-
-
포괄임금제 지침에 따른 기업 임금 구조 개선 방향
최근 우리 사회에서 이슈가 되는 포괄임금제는 1970년대 최초에 도입된 제도로, 1990년대에 임금계산 편의나 근무의욕 고취를 목적으로 우리 기업에 광범위하게 확대된 임금지급의 한 방식이다. 이런 포괄임금제 임금지급 방식이 최근 왜 이슈화 되고 있을까. 기본적으로는 임금과 근로시간에 대한 근로기준법의 규정과 배치되는 점 때문이다. 포괄임금제는 근로시간 산정이 실제로 어려운 경우에 극히 제한적으로 운영돼야 되는 임금지급 방식이다. 하지만 기업 현장에서는 계산상의 편의나 초과근로 발생 등에 대한 이유로 광범위하게 도입해 운영하고 있는 실정이다. 이런 기업의 포괄임금제 도입으로 노동계나 정부에서 지속적으로 문제제기를 하고 있는 것이 첫째로 초과근로의 상시화로 인한 장시간 근로이다. 이로 인해 직원들의 일과 삶의 균형 및 재충전이 어렵게 된다는 데 대한 문제제기이다. 둘째로 임금 수준의 미달 문제이다. 즉, 실제로 일한 시간에 대해 당연히 받아야 할 임금(예: 기본급과 할증임금)보다 낮은 임금을 받게 되는 데 대한 문제제기이다. 즉, 이러한 포괄임금제로 인해 법정연장근로 한도를 초과하거나 시간외 근로수당 등을 지급하지 않는 사례와 함께 근로시간과 최저임금 위반 사례도 발생하는 것으로 판단하고 있다. 포괄임금제 개념우선 포괄임금제의 개념에 대해 살펴보면, 근로시간 수에 상관없이 일정액을 법정수당으로 지급하는 것으로 연장근로수당, 야간근로수당, 휴일근로수당 등이 임금에 이미 포함돼 정액의 월급여액이나 일당임금 외에 추가로 어떠한 수당도 지급하지 않는 임금제도를 의미한다. 포괄임금제의 유형은 크게 초과근로시간에 상관없이 사전에 정해진 일정액을 초과근로수당 명목으로 일괄 지급하는 방식(정액수당제)과 기본임금을 미리 산정하지 않은 채 초과근로수당 등 제수당을 합한 금액을 임금으로 정하는 방식(정액급제)으로 두 가지로 나눌 수 있다. 이런 포괄임금지급 방식으로 인해 근로시간에 관한 근로기준법의 규율과 배치된다는 비판이 제기되고 장시간 노동의 가능성과 노동시간의 무계획성 등 노동 문제들을 일으킨다는 비판에 직면하고 있는 실정이다. 이러한 문제로 인해 포괄임금제는 성립요건을 제시하고 있다. 포괄임금제 성립요건첫째, 포괄임금제는 근로시간 산정이 어려운 경우에 한해 적용될 수 있다는 점이다. 지금까지의 법원의 판결이나 정부의 가이드라인을 보면, 원칙적으로 근로시간 산정이 어려운 경우가 아니라면 포괄임금제 방식으로 임금지급 계약을 체결할 수 없는 것으로 나와 있다. 기업 현장에서 근로시간 산정이 어려운 경우는 근로시간의 산정이 물리적으로 불가능하거나 거의 불가능한 경우만을 의미해, 단순히 근로시간 관리가 곤란한 경우는 해당사항이 없다는 점이다. 즉, 이런 경우 근로시간 산정이 어려운 경우에 해당하지 않으므로 계산상의 편의나 직원의 근무의욕 고취라는 목적으로 포괄임금제를 활용하는 것은 금지하고 있다. 예컨대, 법정근로시간을 초과하는 연장-야간-휴일근로가 당연히 예상된다는 사유로 근로시간 산정이 어려운 경우는 포괄임금제 해당사항이 없다. 특히, 일반기업의 사무직의 경우는 근무시간 동안 관리자의 지배범위 내에서 근로를 제공하고, 출퇴근 및 휴게시간이 명확히 정해져 있으므로 근로시간 산정의 어려움을 이유로 포괄임금제를 적용할 수 없는 것으로 볼 수 있다. 둘째, 근로계약서에 포괄임금제에 대한 명시적 합의가 있어야 한다는 점이다. 즉, 근로시간의 산정이 어려운 경우라 하더라도 노동법에서 요구하는 다른 조건은 근로계약서에 포괄임금제를 적용한다는 내용이 명시적으로 기재돼 있어야 한다는 사실이다. 구체적으로는 비록 단체협약에 포괄임금제 적용에 대한 근거가 있는 경우라 할지라도 개별 근로자의 명시적 동의를 얻어야 한다. 예컨대, 근로계약서에 임금산정식만 제시한 경우 근로자가 내용을 알고 합의했다고 보기 어렵고, 포괄임금제라는 문구가 명시되거나 법정수당이 실제 근무와 무관하게 기본급여나 정액수당에 포함돼 지급된다는 내용이 기재돼야 한다. 즉, 단순히 근로자가 아무런 이의 없이 급여를 수령했다는 사실만으로는 합의가 존재한다고 인정하기 어렵다는 것이 법원의 판단이다. 따라서 근로계약 문서상 정확한 용어로 정확하게 명시적 합의를 도출해야 한다. 또한, 단체협약 또는 취업규칙 등에 기본급과는 별도로 법정수당을 각 항목별로 나누어 지급하도록 규정하고 있다면, 노사 간 일정시간을 연장근로시간으로 간주하기로 한 합의가 있다 하더라도 이를 포괄임금제에 대한 합의로 볼 수 없다는 것이다. 포괄임금제의 유효성 성립 유형과 대응 방안포괄임금제에 대한 기업의 대응은 기본적으로 법적 테두리 내에서 효과적으로 대응하는 방안을 찾는 것으로 요약할 수 있다. 즉, 기업에서 포괄임금제가 유효하게 성립된 경우와 유효하지 않은 경우의 두 가지 경우를 가정해 볼 수 있으며, 각 경우에서 기업의 고민을 해결할 수 있는 대응방안을 제시할 수 있다. 포괄임금제 유효하게 성립된 경우 대응방법첫째, 기업에서 포괄임금제가 유효하게 성립된 경우의 대응이다. 이 경우, 앞서 포괄임금제의 성립요건의 두 가지 요인인 근로시간 산정이 어렵고, 포괄임금제에 대한 명시적 합의가 있는 경우이다. 여기서는 포괄임금제가 유효한 경우에 한해 연장, 야간, 휴일근로수당, 주휴수당은 포괄임금에 포함돼 지급된 것으로 인정해 기업은 차액지급에 대한 의무가 면제된다. 단, 1일 단위로 근로계약을 체결하는 순수 일용근로자의 일당에는 주휴수당이 포함됐다고 볼 수 없으므로 근로가 연속돼 주휴가 발생하면 별도로 주휴수당을 지급해야 한다. 그리고 연차유급휴가 미사용수당은 포괄임금에 포함할 경우 휴가사용권의 사전적 박탈의 문제가 있으므로 포괄임금에 포함할 수 없다. 예컨대, 기업은 포괄임금제라는 이유로 연차휴가 사용을 제한할 수 없다고 나와 있다(근로기준법 제60조 제5항). 또한, 퇴직금은 근로관계의 종료를 요건으로 그 지급사유가 발생하므로 포괄임금에 포함할 수 없으며, 포괄임금에 포함됐다는 이유로 연차유급휴가 미사용수당 및 퇴직금을 별도로 지급하지 않으면 임금체불로 법위반에 해당한다는 점에 유의해야 한다. 또한, 포괄임금제가 유효하게 성립된 경우에도 근로기준법상의 근로시간 규정을 위반할 수 없으므로 실제 연장근로시간이 1주 12시간을 초과한 것이 입증되는 경우에는 법위반에 해당(근로기준법 제53조제1항)한다. 이 경우, 실 근로시간에 따라 연장근로한도 위반여부를 판단해야 한다. 단, 근로기준법 제59조(근로시간특례), 제63조(적용제외)가 적용되는 경우는 제외한다. 또한, 주 12시간을 초과한 시간을 근무하기로 약정한 경우는 법위반 소지가 있으므로, 주 12시간 이하로 약정을 변경해야 한다. 포괄임금제 성립이 유효하지 않는 경우 대응방법둘째, 기업에서 포괄임금제 성립이 유효하지 않는 경우의 대응이다. 이 경우는 근로시간 산정이 어렵지 않거나, 근로시간 산정이 어려운 경우에도 포괄임금제에 대한 명시적 합의가 없는 경우에 해당되는데, 여기에 대한 대응책은 우선 근로기준법상 실근로시간에 따른 임금지급 원칙을 적용하는 것이다. 법원에서는 포괄임금에 포함된 정액의 법정수당이 근로기준법이 정한 기준에 따라 산정된 법정수당에 미달하는 경우에는 그 임금지급 관련 조항은 무효라고 판결하고 있다. 그리고 기업은 실근로시간을 기준으로 근로기준법에 따라 산정된 법정수당 이상을 지급해야 하며, 미달되는 법정수당은 반드시 추가 지급해야 하며 미지급 시 임금체불로 법위반에 해당된다. 예컨대, 포괄임금으로 지급된 금액이 최저임금보다 적은 경우 최저임금법 위반에도 해당함을 인지해야 한다. 그리고 노사간 합의로 실제 연장근로시간과 관계없이 일정 시간을 연장근로시간으로 간주하기로 하는 합의를 한 경우라 할지라도, 기업은 노동자의 실제 근로시간이 합의한 시간에 미달하는 경우 약정된 연장수당은 지급해야 한다. 또한, 합의한 시간을 초과하는 경우에는 차액을 추가 지급해야 한다. 포괄임금제에 대응한 임금 구조의 개선 방향향후 포괄임금제에 대한 기업의 임금 구조에 대한 개선 방향을 제시하면, 법적 리스크의 지속적인 관리, 즉 법적 임금지급 원칙의 준수로 요약할 수 있다. 우리 기업들은 포괄임금제를 적용하기 위해 다음의 기본적인 임금 구조의 개선을 위한 사항을 고려해야 한다. 첫째, 법적 가이드라인에 따른 근로시간, 임금지급 원칙의 준수 여부를 고려해야 한다. 즉, 포괄임금제를 적용하기 위해서는 근로시간 산정이 어려운 예외적인 경우에 가능하며, 이런 경우가 아니라면 향후 포괄임금제의 적용은 불가할 것이다. 즉, 연장근로 한도 초과, 할증임금 지급 등의 문제에 대해서도 근로기준법에서 허용하는 범위 내에서 운영할 수 있도록 기업의 임금체계를 전환시켜야 할 것이다. 둘째, 근로기준법 상 근로시간 계산의 특례인 간주 및 재량근로시간제도를 적극적으로 적용해야 한다. 예컨대, 노동자가 출장 등의 사유로 근로시간의 전부 또는 일부를 사업장 밖에서 근로해 근로시간 산정이 어려운 경우는 포괄임금제를 적용시킬 수 없고, 대신 간주근로시간제도(근로기준법 제58조제1항 및 제2항)를 활용해 운영해야 한다. 또한, 업무 수행방법을 노동자의 재량에 위임할 필요가 있는 업무의 경우도 포괄임금제를 적용하지 않고, 대신 재량근로시간제도(근로기준법 제58조제3항)를 적극적으로 활용해야 한다. 셋째, 근로기준법 상 포괄임금을 포함할 항목을 명시적으로 서면화해야 한다. 향후 기업에서 근로시간 산정이 어려운 직무의 경우, 포괄임금제 약정을 체결에는 반드시 포괄임금에 포함되는 임금항목을 서면으로 명시해야 한다는 점을 명심해야 한다. 마지막 고려사항으로 유의해야 할 점은 근로조건을 서면으로 명시하고 임금대장 기재를 의무화하고 철저하게 관리해야 한다. 이는 근로계약서에 임금의 구성항목과 계산방법 등 근로조건을 명시하고(근로기준법 제 17조제2항), 임금대장에 기본급, 수당, 근로일수, 근로시간 수 등을 반드시 기재(근로기준법 제48조)하도록 요구하고 있으며, 이를 법적 준수사항으로 관리해야 한다는 점이다. 배성오 임팩트그룹 코리아 대표 / 한양대학교 겸임교수
2019-01-25
-
감정노동자 보호법 시행에 따른 HR의 역할
