-
올해 인턴 정규직 전환율 72%, 신입사원 인턴으로 뽑는다
인턴 채용한 기업 42% 설문 결과, 인턴 채용 규모 확대한 기업은 30.7% 기업들이 ‘실전형 인재’를 찾는 트렌드가 지속되면서 인턴제도를 통한 정규직 입사가 정착되는 모양새다. 구인구직 매칭 플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 기업 333개사를 대상으로 ‘인턴 채용 현황’에 대해 조사한 결과, 42%가 올해 인턴사원을 채용했다고 밝혔다. 이들의 정규직 전환율은 평균 71.6%로, 지난해 조사보다 1.6%p 상승했다. 정규직 전환율을 자세히 살펴보면, ‘100%’가 44.3%로 가장 많았다. 이밖에 ‘90%’(11.4%), ‘50%’(10.7%), ‘80%’(5.7%), ‘70%’(5.7%), ‘10%(2.9%)’, ‘60%’(2.1%) 등으로, 절반 이상을 전환시킨 비율이 80%에 달했다. 실제로 올해 채용한 인턴 형태는 ‘정규직 전환형’(73.6%), ‘정규직 전환, 체험형 모두’(17.9%), ‘기간제 체험형’(8.6%)로 대다수가 정규직 전환을 목적으로 인턴을 채용한 것으로 조사됐다. 또, 약 93%의 기업이 인턴 채용 시 정규직 전환을 염두에 둔다고 답했으며, 52.9%는 ‘절대평가제로 큰 결격사유 없는 한 전환’한다고 밝혔다. 이에 따라 인턴 채용 규모를 늘렸다는 기업도 많았다. 지난해 대비 인턴사원 채용 규모를 묻는 질문에는 ‘유지’(57.1%), ‘확대’(30.7%), ‘축소’(12.1%)의 순으로, 인턴 채용 규모를 늘린 기업이 줄인 곳의 약 2.5배였다. 인턴을 채용한 시기는 ‘수시 채용’이 39.3%로 가장 많아 인턴도 일반 정규직처럼 수시 채용 문화가 보편화되는 것으로 풀이된다. 이어 ‘상, 하반기 둘 다 채용’(27.9%), ‘하반기 채용’(17.1%), ‘상반기 채용’(15.7%)의 응답이 있었다. 인턴사원의 평균 근무기간은 4.7개월이었으며, 급여는 평균 179만원(세전, 주5일 40시간 근무 기준) 수준으로 집계됐다. 구간별로는 ‘150~160만원’(16.4%), ‘200만원 이상’(15.7%), ‘190~200만원’(15.7%), ‘170~180만원 미만’(15.7%), ‘180~190만원 미만’(11.4%) 등의 순이었다. 그렇다면, 인턴 사원을 정규직으로 전환할 때 가장 중요하게 보는 평가 기준은 무엇일까?단연 ‘직무적합성’(30.9%)이 1위를 차지했다. 이어 ‘성실함’(23.1%), ‘책임감’(15.3%), ‘업무 습득 속도’(9.6%), ‘조직 융화력’(6.6%), ‘열정과 도전정신’(5.7%) 등으로 나타났다. 인턴 종료 후 정규직 전환 가능성이 가장 높은 유형도 절반을 넘는 51.4%가 △업무에 대한 이해와 적응이 빠른 유형을 꼽았다. 이어 △책임감 있고 성실한 유형(27.9%) △인사, 예절 등 기본 태도가 좋은 유형(6%) △기술, 지식 등 직무 전문성을 보유한 유형(5.7%) △회사에 대한 애정이 높은 유형(3.9%) 등의 답변이 이어졌다. 반면, 정규직 전환을 못하고 탈락하는 유형으로는 △잦은 지각, 결근 등 근태가 나쁜 유형(39.3%) △조직에 잘 적응하지 못하는 유형(18%) △업무가 적성에 맞지 않는 유형(13.8%) △업무 습득이 느린 유형(12.6%) 등이 있었다.
2018-12-11
-
디자인 씽킹과 새로운 미래
인공지능과 로봇, 급속한 기술과 산업의 변화, 새로운 세대의 등장으로 대부분의 조직은 현재의 구조와 속도로는 향후 생존조차 어렵다는 것을 피부로 느끼고 있다. 이러한 상황에서 주목 받고 있는 것이 디자인 씽킹Design Thinking이다. 디자인 씽킹이란? 디자인 씽킹은 노벨경제학 수상자이자 인지과학자인 허버트 사이먼Herbert Simon에서 시작된다. 그는 저서 《The Science of Artificial》에서 디자인이란 논리적 이성으로 해결이 불가한 난제에 디자이너의 직관적인 사고과정을 통해 현재보다 더 나은 상태로 변화시키려는 활동이라고 정의했다. 이후 디자인 엔지니어 맥킴Mckim의 'Experience in Visual Thinking'과 하버드대학 교수인 로에Rowe의 'Design Thinking'에서 구체적인 개념이 사용되면서 이론이 정립됐다. 특히 세계적인 디자인 컨설팅 기업인 IDEO의 혁신 방법론을 스탠포드 대학 D-School에서 학습프로세스화 하면서 혁신경영기법으로 널리 알려지게 된다. IDEO의 CEO 팀 브라운Tim Brown은 하버드비즈니스리뷰에서 "디자인 씽킹은 사용자의 욕구와 실현 가능한 기술을 조화시키기 위해 디자이너의 감각과 방법을 사용하는 비즈니스 전략이며, 이를 통해 고객가치와 시장기회를 얻을 수 있도록 변화시켜주는 것"이라고 했다. 