생각하는 인식이 존재했다. 심한 경우 리더십이나 조직문화는 오직 구성원을 편하게 놀게 해주는 것이라고 생각하는 경우도 있었으며, 어떤 방식으로든 성과를 내는 리더가 곧 리더십이 좋은 것이라는 인식도 존재했다. 진정으로 리더십과 조직문화의 중요성에 대해 인정하고 인식하지 않는 상황에서 리더십과 조직개발은 불가능하다. LEA 론칭 후 진단결과를 인구통계학적 분석을 포함해 다양한 상관분석을 실시했다. 그 중 6가지 리더십 스타일과 리더십, 조직효과성, 성과(성과의 경우 조직장의 업적, 역량 평가 결과를 활용)를 분석한 결과에서 매우 유의미한 결과를 보여주었는데, 이 결과를 통해 HR, 경영진, 평가대상 리더 대부분이 리더십 및 조직효과성이 조직의 성과에 매우 큰 영향을 준다는 점에 대해 공감을 하게 됐다. 변화의 시작은 인식의 변화에서 출발한다는 점에서 매우 의미 있는 사례라고 볼 수 있다. 신임리더 직책보임 프로세스 강화 및 육성 활용2016년 정기진단 이후 2017년부터는 분기별로 직책보임된 신임리더에 대한 수시 LEA를 실시했다. 동시에 인사적으로는 신임리더 발령을 최초 '대행'으로 하고 6개월 이후 리더십에 대한 검증이 완료되면 '정식' 발령을 내는 것으로 프로세스를 조정했다. 아직까지 일정한 역량점수를 정해서 그 이상일 경우 발령을 내기보다는 LEA 결과를 참고해 '정식' 발령을 결정하고 있지만, 향후 좀 더 정교한 기준을 수립해나갈 계획이다. 이 부분은 아래 설명할 다양한 사례 중 HR분야 적용 시에 동일하게 고민하고 있는 것으로, 정량적 데이터일지라도 객관화되지 못한 결과일 수도 있기에 의사결정의 기준으로 사용하기 보다는 의사결정을 위한 논의의 참고자료로 활용하고 있다. CJ ENM의 신임리더 육성은 몇 개의 프로그램이 연계된 육성체계로 이뤄져 있는데 LEA가 중심축이 돼 프로그램간의 상호연관성을 강화하고 몰입도를 높여준다. 리더 개인의 리더십 성찰 기회 부여LEA 개인별 프로파일은 70페이지 이상으로 구성돼 있다. 리더로 하여금 다양한 관점에서 자신의 리더십과 소속 조직의 조직효과성에 대해 성찰할 수 있도록 돕는다. 또한 중간중간 성찰할 수 있는 질문과 자신의 생각을 정리해볼 수 있도록 성찰시트가 포함돼 있다. 디브리핑 세션에서는 개인 프로파일에 대한 정확한 해석을 통해 스스로 자신의 리더십과 소속조직의 조직효과성의 강약점에 대해 성찰해볼 수 있도록 구성됐다. 앞에 언급한 것처럼 데이터에 대한 왜곡된 해석을 피하기 위해, 디브리핑 세션에 참가한 리더에게만 개인 프로파일을 제공했고, 불참자의 경우 LAC를 통해 1:1로 약 2시간 동안 심층적인 리더십 코칭을 실시했다. 이마저도 불가한 경우가 있었는데, 이런 대상자는 본부별 인력운영 매니저에게 대상자 정보를 공유하고 HRM에서 직접 코칭하도록 했다. 이 결과로 디브리핑 세션 참가율 및 만족도가 큰 폭으로 상승했으며, 연계된 팔로업 인터벤션에 대한 신청 및 참가자도 늘었다. 조직별 리더십 및 조직개발 맞춤형 컨설팅기존 리더십 다면진단을 LEA로 개선해 론칭할 때 가장 크게 신경 쓰고 준비한 것은 진단결과를 개인차원 활용을 넘어 조직차원으로 확대하는 것이었다. 이를 위해 전사 및 본부별 리더십 및 조직효과성 결과를 분석해 CEO와 본부장들에게 공유했다. 이 과정을 통해 조직 내 시사점이 도출되고 이 결과들은 육성, 리더십 및 조직개발, HR의 다양한 영역에 활용될 수 있었다. 앞서 변화의 시작은 인식의 변화라고 말했는데, 인식은 곧 관심이기도 하다. 진단결과에 대한 제대로 된 분석데이터는 리더 개인뿐 아니라 조직의 경영진의 관심을 불러일으키는 가장 좋은 도구이다. 대부분의 경영진은 하위 조직 및 조직장의 리더십에 대해 제대로 파악하고 있다고 생각하지만, 360 다면진단 결과들을 보면 인식의 차이가 상당히 크다(ENM LEA의 경우 평가대상 리더의 상사와 구성원의 인식차이는 100점 환산 기준 5점 이상 차이가 난다). 실제로 OAC 진행 중 본인이 하위 리더 중 많은 리더의 리더십에 대해 잘못 인식하고 있음을 고백하는 경영진을 왕왕 만나볼 수 있었다. 본부별 보고시에는 특정 리더(하위자, 석세서, 우수인재 등)에 대한 자세한 코칭 코멘트를 공유하고 이를 바탕으로 본부장이 수시로 해당 리더들에 대한 코칭을 실시할 것을 요구한다. 그동안 조직별 맞춤 컨설팅을 통한 육성 인터벤션을 실시한 조직이 3개인데, 이는 해당 조직의 탑 리더가 리더십과 조직문화에 대해 새롭게 인식하면서 스폰서십을 발휘해 주었기 때문에 가능했다. CJ ENM의 본부장들은 잠재적인 CEO 석세서이기 때문에 본부별 OAC 진행 시, CEO용 전사 보고자료를 공유함으로써 CEO 관점에서 전사의 리더십과 조직문화에 대해 파악할 수 있는 선행학습 목적도 달성할 수 있다. 본부 이하 조직의 경우에도 조직장의 요청 시 OAC를 실시하고 있는데, 현업 조직장 관점에서는 조직의 리더십 및 조직문화 현황에 대해 파악할 수 있고, HR은 현업 조직장의 관점과 숨어있는 조직의 상황에 대해 파악할 수 있는 좋은 기회이다. 아직까지 본부 이하 조직의 경우 요청에 의해서만 정보를 공유하고 있으나 모든 조직장에게 본인 하위조직의 리더십 및 조직문화에 대한 정보를 제공하고자 방법을 찾고 있다. 리더의 리더십 변화에 상위리더의 코칭이 무엇보다 중요하다는 것을 깨닫게 되었기 때문이다. 한 조직의 리더십과 조직문화를 개발하는 과정은 종합예술과도 같다. 단기간에 몇 가지 인터벤션으로 개선할 수 있는 것이 아니다. 그래서 맞춤형 컨설팅을 통해 다양한 방법을 동시에 추진했다. 그 중 A조직의 사례를 살펴보면, A조직은 B본부 예하조직으로 임원 1명, 국장 1명, 팀장 3명으로 구성된 조직이었는데, 한명의 리더를 제외하고 임원 포함 4명 전원의 리더십과 조직효과성 결과가 하위 30%에 포함됐다. 가장 큰 문제는 본부장이 해당 조직의 임원의 리더십을 긍정적으로 평가한 나머지 구성원 결과의 점수가 30점(100점 환산 기준) 이상 차이가 나고 있었다. 당시 그룹에서 시행하는 조직문화진단에 바로 앞서 LEA 진단이 있었기에 두개 결과를 동시에 본부장에게 제시하며 개선을 위한 맞춤형 인터벤션을 제안했고, 강력한 스폰서십을 바탕으로 약 1년간 프로젝트가 실시했다. 우선 해당 임원 대상으로 본부장과 외부전문가에 의한 1:1 코칭을 실시했다. 다행히 본인도 위기의식을 느껴서인지 코칭 과정에 매우 높은 몰입도를 보여주었고, 현업 모니터링 결과 만족스러운 변화를 확인할 수 있었다. 현업 구성원들이 변화의 인식에 긍정적이었으나 예전 상태로 원복할 것을 두려워한다는 의견이 있어 해당 임원의 경우 팔로업 코칭(분기 1회)을 실시하기로 결정하기까지 했다. 두 번째 조치는 해당 조직의 조직개편을 다각도로 실시했다. 당시 국장의 리더십 문제점을 해결하기 위해서는 하위에 신설팀을 만들어 리더십을 분산함으로써 리스크를 줄일 수 있다고 판단했다. 더불어 해당 조직의 조직 중 한개 조직은 본부장 직속 조직으로 재편하고, 조직장 한 명의 경우 리더십 검증을 본부장에게 강력하게 요구했다. OAC 당시에 본부장은 검증을 요청한 리더와 오랜 기간 함께 일해 온 관계다보니 리더십의 문제보다는 해당 조직의 업무와 조직특성에서 원인을 찾으려 해 본부장, 본부 인력운영, HRD간에 많은 논의가 있었음에도 결론에 이르지 못했으나 추후 본부장이 요청을 받아들였다. 본 인터벤션은 사전에 데이터분석 단계에서 해당 조직의 인력운영과 긴밀한 논의를 통해 함께 도출했기에 좋은 결과가 나왔다고 생각한다. 그리고 국장에게 1:1 사내코칭인 LDC(Leadership Development Coaching, 이하 LDC)를 5개월간 실시하고 외부 코칭자격과정에 입과 시켰다. 새로 선임된 신임팀장 4명은 신임리더육성체계를 바탕으로 집중육성했다. 약 5개월 후 모니터링 결과 긍정적인 것을 확인한 후에 모든 팀을 대상으로 팀 단위 조직개발프로그램인 TOD(Team Organization Development, 이하 TOD) 프로그램을 실시했다. 조직의 리더십 및 조직문화는 리더만의 문제가 아닌 모든 조직 구성원이 관심을 가져야만 변화가 가능함을 인식시키고 모두가 함께 노력할 수 있는 분위기를 조성했다. 이후에 실시한 결과에서 해당조직의 리더십 및 조직효과성이 상승했고, 무엇보다 해당조직의 구성원들의 인식이 긍정적으로 변화되었다는 점에서 의미를 찾을 수 있을 것이다. 