2018년 10월 18일부터 이른바 감정노동자 보호법이라 불리는 산업안전보건법 개정법률이 시행되고 있다. 우리나라 산업구조는 서비스업 부문이 지속적으로 증가하고 있어 감정노동자가 늘어나고 있음에도 불구하고 현행법은 그들을 적절하게 보호할 수 있는 수단이 없다는 것이 문제로 지적돼 왔다. 특히 언론을 통해 대기업 임원이 항공기 내 라면 서비스에 대한 불만으로 승무원에게 폭언과 폭행을 한 사건, 백화점의 귀금속 매장에서 무상 수리 여부를 놓고 고객이 매장 직원을 무릎 꿇게 하고 사과를 강요한 사건 등의 보도로 감정노동자를 보호해야 한다는 공감대가 형성되면서 사회적 관심과 논의가 활발히 이뤄지게 된 것이다. 이에 따라 19대 국회에서부터 감정노동자 보호를 위한 근로기준법, 산업안전보건법, 산업재해보상보험법 등 개정법률안이 다수 발의됐으며, 수차례의 수정-보완 절차를 거쳐 현재에 이르게 됐다. 감정노동의 의미와 법적 보호감정노동Emotion Labor이라는 용어를 처음으로 사용한 Hochschild는 감정노동을 '외적으로 관찰 가능한 표정이나 몸짓을 만들기 위한 느낌의 관리(The Management of feeling to create a publicly observable facial and bodily display)'로 정의하고 있고, Morris & Feldman은 감정노동을 '종업원과 고객 간 상호 교환과정에서 조직으로부터 요구되는 감정의 표현을 위한 종업원의 노력, 계획 그리고 통제'로 정의하고 있다. 감정노동에 대해 학자마다 약간씩 다르게 정의하고 있으나 감정노동의 정의에는 공통적으로 직업상 고객을 대할 때 자신의 감정이 좋거나 슬프거나 화나는 상황이 있더라도 회사에서 요구하는 감정과 표현을 고객에게 보여주는 등 고객응대업무를 하는 노동2)이 포함된다고 볼 수 있다. 그동안 산업안전보건기준에 관한 규칙에 근거해 제정된 '감정노동에 따른 직무스트레스 예방 지침'에서 감정노동을 명시한 것 외에 기타 법률 등을 통해 감정노동이라는 용어를 사용해 감정노동 보호를 규정하고 있지는 않았다. 다만 일부 법률을 통해 사업주에게 고객 등 업무와 관련이 있는 자로부터 성적 굴욕감 등을 느낀 근로자가 고충 해소를 요청할 경우 적절한 조치를 취할 의무, 근로자의 정신적 스트레스를 줄일 수 있는 쾌적한 작업환경을 조성할 의무, 업무수행 중 발생하는 스트레스 등 정신적 고충에 대해 적절한 조치를 취할 의무를 규정해오고 있었다. 그러나 남녀고용평등과 일-가정 양립 지원에 관한 법률 등에서 규정하고 있는 내용은 고객 등에 의한 성희롱 발생 시 고충해소, 업무수행에서 오는 스트레스를 줄일 수 있는 작업환경 조성이나 근로조건 개선의무만 두고 있어 주로 사후적인 조치에 초점을 맞추고 있을 뿐 아니라 사업주에게 구체적인 보건조치 의무를 부여하고 있지 않아 실질적으로 감정노동자를 보호하기에는 부족하다는 지적을 받아왔다. 산업안전보건법 개정 경위감정노동자 보호를 주 내용으로 하는 산업안전보건법 개정 작업은 2013.5.24. 한명숙 의원 등 20인의 발의로 시작됐다. 해당 발의안은 사업주로 하여금 ▲고객 등이 근로자의 정신적 스트레스를 유발할 수 있는 행위를 하지 아니하도록 요청하는 문구를 사업장에 게시 ▲근로자가 업무상 정신적 스트레스로 인한 건강장해를 예방하고 치료할 수 있도록 심리상담 서비스를 제공하거나 그 밖에 필요한 조치 ▲업무상 정신적 스트레스가 높은 업무에 종사하는 근로자에게 업무상 정신적 스트레스의 예방-대처 방법 등을 포함하는 지침을 매년 작성해 배부할 의무를 부과하는 것이 주요 내용이다. 그러나 업무상 스트레스로 인한 건강장해 예방 및 치료를 위한 사업주의 조치 또는 노력 의무는 「근로복지기본법」과 이 법 제5조에서 개정안과 같은 취지의 규정이 이미 반영되어 있다는 이유로 동 발의안은 환경노동위원회 심사를 통과하지 못했다. 이후 2016.10.28. 한정애 의원 대표발의안을 시작으로 '고객을 직접 응대하는 업무에 종사하는 근로자'라는 용어가 등장했고, 고객응대근로자에 대한 건강장해 예방조치, 건강장해 발생 시 업무의 일시중단 등 필요한 조치에 관한 논의가 시작됐다. 이후에도 유사한 내용의 법률 개정안이 여러 차례 발의되자 2018.3. 환경노동위원회가 그간의 관련 발의안을 종합-정리해 대안을 제시했고, 이것이 이른바 현재의 감정노동자 보호법 토대가 된 것이다. 개정 산업안전보건법 주요 내용개정 산업안전보건법은 고객의 폭언 등으로 인한 건강장해 예방조치, 고객의 폭언 등으로 인한 건강장해 발생 등에 대한 조치, 불리한 처우 금지를 규정하면서 감정노동의 사전-사후 보호조치를 모두 담고 있다. 특히 개정 법률은 고객응대근로자를 '고객을 직접 대면하거나 「정보통신망 이용촉진 및 정보보호 등에 관한 법률」에 따른 정보통신망을 통해 상대하면서 상품을 판매하거나 서비스를 제공하는 업무에 종사하는 근로자'로 정의해, 업종이나 직종에 관계없이 고객을 직접 응대하는 업무에 종사하는 근로자라면 폭넓게 보호받을 수 있도록 했다. 한편, 고객의 폭언 등으로 인한 건장장해 발생 시 업무의 일시적 중단 또는 전환, 휴게시간의 연장 등 조치를 하지 않을 경우 천만 원 이하의 과태료, 고객응대근로자의 건강장해 발생에 대한 조치 요구를 이유로 한 해고, 그 밖에 불리한 처우를 한 경우 1년 이하의 징역 또는 1천만 원 이하의 벌금에 처하도록 제재규정도 마련해 실효성을 높이고자 했다. 감정노동자 보호법 시행에 따른 HR 역할감정노동 수행자들이 고객의 기분을 맞추기 위해 자신의 감정을 통제하는 과정에서 과도한 감정노동을 하면 해당자는 소진Burn out, 신체적-정신적-감정적 탈진상태을 경험하게 된다. 이 경우 보호되지 아니한 감정노동은 수행자들의 신체적-정신적 질병을 유발할 뿐 아니라 이직의 원인으로 작용할 수 있으며 나아가 기업의 생산성 저하, 이미지 실추 등 유무형의 피해를 야기할 수 있다. 따라서 감정노동자 보호를 위한 적절한 조치를 취할 필요가 있으며, 이를 위해서는 우선 현재 작동 중인 기업 내부의 감정노동 예방 및 관리 시스템 점검을 실시해 조직의 취약한 부분이 무엇인지 확인한 뒤 이를 개선하는 것이 필요하다. 예컨대 고객과의 민원문제를 근무평가에 과도하게 반영해 무리한 감정노동을 하지 않도록 하고, 직장 내 스트레스를 해소하기 위한 근로자지원프로그램 실시를 고려해볼 수 있겠다. 또한 시스템 취약 부분에 대한 개선책 마련 시 감정노동 종사자 보호를 경영방침으로 설정하고, 고객과의 갈등을 최소화하기 위한 업무처리 재량권 부여, 고객응대업무 매뉴얼 마련 등 '감정노동 종사자 건강보호 조치'를 참고하는 것도 좋은 방법이 될 수 있다. 그동안에는 회사 이미지, 서비스 품질 제고 등의 이유로 고객이 무조건 옳다는 전제하에 업무를 수행하라는 내부 인식이 강했다. 그러나 이제는 감정노동자에게 지나친 친절, 무조건적인 인내와 수용을 강요하고, 감정노동을 단순히 근로자가 감수해야 하는 개인의 문제로 치부한다면 오히려 기업의 이미지 제고에 오히려 역효과를 나타낼 수 있음에 유의해야 한다. 특히 산업안전보건법 개정안 시행을 시작으로 점차 감정노동 보호 관련 입법과 사회적 인식은 더욱 증대될 것으로 예상되는 바, 기업에서는 감정노동의 중요성을 인식하여 사전예방 및 사후 관리체계를 수립해 운영할 필요가 있다. 김동미 노무법인 미담 대표노무사
2019-01-25
-
-
대기업, 사원 연봉 2배되는 시점은?
- 사람인 연봉정보 빅데이터 분석, 50대 기업 직급별 평균연봉 차이 분석 - 직급 구간별 평균연봉 상승률 19.1%, 사원~부장 평균연봉 상승률 139.1% 구인구직 매칭 플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 ‘매출액 상위 50대 기업’(CEO스코어데일리 기준)중 자사의 연봉정보 서비스에 데이터가 확보된 46개 대기업의 직급별 평균연봉을 분석했다. 사람인 연봉정보 서비스에서 제공하는 직급별 평균연봉 빅데이터에 따르면, 46개 대기업의 직급별 평균연봉은 직급이 높아질 수록 평균 1,056만원 가량 상승하는 것으로 나타났다. 또한 전 직급 대비 평균연봉 상승 비율은 19.1%로 조사됐다. 직급별 평균연봉을 상세하게 살펴보면, 사원급의 경우, 학력별로 평균연봉에 차이가 있었다. △사원급(고졸) 2,846만원, △사원급 대졸(2,3년) 3,239만원, △사원급 대졸(4년) 3,855만원으로 고졸사원과 대졸(4년)사원 사이에는 평균 1,009만원의 연봉 차이가 있었다. 이어 △주임급 4,916만원 △대리급 5,710만원 △과장급 6,638만원 △차장급 7,844만원 △부장급 9,137만원으로 집계됐다. 전 직급 대비 평균연봉은 평균 19.1%씩 상승했다. 직급별로 보면, 주임급이 사원급(대졸 4년) 대비 평균 27.8%(1,061만원) 평균연봉이 인상돼 큰 상승 폭을 보였다. 대리급은 주임급 대비 평균 794만원(16.7%) 상승한 것으로 분석됐다. 과장급은 대리급에 비해 평균 928만원(16.4%) 높았고, 차장급은 과장급보다 평균 1,205만원(18.3%), 부장급은 차장급보다 평균 1,293만원(16.5%) 연봉이 상승했다. 대졸(4년)기준으로 사원급 평균연봉이 가장 높은 기업은 ▲SK하이닉스(평균 4,552만원)였다. 이어 ▲삼성디스플레이(평균 4,468만원), ▲삼성전자(평균 4,451만원), ▲포스코대우(평균 4,441만원), ▲두산(평균 4,431만원) 등이 상위권을 차지했다. 사원으로 입사해 연봉이 2배로 상승하는 직급은 어디일까.조사대상 기업 대졸(4년)사원의 평균연봉(3,855만원)이 두 배가 되는 시점은 차장급(평균 7,844만원)으로 나타났다. 또한 사원에서 부장까지 승진하게 되면, 연봉은 평균 139.1% 상승했다. 사원과 부장사이의 평균연봉이 큰 폭으로 상승하는 기업은 ▲GS칼텍스(평균 7,288만원 상승)가 1위였으며, ▲SK에너지(평균 6,873만원 상승), ▲하나은행(평균 6,771만원 상승), ▲국민은행(평균 6,503만원), ▲중소기업은행(평균 6,457만원 상승) 순으로 대부분 에너지 기업, 금융권의 연봉 상승폭이 큰 것으로 나타났다. 한편, 사람인 연봉정보 서비스는 사람인에 등록된 이력서를 기반으로 국민연금, 나이스 평가정보, 알리오, 고용보험 등의 연봉정보를 포함해 총 526만개의 연봉 데이터를 머신러닝을 활용해 분석, 구직자들에게 보다 정확해진 정보를 제공하고 있다.
2019-01-16
-
애자일 조직이라면 성과평가도 애자일하게!