사람, 비즈니스, 기술이 만나 가치 있고 시장성이 있으며 실현 가능하도록 만들어 더 나은 미래를 만든다는 것이다. 즉, 적합성, 실현가능성, 지속성이 관건이다. 이러한 철학이 지금과 같이 예측하기 힘든 모호한 비즈니스 상황에서 다양한 해법을 제안하고 빠르게 실행하는 데 도움을 주고 있다. 초기엔 단순히 제품에 한해 적용되던 디자인이 이제는 '고객을 만족시킬 수 있는 모든 것'에 확장 적용되고 있다. 또한, 도구와 스킬의 진화로 프로세스 혁신과 새로운 비즈니스 모델, 창업을 위한 유용한 방법론으로 자리 잡아 가고 있다. 특히 4차 산업혁명 시대, 데이터와 인공지능, 일과 사람에 대한 역할 정의, 프로세스 개선을 위한 의사결정 등 새로운 관점과 질문으로 가치 창출이 필요하기 때문에 더욱 디자인 씽킹이 부각되고 있다. 디자인 씽킹 프로세스의 특징 디자인 씽킹 프로세스는 대부분 공감-문제정의-아이디어-프로토타입-검증의 단계로 설명한다. 이러한 접근은 크게 3가지 특징을 보여준다. 첫 번째 특징은 미래 사용자와의 공감Empathy과 관찰을 통한 이해에서 시작한다는 점이다. 디자이너처럼 사고한다는 것은 실제 사용자가 본능적으로 원하는 것을 탐색하며 그들의 생활 속에 무엇이 필요한지, 무엇을 좋아하는지 깊이 느끼고 볼 수 있는 것이 핵심이다. 즉, 공감을 통해 표면적으로 드러나지 않는 인간의 욕구를 파악해 사용자중심, 고객중심, 인간중심적으로 바라보는 사고Human-centered design가 근원적인 문제를 해결할 수 있는 방법으로 제시된다. 두 번째로 디자인 씽킹은 다양한 사람들과 협업을 통해 창의적인 해결방안을 찾는다. 사용자에 대한 공감과 이해를 바탕으로 올바른 문제를 정의하며, 확산과 수렴의 반복적인 과정을 통해 사용자 중심의 아이디어를 구현하고 개선해 나간다. 이러한 창의적인 사고 및 문제해결로 혁신을 촉진할 수 있다. 캐나다 대학의 로저 마틴Roger Martin 교수는 새로운 해결책을 찾기 위해 서로 상충되는 아이디어와 조건을 모두 이용하는 능력이 통합적 접근 사고이며, 디자인 씽킹은 이러한 측면에서 유용하다고 말했다. 디자이너들은 실제로 아이디어를 기술적으로 구현해 이익과 고객만족을 모두 고려하는 방식으로 일한다. 브레인 스토밍을 통해 다양한 아이디어를 내는 확장 과정과 다른 의견들에 대해 수용과 결합의 수렴과정을 거치면서 통합적, 수평적 사고를 확장할 수 있게 되는 것이다. 마지막으로 신속한 프로토타이핑과 반복적인 테스트를 통해 초기 기획 단계부터 사용자의 니즈에 부합하는 제품과 서비스에 가까이 갈 수 있다는 것이다. 빠른 시도와 실패를 통해 자연스럽게 고객에게 몰입할 수 있으며 다양한 시도를 통해 조직의 역량을 키울 수 있다. 결국 가설을 제기하고 상호 피드백 매커니즘을 통해 구성원들과는 핵심 업무에 집중할 수 있으며, 고객과는 애매모호한 상황에서 대안적 해결책을 찾을 수 있는 연결고리가 되는 것이다. 데이터 기반의 의사결정과 프로세스 혁신, 그리고 인공지능과의 협업을 위해서 지속적인 실험과 검증을 통한 학습은 분명히 조직의 경쟁력이 될 것이다. 디자인 씽킹은 상호 호혜적인 활동 속에서 과정과 결과를 자연스럽게 공유하며 그 속에서 학습과 통찰을 얻게 된다. 기업에서의 적용 사례와 활용 방법스탠포드 대학생들의 아이디어로 '임브레이스 유아 워머Embrace enfant warmer'를 만들어 기존 인큐베이터의 1% 가격으로 아프리카 미숙아 사망문제를 해결한 사례가 있다. 본질에 대한 올바른 이해로 저가 제품이 아닌 적정 제품을 생각해낸 디자인 씽킹 사례로 유명하다. GE의 MRI나 CT촬영을 위해 마취나 수면제를 사용하는 아이들에 대한 문제해결 방법도 '어떻게 하면 아이들이 즐겁고 편안하게 검사를 받을 수 있을까?'하는 공감의 관점에서 시작됐다. 동화 같은 병원 분위기에서의 검사는 철저하게 사용자 입장이다. 기업 전체가 디자인 씽킹을 도입해 디자인 경영에 앞장 선 기업은 펩시코PepsiCo.Ltd이다. CEO 인드라 누이Indra Nooyi는 "이제는 기업이 스스로 2~3년 주기로 사업을 운영하는 방식, 소비자를 대하는 방식 등에 재창조가 끊임없이 일어나야 한다"고 했다. 그녀는 펩시코의 기존의 관행을 변화시키기 위해 모든 직원에게 24~36개월의 적응 기간을 주고 글로벌 미팅에서 어떻게 행동하는지를 관찰하며 업무 초기 단계부터 디자인을 포함하는지, 시장에 디자인의 영향을 받은 혁신이 얼마나 투입이 되는지를 관찰했다. 