지면의 한계로 모든 사례를 다루지 못하고 자세한 설명을 할 수 없지만, LEA 데이터를 다양한 영역에 적용하기 위한 노력을 했으며, 효과를 확인 할 수 있었던 소중한 경험이었다. 해외 법인 리더십 및 조직개발 지원해외법인은 국내조직보다 조직관리가 훨씬 어렵다고들 한다. 국내와 문화가 다른 현채인들이 많을 뿐 아니라 조직차원의 지원도 국내만큼 기대하기 어렵기 때문일 것이다. HR 관점에서도 물리적으로 떨어져있는 해외법인에 대한 지원 및 관리가 쉽지 않다. LEA 론칭 후 미국, 중국, 일본, 홍콩 등 해외법인도 진단을 필수로 실시한 이유도 여기에 있다. LEA 진단 후 각 법인별 일주일간 'Global Learning Week'(이하 GLW)를 지정해 HRD와 GHR이 함께 리더십, 조직문화 개선, 육성을 지원하고 있다. 특히 해외법인의 경우에는 모든 리더들과 1:1 코칭인 LAC를 실시하고, 법인장의 경우에는 본인 리더십에 대해 성찰할 수 있는 LAC 외에 따로 하위 리더들의 LEA 결과와 LAC에서 나눈 대화를 바탕으로 리더십 및 조직개발에 대한 논의를 진행한다. 이 외에도 법인 구성원 전원과 함께 조직개발 프로그램인 TOD와 주니어 대상 역량개발 프로그램을 지원하고 있다. 결과적으로 해당법인들의 경우 GLW 이후 실시된 그룹 조직문화진단에서 대폭 상승된 결과가 있었다는 점에서 HRD가 일정부분 기여했다고 할 수 있을 것 같다. 그외 HR 영역에의 활용위 활용사례 외에 인사적으로 다양하게 데이터를 활용하고 있는데 대표적인 두 가지에 대해서만 간단히 설명하고자 한다. CJ ENM은 2017년부터 평가제도를 대폭 개선했는데, 역량평가를 조직원간 상호 다면진단 결과에 바탕한 TRS를 통해 다양한 인사적 의사결정을 진행하고 있다. 연초에 실시되는 조직별 TRS에 LEA 결과가 활용되고 있다. LEA는 평가권이 있는 리더를 대상으로만 실시되고 있어 상위 리더로의 직책보임이나 상위직급으로의 승진 시에 참고자료로 활용중이다. 앞서 논의한 것처럼 객관화될 수 없는 데이터이기에 현재 명확한 기준으로 활용하기 보다는 참고자료로 활용중이다. 2018년부터 경영진 및 리더들이 조직의 현황을 실시간으로 파악할 수 있도록 OHI(Organization Health Index)라는 지표를 만들어 시각화 해 제공하고 있는데 이 중 하나의 항목으로 LEA 결과를 활용하고 있다. 이는 조직관리에서 중요한 몇 가지 지표들을 신호등체계로 표시해 직관적으로 확인 할 수 있도록 돕고 있는데, 해당 지표 중 레드컬러가 뜨면 인사적 의사결정시에 참고사항이 되므로 조직장은 리더십 및 조직문화에 대해 관심을 기울일 수 밖에 없다. 지금까지 CJ ENM의 리더십 다면진단인 LEA 결과를 HR 애널리틱스 관점에서 조직에 어떻게 활용하고 있는지에 대해 설명했다. 약 3년 이상 점진적으로 시행해온 과제에 대해 한정된 지면에 설명하는 것이 쉽지 않았다. 보안이슈가 있는 데이터를 제외하고 활용사례에 대해서는 최대한 자세하게 공유하고자 했다. 조직 내 HR 애널리틱스를 강화하고자 하는 조직에게 조금이나마 도움이 되길 바란다. 대부분의 조직에서 HR 데이터 수집에만 집중한 나머지 정작 실행 및 적용은 지지부진한 경우를 많이 봤다. 작은 시도가 시도하지 않는 것보다는 낫다는 생각으로 지금 바로 적용할 수 있는 것을 찾아 시행해보기를 권한다. 단, HR과 관련된 데이터는 완벽히 객관화 할 수 없는 경우가 대부분이므로 항사 다양한 관점의 의견을 청취해 해석해야 한다는 점만 명심하길 바란다. 배드로 CJ E&M 인사담당 인재육성파트장 / 부장
2019-03-04
-
중소기업을 위한 인사관리 가이드_인재를 판별하는 5가지 기준, T·A·S·K·S
인사관리의 핵심은 한마디로 적재적소適材適所요, 적재적소의 첫 단추는 채용이기에 채용의 중요성은 아무리 강조해도 지나침이 없다. 채용을 잘 하기 위해서는 인력모집부터 면접과정 전반에 대한 체계적인 접근이 필요한데, 무엇보다도 적합한 인재를 판별할 수 있는 명확한 기준 정립이 중요하다. 많은 기업들이 역량면접기법을 도입하면서 역량모델을 채용기준으로 활용하고 있는데, 몇 개의 역량만으로 지원자의 전체적인 적합도를 판단하기에는 다소 완결성이 떨어지고, 여러 직무역량들을 세부 정의하느라 기준이 복잡해지는 문제점이 있다. 여건이 열악한 중소기업들은 아직도 인성, 열정, 자세, 업무능력 등 추상적이고 단편적인 항목의 나열에 의존하기도 한다. 기업들이 적합한 인재를 판단할 수 있는 총체적이면서도 채용 상황에서 쉽게 활용할 수 있는 기준 정립이 필요하다. 이에 컨설팅 현장에서 만난 수많은 사람들 중에 탁월한 강점을 발휘하는 사람들을 관찰하면서 입사 후 탁월한 강점을 발휘하는 데 필요한 요소들을 살펴봤다. 미래의 성과행동에 대한 예측가능성Predictability이 높은 채용 기준을 도출하기 위해서다. 그 결과 채용 상황에서 인재를 판별하는데 유용한 다섯 가지 기준을 도출하고 직관적인 활용을 위해 영어 첫 글자를 따서 T-A-S-K-S(Talent, Attitude, Skill, Knowledge, Style)로 명명했다. Talent(재능)여기서 재능이란 어떤 특출난 사람들만 가지고 있는 '천재성'을 말하는 것이 아니라 사람마다 평소에 일관되게 나타내는 행동특성을 말한다. ≪유능한 관리자≫를 저술한 마커스 버킹엄은 재능을 '생산적인 사고, 감정 또는 행동의 반복적Recurring 양식'으로 명쾌하게 정의한다. 사람마다 선천적 또는 후천적 이유 등으로 뇌세포의 커넥션, 즉 시냅스의 발달 양상이 다르고, 이 차이에 따라 똑같은 정보라도 사람에 따라 받아들이고 반응하는 '정신적 여과장치'가 달라진다. 숫자 감각이 뛰어나거나, 이름을 잘 기억하거나, 기계를 잘 다루는 등 사람마다 다양하며 독특한 재능을 가지고 있다. 유념할 점은 나이가 든 성인이 이러한 재능을 바꾸거나 새로 만드는 것은 거의 불가능하거나 매우 힘들다는 것이다. 따라서 채용 상황에서 지원자의 재능이 뽑으려는 직무에 어느 정도 부합하는지를 면밀하게 검증하는 것이 매우 중요하다. 뛰어난 관리자들은 철저하게 재능을 기준으로 직원을 선발하고, 재능과 역할을 적절히 연계시킴으로써 탁월한 성과를 지속적으로 창출한다. 직원 개개인의 재능과 조직 목표 사이의 '촉매제' 역할에 능한 것이다. 채용 면접 상황에서 재능을 파악하기 위해서는 지금까지 살아오면서 어떤 성격의 업무를 일관되게 잘했는지, 과거 직장생활에서 어떤 업무를 할 때 가장 큰 성취감을 맛봤는지, 어떤 분야에서 학습속도가 빠른지, 자연스럽게 동경하거나 관심이 가는 분야가 무엇인지 등의 질문을 던져보는 것이 효과적이다. Attitude(태도)태도가 중요한 이유는 아무리 뚜렷한 재능이 있어도 바른 태도가 형성돼 있지 않으면 강점으로 발전되기 어렵기 때문이다. 태도는 가치중립적인 재능을 탁월한 강점이 되게 하는 방향성이다. 재능이 '그릇'과 같다면 태도는 그 안에 담긴 '내용물'이라 할 수 있다. 금그릇이라고 해도 그 안에 쓰레기가 담기면 쓰레기통이요, 질그릇이라고 해도 그 안에 보석이 담기면 보석함이 되듯이, 어떤 태도를 갖추었느냐에 따라 재능이 강점이 될 수도 있고, 아니면 사장되거나 나쁜 쪽으로 쓰일 수도 있다. 창의성의 가장 큰 차이를 만드는 것도 오랜 시간 동안 지식을 쌓는 힘든 과정을 기꺼이 감수하려는 태도라고 한다. 재능이 강점으로 잘 발휘되기 위해서는 일과 사람에 대한 바른 태도가 필요한데, 일에 대해서는 책임감 있고, 인내하며, 솔선수범하는 태도가 필요하고, 사람에 대해서는 협조하고, 배려하며, 팀워크를 이룰 수 있는 태도를 갖추어야 한다.채용 면접 상황에서 지원자의 태도를 판별하기 위해서는 과거에 자발적으로 솔선수범 했을 때의 경험, 주어진 일을 책임감 있게 끝까지 했던 가장 기억에 남는 사례, 직장 동료 및 주위 사람들로부터 어떤 사람이라는 평가를 들어 왔는가 등의 질문이 효과적이다. Skill(스킬)스킬이란 재능, 태도, 경험적 지식 등이 일련의 숙달된 활동으로 몸에 밴 것을 말하는데, 성과를 창출하기 위해 직접적으로 요구되는 능력이다. 아무리 재능과 좋은 태도를 갖추고 있어도 업무에 요구되는 스킬이 훈련돼 있지 않으면 기대하는 성과를 창출하기 힘들다. 그렇다고 업무 상황에서 필요한 모든 스킬을 채용 과정에서 검증하는 것은 불가능하고 가장 기초적이고 핵심적인 스킬만 확인해야 한다. 직장생활이란 기본적으로 일과 사람관계로 볼 수 있기에 일과 관련해서는 문제해결 스킬이, 사람과의 원활한 협업을 위해서는 커뮤니케이션 스킬이 필수적이다. 