세계적인 프로젝트 관리 분야의 전문기관 PMI의 2017년 글로벌 조사에 따르면 세계적으로 약 71%의 기업들이 프로젝트 관리에 있어서 애자일 방법론을 활용하고 있는 것으로 나타났다. 비즈니스 혁신 분야의 미디어 전문기업 이노베이션리더Innovation Leader가 2016년 매출 10억불(1조 1,500억 원 상당) 이상 글로벌 대기업 약 170개를 대상으로 조사한 결과, 82%가 어떤 형태로든 조직 내에서 애자일 방법론 중 하나인 린 스타트업 방식을 적용한 바 있다고 밝혔다. 국내에서도 2018년에 오렌지라이프(舊 ING생명)가 국내 보험업계 최초로 애자일 조직을 전격 도입해 언론에 주목을 받았다. IT 대기업들은 이미 10여 년 전부터 내부적으로 애자일 조직을 실험해 왔고, 스타트업 기업들의 경우 창업 초기부터 애자일 원리를 바탕으로 사업을 수행한 경우들도 존재한다. 왜 기업들은 애자일 방식에 열광하는가기업들이 이렇게 애자일 방법론 또는 조직운영 방식에 관심을 갖는 이유는 무엇일까? 가장 근본적 이유는 경영 패러다임의 변화다. 조직의 경쟁력은 시대의 변천에 따라 변해 왔다. 과거에는 독점적인 기술, 제품이 중요했다. 남들보다 앞서 새로운 제품이나 서비스로 시장을 만들어 철옹성을 구축해 놓으면 후발주자가 따라오기 힘들었다. 하지만, 역공정Reverse engineering을 통해 경쟁사들이 비슷한 제품을 더 싼 값에 내놓을 수 있게 되면서, 선도 기업들은 다른 차별화 전략을 찾았다. 규모의 경제, 차별화된 브랜드, 글로벌 진출, 품질 경영, 원가혁신, 공정 자동화 등 시도해볼 수 있는 것은 거의 다 시도됐다. 21세기 들어서면서 아직도 남아 있는 차별화 포인트는 조직과 사람뿐이라는 것이 많은 전문가들의 공통된 의견이다. 특히, '4차 산업혁명'이라는 표현이 쓰이기 시작한 이후, '민첩한 조직'이야말로 경쟁력의 원천이라는 사회적 공감대가 형성됐다. 민첩한 조직을 통해 경영 혁신을 이루고자 하는 것은 기업의 생존을 위한 몸부림이라고 볼 수도 있다. 기업들은 더 성장하고 앞서가기 위해서라기보다는 망하지 않기 위해 혁신에 내몰리고 있다. 이는 기업 생존에 대한 최근 데이터가 생생하게 증명하고 있다. 최근 연구에 따르면, 미국 블루칩 기업들로 구성된 S&P500 지수 편입 종목들의 평균 수명이 1964년 기준 33년이었던데 반해, 2016년에는 24년으로 줄었으며, 2027년에는 12년으로 감소될 것으로 전망됐다. 한국 사정도 다르지 않다. 지난 2016년 대한상공회의소가 전국 2400여 기업을 대상으로 실시한 조사에서 절반 정도가 "현 수익원이 사양화 단계에 접어들었다"고 밝혔으며, 환경변화에 대해 대처하지 않을 경우 경쟁력이 유지될 수 있는 기간이 평균적으로 8.4년 밖에 남지 않았으며, 외국 기업의 변화속도를 100이라고 했을 때 우리의 적응 속도는 74에 머물고 있다고 판단하는 것으로 나타났다. 애자일 조직에 맞는 성과관리 방식 애자일은 원래 IT분야에서 기원한 방법론으로, 지난 30여 년간 소프트웨어 분야의 혁신에 크게 기여했고 다른 분야로도 넓게 확산됐다. 과거의 방법론이 전체 프로젝트를 분석, 설계, 개발, 테스트, 출시, 유지보수라는 하나의 단선적單線的인 프로세스로 운영했다면, 애자일 방식 <그림 1>은 규모를 작게 해 이 과정을 여러 번 반복하면서 완성도를 높여나가기 때문에 실패에 대한 리스크를 줄일 수 있고, 중간 과정에 리뷰를 통한 팀 학습을 가능하게 한다는 것이 장점이다. 애자일 조직의 성과관리는 기존과 어떻게 다른가 최근에는 애자일이 IT프로젝트 방법론 뿐 아니라, 조직 운영의 일반 원리로도 쓰이고 있다. IT 관련 사업을 영위하지 않더라도 애자일 방식의 철학과 원리를 조직 운영에 반영하는 애자일 조직들이 많아진 것이다. 글로벌 컨설팅 기업 맥킨지의 연구에 따르면 애자일 조직들은 다섯 가지 특성을 갖는다. (1) 공유된 목적과 비전 (2) 권한위임을 받은 네트워크 팀 구조 (3) 빠른 의사결정과 학습 사이클 (4) 역동적인 사람 중심의 운영 모델 (5) 차세대 기술 활용이 그것이다. 하지만 이런 변화는 전통적인 경영방식과 조직문화가 강한 기업에서 쉽지 않다. 특히, 조직에 대한 사람들의 생각과 일하는 방식이 바뀌어야 하는데, 이를 위해서는 애자일 조직에 맞는 목표 설정, 성과평가, 보상 방식이 전제가 돼야 한다. 이런 관점에서 애자일 조직의 성과관리가 전통적 기업의 방식과 어떻게 다른지 살펴보자. 시간 축의 변화 전통적 기업에서의 성과관리는 1년이라는 시간 축을 두고 순환한다. 연초에 목표 수립, 주기적 진행 상황 모니터링, 연말에 실적 점검 및 평가로 진행되는 것이 전형적인 패턴이다. 하지만, 애자일 방식으로 일하는 조직에서는 이런 평가주기는 효과성이 떨어진다. 1년이라는 주기보다는 애자일 프로세스의 스프린트Sprint 기간을 기준으로 하는 것이 더 적절하다. 스프린트는 대개 여러 주 동안 지속되는데, 한 스프린트가 끝나면 결과물을 점검하고 다음 스프린트를 위한 준비 시간을 잠시 갖게 된다. 이 때가 평가와 피드백을 위한 가장 적절한 타이밍이다. 평가 주체의 변화 전통 기업에서 '평가권'은 '선발권'과 함께 관리자가 가진 인사권의 핵심이고, 고유 권한으로 인식돼 왔다. 위계 조직체계 하에서 명령-수행-보상 체계가 돌아가도록 하는 핵심 도구였다. 직원들은 결국 좋은 평가를 받기 위해 복종하고 지시에 따른다. 평가권이 없는 사람의 제안에 따라 일하는 것은 현명하지 못한 행동으로 여겨진다. 애자일 조직에서는 다르다. 일에 대한 권한은 실무자에게 있으며, 모든 사람이 서로 더 나은 방식과 아이디어를 제안할 수 있고, 등급이 아니라 팀 목표를 위해 일을 한다. 따라서 관리자 한 명이 평가권을 독점하지 않고 모든 팀 구성원들이 서로서로 평가하게 된다. 평가 내용의 변화 전통 기업에서 평가의 핵심은 '등급' 결정이었다. 등급은 관리자가 마치 시험 점수 알려주듯이 통보하는 경우가 많다. '육성 중심의 피드백'을 하자는 얘기는 예전부터 있었지만, 대개 지켜지지 않는 것이 문제다. 하지만 애자일 조직의 평가에서는 등급보다는 목표 달성에 필요한 행동 변화를 유도하는 것이 주된 목적이다. 그래서 피드백이 강조된다. 피드백은 구성원을 성장시킴으로써 애자일 조직의 성공에 도움이 된다. 피드백은 적시에 이루어질 때 효과가 있기 때문에 '잦은' 피드백을 특징으로 하게 된다. 피드백은 만나서도 할 수 있지만, 앱이나 소셜미디어 등을 통해서 할 수도 있다. 팀워크에 대한 중시 전통적 조직의 평가에서는 '개인'의 성과를 중시했다. 어떤 업적을 만들어낸 것이 누구의 공인지를 명확하게 따졌고, 만약 함께 일을 한 경우라도 주도한 사람과 보조한 사람을 분리해서 봤다. 그렇게 함으로써 성과에 대한 책임을 명확히 하고, '묻어가는' 것을 경계했다. 하지만 애자일 조직은 규모가 작고 자발성에 기반한 협업을 기본으로 하기 때문에 이런 식의 평가는 한계가 있고, 팀 목표 달성에 기여 정도가 평가의 주요 내용이 되어야 한다. 애자일 성과관리 기업과 특징애자일 성과관리를 실행하는 기업은 크게 두 가지 부류로 나눠볼 수 있다. 하나는, 애자일 방법론에 기반한 IT 비즈니스 기업들이다. 이들 기업들은 핵심 업무 수행에 애자일 원리를 적용하고 있기 때문에 성과관리 역시 자연스럽게 애자일 방식에 맞게 진화돼 있다. 가장 대표적인 기업은 구글과 같은 실리콘밸리 기업들이다. 이들 기업들의 주요 특징은, 유능한 개발자들을 매우 까다롭게 선발해 인적 역량이 우수하고, 창업 초기부터 수평적 문화가 잘 갖추어져 있으며, 팀으로 일하는 것이 잘 정착되어 있다는 점이다. 구체적인 성과관리 프레임으로는 OKR(Objectives and Key Results)이 쓰인다. 전통 기업이 탑다운 방식으로 전사 목표Target를 개인까지 전개할 때 사용했던 MBO 방식과 달리 OKR 방식은 회사, 팀, 개인의 열망Aspiration을 균형 있게 고려해 바텀업Bottom up 방식으로 목표를 수립하는 것이 차이점이다. MBO 방식은 정교하고 복잡하며, 목표는 상사에 대한 약속이라고 한다면, OKR은 단순하고 명확한 것이 특징이고 자기 자신과 속한 팀에 대한 약속이라고 할 수 있다. 또한 MBO는 1년을 주기로 하고, 평가와 등급 부여가 중심이 되는 결과 중심적 성과관리 도구인 반면, OKR은 분기를 주기로 하는 유연하며 피드백 중심의 성과관리 도구로, 결과와 과정을 균형 있게 다룬다. 한편, 애자일을 조직 운영의 일반 원리로도 쓰는 기업들에서는 주로 연례평가 제도를 없애는 방식으로 애자일 성과관리를 도입하기 시작한 경우가 많다. 하지만, 대안 없이 연례평가 제도를 없애기만 하면 오히려 피드백이나 성과관리가 소홀해지는 등 실패로 이어질 수 있으므로 대안으로 제시된 방법이 수시 성과평가 방식이다. 하버드비즈니스리뷰 최근호 아티클에 따르면 소매유통(Gap), 대형제약(Pfizer), 보험(Cigna), 투자(Openheimer), 소비재(P&G), 대형 회계법인 등 다양한 업계에서 쓰인다. 수시 성과 평가제도는 좀 더 즉각적인 피드백, 학습을 통한 행동 변화, 실질적인 성과 개선에 도움을 주는 것을 주된 특징으로 한다. 대기업 조직에서 좀 더 효과적인 피드백이 이루어지도록 소셜 미디어나 모바일 앱 등을 활용할 수 있는 인프라를 제공하는 경우도 많다. 자사에 도입을 고민하는 기업들의 점검 사항연례 상대평가 방식의 전통적 성과관리를 해온 기업에서 애자일 성과관리 방식을 도입하기 전에 목적을 명확히 할 필요가 있다. 애자일 조직으로의 변혁을 추진하기 위한 노력의 일환으로 한다면 애자일 성과관리 방식을 도입하는 것은 합리적인 선택이다. 기존의 성과관리 방식을 그대로 두고 애자일 조직으로 바꾸려고 할 때는 효과성에 문제가 있기 때문이다. 애자일 원리에 맞는 조직 운영을 위해서는 학습 및 협업 능력이 뛰어난 사람들을 모아 놓고 명확한 미션으로 동기부여를 해야 한다. 그러기 위해서는 성과관리 방식도 개인보다 팀 중심, 연례 행사식 등급 부여보다는 팀원 간의 잦은 피드백 위주가 되도록 바꿔줄 필요가 있다. 하지만 한국에서 애자일 방식은 아직 도입이 저조한 것이 현실이다. 한국 CA 테크놀로지스와 콜맨 팍스 리서치가 2017년 발표한 ≪애자일과 데브옵스, 속도와 고객 가치 가속화≫ 보고서에 따르면 한국에서 애자일 우수 기업은 6%에 불과해, 아시아-태평양 지역 평균인 29%에 대비 낮은 수준에 머무르고 있다. 한국 전체로 보면 비즈니스 수행 방법으로서의 애자일에 대해서는 아직 관심 단계에 머무르면서, 소수의 기업들이 실험적으로 도입하고 있는 것으로 볼 수 있다. 심지어는 애자일하지 않은 방법으로 애자일 도구와 방법론만 도입했을 경우 오히려 생산성과 품질이 오히려 떨어진다는 자성의 목소리도 있다. 따라서 애자일 성과관리 도입을 고민하기 전에 애자일 조직으로 바뀔 준비가 되어 있는지를 먼저 따져봐야 한다. 애자일 성과관리 방식이 중요한 경영 인프라인 것은 맞지만, 인프라만 있다고 해서 경영 방식이 바뀔 수 있는 것은 아니기 때문이다. 그리고 애자일 방식 도입이 필요성이 인정되는 경우라도 성과 제도를 거기에 맞게 바꾸는 것은 쉬운 문제가 아니다. 특히 대기업의 경우 그렇다. 삼성SDS의 경우 10년 정도 꾸준히 애자일에 대한 관심과 경험을 키워왔고, 2015년에 공식적인 애자일 조직(ACT 그룹)을 출범시켜서 운영하고 있는 상태이다. 하지만, 그럼에도 불구하고 피드백 위주의 성과 평가가 익숙하게 정착하는 데는 약 3년 정도의 시간이 걸렸다. 끝으로 애자일 성과관리 방식을 도입하는 데 있어 유의할 사항을 간단히 정리해 본다. 김성남 머서코리아 상무 / 《미래조직 4.0》 저자