또한, 공개토론 방식인 타운홀 미팅을 통해 일하고 싶은 좋은 회사가 될 수 있게 도와주는 근본적인 변화를 추구하며 디자인 씽킹 문화를 정착시키고자 했다. 물론 결과는 경영성과로 이어졌다. 뉴욕을 기반으로 하는 온라인 안경유통업체인 와비파커Warby Parker도 기존의 불문율인 오프라인 판매 대신 온라인 직접 판매로 유통단계를 줄이고 가격을 1/5 수준으로 낮추며 시험착용 서비스로 고객의 선택 경험을 다양하게 디자인했다. 이러한 고객경험은 고객에 대한 깊은 이해, 행동설계 지식, 직관적인 웹 사이트 및 지원 인프라, 고객 대면 직원 등 전체 고객 여정맵을 활용해 사용자 경험을 설계한 와비파커의 디자인 씽킹 프로세스를 단적으로 보여주는 사례라 하겠다. 또한, 와비파커는 사내에 와블스Warbles 프로그램을 진행하는데, 자유롭게 아이디어를 제시하고 이를 공정한 방식과 수평적이고 비평 없이 수렴, 채택해 구성원을 동기부여하고 있다. 일상 업무에서 고객에게 얼마나 더 가치를 제공할 수 있을까 고민하는 것이 곧 브랜드의 가치인 셈이다. 국내 사례로는 삼성전자의 전략적 접근을 들 수 있다. 삼성전자는 '디자인경영센터'를 통해 삼성의 미래를 시각화하고 2012년 'C-Lab'을 통해 임직원들의 아이디어가 성과로 이어질 수 있도록 했다. 제안된 수만 건 중 선정된 아이디어를 1년 과제로 진행하며 스타트업으로 창업하게 한다. 이는 기존의 뿌리 깊은 효율성 위주의 경영관행에서 벗어나 실패를 장려하고 다양한 아이디어를 수용하는 디자인 씽킹 기반의 문화를 정착하기 위한 단계적 노력이다.롯데그룹에서는 외부 창업 아이디어의 적극적인 수용을 위해 '롯데엑셀러레이트'를 설립해 스타트업과의 협업과 육성, 투자에 힘쓰고 있다. 실제 유통업뿐 아니라 금융, 서비스업 등 전반에 적용되고 상품화되고 있다. 내부적으로도 디자인 씽킹 프로세스를 도입해 그룹 내 상품기획자 전원에게 그 철학과 방법론을 전달하고 있다. Outside-in 또는 Inside-out의 형태 등 방식은 다르지만 LG전자, 아모레퍼시픽 등 많은 기업은 물론 학교, 지자체 등에서도 디자인 씽킹을 통해 변화를 모색하고 있다. 하지만 많은 사람들이 이러한 사고방식, 일하는 방식에 익숙하지 않고 아직 갈 길이 멀다고 표현한다. 세상은 글로벌화로 초경쟁 상태이지만 조직문화로 정착하지 못하면 체감할 수 없고 중도에 포기하거나 시간이 걸려 효과가 없다는 것이다. 그렇다면 어떤 조직이 먼저 빠르게 트랜스포메이션Transformation할 것인가? 디자인 씽킹이라는 여정에서 '관점'은 중심에 있다. 누구나 고객 관점을 표방하지만, 고객 관점으로 무장된 조직만이 답이 될 것이다. 최근 핫한 블루보틀은 커피철학이 뚜렷한 기업으로 그들의 혁신 성장 비결로 '사람 중심'을 말하고 있다. CEO 브라이언 미한Bryan Meehan은 최고의 맛, 지속가능성, 고객을 따뜻하게 대하는 환대Hospitality문화를 그들의 성공비결로 꼽았다. 디자인 씽킹을 활용한다는 것은 '조직의 관점이 철저하게 고객(사람) 중심적이다'는 말과 다름이 없다. 디자인 씽킹의 핵심사항 3가지디자인 씽킹이 디지털 트랜스포메이션으로의 핵심 요소로 부상하고 있지만 우리 조직문화에는 아직 '이심전심'과 '상명하복'을 바라는 구시대적 리더십 및 소통문화가 남아있다. 점차 기술이 비즈니스에 융합되면서 전통적인 기업들도 사용자 경험을 구성원 및 고객을 위한 솔루션의 핵심 요소로 고려하고 있다. HR부서는 어떻게 조직문화의 변화를 위해서 일과 사람에 대한 관점을 재정립할 것인가? 우리 조직 변화를 가로막는 핵심적인 문제는 무엇인가? 디자인 씽킹의 핵심 3가지 사항으로 제안해본다 공감Empathy을 위해 끊임없이 질문하자. 어떻게 하면 ~할 수 있을까?How might we(HMW)80세 노인으로 분장하고, 약 3년간 미국과 캐나다의 120여개 도시를 돌아다니며 이때의 실험적 연구를 기반으로 'Moore & Associates'를 설립, 커뮤니케이션 디자인, 제품 개발 디자인, 환경 디자인 등 실로 다양한 분야에서 수많은 성공 사례를 만들어 낸 인물이 있다. 디자이너 패트리샤 무어Patricia Moore. 그녀는 냉장고 문을 열 힘이 없어진 할머니가 요리의 즐거움을 잃어버리는 것이 안타까워서 직접 노인이 되기로 했다. 그녀를 통해 진정한 공감을 생각해보자. 도전하고 실험하자. 싸고, 빠르게, 눈에 보이는 형상으로~사이클릭 배큠 청소기Cyclical Vacuum Cleaner와 날개 없는 선풍기로 유명한 다이슨Dyson사의 창업자 다이슨은 성공적인 결과물을 내놓기까지 무려 518개의 프로토타입을 만들었다. 조직 안에 실험과 실패가 용납되는 분위기가 조성돼야 창의적인 결과물을 내놓을 수 있다. 