문제해결 스킬이란 스스로 문제를 정의하고, 다양한 해결 대안을 도출해내며, 그 중에서 최적의 안을 결정, 실행에 옮길 수 있는 능력이다. 일을 잘 한다는 것은 한 마디로 문제를 해결하는 것이다. 커뮤니케이션 스킬이란 단순히 말을 많이 하거나 정보공유를 잘 하는 것이 아니라, 메시지를 전달함으로써 상대방으로부터 기대하는 반응을 이끌어 내는 능력이다. 이를 위해 논리적 사고, 경청, 말하는 기술, 상대방 이해력 등을 종합적으로 필요로 한다. 채용 면접 상황에서 문제해결 스킬은 과거에 중요한 문제를 명확하게 해결한 경험, 자신만의 방법으로 문제를 해결한 경험 등에 대한 질문을 통해 확인할 수 있고, 커뮤니케이션 스킬은 면접 과정에서 얼마나 조리 있게 자기 의견을 잘 개진하는지를 관찰함으로써 가늠할 수 있다. Knowledge(지식)지식이란 학습 또는 경험을 통해 축적된 지식을 다 포함하는데, 특히 경력자 채용 시 일정 수준 이상이 요구된다. 학습을 통한 지식은 시장과 고객, 제품, 서비스, 기술, 직무와 관련해서 배운 지식을 말하고, 경험을 통한 지식은 실제 일을 하면서 터득한 다양한 노하우, 암묵지, 요령 등을 말한다. 여기서 단순히 축적된 지식의 양이 아니라 관련 분야가 하나의 시스템으로 어떻게 작동하는지 큰 그림을 그릴 수 있는 사고 모형Mental model을 가지고 있는지 파악하는 것이 중요하다. 급변하는 경영환경 속에서 지속적인 경쟁우위를 확보하기 위해서는 특정 분야에 대한 심도 깊은 지식이 필수적으로 요구된다. 채용 면접 시 지원자의 지식수준을 판별하기 위해서는 업무관련 전문지식 수준을 직접적으로 확인하거나, 전문지식 습득을 위해 구체적으로 어떤 노력을 하는지 질문함으로써 파악할 수 있다. Style(스타일)스타일이란 조직문화와의 적합도, 즉 조직에 얼마나 잘 융화하고 화학적 결합을 할 수 있는가를 말한다. 사람 간에도 맞는 궁합이 있듯이, 조직과 개인 간에도 맞는 스타일이 있다. 회사마다 조직문화와 일하는 방식, 리더십 스타일 등이 다른데, 성과와 효율을 중시하는 조직이 있는 반면 사람 관계를 중시하는 조직이 있고, 개인주의가 강한 조직 또는 집단주의가 강한 조직 등 다양한 스펙트럼이 존재한다. 많은 중소기업들이 대기업 출신 경력자들을 임원으로 영입할 때 재능, 태도나 경력만 보고 채용했다가 스타일이 맞지 않아 실패하는 경우들을 많이 본다. 스타일은 객관적으로 드러나지 않기에 채용 과정에서 간과되는 경우가 많지만 막상 함께 일하게 되면 가장 크게 영향을 미치는 기준이라 할 수 있다. 채용 면접 시 지원자의 과거 경험에서 잘 맞았거나 힘들었던 조직문화 특성, 본인의 재능과 열정을 최고로 발휘하게 만드는 조직분위기 요인 등을 확인함으로써 스타일 적합도를 어느 정도 파악할 수 있다.이상과 같은 인재 판별의 5가지 기준을 중심으로 채용 면접이 진행될 수 있도록 면접질문 가이드를 활용하는 것이 효과적이다.<표1 참조>그리고 질문 시에는 단순히 지원자의 생각, 의견, 각오를 확인하는 정도로 그쳐서는 안되고 과거에 실제 어떻게 행동 했는지를 구체적으로 파악할 때까지 깊이 파고드는 질문, 즉 탐색적Probing 질문을 하는 것이 중요하다. 이를 위해 충분한 면접시간 배분, 이력서 내용의 사전 숙지, 채용면접평가표 등의 적절한 도구활용, 무엇보다 채용 면접에 참여하는 관리자들에 대한 면접스킬 교육이 필요하다. 김민성 기업은행 기업지원컨설팅부 수석컨설턴트
2019-02-26
-
2019년 임금인상 전망과 효과적인 보상 커뮤니케이션 전략
국내 민간 및 글로벌 금융 기관들은 2019년에도 세계 경기 둔화를 예상하며, 국내 경기도 하향 흐름이 이어질 것이라는 전망을 내놓고 있다. 유럽과 일본의 경기가 둔화되기 시작했고, 세계경제 성장을 주도해 온 미국의 경제성장률은 금리인상과 미중 무역 갈등 등의 악재로 2%대 중반으로 올해보다 1% 이상 하락할 것으로 예상되고 있다. 한국도 일자리 부족, 반도체 사이클 둔화, 수출 부진, 소비 위축 등으로 내년 성장률 전망치가 계속 낮아지고 있다. 한편 국내 글로벌 기업들은 2년 연속 두 자리 수 이상의 최저임금 인상, 주 52시간 근로시간 단축, 비정규직의 정규직화 등 경영 리스크 및 노동 비용 상승에 따른 고용 부진과 투자 악화를 예상하며, 내년 비즈니스 환경에 대해 보수적인 입장을 취하고 있는 것을 볼 수 있다. 머서코리아가 국내 글로벌 기업들을 대상으로 조사한 인력 운영 전략 방안에 대한 설문에 따르면, 2010년 대비 2018년에 인력을 확충하겠다는 기업은 60%에서 30%로 대폭 감소한 것으로 나타났다. 국내 글로벌 기업들의 임금 인상률기업들의 보수적인 입장은 임금인상률에도 영향을 미치고 있다. 머서는 매년 총 보상 서베이Total Remuneration Survey를 통해 500여개의 국내 글로벌 기업의 보상 정책 및 10만 명 이상의 직원 보상 데이터를 전수 조사해 결과를 발표하고 있는데, 지난 10월 발표된 결과에 따르면 내년도 임금인상률은 평균 4.2%로 예상되고 있다. 임금인상률은 통상적으로 임금지불능력, 물가상승률, 동일 산업과 경쟁사의 임금 인상 등을 바탕으로 결정되는데, 2013년까지만 해도 전체 산업 기준 5%대였던 임금인상률Merit Increase Rate, 비즈니스 환경의 불확실성으로 꾸준히 하락했다. 또한 승진에 대한 인건비 상승률 및 Market Catch up(시장 대비 경쟁력이 낮은 경우 보전해 주는 인상률)을 포함한 총 임금인상률(Total Increase Rate) 기준으로 보더라도 더이상 5%가 넘지 않는 것으로 나타났다. 산업별 인상률 추이를 살펴보면, 전반적인 임금인상률의 패턴은 전체 산업이 유사하게 나타나고 있지만 산업 내 분야 별로 다소 차이를 보이고 있다. 전체 산업 중 제약, 의료기기, 바이오테크놀로지 관련 회사들이 포함돼 있는 라이프 사이언스 산업과 석유화학, 가스, 특수화합물 회사들이 포함돼 있는 케미컬 산업의 인상률이 근소한 차이로 높았다. 또한 산업 내 분야별로도 임금인상률의 차이를 보이고 있는데, 가장 높은 임금인상률이 예상되는 3개 분야는 라이프사이언스의 바이오테크놀로지(4.8%), 케미컬의 석유화학/가스(4.7%), 라이프사이언스의 의료기기-장비(4.4%), 하이텍의 하드웨어(4.4%)였으며, 가장 낮은 인상률이 예상되는 분야는 소비재의 자동차 판매(3.6%)와 화장품(3.6%), 케미컬의 농약/식품(3.7%), 하이텍의 서비스(3.8%) 순으로 나타났다. 임금인상 전망에 따른 보상 커뮤니케이션 전략임원, HR, 직원들을 대상으로 진행된 머서 글로벌 인사 트렌드Global Talent Trends 서베이 결과를 보면 보상 경쟁력이나 보상 투명성은 인재관리에 있어 주요한 과제인 것으로 나타났다. 직원들이 보상 수준에 대한 불만을 많이 제기하는 회사들을 보면 실제로 해당 회사나 특정 직원의 보상 수준이 마켓 경쟁력 대비 절대적으로 낮은 경우도 있으나, 많은 경우 직원에게 경쟁력 있는 보상을 제공하고 있음에도 불구하고 커뮤니케이션의 부재로 인해 불만을 키우고 있는 경우가 많다. 회사마다 보상 정책이나 데이터를 공개하는 정도나 깊이, 임직원의 범위, 그리고 커뮤니케이션 방식은 상이하나, 보상 커뮤니케이션이 원활히 이루어지는 회사들은 객관적인 데이터를 기준으로 자사의 보상 경쟁력을 정기적으로 검토하고 있으며, 보상 데이터 자체를 직원들에게 공개를 하는 것보다 우리 회사의 보상 관리 프로세스가 어떻게 투명하고 공정하게 유지되고 있는지를 직원들과 커뮤니케이션 하는 데 더 중점을 두고 있다. 직원들이 보통 불만을 제기할 때는 주로 '다른 회사에 동일한 일을 하는 지인은 얼마를 받는데, 왜 나는 이만큼 밖에 받지 못하는가'에 대해 이야기 한다. 이때 우리 직원이 실제 다른 회사 직원보다 급여 수준이 낮을 수도 있으나 사실은 다른 회사 직원이 시장 대비 굉장히 높은 수준의 급여를 받고 있는 경우일 수도 있고, 비교하는 급여 기준이 동일하지 않아 발행하는 일일 수 있다. 기본급으로 비교를 하면 다른 회사의 직원이 더 많이 받고 있지만 변동급까지 포함할 경우에는 우리 회사 직원이 더 많이 받고 있을 수도 있는 것이다. 이에 인사담당자들은 직원들과 보상 커뮤니케이션을 하기에 앞서 경영전략에 부합하면서 일관성 있는 보상 관리 기준을 설정하고, 설정된 기준을 바탕으로 보상 경쟁력을 객관적으로 비교할 수 있는 자료를 갖추는 작업이 선행돼야 한다. 