2019-01-08
-
현대차_ 기업문화 혁신을 위해 조직을 ACE로 만들어라
최근 몇 년간 국내외 유수의 기업들은 문화 개선-혁신을 위한 노력에 심혈을 기울이고 있다. 왜 최근 들어 기업문화나 조직문화에 대해서 많은 관심이 높아지고 있을까?우선 경영환경의 변동성Volatility, 불확실성Uncertainty, 복잡성Complexity, 모호성Ambiguity이 커졌기 때문이다. 이른바 VUCA 경영환경이다. 과거에 빠른 패스트 팔로워Fast Follower 전략으로 성장했던 많은 한국 기업들이 성장이 정체되거나, 어려움을 맞는 이유도 VUCA 환경에 적극적으로 대응하지 못한 결과이다. 1990년 말~2000년 초 전 세계는 향후 400만대 이상 생산-판매하는 5~6개 자동차 회사만 생존할 수 있다는 유수의 컨설팅 결과들이 넘쳐났다. 이에 현대차는 기아차 인수, 3사 합병 등 자동차 전문그룹으로 출범해 당시 글로벌 탑 5(GT5)라는 양적 성장전략과 추격자 전략을 펼쳤다. 2001년 품질경영, 2003년 글로벌 경영, 2005년 브랜드 경영을 선언하며 2000년 이후 초고속 성장경영을 이루었고 결국 2010년, 10년 만에 초고속 성장을 이뤄 글로벌 탑 5 자동차 회사가 됐다. 현대차의 이런 고속 성장의 DNA는 무엇이었을까? 조직 운영 관점에서 살펴보도록 하겠다. 과거 50년의 성공 DNA무엇보다 강력한 Top-Down 리더십, 부문별 최적화된 분업체계, 단기-결과 최우선주의, 과업 중심 사고, 4가지로 압축할 수 있다. Top-Down 리더십 현대차는 故정주영 명예회장 시절부터 내려오는 현대정신과 정몽구 회장의 뚝심 경영으로 불리는 강력한 의사결정으로 업무를 추진했다. 자동차시장에 뒤늦게 진입한 현대차가 선진기업을 따라잡기 위해 조직 역량을 결집시키는 아주 좋은 방법이었다. 부문별 최적화된 분업체계 상품, 연구개발, 생산 공장, 품질, 판매 등 각 부문별로 역할과 책임이 명확했고 최선을 다해 목표를 달성했다. 당시만 해도 비교적 내외부의 복잡성이 낮았고, 각 조직의 역할과 책임도 분명했기 때문에 최적화된 분업체계가 빛을 낼 수 있었다. 단기-결과 최우선 주의 현대차는 과거 주어진 오더는 무슨 일이 있어도 해낸다는 강력한 추진력으로 단기에 주어진 성과를 명확하게 냈다. 과정보다는 주어진 목표에 집중해 반드시 실행해 내는 결과주의가 거의 매년 사업계획을 초과 달성하게 만드는 원동력이었다. 명확한 방향과 목표가 정해지면 그것을 실행해내는 능력은 타의 추종을 불허할 정도였다. 과업중심 사고로 효율적인 조직운영 먼저 조직의 성장이 우선이고, 생존이 중요한 시절이었다. 당시 직원들의 강한 애사심과 열정으로 효율적인 조직운영을 통해 빠른 성장을 뒷받침했다. 당시 상황을 보면 양적 성장 전략으로 선진 메이커들의 경쟁력을 조기에 따라잡기 위해 추격자 전략Fast follower이 매우 유효했다. 그러나 산이 높으면 골짜기가 깊다는 말처럼 지난 고도성공의 이면에는 '성장통'이라는 부작용이 나타나고 있다. 양적 성장전략에 최적화된 일하는 방식은 사업초기엔 매우 효과적이었지만, VUCA로 불리는 현재의 경영환경에는 맞지 않는 것이다. 이런 성장통은 안티현대, 직무 만족도 저하, 비합리적 노사관계 등으로 나타나 급성장한 현대차의 또 다른 이면을 보여주고 있다. 그렇다면 현대차가 성장통을 극복하기 위해서는 어떤 전략이 필요할까? 현대차는 기존의 양적 성장의 한계를 극복하고자 질적 성장 활동으로써 비전, 핵심가치, 워크스마트 등의 조직문화 변화활동을 추진하고 있다. 유수의 컨설팅 자문과 내부적인 자성과 반성을 통해 선도자 전략 First Mover으로 과감하게 패러다임 시프트를 추진하고 있는 것이다. 로저 코너와 톰스미스의 성과 피라미드 이론에서는 경험은 믿음을 만들고, 이 믿음이 행동의 기반이 되며, 행동은 성과를 만든다고 한다. 현대차도 새로운 경험과 믿음을 가지고 행동(일하는 방식)을 해야 새로운 결과가 나타난다는 것이다. 이제 현대차가 선도자 전략으로 나아가기 위해 실천하는 4가지 핵심 축은 바텀 업Bottom Up, 전체 최적화, 중장기 관점에서 과정 중시, 직원중심 신뢰기반이다. 미래 50년의 성공 키워드바텀업모든 직원들의 진취적이고 창의적 아이디어들이 순조롭게 경영층에 전달돼야 한다. 그런 차원에서 현대차는 보고문화를 개선하고 있다. 이메일, 쪽지, 모바일, 온라인 결재 등 보고채널을 다양화하고 빠르게 진행하고 있다. 특히 스탠딩 책상을 도입해 종이 없는 보고Paperless Office를 지향하고, 실무자와 결재자가 같은 눈높이로 보고하는 수평적인 보고문화가 안착되고 있다. 지난 5월 투스카니 의인에게 신속하게 벨로스터를 지급할 수 있었던 배경도 보고문화를 빠르게 개선한 결과이다. 또한 주 52시간에 맞춰서 수십 년간 실시하던 주말 당직제도를 폐지하는 등 기존의 관행적으로 해왔던 업무 중 불필요한 것들은 워크 다이어트를 실시하고 있다. 전체 최적화 고도성장 과정에서 조직규모 및 인원수의 증가로 인해 나타난 부문간 갈등, 경계업무 소홀, 조직 이기주의 극복을 위해 전체 최적화를 추진하고 있다. 전사적으로 이런 변화의 흐름을 조직문화-리더십 변화교육을 통해 인식하게 만드는 계기로 만들고 있다. 소통과 협력의 시작으로 고위임원들부터 솔선수범 할 수 있도록 TOP리더 교육을 실시하고 있다. 고위 임원들이 매월 1박 2일 동안 서로 현안이슈를 토론하고 미래경쟁력에 대해 함께 논의하는 등 전 부문이 함께 노력하고 있다. 또한 리더스 모닝포럼으로 본사 모든 팀장들이 정기적으로 모여 각 부문별 업무를 공유하고 전체적 시각을 가질 수 있는 자리도 마련하고 있다. 그리고 권역본부 체계를 구축해 기존 조직의 비효율을 없애고자 상품, 재경, 생산, 판매, 경영지원부문의 통합조직 체계를 마련했다. 중장기 관점에서 과정을 중시 현대차는 과거-단기 성과주의의 폐해를 반성하며, 중장기 관점을 바탕으로 과정 또한 중시하고 있다. 이런 관점에서 조직혁신을 위해 인재, 기술 등 미래핵심역량에 투자하고 있다. 전 세계 유수의 S급 핵심인재를 영입해 고성능, 전략기술 등 중장기 기술혁신에 준비하고 있다. 현대 모터 스튜디오(강남, 고양) 등 고객 트렌드 변화에 적극대응 하고자 체험시설을 확대해 브랜드를 강화하는데 투자를 아끼지 않고 있다. 직원 역량강화를 위해 품질, 구매, 기획 등 14개 직무 아카데미를 운영하고 있고, 내년에는 19개까지 확장해 현장주도 인재육성을 강화할 예정이다. 그리고 지난 50년 노하우가 축적된 직원들의 암묵지Tacit knowledge를 체계적으로 전수 할 수 있도록 연구소(R&D) 품질강화 교육단을 꾸려 후배 육성과 기술 지도를 실시하고 있다. 직원중심 신뢰기반 문화 과거 조직우선주의와 달리 이제는 직원이 중심이 되고 자율적으로 책임감 있게 성과를 만들고 있다. "월요일이면 출근하고 싶은 회사Thanks God It's Monday"가 될 수 있도록 직원들 스스로 시간을 관리하고 리딩해 나가는 시스템과 사무환경 레이아웃을 변경해 직원들이 보다 몰입할 수 있는 사무환경을 만들고 있다.그리고 캠퍼스데이로 자율적인 복장을 시범적으로 실시하고 직원들이 매년 충분한 휴식을 즐길 수 있도록 H-break를 독려하며 다양한 식사메뉴를 구성해 점심시간에 감성 도시락 딜리버리 서비스를 실시하고 있다. 또한 매년 조직문화 진단을 실시하고 그 결과를 바탕으로 컬처체인지 프로그램으로 임직원들이 자율적으로 조직문화를 바꿔나가고 있다. 조직을 ACE로 만들어라현대차는 이제 성장통을 극복해서 고객으로부터 사랑받고 존경받는 기업, 직원들이 출근하고 싶은 기업이 돼야 한다. 이런 새로운 결과를 위해서 직원들은 새로운 경험이 필요하다. 그 경험을 바탕으로 인식이 바뀌고 인식에 따라 행동(일하는 방식)이 변화할 것이다. 직원들에게 일하는 방식을 무조건 바꾸라고 하기 보다는 변화의 필요성에 대한 공감대를 형성해야 한다. 더불어 각종 규제와 절차, 시스템 등을 함께 연동해 변화해야만 진정한 변화와 혁신이 나타날 것이다. 결국은 해답은 사람이고, ACE 직원이다. 직원들이 자율적으로Autonomous, 창의적으로Creative, 적극적으로Enthusiastic 일하는 기업문화가 앞으로 현대차의 최고 경쟁력이 되어야 한다. 회사에 에이스가 넘치는 회사, 직원이 꿈꾸는 회사, 직원이 성장하는 회사로 다시 태어난다면 현대차는 '스마트 모빌리티 솔루션 기업'이 될 것이다. 박삼열 현대자동차 기업문화혁신팀 부장
2019-01-08
-
2019년도 교육계획 수립 시 참고할 정부지원제도