리더들의 일은 이러한 도전을 시도할 수 있는 조직 분위기를 만드는 것이다. 함께 혼자 일하자. 포스트잇 더미 속에서 브레인 스토밍을~구글의 기획실행 프로세스를 소개한 스프린트는 린Lean과 디자인 씽킹을 적용한 실용적인 방법이었다. 이렇게 팀이 환경과 고객 변화에 민첩하고 유연하게 대응하는 방법론인 애자일 프로세스Agile Process에 익숙해지기 위해서는 화이트보드와 포스트잇을 활용해보자. 기록, 도표, 인쇄물 등이 쌓인 공간 기억력을 이용해보자. 디자인 씽킹은 시각화Visualization 과정이다. 화이트보드는 팀이 공유한 뇌이다.모든 조직에서 디자인 씽킹이 구성원에 대한 존중과 더 나은 미래에 대한 선의를 통해 빛을 발할 수 있게 되기를 기대한다. 정선미 롯데마트 인재육성 담당 상무
2018-12-03
-
교육에 대한 직원들의 '마음점유' 높이기
우리가 보고, 듣고, 읽는 것의 대부분은 이제 우리의 취향에 구체적으로 맞춤화 돼 있는 시대를 살고 있다. 온라인 몰에서는 우리의 과거 구매에 기반해 우리가 좋아할 것 같은 제품을 제안하고 있고, 웹 사이트나 소셜 미디어에는 우리의 최근 서치에 기반해 광고물이 등장한다. 또한 우리의 시청 습관에 기반해 높은 매치율을 자랑하며 새로운 콘텐츠를 추천해주는 서비스가 인기를 끌고 있다. 이는 바로 우리가 자신의 니즈에 관련돼 있고 시기적으로도 적절한 타이밍에서 정보를 소비하고 제품을 구매하는 경향이 있기 때문이다. 다른 말로 바꾸면, 기업들은 제품이나 브랜드의 인기와 관련된 측정지표인 시장점유율인 마켓쉐어Market Share에서 고객의 마음점유율을 의미하는 마인드쉐어Mind Share을 높이기 위한 치열한 경쟁으로 옮겨갔다는 의미이다. 기업교육에서 마인드쉐어의 의미이는 우리 기업교육에도 똑같이 적용된다. 교육부서의 고객인 직원마음을 얻는 것은 직원들이 우리가 제공하는 교육에 머물러서 몰입해 소비하도록 하기 위한 가장 중요한 요인이 됐다. 기업교육에서의 마인드쉐어는 학습콘텐츠가 우리 학습자들의 마음에서 차지하는 공간의 양이라 말할 수 있을 것이다. 우리 제품이나 서비스가 고객의 마음을 점유해야 하는 것과 마찬가지로 우리의 교육이 직원의 마음을 점유하도록 해야 하는 것이다. 조금 과장하자면 인재전쟁War for Talent에 더해서 직원 마음을 차지하기 위한 전쟁War for Mind share라고 부를 수 있을 것 같다. 전년도 트렌드 전망에서는 교육부서의 보다 민첩한 접근으로 직원들이 비즈니스 속도로 학습하는 것이 중요하다는 것을 강조했다. 교육부서 및 그 주변을 둘러싸고 있는 기업교육 생태계에서의 다양한 노력으로 현업적용이 실현돼 가는 가운데, 교육부서가 풀어나가야 할 또다른 뚜렷한 도전이 새롭지는 않지만 도드라져서 나타나고 있다. 일상생활에서 소비하는 엔터테이닝 컨텐츠와 비교해 직원 스스로가 학습 콘텐츠를 소비하는 데 그리 몰입하고 있지 않다는 것이다. 러닝플랫폼에 로그인은 하지만 학습행동은 일어나고 있지 않고, 혹은 아예 접속조차도 하지 않는 경우도 많다는 것이다. 직원들의 빠른 학습을 가능하게 하려면, 먼저 직원들이 콘텐츠로 유인Attract되어 머물Retain 수 있도록 그들의 마음을 점유할 수 있어야 한다. 마음점유가 없다면 궁극적으로 비즈니스가 필요로 하는 속도로 학습하는 것이 어렵다는 결론을 내리게 된다. 기업교육이 직원들의 마음 점유율을 높이기 위해 무한 경쟁을 해야 하는 세계에 돌입했다고 한다면, 이제 우리는 소비자로써의 직원들의 마음, 정신, 상상력을 어떻게 사로잡을 것인가? 교육부서가 더 이상 무시할 수 없는 트렌드로 직원들의 마음속 공간을 점유하기 위한 '마인드쉐어MINDSHARE 9가지 트렌드에서 그 방향을 찾아볼 수 있을 것이다. M icro Learning 마이크로 러닝마이크로 러닝은 작년에 이어 그 용어검색이 꾸준하게 증가하고 있고, 앞으로도 곧 멈출 것처럼 보이지 않는 것으로 전망되고 있다. 직원들은 특히 어떤 과제를 해결하고 있거나 혹은 현장에서 일어나는 도전들을 극복하려 노력하고 있을 때 온라인 과정을 수강하기 위해 앉아 있을 시간을 내는 것이 쉽지 않다. 교육담당자 사이에서는 보통의 이러닝에 대해 '직원들에게 소방 호스로부터 물을 들이키도록 하는 것과 같다'는 표현을 하기도 한다. 마이크로 러닝은 이러한 이슈에 대한 적절한 대안이며, 문제를 해결하기 위해 바로 지금 도움을 필요로 하고 현장에서 스킬을 향상시키는 것이 필요할 때 유용하게 적용할 수 있다. 반면에 완전히 새로운 도메인을 학습하길 원하거나 새로운 직무나 승진 등과 관련되어 있을 때는 포멀 러닝 측면의 매크로 러닝이 필요할 수 있다. II nvesting in Learner Engagement 학습자 몰입 학습자 몰입은 모든 교수설계의 기본이 돼 왔다. 