전략 1. 일관성 있는 벤치마크 마켓 및 데이터 기준 마련 앞서 간략한 예시에서 설명된 바와 같이 급여 경쟁력을 비교하는 마켓이나 급여 데이터 산출 조건, 비교 급여 항목 기준 등에 따라 동일한 직무일지라도 급여 경쟁력이 달라진다. 예를 들어 <그림 2>와 같이 기본급 8천만 원을 받는 마케팅 매니저 직무의 보상 경쟁력을 비교해 보았을 때, 벤치마크 마켓이 전체 산업 기반인지, 하이테크 산업 기반인지, 직원 300명 이하 규모 회사 기반인지 등에 따라 마켓 내 급여 경쟁력이 달라지는 것을 볼 수 있다. 또한 직무를 기반으로 비교를 하는지, 직무가치를 기반으로 비교를 하는지, 또는 부서 상관없이 직급으로만 비교를 하는지 등 각 포지션을 어떤 기준에 따라 비교하는지에 따라서도 보상 경쟁력은 달라지기 때문에 동일한 기준Apple to Apple으로 비교할 수 있는 일관성 있는 기준을 마련하는 것이 중요하다. 전략 2. 객관적인 마켓 데이터의 필요벤치마크 마켓 및 조건이 확정되면, 우수 인력을 유지하고 확보하는 데 있어 경쟁력 있는 보상 수준이 얼마인지에 대해 참고할 만한 마켓 데이터가 필요하게 된다. 미디어에 발표되는 인상률 자료를 비롯해 머서와 같이 보상 데이터 베이스를 구축해 제공하는 다양한 업체들이 있는데, 마켓 데이터 선택 시 우리 회사가 벤치마킹 하고자 하는 산업이나 회사가 충분히 있는지, 조사된 데이터 항목의 범위가 충분한지, 다양한 분석 기준으로 데이터를 제공하는지, 정기적으로 동일한 기준으로 데이터가 제공되는지 등을 고려해야 한다. 정책을 견고하게 구축해 놓았을지라도 벤치마크 데이터에 대해 직원들의 신뢰를 얻을 수 없다면 직원들이 불만을 제기하거나 보상 리뷰를 진행할 때 설득력 있는 커뮤니케이션을 할 수 없기 때문에 객관적인 데이터가 중요한 역할을 한다. 전략 3. 경영 전략에 따른 급여 벤치마킹 목표 수준 설정마켓 데이터까지 확보를 하면 마지막으로 경영 전략에 따라 급여 벤치마킹 목표 수준을 설정해야 한다. 먼저 비즈니스 성과를 달성하기 위해 필요한 인력들을 확보하고 유지하는 데 있어 마켓과 비교해 어떤 수준의 급여를 목표할지에 대한 의사결정이 필요한데, 예를 들어 전반적으로는 마켓 중간값을 목표하되, 핵심부서나 인력의 경우 상위 75%대의 급여 수준을 목표하는 등의 기준에 대한 의사결정을 하는 것이다. 다음으로는 어떤 급여를 기준으로 급여 벤치마킹을 할 것인지이다. 가령 우리 회사의 경우는 우수 성과에 대한 보상을 더 중요하게 생각하기 때문에 변동보너스나 영업성과급 같은 변동급에 비중으로 더 둘 경우 기본급이 아닌 기본급, 고정수당에 변동급까지 모두 포함한 연간 총 급여를 기준으로 급여 벤치마킹을 해야 할 필요가 있다. 보상 커뮤니케이션 사례와 시사점글로벌 선두 기업이라 할지라도 직원들에게 보상 관리 프로세스에 대해 정기적으로 투명하게 커뮤니케이션 하고 있는 국내 기업은 아직 많지 않다. 이로 인해 직원들의 불만이 높아지고, 실제 핵심 인력의 이탈도 발생하고 있다. 유명 자동차 회사인 A사의 경우 경쟁사 대비 낮은 보상 수준에 대한 직원들의 많은 불만으로 경쟁사로 인력이 많이 유출되는 등 어려움을 겪은 바 있다. A사는 경쟁사 대비 자사 보상 경쟁력을 비교한 결과 실제 기본급은 경쟁사 대비 낮았으나, 성과 보너스 등 변동급을 기준으로 비교를 해봤을 때 평균 성과 이상을 달성한 직원들의 경우 경쟁사 보다 높은 수준의 보상을 받고 있는 것으로 나타났다. 이에 A사는 경쟁력이 낮았던 기본급의 수준을 마켓 평균 수준으로 높이는 한편, 다수가 받고 있지 못하는 베네핏 항목은 정리해 확보된 예산으로 우수 성과자에 대한 보상을 높이는 '성과주의 철학'을 본격화 하고 이를 커뮤니케이션 하면서 직원들의 불만을 잠재우고, 직원 이탈을 막았다. 미국의 경우는 총 보상에 대한 직원 커뮤니케이션 중요성에 대해 매우 강조되고 있으며, 기업들은 이를 위한 시간과 노력을 상당히 할애하고 있다. 예를 들어, 웹 사이트에 기업의 핵심 가치 등 뿐만 아니라 총 보상 관련해 별도로 설명하는 페이지를 만들어 나의 업무는 무엇이고, 우리 회사가 제공하는 보상의 종류는 무엇이며, 나의 성과와 보상은 어떻게 연동돼 있는지, 그리고 제공되는 베네핏을 효과적으로 활용할 수 있는 방법에 대한 안내 등 직원들이 언제든지 찾아볼 수 있는 상세한 정보를 제공하고 있다. 위의 사례들을 볼 때, 높은 수준의 보상을 제공해 우수인력을 확보하고, 직원들에게 동기 부여할 수 있는 것도 중요하지만, 실제 직원들이 체감할 수 있는 효과적인 커뮤니케이션까지 이뤄졌을 때 보상 경쟁력을 보다 전략적으로 관리할 수 있을 것으로 기대된다.황규만 머서코리아 Total Reward Solutions 부문장/부사장
2019-02-26
-
디지털 시대, 기존의 채용방식에서 벗어나라
2018년 채용 시장의 이슈는 단연 '블라인드 채용'과 '경력직 채용'이었다. 각 기업에서는 역량 중심의 채용을 위해 신입공채에 블라인드 채용을 본격 도입했고, 신규 사업의 필요 인력을 충원하기 위한 경력직 채용에 적극적인 모습이다. 경력직 채용 활발, IT인력에 대한 수요 급증계속되는 불황은 기업들이 새로운 먹거리에 대한 고민에 빠지게 한다. 신사업에 뛰어들 수 있는 요건의 기업이라면 오히려 '행운아'에 가깝고 현 상황을 지켜보거나 기존 사업의 틈새를 노리는 전략으로 위기를 극복해 보고자 하는 기업들이 대다수이다. 이런 상황은 기존의 경쟁력이나 새로움이 적은 내부인력만으로는 해결하기가 어렵다. 따라서 새로운 비즈니스에 맞는 인력을 찾아 나서는 기업들이 많다. 이러한 이유로 최근 채용시장은 경력직 채용이 활발해지고 있다. 김혜양 유니코써치 대표는 "제조에 기반한 전통적인 산업에서의 인력 채용이 과거와 비슷한 수준이라면 최근 2~3년은 새로운 사업군에서 인력 수요가 많다"면서 "직종은 재무분석가, 인공지능 엔지니어, 모바일앱 개발자, 플랫폼 개발자, UI전문가, 이커머스, 클라우드 전문가 등 다양하다"고 말했다. 특히 빅데이터와 사물인터넷, 인공지능 분야의 기술 발전을 주도하는 데이터 사이언티스트에 대한 수요는 가히 폭발적이라고 한다. 오히려 이 분야의 역량 있는 인재를 찾기가 쉽지 않아 기업들의 인재를 찾고 모셔가는 분위기라고 전했다. 4차 산업혁명 시대의 도래로 모든 기업의 모든 직무에 IT역량을 고려해야 한다는 말이 있다. 그만큼 IT인력의 수요가 높아졌고, 그들은 IT산업 뿐만 아니라 다양한 비즈니스에서 활약을 보인다. 따라서 IT기업의 경력자가 제조회사나 금융회사 또는 물류회사 등으로의 이직이 자연스러워졌다. 오히려 다른 업종에서의 경험이 우대받기도 한다. 업무의 기본 역량을 겸비한 상태로 여러 비즈니스를 경험했다는 점은 누구도 따라올 수 없는 무기로 자리하게 됐다. 4차 산업혁명 인력, 기존의 틀 벗어난 채용방식 필요그렇다면 과연 기업들은 이런 인력을 채용할 준비가 돼 있을까. IT인력에 대한 수요 대비 시장에서 원하는 인재를 찾아 채용하기란 쉬운 일이 아니다. 특히 시장 경쟁이 치열한 분야의 전문성을 갖춘 인력들은 몇 군데씩 제안을 받기도 한다. 현재 IT인력을 채용하고자 한다면 다른 기업에서 더 좋은 조건으로 계약하기 전에 빨리 움직이는 것이 최선일지도 모른다. 전문가들은 전통적인 채용 방식으로 IT인력에게 접근해서는 그들을 확보할 수 없다고 조언한다. 전 산업에서 IT인력에 대한 수요가 높아진 만큼 상대적으로 연봉수준이 높은 금융권의 채용 경쟁력이 강할 수밖에 없다고 하지만, IT인력의 특성상 연봉이 입사를 결정짓는 1순위는 아니라고들 한다. 업계 전문가들이 전하는 채용 Tip을 전달해본다. 채용 프로세스를 단축해야 한다 기존의 채용방식은 서류전형 후 인적성 평가, 실무면접, 임원 면접 등으로 진행되나 IT인력들에게 동일한 방식을 적용시킨다면 우수한 인력을 채용하기 어렵다. 이들은 면접보다는 코딩테스트나 엔지니어 테스트를 먼저 하는 것에 익숙해져 있으며 채용 결과에 대한 빠른 피드백을 받길 원한다. 평균 4.5개월이 걸리는 기존의 채용프로세스를 IT인력에게도 그대로 적용한다면 우수인력 채용에 실패할 확률이 크다. 기업에서는 중요 보직일수록 꼼꼼히 따져보고자 하겠지만 그들은 기다려주지 않는다. 따라서 중요보직의 인력을 영입할 때 이러한 과정의 시간 소모를 줄이기 위해 영입을 제안하기 전 최대한 정보를 수집해서 후보자가 OK만 한다면 데려온다는 수준까지 준비해야 한다. CTO급들은 면접 보는 그 자리에서 바로 의사결정이 가능한 수준을 원한다는 것을 참고하길 바란다. 