이제 한 해를 돌아보고 내년도 교육계획 수립을 준비해야 하는 시기가 됐다. 연간 교육계획을 수립하는 일은 해당 기업의 경영환경, 경영전략, 사업실적, 예산 등 다양한 요소를 고려해야 하는 만큼 매우 어려운 일일 것이다. HRD담당자의 역량만큼 기업의 교육계획이 만들어진다는 말이 있듯이 기업교육에 있어서 HRD담당자들의 역할은 무엇보다 중요하다. 기업 교육계획은 기업별로 업종, 조직의 특성, 교육예산의 규모, CEO의 철학 등 여러 요인에 따라 달라질 수 있다. 한국산업인력공단은 각 기업이 교육계획 수립할 때 참고할 만한 정보를 제공하고 있다. 특히 공단에서는 기업의 교육훈련을 지원하기 위해 다양한 지원제도를 운영하고 있다. 많은 기업이 혜택을 받을 수 있도록 홍보도 하고 있지만 안타깝게도 아직 모르고 있는 기업들이 많다. 어찌 보면 교육 역량과 인프라가 부족한 중소기업, 정부 지원제도가 더욱 필요한 기업일수록 잘 모르는 경우가 많은 것 같다. 공단이 운영하고 있는 여러 형태의 교육훈련 지원제도 중에, 오늘은 기업의 교육훈련 니즈별로 대표적인 몇 가지 제도를 소개해 드리고자 한다. 체계적인 신규직원 교육을 위한 일학습병행제첫 번째로 우리 기업이 신규직원의 교육을 체계적으로 하고 싶다는 니즈가 있다면 일학습병행제를 활용하는 것이 좋다. 실무현장에서 기업현장교사(유능한 선배직원 중 선정)가 NCS 기반 훈련과정에 따라 체계적으로 기술과 지식을 가르치고[OJT] 보완적으로 교육훈련기관에서 이론교육[OFF-JT]을 최소 1년 이상 진행하는 방식이다. 기업에서는 훈련과정 개발과 더불어 훈련비, 기업현장교사와 HRD담당자 수당, 훈련지원금 등의 혜택을 받을 수 있다. 젊은 인재를 선점해서 체계적인 교육훈련을 통해 실무형 인재로 육성하고 고용노동부에서 지원하는 청년내일채움공제제도와 연계해 장기근속을 유도할 수도 있다. 참여조건을 보면 원칙적으로는 상시근로자 50인 이상(공동훈련센터형은 20인 이상)이어야 참여가 가능하지만 기술력, 발전가능성이 있는 강소기업에 대해서는 5인 이상 기업도 예외적으로 참여가 가능하고, 단순 직무가 아닌 전문적인 지식-기술이 필요한 직무를 담당할 인력을 양성하는 과정에 대해서 공단에서 인정해 주고 있다. 직접 채용이 어려운 기업의 경우에는 일학습병행사업의 다른 유형인 대학과 연계한 IPP형 일학습병행이나 특성화고와 연계한 산학일체형 도제학교 참여도 검토해볼 만하다. 재직자를 위한 사업주 직업능력개발훈련두 번째로 기존 재직자들을 위한 직급별, 직무별 교육을 실시하고자 하는 니즈가 있는 기업은 많은 기업에서 이미 활용하고 있는 사업주 직업능력개발훈련이라는 지원제도를 적극 추천할 수 있다. 기업은 매년 승진자 교육, 리더십 교육, 조직 활성화 교육 등 다양한 교육을 실시할 텐데, 이런 교육들은 사업주 직업능력개발훈련을 통해 교육훈련 비용을 지원받을 수 있다. 사업주 훈련과정으로 인정받은 교육기관에 위탁하거나 기업 내 자체 훈련으로 실시해도 사전에 공단으로 부터 훈련과정 인정을 받고 진행한다면 동일하게 지원을 받을 수 있다. 기업의 규모와 대상 직종이 한정되는 일학습병행제에 비해 고용보험에 가입된 모든 기업이 최소 500만 원 이상의 지원을 받을 수 있는 장점이 있고 훈련시간도 중소기업의 경우 8시간 이상의 교육(대규모기업은 16시간)이면 인증 가능하다. 요즘 많이 활용되고 있는 원격훈련도 사업주훈련에 포함돼 있다. 중소기업 학습조직화 지원 사업 및 S-OJT세 번째로 기업 여건상 교육을 위해 현장을 벗어나기 어렵거나 집체훈련 등 기존 교육의 효과성은 낮게 평가하지만 내부역량을 높이기 위한 학습의 니즈가 있는 기업에게는 중소기업 학습조직화 지원사업, S-OJT 등 사업장 내에서의 비정형화된 학습을 지원하는 제도를 추천하고 싶다. 중소기업 학습조직화 지원사업은 중소기업이 업무 관련 지식, 경험, 노하우를 작업장 내에서 체계적으로 축적, 확산토록 학습조를 구성해 학습활동을 하도록 지원하는 사업으로 학습조 운영비, 학습리더 교육비, 외부전문가 컨설팅 비용 등을 지원하는 사업이다. 교육을 위해서 굳이 교육훈련기관을 찾아갈 필요가 없고 교육 진행을 위한 외부강사도 위촉할 필요가 없다. 교육훈련에 대한 역량과 인프라가 부족한 기업에서도 충분히 도입해 볼만한 제도이다. 중소기업 훈련지원센터를 통한 교육훈련 컨설팅'우리 기업은 전문성을 갖춘 HRD담당자도 없고 지원제도도 어떻게 활용해야 하는지 이해나 접근이 어렵다'라고 느끼는 분들이 있을 것이다. 이러한 기업을 위한 지원방안도 있다. 올해부터 신규로 선정해 운영하고 있는 중소기업 훈련지원센터를 통해 정부지원제도를 포함한 교육훈련 컨설팅을 받는 것이다.(현재 서울-강원, 인천- 경기 지역의 센터가 선정 운영 중) 자료를 통한 접근보다는 좀 더 세심하게 상담을 받을 수 있다. 전문화된 교육의 장, 국가인적자원개발컨소시엄반대의 경우도 있을 수 있다. 기본적인 공단의 사업은 알고 있지만 조금 더 전문화되고 특화된 교육훈련에 대한 수요가 있는 기업도 있을 것이다. 이런 기업들은 업종별로 대기업 등의 우수한 교육훈련 인프라를 활용해 복수의 중소기업의 공동훈련을 지원하는 국가인적자원개발컨소시엄사업과 지역 인적자원개발위원회와 연계해 지역수요가 높은 훈련과정을 운영하는 지역산업맞춤형 인력양성사업에 관심을 가져볼 만하다. 보다 특화된 훈련을 위해 공단에서 엄격하게 선정한 200여개가 넘는 훈련역량이 높은 공동훈련센터가 교육훈련을 제공하고 있다. 우리 기업에 맞는 훈련제도를 선택해 활용하기로 했고 그 방안이 외부 교육훈련기관을 활용하는 것이라면 HRD담당자들에게 다음으로 부딪치는 문제는 아마도 많은 교육훈련기관 중에 어떤 기관을 선택하는 것이 좋으냐의 문제일 것이다. 이러한 선택의 어려움을 겪는 HRD담당자들은 고용노동부에서 운영하고 있는 HRD-Net 사이트(www.hrd.go.kr)를 활용하는 것이 유용하다. HRD-Net 사이트에는 위에 언급한 다양한 교육훈련제도의 상세한 설명도 돼 있고 사업별로 인증 받는 교육훈련기관과 과정의 정보가 망라돼 있다. 직종별, 지역별 검색이 가능하고 교육훈련기관 인증평가 결과도 공개돼 있다. 교육훈련기관은 평가결과에 따라 1년-3년-5년 인증을 받고 역량과 실적이 미흡한 기관은 인증유예를 받게 된다. 물론 5년 인증을 받은 기관이 가장 우수한 등급의 기관이라고 보면 될 것이다. 직종, 지역, 평가등급 등의 요소로 교육훈련기관 후보를 추린 후 기관별 특성을 파악해 본다면 우리 회사에 적합한 교육훈련기관을 선택할 수 있을 것이다. 정부지원제도가 기업 교육훈련 투자의 마중물 역할 지난 8월에 고용노동부가 발표한 '2017년 기업체 노동비용 조사결과'에 따르면 지난해 기업이 지출한 1인당 월 평균 교육훈련비가 2만2800원으로 1인당 노동비용 502만3400원의 0.5% 수준이다. 4년 만에 전년 대비 증가한 수치이긴 하지만 2008년도의 3만원 수준에 한참 못 미치는 수치이다. 많은 기업이 생산성을 높이기 위해서는 교육훈련의 투자를 높여야 한다고 생각은 하지만 기업 여건이 어려워지면 가장 먼저 줄이는 것도 교육훈련 예산인 것 같다. 최근 어려워진 경제여건을 고려한다면 더욱 정부지원제도 활용의 필요성이 높아졌고, 우리 기업들이 정부지원제도를 잘 활용해 적은 비용으로 질 높은 교육훈련을 실시했으면 한다. 또한 중장기적으로는 정부지원제도가 기업의 교육훈련 투자 증가의 마중물 역할을 하기를 기대한다. HRD담당자들은 우리 기업이 활용할만한 제도가 있는지 관련 홈페이지나 등을 통해 좀 더 알아보고, 활용하여 교육계획을 수립하거나 회사에 제안해 본다면 2019년도 교육계획은 보다 알찬 계획이 될 수 있을 것이다. 악전고투 중인 많은 HRD담당자들에게 힘내시라고 응원의 박수를 보낸다! 김록환 한국산업인력공단 서울남부지사장 / 공학박사
2019-01-08
-
일하기 좋은 혁신기업을 만드는 세일즈포스의 기업문화
미국 경제 전문지 포츈과 조직문화 연구컨설팅 기관인 Great Place to Work가 2006년부터 매년 가장 일하기 좋은 100대 기업(Fortune 100 Best Companies to Work For®)을 선정해 발표하고 있다. 2018년 가장 일하기 좋은 기업으로 세일즈포스Salesforce가 선정됐다. 세일즈포스는 고객관계관리(CRM) 솔루션을 중심으로 클라우드 컴퓨팅 서비스를 제공하는 기업이다. 1999년에 설립된 세일즈포스는 샌프란시스코에 본사를 두고 있으며, 전 세계 25개 국가에 3만여 명의 임직원이 있다. 세일즈포스는 10년째 일하기 좋은 100대 기업 리스트에 이름을 올리고 있으며, 2017년 8위에서 2018년에 1위로 올라섰다. 또한, 세일즈포스는 포브스가 선정한 2018년 세계에서 가장 혁신적인 회사 3위에 선정되기도 했다. 포브스지가 세계에서 가장 혁신적인 회사를 선정, 발표하기 시작한 2011년부터 2017년까지는 줄곧 1, 2위에 선정돼 왔다. 세일즈포스가 일하기 좋은 혁신 기업으로 평가 받는 이유의 핵심은 임직원에 대한 헌신과 세일즈포스만의 독특한 기업문화 형성을 위한 노력이다. 세일즈포스를 일하기 좋은 혁신 기업으로 이끄는 문화는 무엇인지 알아보자. 세일즈포스의 오하나 문화세일즈포스는 오하나Ohana 정신을 바탕으로 그들만의 독특한 기업문화를 형성하고 있다. 오하나는 하와이 말로 '가족'을 의미한다. 혈연으로 연결됐든, 혈연이 아닌 다른 관계로 연결됐든 상관없이 가족으로 연결된 구성원들은 서로를 책임져야 한다. 오하나는 세일즈포스의 CEO인 마크 베니오프Marc Benioff가 1999년 회사 창립 때부터 강조해 온 세일즈포스 문화의 토대로, 구성원 모두가 가족처럼 서로 유대감을 가지고 있어야 함을 강조한다. 오하나 구성원은 임직원뿐만 아니라 파트너, 고객 및 지역사회 구성원까지 모두 포함한다. 임직원, 고객, 파트너, 그리고 지역사회 간의 긴밀하게 맺어진 에코시스템을 통해 서로 협력하고, 배려하고, 함께 즐겁게 일하며, 더 나은 세상을 만들어 가는 것이 세일즈포스의 오하나 문화가 추구하는 바이다. 세일즈포스 내의 모든 정책, 상호작용 및 소통은 오하나의 원칙에 기반한다. 오하나, 즉 가족의 일원으로서 임직원들은 세일즈포스의 가치를 실천함으로써 문화를 지켜나가야 할 책임이 있다. 세일즈포스의 핵심가치는 신뢰, 고객성공, 혁신, 그리고 평등이다. 이러한 핵심가치가 세일즈포스에서 하는 모든 일의 원동력이 되며, 이를 바탕으로 오하나 문화를 이루어 가고 있다. • 신뢰(Trust) : 세일즈포스의 오하나 문화에서는 고객, 임직원, 그리고 관련된 모든 사람들과의 신뢰 관계를 구축하는 것이 그 무엇보다도 중요하다. 고객 데이터 보호를 위해 다양한 기술을 도입하고 서비스를 제공함으로써 고객과의 신뢰를 쌓아가기 위해 노력한다. 또한, 임직원들과의 신뢰를 쌓기 위해 정직하고 투명하게 의사소통하며, 모든 임직원이 자유롭게 아이디어와 의견을 낼 수 있는 문화를 만들어 간다. • 고객 성공(Customer Success) : 고객의 성공이 세일즈포스의 성공이라는 믿음을 바탕으로, 함께 성장할 수 있도록 고객을 지원한다. 회사의 성장 전략 수립은 고객의 성공을 함께 이끄는 것에 초점을 두며, 전략적으로 비즈니스 오퍼링과 영향력을 확대해 감으로써 고객, 임직원, 파트너 및 지역사회를 위한 가치를 창출하려 노력한다. 또한 내부 고객인 임직원들이 성장-발전하고, 성공할 수 있도록 동기를 부여하고, 지속적인 기회를 제공한다. • 혁신(Innovation) : 세일즈포스는 '다르게 생각하는 것'이 그들의 DNA라고 생각한다. 익숙한 것에서 벗어나 현상에 도전하고, 전 세계 비즈니스에 영향을 미칠 수 있는 잠재력을 가진 계획을 대담하게 추구하는 것이 세일즈포스의 문화이다. 또한, 고객의 요구를 더 잘 이해하고 이를 바탕으로 기술과 제품을 혁신해 더 나은 고객 경험을 제공하고자 지속적으로 노력한다. • 평등(Equality) : 세일즈포스는 오하나 안에서 모든 사람이 평등하게 일할 수 있는 문화를 중요시 한다. 