특히 최근 들어 손쉬운 커뮤니케이션, 즉각적인 정보, 더 많이 연결된 세계에서 우리의 주의를 분산시키는 수많은 주변 다른 콘텐츠들과 경쟁하면서, 직원들이 배우고, 참여하고, 정보를 유지하고, 더 생산적이 되는 데 있어서 직원 몰입은 직원 학습경험에 더욱 본질적인 요소가 됐다. 우리 직원들이 엔터테이닝 콘텐츠를 소비할 때 몰입하는 것처럼 업무를 더 잘 수행하기 위해 학습하도록 어떻게 몰입시키고 동기부여 할 수 있는가? 전년도 트렌드에서도 언급됐던 개인화, 게이미피케이션, VR/AR 등의 이머시브 러닝, 소셜러닝 등이 바로 학습자 몰입을 위한 요소가 될 것이며 다양한 형태로 전격적으로 교육에 도입될 것이다. N iche Learning 틈새학습일터가 계속적으로 진화하면서 직원들은 자신의 스킬영역을 확장할 필요가 있는 가운데, IT기술과 자기개발의 특정분야에서의 틈새영역들이 고도로 구체화된 학습 콘텐츠에 대한 디맨드로 생성되고 있다. 기술발전의 급격한 속도에 따라 신속하게 습득돼야 할 직원들의 디지털 스킬, 데이터 전문가의 손에 맡기는 데이터 분석보다 제품설계, 고객이해, 그리고 효율성을 증대시키기 위해 비즈니스에서 필수적이 된 전 직원들의 데이터 리터러시, 그리고 기술이 비즈니스 혁신을 이끄는 가운데 점점 중요해지고 있는 우리의 감성지능, 협력 및 협상, 커뮤니케이션 등 소프트 스킬 등이 주요 틈새영역이 되고 있다. 한편, 회사업무와 직접적으로 연관된 것처럼 보이진 않지만, 직장생활의 만족감에 상당한 영향을 미치는 자기개발의 틈새학습을 촉진하는 것도 기업교육에서 중요해졌다. 특히 밀레니얼들은 직무능력에서 뿐 아니라 개인적 측면 모두에서 성장하기 위한 시간을 기꺼이 투자하므로, 기업들이 젊은 인재를 유인하고 유지하는 주요 요소로 취미, 돈, 경력, 건강, 웰빙, 지식, 지혜, 관계, 영성 등에 대한 자기개발을 내세우고 있다. D igitizing Corporate Learning 기업교육의 디지털화디지털 세상에서 자라온 밀레니얼들은 일터에서도 기술에 대한 동일한 접근을 기대하게 됐고, 무엇인가를 배우기 위해서 강의실에 있어야 할 필요를 느끼지 못한다. 환급제도와 연관돼 온라인 피로도를 호소하며 잠시 주춤하던 온라인 러닝이 특히 디지털세대의 직원들로 인해 다시 근거를 획득하고 있고, 보다 개인화되는 정교한 러닝 플랫폼은 이러닝이 컴플라이언스와 특정분야 인식개선을 위한 법정필수과정에의 적용을 넘어서, 소프트 스킬까지도 온라인에서의 실용적인 콘텐츠로 만들어 주고 있다. 한편, 강의실 교육도 가상 환경에서의 강사교육으로 이동하고 있고, 가상강의를 경험한 디지털 세대 직원들은 전통적 강의실 교육보다 더 몰입하게 됐다는 조사결과를 보여주고 있다. 여러 사람들이 참여 가능한 웹이나 플랫폼의 상호작용적인 기능이 증가하면서, 강사중심교육 또한 디지털 환경에서 더 효과적이고, 덜 지장을 주는 방법으로 자리 잡아가고 있다. S ocial Learning 소셜 러닝 소셜 러닝을 이러닝 콘텐츠에 활용하는 것이 이제 새로운 규범이 되고 있다. 대다수의 학습자들은 이미 소셜미디어, 블로그, 온라인 토론 등을 사용하고 있으며, 일부 앞서가는 조직들은 포멀교육을 넘어서 일터에서 직원들이 학습에 몰입하도록 하는 장치로서 소셜 기능을 사용하고 있다.소셜 러닝은 학습자들이 네트워킹하고, 공유하고, 협력하고, 문제해결에 대한 아이디어를 교환하는 인포멀 러닝 상황을 창출한다. 진정한 소셜 러닝 경험을 위해, 러닝 플랫폼을 통해 소셜 기능을 제공하고 있고, 학습자들은 경험을 공유하고 새로운 지식을 연구해 러닝플랫폼에서 경험과 지식 그 두 가지를 결합할 수 있다. 기업들은 자기개발을 촉진하기 위해 이러닝 커뮤니티를 구축하려고 애쓴다. 결과적으로 협력적인 온라인 학습문화, 온라인 멘터십 프로그램을 통해 직원들은 매일의 도전을 해결하고 그 경험을 공유하는 방식으로 일하고 있다. H ybrid Learning 하이브리드 러닝하이브리드 접근을 통해 직원들은 직장에서의 라이프 사이클에 따른 학습이 펼쳐지게 할 수 있다. 포멀 러닝과 결합된 인포멀 러닝은 직원 몰입과 유지를 강화할 수 있고, 실제로도 짧은 비디오와 아티클과 같은 지속적인 마이크로 러닝 자원들에 의해 지원되는 포멀 러닝 활동들이 일어나고 있다. 이것은 지속적인 학습 및 개발의 책임을 직원 스스로에게 부여하는 방법이기도 하다. 한편 비디오 러닝이 이미 대세가 된 상황에서 다른 트렌드들과 결합된 블렌디드 형태의 비디오가 트렌드가 되고 있다. 