완벽한 후보자를 찾다간 5차 산업혁명이 올지도...모 기업에서 CTO를 구하면서 내건 조건이 "서울 상위권 대학 출신, 30명 이상 규모의 개발 조직 리더 경력, 금융권 경험자, N사 등 IT대기업 경험" 등이었다. 헤드헌터들은 이런 조건을 내거는 기업들이 꽤 있다고 말한다. 하지만 업계에선 이런 조건을 가진 사람은 한 손에 꼽히는 정도다. 그리고 그들은 이미 다른 회사에서 남부러울 것 없는 조건에서 근무하고 있다는 사실. 즉, 후보자 찾기가 쉽지 않은 조건이라는 얘기다. 기업들은 최고의 인재를 채용하길 원한다. 그들이 입사 후 즉시 역량을 발휘해 성과를 보여주길 기대하기도 한다. 하지만 그런 인재는 우리 회사만 찾는 것이 아니라는 걸 기억해야 한다. 또한 기술 환경은 빠르게 변하고 이런 기술 환경에 오랜 경험을 갖춘 인력 자체가 드물다는 점을 감안해야할 것이다. 완벽한 후보자가 나타난다면 더할 나위 없이 좋지만, 그 조건만을 고집하다간 차선의 인재 역시도 우리 회사 사람으로 데려오기 힘들 수 있다. 비밀 유지로 후보자를 배려하라 지난해 여름 카카오뱅크 경력직 공채에 ICT 분야와 금융업권 경력자들이 대거 몰리면서 카카오뱅크 인사팀은 즐거운 비명을 질렀다. 업계의 소위 잘나가는 인재들이 카카오뱅크에 지원해 우수인력을 채용할 기회가 됐기 때문이다. 하지만 이 과정에서 특히 주의한 것이 있으니 바로 내부 입단속이다. 이들이 카카오뱅크에 지원한 사실이 현재 소속된 직장에 알려질 경우 지원자들의 피해가 이어질 수밖에 없기 때문이다. 간혹, 인사팀에서는 평판조회를 이유로 후보자의 현재 소속 회사에 문의를 하곤 하는데, 후보자의 허락 없이 이뤄지는 평판조회는 그들에게 미치는 영향이 클 수 밖에 없다. 특히 좁은 업계에서는 인맥을 통한 비공식적 평판조회가 용이하지만, 가볍게 건넨 한 마디가 한 사람의 인생에 치명타를 줄 수 있다는 사실을 명심해야 할 것이다. 연봉보다 더 나은 조건, 바로 성장 가능성 IT인력들은 현재 회사를 잘 다니고 있더라도 이직에 대한 니즈가 일반 직무보다 높은 편이다. 더 나은 서비스를 구현할 수 있고, 자신의 기술적 역량 개발에 도움이 된다면 언제든지 이직할 의사가 있다는 게 업계 분석이다. 따라서 그들은 이직을 하고자 할 때 자신이 담당할 서비스 규모를 확인하거나 같이 일할 개발자들의 정보를 확인하고 싶어한다. 같이 일할 개발자들에게 배울 점이 있는지, 실력 있는 개발자가 있는지가 중요 포인트가 된다. 실제로 해당 기업의 CTO가 누구인지가 이직의 중요한 이유가 되기도 한다. 개발자 중심의 조직인지 아닌지도 선택의 중요한 요소로 작용한다. 모 대기업 인사담당자는 경영진의 요구에 따라 IT인력 채용에 나섰지만, 입사 후 정확히 어떤 일을 맡게 될 것인지에 대한 제시를 명확히 하지 못하는 상태라고 말했다. 오히려 그들이 와서 할 수 있는 비즈니스를 제안해주면 좋겠다고 얘기하기도 했다. 여전히 채용에 임하는 기업과 IT인력의 인식차를 보여주는 사례라고 할 수 있겠다. 조직문화 변화로 채용 브랜드 강화하라 국내 시장에 진출한 다국적기업의 인력채용을 돕는 캘리서비스의 헤드헌터 멜로디 징은 "글로벌 시장에서 한국기업은 크게 매력적이지 않다"고 단언한다. 삼성 등 몇몇 대기업 외에는 브랜드가 강하지 못하며, 글로벌 기업 대비 급여 조건이 높지도 않다고 말한다. 특히 전통적인 한국기업의 위계질서 강한 조직문화는 자유분방한 젊은 인재들을 힘들게 한다고 조언한다. 이는 채용 과정에서도 드러난다. 면접에서 가족관계를 묻거나 사적인 질문을 던져 '인생의 조언'까지 건네는 임원들이 여전히 존재한다. IT를 기반으로 한 기업들은 젊은 인력들이 대다수를 차지하는 만큼 그들에게 맞는 문화를 구축해나가고 있지만 기존의 대기업이나 전통적인 기업의 경우 이를 위해선 더욱 분주한 발걸음이 필요해 보인다. 아웃소싱을 적절히 활용하라 HR Insight 조사에 따르면 경력직 채용 방법으로 채용 포털을 이용한다는 응답이 가장 높은 비중을 차지했다. 하지만 주요 포지션에 대해서는 헤드헌팅 등 아웃소싱 회사를 이용하고 있는 것으로 나타났다. 채용 아웃소싱 업체 활용이 높아지는 만큼 이들을 기존의 서비스를 제공해주는 업체로만 보는 시각에서 벗어나 파트너로 인식할 필요가 있다. 해당 채용 건에 대해 간단한 직무 기술서만을 전달하고 채용을 의뢰할 것이 아니라 채용을 담당하는 또 하나의 직원으로 여기고 오픈할 수 있는 정보는 최대한 오픈하고 진행하는 자세가 필요하다. 아웃소싱 업체를 어떻게 활용하느냐에 따라 채용의 질이 달라질 수 있다. 합리적인 채용을 위한 HR의 역할 변화 검토AI와 로봇이 채용에 대처하는 기술이 등장했지만 여전히 채용은 사람의 몫이라는 의견이 지배적이다. AI와 로봇은 스크리닝과 진단 등을 도와 채용 과정을 최적화하고 가속화하는 데는 도움이 될 수 있으나 채용은 여전히 인간주도적인 영역이다. 다만, AI 등의 기술로 채용 업무의 행정적인 부분을 간소화한다면 그 나머지 시간을 채용의 퀄리티를 높이는 데에 쏟아야 할 것이다. 현업부서와의 커뮤니케이션이나 후보자를 찾아 나설 수 있다는 것이 대표적인 예이다.최근에는 채용에 대한 주도성을 협업부서에 위임하는 회사가 늘고 있다. 이베이 코리아는 피플 매니저들에게 채용의 자율성을 주고 맡긴다. 그들은 회사가 지향하는 방향에서 본인들과 함께 일할 사람을 선발한다. 따라서 각 부서마다 면접 단계와 방식이 다르다. 부서에 따라 선임 직원들이 모두 면접관으로 참여하기도 하고, PT면접 위주로 진행하기도 하고, 긴 시간 토론을 하기도 한다. 그들만의 방식을 존중해 주는 것이다. IT인력 전문 헤드헌터인 이주연 유니코써치 이사는 "인사담당자들이 IT 신규 직무에 대해 모두 파악하고 있기란 쉬운 일이 아닐 것"이라면서 "오히려 현업 부서장을 전면에 내세운 채용 방식이 합리적일 수 있다"고 조언한다. 채용에서의 HR 역할의 변화도 빠르게 인식하고 효율적인 방식을 위한 전환이 필요하다는 얘기다. 한편으로는 현업을 이해하지 못하는 HR이 위기의식을 가져야 함을 의미하기도 한다. 신뢰받는 인사담당자가 되기 위해서는 업계의 인력풀에 대한 이해와 함께 자사의 비즈니스 방향, 협업의 필요인력 등을 충분히 이해해야 할 것이다. 고객사에겐 직접 말하지 못한 헤드헌터들의 조언"제일 아쉬운 것은 힘들게 찾은 인력인데 임원이나 대표이사 일정이 안 맞아서 한 달, 두 달 면접 일정을 잡지 못하는 경우다. 그 사이 해당 회사에 대한 후보자의 관심은 당연히 떨어질 수밖에 없다. 또한 후보자를 설득해 겨우 면접일정을 잡았는데 10분 만에 면접을 끝내버리거나 성의 없는 태도를 보이는 경우 역시 후보자는 그 기업에 대해 좋지 않은 인상을 가질 수 있다. 이런 경우에는 기업에서 채용을 한다고 해도 후보자가 거절하기 일쑤다." "후보자는 아직 자사의 직원이 아닌데도, 본인보다 낮은 포지션이라는 이유로 부하직원 대하는 듯한 모습을 보인다. 안타까운 것은 이러한 점을 각 기업의 채용담당자에게 전달해도 그들이 임원이나 오너에게 정확히 지적할 수가 없다는 것이다. 인사담당자뿐만 아니라 채용에 참여하는 임원 및 경영진들의 인식개선이 필요하다." "연봉 협상할 때 후보자가 본인이 원하는 연봉을 말할 수도 있는데 우리나라는 여전히 이를 '건방지다'라고 보는 인식이 강하다. 사실 그런 협상의 과정이 엄연히 필요한데도 기업들은 연봉에 있어서는 회사가 '갑'이라고 생각하는 듯하다." "IT인력을 기존 방식으로 찾기는 어렵다. 최근에는 IT인력들의 포럼이나 세미나의 발제자로 나오는 이들에 주목한다. 그들의 경우 직무 전문성을 갖춘 것은 물론 업계에서의 평판 역시 어느 정도 보장돼 있다. 그들을 직접 만나기 위해 IT인력들의 대부분의 행사에 참여하고 있다. 기업의 채용담당자 역시 이러한 행사에 관심을 가져보길 바란다." "후보자들도 기억해야 한다. 이직을 한다고 무조건 연봉을 높일 수는 없다는 것을 말이다. 자신의 연봉이 본인의 역량에 의한 것도 있지만 산업의 특징이 가미될 수 있기 때문이다. 같은 직무라고 해도 금융권은 상대적으로 높은 연봉이 책정돼 있는데, 다른 산업으로 이동하면서도 기존의 연봉을 고수한다면 이직이 힘들 수 밖에 없다. 차라리 직책이나 부가적인 조건을 요구하는 것이 낫다."정은혜 HR Insight 기자
2019-02-11
-
채용확정 후 입사 취소, 도대체 왜??