임직원 모두를 소중하고 가치 있게 생각하고 존중하며, 모든 사람들이 소속감을 느낄 수 있는 문화를 함께 만들어 간다. 함께 의미 있는 변화를 만들어가고, 모두에게 보다 평등한 직장과 세상을 만들기 위해 노력한다. 이러한 세일즈포스의 핵심가치 이외에도, 돌려주기, 투명성 등을 통해 세일즈포스만의 오하나 문화를 더 강하게 만들어 가고 있다. • 돌려주기(Giving back) : 돌려주기는 창립일부터 지금까지 세일즈포스 문화의 중심에 있으며, 오하나 문화의 진정한 정신으로 여겨진다. 1%의 시간, 1%의 제품, 그리고 1%의 자본을 비영리 및 교육 단체에 기부하는 세일즈포스의 1-1-1 모델을 통해 전 세계 지역 사회를 개선하고, 세상을 보다 나은 곳으로 만들기 위해 노력한다. 세일즈포스는 돌려주기가 창사 이래 내린 모든 결정 중 최고의 결정이며, 이러한 문화를 통해 임직원들이 지역사회에서 변화를 만들어 내는 사람이 될 수 있다고 믿는다. • 투명성(Transparency) : 세일즈포스와 같이 빠르게 성장하는 기업은 임직원들과의 끊임없는 소통을 통해 조직과 임직원의 추진 방향을 완벽하게 일치시키는 것이 매우 중요하다. 임직원들과 항상 솔직하고 정직하게 소통하기 위해, 세일즈포스는 V2MOM이라는 독특한 관리 프로세스를 가지고 있다. V2MOM은 Vision(비전), Value(가치), Method(방법), Obstacle(장애), Measures(측정)의 약자로, 회사가 나아가는 방향이 무엇인지, 그리고 이를 위해 임직원 개개인이 나아가야 할 방향이 무엇인지를 알려주는 지도와 나침반 역할을 한다. V2MOM는 임직원 모두가 참여해 함께 만들어가는 반복적이고, 투명하며, 피드백 지향적인 프로세스이다. 매년 회사의 V2MOM이 먼저 작성되면, 전사 킥오프 회의에서 이를 공유하고 피드백을 듣는다. 피드백을 바탕으로 회사 차원의 V2MOM이 완성되면, 사업부, 팀 및 개인 단위로 V2MOM을 작성함으로써, 회사 전체의 성공을 위한 각자의 역할, 목표 및 성과가 무엇인지를 분명히 이해할 수 있다. V2MOM을 통해 회사의 추진 방향과 모든 임직원 개개인의 추진방향을 일치시키고, 이에 대한 책임감을 가질 수 있도록 한다. 세일즈포스는 이러한 투명한 의사소통 과정을 통해 오하나 내의 모든 구성원들에게 회사와 커리어를 어떻게 성장시켜 갈 수 있는지에 대한 분명한 비전을 제시한다. 일하기 좋은 회사를 만들기 위한 세일즈포스의 노력훌륭한 조직문화를 만들어 가는 것은 쉽지 않다. 특히 빠르게 성장하는 기업이라면 조직문화를 정착 시키는 것은 더욱 어려운 일이다. 세일즈포스는 조직문화를 통해 다른 조직과의 차별성과 경쟁 우위를 확보하고, 지속적 성장 및 혁신의 원동력이 되는 뛰어난 인재를 끌어들이고, 유지한다. 지난 9월 25일부터 28일까지 미국 샌프란시스코에서 열린 2018 Dreamforce(세일즈포스가 매년 주최하는 CRM 분야 세계 최대 컨퍼런스)에서 세일즈포스 임직원 마케팅 및 몰입 담당 수석 부사장 조디 코너Jody Kohner는 일하기 좋은 기업 문화를 만들기 위한 3단계 전략을 다음과 같이 이야기했다. 1단계 : 임직원 여정의 전 과정에서 성공을 이끌어내기 위한 팀을 만들어라많은 회사들이 고객 여정의 각 단계에서 고객 참여Customer Engagement를 높이기 위한 방법을 찾는 것에 집중한다. 하지만 이와 똑같은 노력이 회사 내부에도 필요하다. 자사 브랜드에 대한 최대의 옹호자는 임직원이며, 임직원은 고객만큼 중요하기 때문이다. 임직원이 브랜드 옹호자로서 고객을 대면했을 때, 고객의 관심을 끌고, 고객을 참여시키고, 유지할 수 있다. 임직원이 적극적인 브랜드 옹호자가 되도록 하기 위해서는 임직원의 몰입Employee Engagement을 높이는 것이 중요하다. 몰입도가 높은 직원들은 회사를 위해 많은 시간을 할애하고, 장기간 근무하며, 회사를 적극적으로 지지하기 때문이다. 세일즈포스는 채용부터 온보딩, 다양한 프로그램, 일상의 의사소통에 이르기까지 임직원 여정의 모든 단계에서 임직원의 충성심과 지지를 얻기 위해 임직원의 몰입도를 높이는 노력을 지속한다. 2단계 : 임직원 몰입 향상을 위한 전략을 수립하라임직원 몰입의 중요성에 대해서는 반박의 여지가 없지만, 사실상 모든 임직원이 몰입되어 일하는 것은 아니다. 임직원을 몰입하도록 만드는 것은 쉬운 일이 아니다. 세일즈포스는 임직원 몰입도를 높이기 위해 '문화 + 기술 + 데이터 = 임직원 몰입'이라는 공식을 만들어서 적용하고 있다. 이 공식이 모든 상황에서 정확하게 적용된다고는 말할 수 없지만, 최소한 올바른 방향으로 나아가도록 도와준다고 믿는다. 조직문화는 목적의식과 소속감을 느끼게 해 생산성, 자부심, 충성심을 높여준다. 하지만 오늘날의 임직원들에게는 훌륭한 조직문화만으로는 부족하다. 임직원들이 진정으로 몰입해 업무를 수행하기 위해서는 그들이 원하는 방식으로 일할 수 있는 환경을 제공해 주는 것이 중요하다. 오늘날의 임직원들에게 소셜, 모바일, 스마트 기술은 그들의 일상이며, 이를 활용해 보다 효율적이고 효과적으로 업무를 수행하기를 원한다. 세일즈포스는 이러한 다양한 툴을 업무에 활용할 수 있는 환경을 제공함으로써, 임직원 스스로 몰입할 수 있도록 한다. 뿐만 아니라, 임직원 데이터Employee data를 활용해 임직원들에 대해 더 잘 알고, 보다 개인화된 경험을 구축해 제공함으로써, 임직원 몰입을 높이기 위한 노력을 지속한다. 3단계 : 데이터를 통해 경영진의 지원을 확보하고 우선순위를 정하라문화의 형성 및 정착을 위해서는 데이터가 중요하다. 세일즈포스는 다양한 데이터를 활용해 임직원 몰입 향상의 노력에 따르는 위험을 측정하고, 보상을 강조한다. 이를 위해, 임직원 설문, 지원 요청 접수 내역, 사내 소셜 네트워크 대화, 인력 자연 감소 수 및 패턴, 직장 평가 및 정보공유 사이트인 Glassdoor 리뷰 및 LinkedIn 인력 흐름 동향 등의 다양한 데이터를 활용한다. 이러한 데이터 분석을 통해 문화와 직원 몰입에 대한 투자가 단순히 있으면 좋은 것이 아니라, 현명한 사업적 결정이라는 것을 보여 줄 수 있다. 실제로 세일즈포스에서는 설득력 있는 데이터 분석 결과를 바탕으로, '문화'가 전체 회사의 최우선 과제로 여겨지고 있다. 세일즈포스만의 독특한 기업문화를 만들어 가는 3단계 노력에 덧붙여, 조디 코너는 훌륭한 기업문화를 만들어 가는 것은 HR의 노력만으로 가능한 것이 아니라, 모든 구성원이 함께 노력해야 하는 과정임을 강조했다. 오하나의 일원으로서 강력한 유대감을 가지고 그들만의 문화를 더욱 강하게 만들어 가려는 구성원 모두의 노력이 세일즈포스가 일하기 좋은 혁신 기업으로 성장해 가고 있는 비결일 것이다. 박조현 펜실베니아주립대학교 인적자원조직개발 박사
2018-12-26
-
전문가 4인, 2019 HR을 전망하다
내년도 HR의 고민을 임금-평가-조직문화-인재육성 등의 키워드로 정리해봤다. 요근래 많은 기업들이 노력을 기울이는 조직문화에서는 주 52시간 근로시간 단축법 시행으로 인해 직원들이 보다 몰입해서 일할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이 더욱 중요해졌다. 김용근 포스코경영연구원 수석연구원은 다양한 기업들의 사례를 통해 조직문화에 고민하고 있는 기업들이 실제로 실행할 수 있는 Tip을 조언해줬다. 임금은 최저임금과 주 52시간제와의 연계성 때문에 정부가 그 주도성을 갖지만, 우리 기업에서도 임금 체계에 대한 재고찰의 기회로 삼을 필요가 있다. 이정연 서울대학교 경영학과 교수는 최근의 이슈를 근로자에 대한 대우를 늘리는 계기로 삼고 대신 기계와 자동화에 대한 투자를 늘려 필요하지 않은 인력을 줄이고 효율성을 높이는 방법에 대한 준비를 할 것을 당부했다. 기업의 인재육성 방법도 단축된 근로시간의 이슈와 맞물려 움직일 것으로 보인다. 윤정구 이화여대 경영학과 교수는 "진정한 의미의 스마트 러닝에 대한 요구가 거세질 것"이라고 전망하며 스마트 러닝이 제대로 실행되기 위해서는 우리 회사만의 'Authentic HR'을 통해 우리만의 문화를 어떻게 디자인 할 것인지를 고민해야 한다고 강조했다. 최근 기업에서의 평가는 현재 직무에 대해 얼마나 일을 잘했는가보다는 조직의 지속가능한 성장을 위해 개별 부서와 개개인은 무엇을 해야 하는가에 초점을 두고 있다. 정종섭 웨슬리퀘스트 대표는 "내년도 평가제도를 설계할 때 평가담당자는 개별 부서나 구성원 상호간에 수평적인 협력이 향상될 수 있도록 많은 노력을 쏟아야 한다"고 밝혔다. 각 기업이 내년도 계획수립에 참고할 임금-평가-조직문화-인재육성을 키워드로 해당 전문가를 만나 내년도 전망을 들어보도록 하자. 올해 두드러진 조직문화적인 이슈는 무엇이었다고 보십니까?워낙 HR이슈가 많았던 시기이다 보니 얘기할 수 있겠지만 올해는 조직문화적으로는 일하는 방식 변화가 가장 큰 이슈가 아니었나 싶습니다. 주 52시간 근로시간 단축법 시행으로 인해 직원들이 보다 몰입해서 일할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이 더욱 중요해졌습니다. 이를 위해 노력하는 기업들의 사례를 살펴보면 눈에 띄는 회사는 SK입니다. SK는 본사가 있는 서린 빌딩을 카페형 오피스로 전환하기 위해 공사를 진행하고 있다고 하는데요. 파일럿으로 구현해 놓은 그랑타워의 모습을 보면 기존 모바일 오피스 형태로 전환한 회사들과 차이가 있습니다. 마치 실리콘밸리의 잘 나가는 IT기업을 그대로 옮겨놓은 듯한 모습입니다. 최근 젊은 직원들은 주말에 스타벅스와 같은 커피숍에서 일하는 것을 많이들 즐기곤 합니다. 화이트 노이즈가 업무에 집중하는 데 도움이 되고, 언제나 원하는 음료와 간단한 식사를 해결할 수 있기 때문이지요. 이런 환경을 사무실 공간 안에도 도입한 것입니다. 기업들이 이런 공간을 휴게 공간으로 만들어 놓은 경우는 많지만 업무를 해야 하는 한복판에 설치한 경우는 보기 드물었습니다. 또한 업무에 몰입할 수 있는 포커스 룸, 여러 명이 함께 근무할 수 있는 장소 등 다양한 일하는 방식을 구현할 수 있는 공간을 제공해 직원들이 자신의 일하는 스타일에 맞게 몰입할 수 있는 인프라를 제공하는 모습이 인상적이었습니다. 이러한 업무 공간에 대한 변화 외에도 직원들이 시간을 활용하는 방식도 달라지고 있습니다. 이제는 습관적인 야근이 어려워졌고, 점심, 미팅 등으로 인해 자리를 비우게 될 때도 그 시간을 체크해야 하는 다양한 모바일 앱이 개발돼 활용되고 있습니다. 며칠 전에 모 회사의 직원분과 점심식사를 하면서 얘기가 조금 길어지자 바로 앱을 활용해 점심시간을 연장하는 것을 볼 수 있었습니다. 이제는 근면성실하게 오래 일하는 것이 중요한 것이 아니라 주어진 시간 안에 집중해서 결과를 만들어내는 것이 더 중요한 문화가 확산되고 있습니다. 