비디오+마이크로 러닝은 보다 포괄적인 코스에 추가되는 한입크기 비디오 세그먼트로, 비디오 라이브러리에서 직원들이 서치하고 특정 주제를 찾고, 그리고 적시적 니즈를 충족시키는 how-to video를 가능하게 해주고, 비디오+소셜 러닝은 리얼타임으로 강의실을 찍어 라이브 스트리밍하고 다른 장소에 있는 학습자들이 코멘트와 질문을 하도록 해주며, 비디오+스토리텔링은 스토리를 말해주는 라이브 비디오와 애니메이션을 통해 몰입을 증대시키고 학습 자료와의 연결을 심화시켜주고 있다. A nywhere Anytime Learning 언제 어디서나 가능한 상시학습대부분의 직원들은 오늘날의 일터에서 경쟁력을 유지하려면 평생학습자Life-long learner가 될 필요가 있다는 것을 깨닫고 있다. 밀레니얼 세대 뿐 아니라 모든 학습자들이 점차적으로 즉각적으로 접근 가능한 학습을 요구하고 있고, 거의 모든 직원들이 모바일 디바이스에 항상 연결되어 있으므로, 이는 결코 교육을 위해서 기다릴 필요가 없다는 것을 의미하기도 한다. 모바일 디바이스를 활용함으로써 기업은 학습이 언제 어디서든 직원에게 접근 가능하도록 만들 수 있고, 교육 자료를 모바일에 다운로드 받음으로써 인터넷 연결이 안되더라도 학습자들은 콘텐츠에 여전히 접근할 수 있다. 더불어 모바일 러닝은 소셜, 비디오, 게이미피케이션 측면들과 어우러져서 학습을 매력적으로 만들어가고 있다. 결국은 언제 어디서나 가능한 상시학습은 여기에 제시되는 모든 트렌드들이 함께 어우러져 있을 때 가능해질 것이다. R edesigning Learning 기업교육의 재설계곧 구성원의 반 이상을 차지하게 될 밀레니얼 세대의 특성을 고려해 많은 기업들이 기존의 교육 프랙티스를 재진단하고 재설계하고 있다. 기존 세대에게 작동했던 교육전략이 밀레니얼 세대에도 동일한 공감을 얻기란 쉬운 일이 아니기 때문이다. 기존의 교육전략과 프로그램들을 비판적으로 바라보고 최신 기술을 통해 그 프로그램에 어떻게 다시 생명을 불어넣을 수 있는지, 무엇이 성과를 추진하는 최선의 방식인지를 고려하고 있는 것이다. 베이비부머, X세대, 밀레니얼, Z세대 등 멀티세대로 이루어진 직원들의 교육을 위한 최적의 방식들도 함께 찾는 것이 교육부서의 주요 도전과제가 되고 있다. 한편, 교육을 일회성 이벤트가 아니라 포멀, 인포멀 수단들을 통해서 계속적으로 일어나는 프로세스로 보는 여정Journey으로써의 학습은 이제 기업교육에서의 하나의 규범이 됐다. E xperience Platform 학습경험 플랫폼직원들은 일상생활의 일부가 돼 버린 유튜브와 넷플릭스 등에서 하는 경험을 직장에서의 교육에서도 유사하게 경험하기를 기대하기 시작했다. 유튜브는 관련 영상을 자동적으로 플레이하고, 넷플릭스를 시청 패턴 알고리즘에 기반한 97% 콘텐츠 매칭을 제안하고 있다. 이런 디맨드를 반영해 그동안 기업에서 사용해왔던 러닝 플랫폼이 관리 중심에서 학습자 중심의 접근으로 전환되고 있다. 전통적인 LMS(Learning Management System)와의 차별화를 위해서 새로운 모습의 LMS가 LEP 혹은 LXP(Learning Experience Platform)로 불리면서 학습자 경험이 강조되는 것이다. 러닝플랫폼에서의 학습자중심 접근은 학습자의 경험과 그 솔루션의 이용가능성을 가장 높은 우선순위로 올려 놓는다는 것이고, 모바일을 통해서, 그리고 비디오, 게이미피케이션, 협력과 같은 입증된 몰입기법들을 통해서, 직원 개인의 편리와 속도에 맞춰 학습하는 현실을 반영한다는 것이다. 한편, 새로운 수많은 콘텐츠들이 외부에서 생성되고 언제든지 접근이 가능해지고 있는 세상에서 직원들에게 믿을만한 학습자원의 원천을 조직내부로 열어주는 것 또한 교육부서의 책임 중 하나가 되고 있다. 특히 다가오는 해에는 신뢰로운 원천으로부터 다양한 학습자원을 제공하고 그 콘텐츠를 AI를 통해 찾아 우선순위를 매기고 개인화하는 큐레이션 플랫폼의 중요성이 더욱 커질 것이다. 새로운 모습의 경험중심 플랫폼에서 직원들은 필요한 도구, 학습, 소통의 기회를 발견할 수 있도록 One Stop Shop이 가능해질 것이고 이 통합된 러닝 플랫폼은 직원들이 사이트를 서로 공유하고 의사결정하는 중심 허브 역할을 할 수 있을 것이다. 우리가 왜 트렌드 센싱에 시간을 투자하는가에 대한 이유를 생각해보면 그 답은 바로 인사이트의 원천을 제공하기 때문일 것이다. 내년도 교육전략을 수립하는 데 있어서 위의 9가지 트렌드가 직원들이 비즈니스 속도로 학습할 수 있도록 학습 환경을 구축하고 직원들의 마인드쉐어를 높여서 직원들이 스스로 찾아와서 최소한 필요한 만큼 머무르도록 할 것인가에 대한 인사이트를 제공해 줄 수 있기를 바란다.