사회적으로 인정을 받고 출세하는 것에는 여러 방법이 있지만 그 중에 가장 흔하고 일반인들이 접근하기 쉬운 방법이 바로 '취업'이다. 그런데 이렇게 중요한 선택을 하고 채용확정까지 됐는데도 불구하고 그야말로 헌신짝 버리듯 하는 지원자들이 꽤나 많이 있다. 물론, 지원자들의 개인적인 사정과 원하지 않는 기업에의 합격, 처우 불만 등 다양한 타당한 이유들이 있겠지만 인재를 채용하기 위해 물심양면으로 노력을 기울이는 기업의 입장에서는 기가 찰 노릇이며 손해가 이만 저만이 아니다.사실, 이를 미연에 방지할 수 있는 뾰족한 방법은 없다. '열길 물속은 알아도 한길 사람 속은 모른다'라는 속담에서 드러나듯 사람의 생각, 개인의 갑작스런 사정 등을 어찌 예측할 수 있을까? 그렇지만 '지피지기 백전불퇴知彼知己 白戰不退 '와 같이 다양한 유형과 사례를 알고 대응할 수 있다면 조금이라도 줄여나갈 수 있지 않을까라는 기대와 함께 채용확정 후 입사를 취소하는 다양한 유형과 사례를 알아보고 그에 대한 사전 방지에 대해 고민해 보자.채용확정 후 입사 취소! 예방법은?사람을 제품처럼 기계로 재단하고 측정해 품질관리를 정확히 할 수 있다면 좋겠지만 그것은 그야말로 꿈에 불과하다. 그 어떤 철학자가 말했듯이 인간은 태생적으로 불완전하며 예측 불가능한 존재이기 때문이다. 아이러니하게도 그렇기 때문에 인간은 존재의 가치가 있고 무한한 가능성을 펼칠 수 있다고 생각한다. 그러나 문제는 이 점이 바로 '양날의 검'으로 작용한다는 것이다. 불완전하고 예측 불가능한 지원자의 변덕이 정확하고 예측 가능하게 돌아가야 하는 기업의 채용 시스템에 작용을 하게 되면 크나큰 손실을 야기하기 때문이다. 특히, 신중에 신중을 기해 다른 매력적인 후보자를 탈락시키고 애써 채용확정을 시킨 지원자의 갑작스런 입사 취소 통보는 '한밤중의 날벼락'과 같은 재앙에 가깝다.필자는 십수년간 인재를 기업에 중계하는 헤드헌팅을 하며 수많은 기업의 채용 결정권자와 지원자를 접했다. 헤드헌팅을 통해 지원하는 대부분의 사람들은 평균 이상의 커뮤니케이션 능력과 원만한 대인관계, 예측이 가능한 행동을 하고 있으며 필자 또한 오랜 헤드헌팅 노하우를 바탕으로 원활한 헤드헌팅 서비스를 제공하고 있다. 그러나 아무리 완벽한 준비와 프로세스 및 조건이 갖추어져도 발생하는 지원자의 예측 불가능한 입사 취소는 기업과 필자에게 아주 큰 골칫거리다. 그렇지만 필자의 경험상 모든 병에는 처방이 있듯이 이 또한 나름의 방법이 있다고 생각한다. 하기에 필자의 경험을 토대로 작성한 지원자 유형을 면밀히 분석, 검토 후 판별한다면 모든 채용확정 후 취소의 경우를 방지할 수는 없더라도 그 경우의 수를 확연하게 줄 일 수 있을 것으로 생각한다.채용확정 후 입사를 취소하는 유형과 체크포인트오랜 헤드헌팅 경험을 가지고 있는 필자의 경험상 채용확정 후 입사를 취소하는 후보자는 대략 10% 내외로 보인다. 물론 입사취소라는 기준이 기업과 사람마다 다르기 때문에 정확한 집계는 어렵지만 '기업이 채용의사를 밝히고 처우 및 입사 일정까지 확정된 후에 입사를 포기하거나 입사 후 한 달 이내에 퇴사를 한 지원자를 기준'으로 내린 대략적인 수치다. 이들의 유형을 크게 나누어 보면 대략 하기와 같은 유형으로 구분된다. 책임회피責任回避 형본인의 책임을 면하기 위해 다른 사람의 핑계를 댄다.정의: 채용확정 후 가족(주로 아내나 남편) 혹은 다른 사람의 핑계를 대고 입사를 취소하는 유형으로 본인은 입사하고 싶지만 가족의 만류로 어쩔 수 없는 선택임을 강조해 본인의 책임을 회피하고자 하는 가장 많은 유형 중의 하나다.성격유형: 표면적으로는 성실하고 신중해 보이는 지원자에게서 많이 발견되는 유형으로 내재성격은 무척 소심하고 책임감이 부족하다.행동유형: 인터뷰 중에 가족에 대한 이야기와 중요성에 대한 언급을 많이 하고 회사의 근무조건이나 처우에 대해 세심하게 물어보는 경우가 많다. 채용결정 과정에서 언급되는 근무조건이나 처우의 높낮이에 대해 가타부타 말이 없으나 뒤에서 많은 저울질을 한 후 조금이라도 손해가 된다 싶으면 입사를 취소한다. 그러나 본인의 입사취소가 미칠 상황에 대해 인지하고 있고 이로부터 받을 비난이 두려워 화살을 본인이 아닌 다른 사람에게 전가한다.체크포인트: 상기 언급되는 성격유형과 증상이 나타나는 후보자에게 가족 환경, 처우에 대한 부분을 통상적인 수준보다 좀 더 구체적으로 물어봄으로써 육아, 교육, 지역 및 생활환경 등에 대한 예민 정도를 체크한다. 이에 대해서 멈칫하거나 예민하게 반응하면 직접적으로 우려사항을 언급하고 반응을 살핀다. 지부작족知斧斫足 형믿는 도끼에 발등을 찍힌다.정의: 최대한 많은 기업에 입사지원을 한 후 합격된 회사에 모두 입사 가능하다고 해 놓고 입사 직전에 포기하거나 입사 초기에 더 좋은 기업에 합격했다며 막무가내로 다른 기업으로 가버리는 유형으로 특히, 인터뷰 과정에서 신뢰를 주고 호의적이던 사람들에게 가장 많은 피해와 민폐를 끼치는 유형.성격유형: 표면적으로는 비교적 적극적이고 말을 잘 듣는 지원자에게서 많이 발견되는 유형으로 내재성격은 음흉하고 자기중심적인 유형.행동유형: 통상 굉장히 적극적이고 수용적인 인터뷰 태도를 보인다. 다른 곳은 지원하지 않았거나 이미 결과가 나온 상태이므로 이 곳이 최선의 선택이라는 말과 함께 뽑아만 주신다면 최선을 다 하겠다는 투의 언급을 하는 편이며 조금은 비굴해 보일 정도의 'Yes맨' 태도를 보인다. 그러나 목적이 달성되면 주변의 상황은 고려치 않고 내뺀다.체크포인트: 사실 이런 유형은 적극적이고 말을 잘 듣기 때문에 기업 입장에서는 아주 좋은 지원자 중에 한 명이다. 그렇기 때문에, 사전에 파악이 어렵고 수용적 태도로 신뢰를 얻은 것을 기반으로 기업에 약간의 방심을 하게 하므로 오히려 피해가 크다. 슬프지만 너무 적극적이거나 무조건적인 수용적 태도를 보이는 후보자는 한 번 더 유심히 살펴야 하며 적당한 시간을 두고 채용결정을 내리는 것이 좋다. 감탄고토甘呑苦吐 형달면 삼키고 쓰면 뱉는다.정의: 특별한 이직사유보다는 금전적인 이득과 본인의 시장가치를 평가 받고 싶어 인터뷰에 응하는 유형으로 지원한 기업에 채용확정이 되면 이를 활용해 재직 중인 기업에 협상을 하거나 좀 더 원하는 기업으로 가는 발판으로 삼는 이득을 취하고 결국 입사를 취소하는 유형.성격유형: 표면적으로는 자신감이 넘치고 스마트해 보이는 지원자에게서 많이 발견되는 유형으로 내재성격은 계산적이고 이기적이다.행동유형: 실제로 전문성이 높고 기업에서도 인정받는 경우가 많기 때문에 굉장히 자신만만하게 행동을 한다. 심지어 인터뷰 상에서도 다양한 질문을 하는 여유를 보이는데 이런 특징 때문에 특히 똑똑한 사람을 중요한 자리에 채우려는 기업의 결정권자에게 높은 점수를 받는다. 그러나 이는 '벌과 나비를 꾀는 꽃향기'와 같다. 이런 유형의 후보자의 경우 결국, 이전 기업의 '카운터오퍼(이직을 결정한 기업보다 더 나은 조건을 제시하는 것)'에 주저 않는 경우가 많다.체크포인트: 이런 유형의 지원자의 공통적인 특징이 있다. 바로 '향기'를 뿌린다는 것이다. 자신의 전문성과 잘남을 적극적으로 어필하고 이력서에 굉장히 많은 공을 들인다. 모든 지원자들이 마땅히 해야 할 것이기는 하지만 분명 차이점이 있다. 특히, 조금은 의아한 이직사유를 대거나 틀에 박힌 모범답안을 제시하는 경우가 많다. 실질적으로 이직을 할 지, 하지 않을지 아직 확정하지 못했기 때문에 나오는 증상이다. 물론, 이런 것까지 염두에 두고 준비를 하는 '주도면밀'한 지원자도 있지만 이런 낌새가 느껴진다면 이 부분을 집중적으로 파고들어라. 