한편, 기업에서는 단순한 정보공유형 회의, 필요한 자료 검색 등 제한된 정보로 인한 일의 지연이 만연합니다. 일상생활에서 구글, 네이버와 같은 검색 엔진을 활용해 필요한 정보를 얻는데 비해서 회사 내 정보를 확인하는 데는 여전히 비효율적인 시간을 허비하고 있는 것이 사실입니다. 이러한 변화를 과감하게 극복한 회사도 살펴볼 필요가 있는데요. 국내 기업 중에는 카카오가 대표적이라고 볼 수 있습니다. 카카오는 업무를 수행하면서 생성되는 정보와 일정 등까지도 모두 공개하고 있어서, 누구나 우리 부서가 하는 일을 실시간으로 파악하고, 필요하다면 그 업무 수행에 대한 코멘트도 주고 있습니다. 각종 경비 사용내역까지 공개하는데, 심지어 임원들의 법인카드 내역까지 공개하고 있어서 회사 안에 비밀이 없는 문화를 만들어가고 있습니다. 물론 너무 과하게 정보를 오픈하는 것이 오히려 직원들에게 혼란과 불필요한 관심을 야기하는 것은 아닌가라고 우려할 수도 있지만, 오픈되면 문제가 될 수 있는 일을 회사 안에서 암묵적으로 용이해오던 관행 자체가 건전한 방향으로 개선될 필요가 있을 것입니다. 자칫 투명하지 못한 행동들이 직원 또는 노조와의 갈등을 부추기는 원인이 될 수 있기 때문입니다. 내년도 조직문화적인 이슈는 무엇이 예상되십니까?실리콘밸리 기업들과 같은 인프라를 갖추었다고 해서 실리콘밸리와 같은 창의적인 아이디어가 바로 나오는 것은 아니지요. 아마도 인프라 이후에 실제 어떻게 하면 우리의 일하는 방식을 바꿀 수 있는지에 대한 고민이 필요할 것 같습니다. 최근 실리콘밸리에서 꿈을 이루고 있는 한국인들을 인터뷰한 내용을 살펴보니 실리콘밸리와 같은 일하는 방식을 구현하기 위해서는 크게 3가지 전략이 필요했습니다. 첫째, 정해진 지위나 관행을 지키는 것보다 실질적 결과 창출에 집중하려는 노력이 곳곳에 담겨 있었습니다. 픽사에서 아티스트로 일하는 김영성 님은 픽사의 경우 감독도 직접 아이디어를 내지 못하면 감독을 못하는 등 보장된 지위는 없으며 오로지 창의적 작품을 위해 모두가 집중한다고 합니다. GoPro의 서준용 님은 일하는 시간, 장소보다 해야 할 일을 제대로 하는 것이 실질적으로 중요하다고 강조하며, 전 세계를 누비며 디지털 노마드Digital Nomad로 생활하며 일을 하고 있었습니다. 이 정도로 과감하게 지위와 일하는 장소에 대한 변화를 추구하지 않으면 아마도 기업이 원하는 창의적으로 일하는 문화는 정착되기 어려울 것입니다. 둘째, 실패 없이 성공할 수 없고 실행 없인 아무것도 얻지 못하는 곳이 실리콘밸리였습니다. 숙취음료 스타트업 82LABS의 이시선 대표는 창업을 하고 투자를 유치하면서 차별화 포인트가 뭐냐는 투자자들의 질문에 누구보다 빨리 실행해서 진입장벽을 만드는 것이라 설명했고, 실제로 빠른 제품 개발과 고객 피드백을 신속하게 반영해 출시 20일 만에 2억 원의 매출을 기록했습니다. 또한 VR 스타트업 Off2의 윤일원 님은 계획만 하며 시간을 보내기보다 일단 해보고 실행하며 배우는 것이 실리콘밸리의 강점이라고 설명했습니다. 우리의 현실을 돌아보면 얼마나 많은 보고서가 만들어지고, 수정하고, 보고하고 마나요? 정말 실행할 의지가 있다면 이런 보고서 작업보다 직접 현장에서 실행하고 부딪히는 것이 필요합니다. PPT 사용을 금지한다, 보고를 간소화한다는 얘기는 많았지만 성공했다는 회사는 별로 본적이 없습니다. 셋째, 남을 의식한 명분으로는 실리콘밸리에서는 생존할 수 없기에 철저히 실리를 추구한다고 합니다. 한식 비스트로 타파스토끼의 셰프 정진구 님은 실리콘밸리의 높은 생활비로 저임금 직원을 쓰기 어려워 구색 맞추기식 메뉴를 포기하고 한정된 메뉴에 집중해 성공했습니다. 또한 우버에서 AI엔지니어로 일하고 있는 김형진 님은 실리콘밸리에서는 '4차 산업혁명' 같은 트렌디한 표현을 싫어하며 연관된 각종 기술을 통해 무엇을 할 수 있을지 실리적인 고민에 집중하고 있다고 설명합니다. 때로는 우리 기업이 수행하는 활동 중에 기업이 해야 할 일이 맞을까라는 생각이 드는 것들이 종종 있습니다. 실제 업무에는 도움이 되지 않지만 그냥 익숙하니까 하는 일들, 이런 일들을 과감히 버리고 업무 혁신을 이룰 때 정말 창의적인 일하는 방식의 변화가 이루어질 수 있을 것입니다. 지금 이 시기 기업 및 인사담당자는 이와 관련해 어떤 준비를 해야 할까요?백문이 불여일견입니다. 기회가 될 때 실리콘밸리에 가서 그곳에서 일하는 분들과 대화를 나눠보시고 그들이 일하는 방식을 관찰할 기회를 갖기 바랍니다. 컨퍼런스나 학회 등을 통해 이론과 사례를 간접적으로 접하는 데 만족하지 마시고, 직접 그들의 일터를 방문하고 대화해보는 것이 매우 중요합니다. 문화는 체험을 통해 체득되는 것이지 학습으로 체화되기는 너무 어렵습니다. 올해 기업 임금 영역에서 가장 이슈가 된 부분은 무엇이라고 보십니까.2018년은 임금영역에서 중요하고 또 다양한 이슈가 전개됐지만 우선 올해 임금과 관련된 이슈는 예년과 마찬가지로 기업 주도라기보다는 정부 주도적인 것이었습니다. 아무래도 가장 큰 이슈는 문재인 정부의 소득주도 성장의 개념에 입각해 올해 초 시간당 최저임금이 7530원으로 16.4% 인상된 것이었죠. 통계청이 5월에 발표한 연구에 의하면 최저임금의 영향을 받는 월 평균 55만~200만원 임금 구간에 분포한 노동자들의 임금이 올해 1분기에 평균 10% 이상 오른 것으로 나타났습니다. 하지만 최저임금이 경영계에서는 고용부진의 원인으로 계속 지적돼 왔고 급기야 지난 7월 김동연 부총리가 "도소매-음식-숙박업 등 일부 업종과 55~64세 등 일부 연령층의 고용부진에 최저임금 영향이 있다고 생각한다"며 인정하기에 이르렀습니다. 최저임금 상승이 한국경제에 장기적으로 긍정적인 역할을 미칠 것인지에 대한 것은 논외로 하고 당장 기업이 최저임금으로 인한 임금 상승의 압박을 느끼고 이에 대한 대응을 다각도로 모색하게 된 것이 임금 영역에서 가장 큰 이슈였습니다. 또한 최저임금과 더불어 주 52시간 근무제가 실행된 것이 직간접적으로 임금분야에 영향을 주었습니다. 우리나라는 독특하게 수당, 성과급, 상여금도 정기적 일률적 그리고 고정적으로 지급되는 경우 통상임금으로 산정하는 통상임금의 관행이 있는데, 지난 7월 1일부터 300인 이상 사업장 근로자들은 주당 40시간, 연장근로 12시간을 포함해 최대 주 52시간 이하로 일을 해야 했습니다. 연장근로에 대해서는 통상임금의 1.5~2배에 해당하는 수당을 받을 수 있습니다. 근로시간 단축으로 인해 기업에서는 불필요한 근로시간 연장을 줄이거나 근로를 줄이지 못하는 경우에는 임금상승의 압박을 받고 이에 대한 부담을 줄이려 노력하고 있는 것이 올해 큰 이슈였다고 생각합니다. 내년도에 주목할 임금 이슈는 무엇이 있을까요.큰 변화가 없는 한 경영환경은 특별히 나아질 것 같지 않습니다. 금리상승의 압박으로 인해 기업이 주식으로 자금 확보를 하긴 어려울 것이며 이는 미국이나 한국이나 마찬가지일거라고 예상됩니다. 따라서 기업의 호재가 특별히 없는 한 올해 임금상승의 압박을 주었던 최저임금 상승과 주 52시간 노동제한의 여파는 계속될 것입니다. 우선 내년 최저임금은 10.9%가 증가한 8350원으로 지난해 16.4%보다는 증가폭이 적으나 여전히 임금상승 압박의 요인이 되고 있습니다. 이에 따라 경영계와 노동계의 첨예한 갈등이 예고되고 있습니다. 특히 최저임금 산입범위에 대한 이슈가 더 부각될 것입니다. 노동계는 현행처럼 기본급과 직무 또는 직책수당 등 매월 정기 그리고 일률적 급여만 최저임금에 산입하고자 주장하는데 반해 경영계는 추가 근로수당 등 기타 수당, 상여금, 숙식비 그리고 교통비 등도 산입범위에 포함돼야 한다고 첨예하게 대립하는 양상을 보이고 있습니다. 올해 2월 노동연구원의 연구에 의하면 산입범위를 넓히는 것이 실제로 저임금 근로자나 또는 비정규직의 최종임금에는 별로 영향을 끼치지 않고 있으나 고소득자 또는 정규직에게는 영향이 있는 것으로 분석됐습니다. 즉 산입범위를 넓히는 것이 노동자 입장에서는 최종임금을 줄여 손해이나 기업입장에서는 인건비를 줄일 수 있기에 이와 관련된 계속된 입장차 그리고 이로 인한 조율이 있을 것으로 예상됩니다. 또한 주 52시간 노동제한과 관련해 통상임금에 대한 범위를 놓고 경영계와 노동계의 대립도 더 심화될 것이라 예상됩니다. 왜냐하면 이 제도가 주 52시간을 초과하는 노동을 금지하고 있을 뿐 아니라 40시간을 초과한 8시간 이내 휴일근로에 대해 통상임금의 50%를 그리고 8시간 초과 땐 통상임금의 100%를 가산해 수당을 지급하도록 했기 때문입니다. 경영계에서는 고정상여금이 통상임금에 포함될 경우 초과근로수당 등 통상임금에 연동되는 수당이 많이 늘어 경영부담이 가중될 것이라 우려하고 있기 때문에 기업의 임금체계 산정에 대한 이슈는 더 심화될 것으로 예상됩니다. 임금 이슈와 관련해 기업 및 인사담당자는 어떠한 준비를 해야 할까요.기업 및 인사담당자는 우선 임금 체계에 대한 재고찰이 필요할 것 같습니다. 특히 통상임금에 대한 산정이 최저임금 상승이나 주 52시간 노동과 맞물려 있습니다. 표면적으로 기업 입장에서는 각종 수당이 최저임금에는 산입되나 주 40시간이 넘는 초과근무수당이 통상임금과 연동되는 것을 고려할 때 통상임금에서는 제외되는 것이 유리합니다. 따라서 이에 대한 면밀한 분석이 필요합니다. 또한 이러한 제도에 적용되는 인력의 범위가 다를 수 있기에 직군별로 그리고 회사 전체적으로 무엇이 이익인지 다양한 고민을 해야 합니다. 하지만 좀 더 심층적으로는 무조건 임금상승의 압박을 당장 줄이는 것만이 기업을 위해 최선인지 고민해 봐야 할 것입니다. 이와 같은 제도들의 도입을 함께하는 근로자에 대한 대우를 늘리는 계기로 삼고 대신 기계와 자동화에 대한 투자를 늘려 필요하지 않은 인력을 줄이고 효율성을 높이는 것도 기업 및 인사담당자가 할 수 있는 준비라고 생각합니다. 또한 시간당 노동에 같은 임금이 부여된다고 하는 것도 사실 노동의 질을 따지지 않는 양적인 잣대의 한계일 수도 있기에 노동의 질을 따지는 인센티브의 구축도 정말 중요한 과제라고 생각됩니다. 올해 기업 HRD에서 가장 큰 변화는 무엇이라고 보십니까?40/52시간 근무제와 관련해 그간 근무시간에 포함되지 않던 교육시간을 근무에 포함시키는 문제가 가장 큰 이슈였습니다. 회사는 교육시간도 당연히 근로시간에 포함시켜야 해서 그동안 주말을 이용해 유연하고 넉넉하게 계획했던 워크숍이나 집합교육, 혹은 여유시간에 스스로 알아서 하던 이러닝을 어떻게 실행할 것인가가 큰 이슈였습니다. 이런 변화는 지금까지 HRD 업계의 표준으로 정착한 집합교육이나 이러닝에 의존해오던 관행을 원점에서부터 다시 생각하게 만들었습니다. 