2018-11-28
-
SK인천석유화학_신뢰하는 노사관계가 창사 이래 최고 성과 이끌어
1969년 경인에너지로 출발한 SK인천석유화학은 IMF를 거치면서 경영주체가 몇 차례 변경되는 아픔을
경험했다. 2006년 법정관리 상태의 회사를 인수한 SK는
회사의 경쟁력을 높이기 위해 계열회사와의 협력을 통한 시너지 제고 및 공장의 체질 개선을 우선 과제로 삼았다. 그럼에도
불구하고 석유시장의 환경변화 속에서 설비, 지리적 여건 등 여러 면에서 타사 대비 경쟁력이 부족한 탓에
회사의 경영여건은 개선되지 못했다. 이런 악조건 속에서 회사의 경쟁력 강화를 위한 최고경영층의 결단으로 PX공장 투자를 결정했다. 2013년 7월 SK에너지에서 SK인천석유화학으로
분리된 후 2014년 7월부터 PX공장 가동을 시작했다. 현재 석유제품은 SK에너지 브랜드로 상당부분 수도권으로 공급되고 있고, PX제품은
대부분 중국으로 수출하고 있다. 회사는 2016년 이후 괄목할
만한 성과를 보이고 있으며, 2017년에는 매출액 약 7.2조, 영업이익 약 3970억을 달성하는 등 창사 이래 최고의 성과를 기록했다.
"어려운 시기를 잘 극복하고 주목할 만한 성장을 이루기까지 구성원들의 노력이 컸습니다. 회사의
성장은 결국 안정적인 노사관계를 기반으로 상호 신뢰하고, 경쟁력 있는 제품을 생산하는 데서 비롯되는
만큼 앞으로도 안정적인 고용환경을 구축하고 미래를 위한 새로운 성장 옵션을 지속적으로 발굴해 나갈 계획입니다."
이배현 SK인천석유화학 경영지원실장은 석유화학 산업의 경쟁력은 ▲ 공정 처리능력 ▲ 제품
스펙트럼 ▲ 운영 최적화를 기반으로 한 공정운전 역량 ▲ 원가 경쟁력(원료 및 공정운전비 등) ▲ 차별적인 기술역량 등이 좌우한다고 강조했다. 따라서 이러한 경쟁력
강화를 위해 HR에서는 안정적이고 협력적인 노사관계를 이끌고 우수한 인재의 확보와 육성 그리고 구성원들이
자발적이고 의욕적으로 일할 수 있는 근무환경 등을 조성하고자 한다.
안정운전과 지역 주민과 상생하는 사회적 가치 실현
SK인천석유화학은 본사와 공장이 한 곳에 있고 주변은 공업단지와 민가로 둘러싸여 있다. 주거지역과
이웃한 지정학적 요인은 안정적인 공장 운전으로 주민의 불편함을 최소화하고 이를 위해 협력적인 노사관계를 지향하는 회사의 경영 방향성을 수립하게
했다. SK인천석유화학은 상호 신뢰를 기반으로 한 소통의 노사관계와
SHE(Safety-Health-Environment) First 경영을 실행해 나가고 있다.
SK인천석유화학은 근로조건이나 노사관계의 이슈를 교섭이라는 방식보다는 문제 해결을 위한 '상생 TF'를 통해 서로 치열하게 토론하고 해결방안을 함께 도출해 나가고 있다. 교섭은
한쪽은 적게 주려하고 한쪽은 많이 받으려는 대립관계가 성립되기 마련인데, SK인천석유화학은 공동으로
해결방안을 찾아가는 방식을 택하고 있는 것이다.
더불어 현장의 팀장과 구성원이 상호 원활한 커뮤니케이션을 통해 개별적 노사관계도 HR 및
노사주관 조직이 지원하고 있다. 노사협의회를 포함해 계층별 소통 워크숍, 노사 상생 워크숍, 노사 합동 체육대회와 같은 제도를 정기-수시로 시행 중이다.
최근에는 현장 인력의 고령화와 밀레니얼 세대의 유입으로 인한 세대차이로 인한 소통도 중요 이슈로 떠오르고 있다. 따라서 SK인천석유화학은 얼마 전 현장의 시니어-주니어 계층을 통합해 체험형 소통교육 프로그램을 운영했고 지속적인 개선 프로그램을 고민하고 있다. 또한 현장 조직간 소통하고 협업할 수 있는 조직문화 구축을 위해 다양한 액티비티형 소통프로그램도 운영 중이다.
한편, SK인천석유화학이 2017년 인천지역
최초로 시행한 임금공유제는 선진 노사문화의 대표적인 사례로 꼽히고 있다. 임금공유제는 구성원들이 자발적으로
급여의 일부를 기부하면 회사가 그 금액의 100%를 매칭 그랜트 방법으로 추가 기부하고, 조성된 금액을 협력사 상생 및 지역사회 소외계층 지원에 사용하는 제도다. 올해 7월에는 '행복 나눔 캠페인'이란
명칭으로 그 규모를 확대해 총 5억2천만 원의 기금을 조성했다.
"회사가 성장하면 그에 따른 충분한 보상을 받는다는 신뢰감과 함께 지역 1등 기업으로서
책임감과 자부심을 동시에 가질 수 있도록 노력하고 있습니다."
임금피크제 시행과 재고용 제도로 인력 유연성 확보
많은 제조현장이 그러하듯 SK인천석유화학 역시 중장년층으로 집중된 인력구조의 불균형을 겪고
있다. IMF 외환위기 이전에 입사한 시니어 인력이 전체의 70% 수준이다
보니 이들의 은퇴시점을 앞두고 숙련된 노하우 및 역량 공동화에 대한 우려가 높다. 이에 대한 대안으로 2016년부터 임금피크제 시행 및 재고용 제도를 도입해 운영해오고 있다.