부화뇌동附和雷同 형자신의 의견과 소신이 없이 남이 하는 말에 귀가 얇다.정의: 주변 사람들의 이야기에 본인의 행동이 쉽게 '좌지우지左之右之' 되는 유형으로 채용확정 전부터 후까지 수많은 결정 번복으로 주변을 피곤하게 하는 유형.성격유형: 표면적으로는 유순하면서 융통성이 있는 것으로 보이는 지원자에게서 많이 발견되는 유형으로 내재성격은 생각이 얕고 주관이 없다.행동유형: 애초부터 본인의 소신이 없기 때문에 조그만 이슈에도 굉장히 예민하게 반응한다. 주변에서 좋은 것 같다고 하면 열심히 준비를 하다가도 조금이라도 안 좋은 소문이 들리면 갑자기 적극성이 떨어진다. 인터뷰와 입사 일정을 길게 잡고 여러 가지 기발한 핑계를 대며 차일피일 미루는 경향이 있다. 채용확정이 되면 그때가 그런 증상의 '피크타임'이다. '장고長考 끝에 악수惡手'라고 오래 고민하며 결국 '부不의 선택'을 할 확률이 높다. 이런 유형의 후보자는 입사취소 확률이 굉장히 높으니 조심하길 바란다.체크포인트: 연락이 잘 되던 지원자가 갑자기 연락이 잘 되지 않거나 회의 중이라며 문자나 메일로 정보를 달라는 등 커뮤니케이션 빈도와 강도가 무척 낮아진다. 요청사항에 대한 피드백 역시 들쭉날쭉 한다. 다양한 루트를 통해서 접하는 좋고 나쁜 정보로 인해 계속 고민 중이기 때문이다. 확정해서 이야기를 하고 지키지 못하면 본인에게 책임이 돌아올 것을 우려하는 인간의 본성에 무척 충실한 지원자가 아닌가 싶다. 이실직고以實直告 형거짓을 자백하거나 사실을 그대로 고한다.정의: 어떻게든 현 상황을 모면하기 위해 무작정 이직을 추진하려는 지원자에게서 많이 나타나는 유형으로 채용확정 후에서야 약간(?)의 이력 조작 등의 무리수를 둔 것을 고백하거나 지원한 포지션의 업무에 자신이 없다고 입사를 포기하는 유형.성격유형: 표면적으로 무척 착하고 성실하게 보이는 지원자에게서 많이 발견되는 유형으로 내재성격은 자존감이 낮고 실제 여부와는 관계없이 스스로가 실력이 부족하다고 생각하는 경우가 많다.행동유형: 채용과정에서 조금은 무리한 것이라고 생각되는 요청에도 잘 따르는 편이다. 웬만한 것에는 크게 반발하지 않고 수용적인 태도를 보이며 중간 과정까지는 잘 따라오나 끝으로 갈수록 확답을 피하거나 회신이 늦어지는 빈도가 찾아진다. 지원자 내면에서 '천사 VS 악마'의 싸움이 본격적으로 시작되기 때문이다. 그러나 본인 내면의 문제에서 발생하는 문제이므로 다른 사람의 어떤 조언도 크게 도움을 주지 못한다. 이런 유형은 실제로도 일을 못하는 경우가 많을뿐더러 입사 후 적응도가 떨어지는 편이다. 채용확정 후 입사 취소를 한다면 오히려 고마워(?) 해야 하지 않을까?체크포인트: 면밀히 지켜보면 단순히 착하고 온순한 성격의 사람과는 차이가 있다. 자신감의 결여에서 생겨나는 행동에 가깝기 때문에 특별히 꼬집어서 이야기하긴 어렵지만 전체적으로 안정감이 느껴지지 않는다. '거짓말을 하는 사람은 눈을 잘 마주치지 못한다'와 같은 현상을 생각해 보면 쉽게 알 수 있다. 황당무계荒唐無稽 형말이나 행동이 터무니없고 근거가 없다.정의: 채용확정 후 그야말로 황당한 사유로 입사 취소를 말하거나 수용하기 어려운 조건을 추가로 제시한 후 입사를 취소하는 유형.성격유형: 사실 이런 황당무계형의 성격유형을 구분하는 것은 크게 의미가 없다. 구분할 수도 없을뿐더러 지원자 자신도 사전이 이런 것을 준비하고 대응하는 것이 아니라 즉흥적이었거나 입사취소를 위한 핑계에 가까운 경우가 많기 때문이다. 아마도 채용확정 전까지는 입사지원이 진심이었을 지도 모른다.체크포인트: 입사취소의 사유로 단지 본인의 업계시세를 알아보고 싶었다는 황당하면서도 지나치게 솔직하게 답변을 한 지원자. 이전 회사의 여러 사정을 전하며 입사를 차일피일 미루다 3달을 기다려준 기업에 결국 못 가게 됐다고 통보하고 연락을 끊은 지원자. 처우협상 중에 취업보다는 공부를 더 하는 것이 좋겠다며 입사를 포기한 지원자. 전체적으로는 오히려 700~800만 원 이상의 높은 처우를 제시 했음에도 본인이 생각하는 기본연봉에서 100만 원을 더 올려주지 않는다고 입사를 포기한 지원자. 법과 관련이 없는 포지션에 최종합격 후 입사일정 조율 중에 2년 후에 로스쿨을 갈 예정인데 그때 퇴사해도 되겠냐고 한 후 어렵겠다고 하니 입사를 포기한 지원자.끝으로, 기업, 경쟁자와의 쉽지 않은 줄다리기를 마치고 승리의 기분을 만끽하고 있는 모든 합격자들에게 축하와 함께 당부의 말씀을 드리고 싶다. 세상에는 별의 별일들이 생겨나고 그로 인해 본인의 의지와는 상관없는 어쩔 수 없는 선택을 해야 하는 경우가 수도 없이 발생한다. 세상이란 그런 것이다. 어떤 선택을 하던 당신을 욕할 사람은 아무도 없다. 그리고 그 선택이 정답일 수도 있다. 그렇지만 본인 스스로는 잘 알고 있을 것이다. 세상의 도리에 맞는 것인지를 말이다. 부디, 어떤 결정을 할 때 사필귀정事必歸正: 모든 일은 결국에 가서는 반드시 순리에 맞게 돌아간다 이란 선현들의 오래된 글귀를 잊지 않기를 바란다. 김기경 유어피플 대표
2019-02-11
-
2019년 인사 및 사내규정 정비 포인트
취업규칙이란 사업장 내 근로조건의 통일적 적용을 위해 사용자가 사업장에서의 근로자의 복무규율 및 근로조건에 관해 정한 준칙을 말한다. 실무적으로 사규, 복무규정, 인사관리규정 등 다양하게 불리고 있으나 사업장에 적용되는 복무규율과 근로자의 임금 등 근로조건의 준칙의 내용을 담고 있으면 그 명칭을 불문하고 취업규칙에 해당한다.이러한 취업규칙은 회사 운영 기준 뿐 아니라 노동관련 분쟁이 발생했을 때에도 주요 판단기준으로 작용하므로 작성에 신중을 기해야 하며, 제반 노동관련 법령에 위배됨이 없도록 관리돼야 한다. 2018년은 역대 세 번째로 높은 최저임금 인상을 비롯해 오랜 기간 진통을 겪어오던 근로시간 단축법 등 기업에 상당한 파장을 일으킨 법률이 다수 개정된 바, 이하에서는 2019년에 개정된 노동법률의 주요 내용을 살펴보고, 개정 법률에 따른 사내규정 정비 포인트를 짚어보고자 한다. 개정 노동법률 주요 내용 및 규정 정비 포인트연차유급휴가 산정방식의 변경개정 법률 주요 내용 1년차에 발생한 1개월에 1일의 연차유급휴가와 별개로 2년차에 15일의 연차휴가를 부여하도록 근로기준법이 개정되면서 2년 미만의 근로자가 사용할 수 있는 총 연차일수가 최대 26일로 확대됐다. 또한 법 개정으로 연차휴가 산정 시 육아휴직 기간이 출근한 것으로 인정된다. 규정 정비 포인트 연차휴가를 규정하는 방식은 근로기준법 조문을 그대로 인용하거나 근로기준법에 따른다고 명시하는 방식으로 나누어볼 수 있다. 근로기준법 조문을 그대로 인용하고 있는 경우에는 삭제된 근로기준법 조항의 내용을 취업규칙 조항에서도 삭제하는 형태로 변경하면 되고, 근로기준법에 따른다고 명시한 경우에는 별도로 규정을 변경할 필요는 없다. 단, 연차휴가에 관한 사항은 취업규칙 필수 기재사항 이므로 단순히 '근로기준법에 따른다'고 규정하는 것보다는 구체적으로 명시하는 것이 타당하다. 직장 내 성희롱에 대한 사업주의 조치의무 강화개정 법률 주요 내용 기존에는 직장 내 성희롱이 발생하는 경우 사업주에게 조치의무를 부과할 뿐, 피해자 보호 의무에 대해서는 다소 피상적으로 규정돼 있었다. 그러나 남녀고용평등과 일-가정 양립 지원에 관한 법률 개정을 통해 사업주로 하여금 직장 내 성희롱 피해자 의견청취 및 반영 노력, 피해근로자에 대한 유급휴가 실시 등의 조치를 취하도록 하는 등 사업주의 의무가 이전보다 강화됐다. 규정 정비 포인트 직장 내 성희롱 관련 부분은 취업규칙 필수 기재사항에 해당하지 않아 해당 내용을 취업규칙에 규정할 수도 있고, 그렇지 아니할 수도 있다. 