이 근무시간의 조정과 관련해서 핵심은 교육의 지행격차를 극복할 수 있는 혁신적 HRD 방안에 관한 것입니다. HRD는 지금까지 아무리 시간을 많이 내서 배웠더라도 이런 배움이 자신의 현업에 그대로 이행되지는 않았습니다. 교육을 현업에서 떼어내지 못하면 자신의 존재이유가 사라지는 HRD의 이중성 때문에 지행격차 문제를 자신들의 아킬레스건으로 생각하지 못했습니다.HRD가 전략적 파트너로 대접 받으려면 이 교육시간과 현업의 시간을 나눠서 생각하는 문제를 해결해야 합니다. 지행격차가 가져오는 교육방법에 대한 혁신이 전제되지 못하고는 40/52시간 근로제의 근본적 해결책은 없습니다. 현업과 교육의 분절 문제를 극복할 수 있도록 일 속에 교육을 성공적으로 배태Embedding 시킬 수 있는 혁신에 대해서 심각하게 고민해야 할 것입니다. 지금이라도 이 배태에 대한 방법론을 혁신해내지 못한다면 HR은 엄청난 비난에 시달리게 될 것이고 이 문제를 해결하지 못한다면 직업자체의 존재이유가 부정당할 것입니다.북미의 선진기업들에서는 이미 70/20/10 학습모델을 일반적 표준으로 설정하고 있습니다. 학습의 70%는 일하는 과정에서, 20%는 동료와의 협업을 통해서, 10%만 우리가 아는 공식적 학습을 통해서 한다는 것입니다. 이미 지금까지 우리의 HRD가 생각하는 일반적 학습을 더 이상 학습으로 생각하지 않는다는 의미입니다.내년에 예상되는 변화는 무엇이 있습니까?진정한 의미의 스마트 러닝에 대한 요구가 거세질 것입니다. 데이터 테크놀로지Data technology를 이용해 학습을 실무를 수행하는 것과 분절되지 않도록 더 세밀하게 분절시켜서 실시간으로 직무에 끼워 넣는 것이 마이크로 러닝Micro Learning입니다. 스마트 러닝은 마이크로 러닝보다 한 단계 진전된 학습입니다. 다양한 배경의 학습자에 대한 빅 데이터가 축적돼 있고 빅 데이터를 이용해서 몇 겹의 독립적 차원의 카테고리가 제시되더라도 이에 맞는 맞춤형 진단과 필요한 학습모듈을 제시할 것입니다. 즉 빅 데이터를 이용해 학습자의 몸에 맞는 최적의 맞춤형 요리를 제시할 수 있는 스마트 러닝이 뿌리 내리기 시작할 것입니다. 이를 위해서는 마이크로 러닝을 통해 학습을 분절시키고 이 분절한 학습내용을 다시 모듈화로 통합해 학습자에게 맞춤형으로 큐레이션 할 수 있는 역량이 요구됩니다. 스마트 러닝의 핵심은 쪼개는 역량이 아니라 쪼갠 내용을 모듈화해서 맞춤형으로 학습자에게 제공할 수 있는 큐레이션 능력입니다.또한 고차원적 스마트 러닝의 핵심은 제공된 모듈학습이 일 속에 자연스럽게 스며들어가 뿌리를 내리고 이 뿌리내림을 통해 교육의 성과라는 열매를 맺게 할 수 있는지에 달려있습니다. 마이크로 러닝으로 모듈이 제공돼도 일 따로 공부 따로 하는 학습이라면 스마트 러닝으로 볼 수 없습니다. 기존 학습의 범주를 벗어나지 못하는 것입니다. 또한 스마트 러닝의 가장 높은 수준은 무경계 학습능력Boundaryless Learning이 가능한 지입니다. 무경계 학습은 학습이 필요한 곳에서 더 필요한 곳으로 벽을 뚫고 물 흐르듯이 자연스럽게 흘러 학습내용이 공유되는 지입니다. 무경계 학습이 가능하려면 문화적으로 학습의 심리적 안전지대가 제대로 구축돼 학습자들이 자신의 조직의 구조적, 과정적, 기능적, 팀의 벽을 허물고 학습의 실패와 성공 경험들을 공유할 수 있어야 합니다.국내 HRD업계에서 제공하는 스마트 러닝을 분석해보면 기존의 이러닝 내용을 쪼개서 제공하는 마이크로 러닝의 수준을 벗어나지 못하고 있습니다. 아직 모듈로 엮어 큐레이션할 수 있는 스마트 러닝의 수준에도 도달하지 못하고 있는 것이죠. 다양한 음식재료만 있지 학습자의 요구에 따라 이것을 요리할 수 있는 요리능력은 없다고 보입니다. 이런 마이크로 러닝의 형태는 스마트 러닝의 초보적 수준의 시작점에 불과할 뿐이지 진정한 스마트 러닝이 아닙니다.여기에 대해 기업 교육담당자는 무엇을 준비해야할까요.디지털 혁명이 가속화되어 스마트 러닝에 대한 요구가 강해져도 결국 HRD가 절대로 다른 사람들에게 위임할 수 없는 본질적 업무는 직원들이 마음 놓고 일을 통해 학습할 수 있는 문화를 설계하고 좋은 문화를 통해 직원들의 인게이지먼트를 복원하는 일입니다. 이것이 토대가 되어 제대로 작동될 때 이런 토양에 스마트 러닝의 방법도 자연스럽게 정착될 것입니다. 이것이 가능하기 위해서는 HRDer들의 근원적 변화가 요구됩니다. 지금까지의 HRDer들은 자신의 존재이유를 새로운 것을 찾는 것에서 찾았습니다. 새로운 것을 계속 갈아입히는 동안에 조직은 벌거숭이 임금님으로 변했고 결국 이런 행태는 직원들의 HRD에 대한 냉소주의만을 키웠죠.이제 대한민국의 HRD는 새로운 것만을 찾아 헤매는 벤치마킹의 옷을 벗어버리고 디지털 혁명과 공진화할 수 있는 우리 회사만의 'Authentic HR'을 통해 우리만의 문화를 어떻게 디자인 할 것인지를 고민해야 합니다. 더 이상 선진 기업 HR을 카피하는 방식으로는 직원들의 인게이지먼트를 복원할 수 없습니다. 벤치마킹하는 방식으로는 4차 산업혁명의 구성주의적 가치를 만들어낼 수 없다는 것을 인식해야 합니다. 사실 선진 HR에서도 새로운 것이 제시될 수 있는 상황도 아니에요. 패스트 팔로워Fast Follower의 입장이었을 때는 벤치마킹을 통해 따라잡는 것도 의미가 있었을지 모르지만 지금은 기업 스스로가 HR의 추동력을 통해 자신의 문화적 가치를 제품과 서비스에 실어내지 못한다면 생존하기 힘든 국면입니다. 카피하는 데 그치지 않고 우리 회사에 고유한 HR(리더십 모형, 핵심인재, 기업문화, HR 제도)의 프로토 타입을 디자인해 마음이 떠난 종업원들을 다시 인게이지먼트 시킬 수 있는지가 절체절명의 과제입니다.최근 각 기업들의 평가제도는 어떻게 변하고 있다고 보십니까.최근 들어 기업들의 평가제도는 현재 직무에 대해 얼마나 일을 잘했는가를 평가하기보다는 조직의 지속가능한 성장을 위해 개별 부서와 개개인은 무엇을 해야 하는가에 평가 초점을 두고 있습니다. 이는 기업들이 개별 부서와 조직 구성원들에게 미래지향적이면서 전략적인 사고와 행동을 요구하기 때문입니다. 기업들은 평가제도를 통해 과거 성과 기반의 평가방식에서 벗어나, 조직-개인의 성과향상을 만들기 위한 미래지향적 토론을 강조하고 있습니다.또한 기업들의 평가제도는 변화되는 환경에 개별 부서와 조직 구성원들이 얼마나 효과적으로 대응하고 있는지 여부를 평가하고 있습니다. 기존의 Top-down 중심의 경영방침에 수동적으로 대처하는 개별부서와 구성원만 있다면, 해당 기업은 더 이상 경쟁력이 존재할 수 없기 때문입니다. 목표관리 측면에서도 연 단위 목표가 아닌, 매우 유동적이고 변화 가능한 목표관리를 운영하는 노력을 기울이고 있고, 민첩성, 변화 추진에 대한 의욕 등에 대해 평가하고 보상해 주고 있습니다.기업들은 평가결과 자체도 중요하지만, 평가제도를 통해 조직구성원들의 역량 향상과 자아성취를 지원하는 데 관심을 두고 있습니다. 이를 위해 역량 향상 중심으로 평가제도를 운영하고 있고, 1년 단위가 아닌, 수시로 성과 피드백을 진행하고 있으며, 미래 성과를 창출하기 위한 코칭을 실시하고 있습니다.내년도에는 어떤 변화가 두드러질 것으로 예상되십니까.내년도에는 우리나라 기업들이 더욱 어려운 경영환경에 접하리라 생각됩니다. 이에 효과적으로 대처하기 위해서는 개별 부서들 간의 협력, 구성원 간의 협업이 매우 필요합니다. 기존의 평가제도가 평가등급 중심의 평가를 운영하다 보니, 서로 협력해야 할 타 부서와 동료들이 경쟁상대가 됐고, 협력과 협업이 기업 현장에서 효과적으로 이루어지지 않는 것이 현실입니다. 이러한 점을 감안해 볼 때, 내년도 평가제도를 설계할 때 평가담당자는 개별 부서나 구성원 상호간에 수평적인 협력이 향상될 수 있도록 많은 노력을 기울일 것으로 예상됩니다.우리나라 기업들의 평가제도는 평가결과가 나오면 평가등급이 매겨지고 보상하는 데 많은 노력을 기울인 반면, 평가결과를 분석하고 이를 바탕으로 향후에 어떻게 행동하는 것이 바람직한가에 대한 논의는 상대적으로 소홀합니다. 최근 들어 평가가 PDCA(Plan-Do-Check-Act) 관점에서 이루어지고 있어서 평가결과를 확인하는 Check 단계에서, 평가결과를 환류하는 Act 단계가 많이 강조될 것으로 예상됩니다. 평가제도는 평가 그 자체에 그쳐서는 안 되고, 조직과 개인의 경쟁력을 강화해주는 도구로 자리매김하는 것이 바람직하기 때문입니다.지금 이 시기 기업 및 인사담당자는 평가제도에 대한 어떤 준비를 해야 할까요?11월은 2018년도 올해 평가결과 집계를 시작함과 동시에 2019년도 평가제도 개선을 준비하는 시기입니다. 따라서 이 시기에 기업과 평가담당자는 크게 두 가지 준비를 하는 것이 필요합니다.먼저 평가 결과는 객관성과 수용성이 담보돼야 합니다. 따라서 연말에 기업에서는 2018년도 실적을 정확하고 신속하게 집계하기 위한 노력을 수행해야 합니다. 실적이 전산시스템을 통해 자동적으로 집계되는 경우에는 문제가 없지만, 평가자의 주관적인 판단이 필요한 비계량평가 지표나 실적을 수동적으로 집계해야 하는 계량지표가 있는 경우에는 정확하고 객관적인 실적측정이 이루어질 수 있도록 준비해야 합니다.또한 실적 집계가 이루어졌다면, 실적결과를 분석하고, 실적이 의미하는 바가 무엇인지를 해석하는 노력을 기울여야 합니다. 평가담당자들은 평가결과 분석이 효과적으로 이루어질 수 있도록 평가결과 분석 양식과 예시를 잘 준비해, 개별부서와 구성원이 이 양식을 채우는 과정에서 효과적인 평가결과 분석이 이루어지도록 해야 합니다. 평가분석 결과는 개별부서의 차년도 사업계획 수립 시 고려할 뿐 아니라, 해당 기업의 인사관리(채용, 교육, 배치, 평가, 보상, 승진 등) 수립 전반에 환류돼야 합니다.사실 평가제도는 아무리 정교하게 설계해도 피평가부서와 구성원들이 평가결과에 100% 납득하기 어렵습니다. 따라서 평가담당자들은 우리 기업의 평가제도에 대해 개별부서와 구성원들이 얼마나 수용하고 있는지, 그들은 어느 영역에서 개선이 필요하다고 느끼는지를 파악해야 합니다. 2018년도 평가결과가 나오는 2019년 초의 경우 평가제도 개선방안에 대한 구성원들의 목소리는 본인의 평가결과를 유리하게 하는 입장에서 나오는 목소리가 될 가능성이 높기 때문에 평가제도 개선에 대한 의견 수렴은 11월경이 적정합니다. 11월은 개별부서와 구성원들이 올해 평가결과에 대해 관심을 가지는 시기이기 때문에, 조직구성원들을 통해 평가제도 개선에 대한 얘기를 잘 들을 수 있는 시기이죠. 평가제도 개선에 대한 의견을 수렴할 때, 설문을 통한 평가제도 개선 의견 수렴과 함께, 평가에 관심이 높고 이해가 높은 구성원들로부터 개별적으로 의견수렴을 하는 노력이 병행되는 것이 효과적입니다.정은혜 HR Insight 기자
2018-12-17