취업규칙에 관련 내용이 규정된 경우에는 강화되는 사업주의 조치의무 내용에 맞게 변경해야 하며, 규정되지 아니한 경우라도 '직장 내 성희롱 예방 및 금지를 위한 조직점검 기준'을 마련토록 하고 있으므로 별도의 규정 또는 지침을 통해 관련 내용을 정비할 필요가 있다. 난임치료휴가 부여개정 법률 주요 내용 불임-난임치료 및 심신안정을 위해 연 3일간의 난임치료휴가를 부여하되, 그 중 1일은 유급으로 처리토록 하는 규정이 신설됐다. 또한 사용자는 난임치료를 이유로 근로자에게 해고-징계 등 불리한 처우를 할 수 없다. 규정 정비 포인트 휴가 및 모성보호에 관한 사항은 취업규칙 필수 기재사항이므로 반드시 난임치료휴가 규정을 신설해야 하며, 법률 내용을 그대로 사용해도 무방하다. 또한 기존에 없던 신설규정이므로 모성보호 관련 규정의 부차적인 조항으로 명시해 전체 규정의 체계는 유지하는 방식이 효율적이다. 근로시간 단축개정 법률 주요 내용 그동안 학계 및 법원과 달리 고용노동부에서는 연장근로와 휴일근로는 별개로 해석해 주간 최대 68시간까지 근무가 가능하다고 해 혼란을 일으켜왔다. 그러나 근로기준법 개정을 통해 1주가 휴일이 포함된 7일임을 명시함으로써 주간 최대 근로시간이 52시간으로 확정됐다. 또한 40시간을 초과한 휴일근로의 경우 연장근로이자 휴일근로에 해당하나 개정법에서는 1주는 7일로 명시를 하면서도 휴일근로수당 지급방식은 현행의 기준이 유지된다. 규정 정비 포인트 근로시간을 줄이기 위해 주로 사용하는 유연근무제 중 탄력적 근로시간제, 선택적 근로시간제, 보상휴가제, 연차휴가 대체 사용 기준 등을 취업규칙에 규정하는 경우가 있는데, 원칙적으로 해당 제도들은 '근로자 대표와의 서면합의'를 요하는바, 취업규칙에 규정을 두고 있더라도 별도로 근로자 대표와의 서면합의서를 작성해 구비할 필요가 있다. 최저임금 산입범위 확대개정 법률 주요 내용 최저임금법 개정으로 ▲상여금의 산정기간이 1개월을 초과하더라도 해당 상여금 총액의 변동 없이 매월 지급하는 것으로 변경하거나 ▲산정 및 지급주기가 1개월을 초과하는 정기상여금의 경우 해당 연도 시간급 최저임금액을 기준으로 산정된 월 환산액의 25%를 초과하는 부분(2019년 기준)은 최저임금에 산입된다. 또한 최저임금법 개정으로 인해 현금으로 지급하는 복리후생비의 경우 월 환산액의 7%를 초과하는 부분(2019년 기준)은 최저임금에 산입된다. 규정 정비 포인트 상여금의 산정기간과 지급주기가 1개월인 경우에는 최저임금법 개정 이전과 이후 모두 최저임금에 산입되므로 별도로 규정을 변경할 필요가 없다. 그러나 산정주기와 지급주기가 1개월을 초과하는 사업장에서 상여금을 매월 지급하는 것으로 변경한다면 관련규정 정비가 필요하다. 퇴직급여 감소 예방조치개정 법률 주요 내용 근로시간 단축으로 임금이 감소하는 경우 사용자는 근로자에게 퇴직급여가 감소할 수 있음을 미리 알리고 근로자대표와의 협의를 통해 확정기여형 퇴직연금 제도로의 전환, 퇴직급여 산정기준 개선 등 근로자의 퇴직급여 감소를 예방하기 위해 필요한 조치를 해야 한다. 규정 정비 포인트 법에서 정한 확정기여형 퇴직연금 제도로 전환하는 방법 외 퇴직급여 산정기준 개선 방안에는 근로시간 단축으로 인해 임금이 감소한 시점 이전의 임금으로 산정한 평균임금과 실제 퇴직 시점의 임금으로 산정한 평균임금을 비교해 높은 금액을 적용해 퇴직급여를 산정하는 방법이 있다. 또한 근로시간 단축 시점 전후로 퇴직금을 각각 산정한 뒤 합산해 지급하는 방법 등도 고려해볼 수 있으므로 적절하게 규정을 정비할 필요가 있다. 규정 변경 시 요구절차근로기준법 제94조 제1항에 의거 취업규칙을 변경할 때에는 근로자 과반수의 의견을 청취해야 하며, 근로자에게 불리하게 변경하는 경우에는 그 동의를 받아야 한다. 여기서 취업규칙 불이익 변경이란 근로자가 종전에 가지고 있던 기득의 권리나 이익을 박탈해 근로조건을 낮추거나 복무규율을 강화하는 것을 의미하므로, 법률 개정 사항을 그대로 취업규칙에 적용하는 경우에는 불이익 변경에 해당하지 않는다. 특히 최저임금법 제6조의2에서는 현재 1개월을 초과하는 주기로 지급되는 상여금을 최저임금에 산입하기 위해 총액의 변동 없이 매월 지급하는 것으로 취업규칙을 변경하려는 경우에는 근로자의 과반수의 의견을 청취해야 한다고 규정함으로써 간접적으로 불이익 변경에 해당하지 않음을 명시하고 있다. 다만, 근로시간 단축의 경우 단축된 시간만큼 임금감소가 이뤄지더라도 근로조건 불이익 변경으로 판단되지는 않지만 근로시간 및 임금감소에 대한 근로자의 수용성과 공감대를 높이기 위해서는 불이익 변경 해당여부에 관계없이 가급적 근로자 과반수 동의를 얻는 것이 타당하다. 김동미 노무법인 미담 대표노무사
2019-02-11
-
사람인, 서류검토시간 획기적으로 줄여주는 AI서비스 런칭!
- 사람인, ‘AI 지원자 분석 서비스’ 런칭- 인공지능이 공고 조건과 지원자의 이력서 분석, 채용기업에 최적화된 지원자 우선 추천 사람인HR(143240)이 운영하는 구인구직 매칭 플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 더욱 향상된 인공지능 기술로 지원자 모집 뿐 아니라, 채용 평가에 활용할 수 있는 서비스를 제공한다. ‘사람인 AI 지원자 분석’은 사람인을 통해 채용공고를 내고, 입사지원자를 모집하는 기업을 위한 서비스로, 인공지능이 공고 조건과 지원자 역량을 실시간으로 분석해 준다. 채용담당자는 서류검토 시, 각 지원자별 역량 분석 결과와 매칭률, 인공지능이 뽑아낸 인재추천 태그를 지원자 관리 메뉴에서 바로 확인할 수 있다. 이 서비스는 취업 포털 업계 최초로 인공지능이 채용공고의 ‘직군, 필요 기술’ 등과 지원자 이력서의 ‘보유 기술, 직무 경험 상세내용’ 등을 분석하여 자동으로 적합한 후보자를 추천해준다. 인공지능이 인사담당자들에게 공고 조건에 적합한 후보자를 제공함에 따라 서류검토에 소요되는 시간이 줄어 업무 효율을 높이고 객관성을 확보 할 수 있는 것. 특히, AI가 입사지원자의 직무 성향은 물론 인성, 적성까지 실시간으로 분석해 채용 기업, 직군과의 적합도를 확인하고, 해당 기업에서 필요로 하는 조건에 부합하는 수준에 따라 매칭률이 높은 지원자를 상위에 노출시켜 원하는 인재를 쉽고 빠르게 검토 할 수 있다. 또한, 각 기업이나 직무 특성에 따라 중요하게 평가하는 성향이나 조건이 다른데, 인공지능이 지원자 이력서의 조건, 역량 키워드를 분석한 결과를 태그로 표기해줘서 지원자의 특징을 한 눈에 볼 수 있다. 주관이 개입되지 않은 인공지능이 핵심조건과 역량 키워드 중심으로 분석해 지원자마다 직접 태그를 달아주기 때문에, 사람이 이력서를 검색하고, 검토하면서 생길 수 있는 오류와 편차를 줄일 수 있다. 또한, 딥러닝으로 채용담당자의 행동패턴을 스스로 학습해 기업이 선호하는 역량, 조건 등과 지원자의 매칭 확률도 함께 분석해 더욱 정교한 결과를 도출한다. 사람인 한재인 팀장은 “각 기업마다 원하는 인재의 역량이 있고, 특정 역량에 우선 순위를 두는 경우가 많기 때문에, ‘사람인 AI지원자 분석 서비스’를 사용하면 빠른 시간 안에 보다 편리하게 적합한 인재를 가려낼 수 있다”며 “별도의 시스템이 필요하지 않고, 사람인 사이트에 로그인만 하면 바로 이용할 수 있는 서비스라는 것도 큰 장점이다”라고 말했다. 실제로 ‘AI 지원자 분석 서비스’는 사람인 기업회원 가입 후, 로그인만 하면 언제든지 활용할 수 있어 편리하게 매칭율 높은 우수 인재 선발이 가능하다.
2019-01-28