임금피크제는 피크임금(만 58세 임금)을 기준으로 만 59세에서 60세는 90%를 적용하고, 재고용 기간에는
1년차 80%, 2년차 70%를 적용한다. 이와 함께 구성원들이 회사를 믿고 일하면 회사는 노후의 부담을 줄일 수 있도록 고용기간도 늘려준다는 취지로
시행된 재고용 제도는 특별한 사유가 없는 한 대부분에게 적용된다. 이를 통해 회사는 그 기간 동안 숙련된
노하우를 활용할 수 있다는 이점이 있다. 단순히 비용의 효율화가 아닌 노사가 함께 Win-Win 할 수 있는 혜안을 찾은 것이다.
반면 입사 10년 미만의 비율이 30% 수준이다
보니 이들의 조기 전략화 또한 중요한 과제다. 이를 위해 우선 직원 역량강화에 집중하고 있으며 미래에
대비한 전략적 채용계획을 가지고 신규 인력 채용을 준비하고 있다. 충원 시점을 2~3년 앞둔 상황에서 신입사원을 미리 채용해 기초역량을 확보하는 시스템이다.
올해도 현장에서 2~3년 이후 퇴직할 인력을 대비해 미리
10여명 이상 채용을 진행하고 있다.
한편, SK인천석유화학 사무직 근로자들도 부장 및 사원급이 많고 과장급이 적어 허리층이
얇은 모래시계형 구조를 보인다. 따라서 당분간 신입보다는 경력직 채용을 더해 과장급을 의도적으로 늘려가는
전략을 취하고자 한다. 장치 산업의 특성상 채용인원은 많지 않지만 건전한 인력구조를 만들기 위해 계층별로
꾸준히 적정 인력의 인재를 채용하는 것이 기본 방향이다.
또한 인재확보만큼이나 잠재력 있는 인재를 잘 발굴해 그들을 육성하는 것을 중요 과제로 삼고 있다. 핵심인재
제도를 통해 일정 비율을 선발해 임원 책임 하에 멘토링을 하고, 어려운 과제나 여러 조직과의 융합이
필요한 일을 부여해서 일을 통한 육성에 중점을 두고 있다.
워라밸과 생산성 향상 둘 다 잡다
최저임금, 주 52시간 근무, 비정규직 차별 해소 등 정부정책의 변화는 국내 기업들에게 핫이슈로 다가왔다.
SK인천석유화학도 예외가 아니다. SK인천석유화학은 이러한 HR 환경변화에서 정부정책 변화의 본질적인 취지를 염두에 두고 효과적인 대응방안을 고민하고자 한다.
"주 52시간 근무는 구성원의 삶의 질 제고와 함께 경쟁력 향상이라는 두 마리
토끼를 다 잡아야하는 과제입니다. SK인천석유화학은 일하는 방식의 혁신과 함께 지원 조직에 대해서는
선택적 근로제를 도입해 구성원 스스로 유연하게 시간을 활용해 스마트 워크 할 수 있도록 만들어 가고 있습니다."
SK인천석유화학은 2012년부터 OT 줄이는
문화를 지속적으로 추진해 왔기에 근로시간 단축에 대한 충격은 상대적으로 적은 편이다. 다만, 석유화학 공정의 특성상 보통 3년 주기의 정기 대보수 기간을 제외하고는 1년 365일 24시간
내내 공장을 가동해야 하는 4조3교대 방식의 현장 구성원에
대해서는 비상상황 등으로 소정근로시간을 맞추기 어려운 경우를 대비해 법에서 허용하는 3개월 단위의 탄력근로제를
노사 TF 활동을 통해서 도입하고, 구체적인 운영방안을 지속적으로
논의해 가고 있다.
현재 지원 부서 직원들은 선택적 근로제를 통해 어떤 날은 9시간, 어떤 날은 5시간 식으로 한 달 단위로 시간을 관리하고 있다. 하지만 정기보수 작업기간 동안의 현장 조직 대응 방안 등은 현실적 대안을 찾기 위해 지속적인 고민이 필요하다.
"회사가 새롭게 도입하고 추진하는 모든 HR제도 및 시스템은 기본적으로 구성원의 공감을 확보해야만 성공적으로 정착할 수 있다는 신념을 가지고 접근하고 있으며, 이를 위해서는 소통에 소통을 거듭해 구성원의 신뢰를 얻고 취지 와 목적에 맞는 실행으로 연결될 수 있도록 하는 것이 중요 하다는 생각입니다." 정은혜 HR Insight 기자
2018-11-12
-
미국 캘리포니아 혁신기업들의 근로시간과 임금 노동법
미국은 연방 노동법과 주별 노동법에 차이가 있다. 미국 캘리포니아 주도 근로자의 임금, 근로시간, 근로 조건 등을 지정하는 별도의 노동법을 가지고 있으며, 연방법보다 근로자를 더 보호할 수 있도록 되어 있다. 최저임금미연방법에 의한 2018년 최저임금은 7.25달러이지만, 현재 5개 주를 제외한 대부분의 주에서 연방 최저임금과는 별도로 주별 최저임금을 정하고 있으며, 29개 주 및 DC지역은 연방 최저임금보다 높게 지정하고 있다. 캘리포니아 주도 연방법보다 높은 최저임금을 책정하고 있으며, 직원 수가 25명 이하인 경우 시간당 10.5 달러, 직원 수가 26명 이상인 경우 시간당 11달러이다. 하지만 캘리포니아주 내에서도 지역별 물가를 고려해 최저임금을 다르게 적용하고 있다. 대도시의 경우 최저임금이 더 높아서, 샌프란시스코의 경우 15달러, LA의 경우 13.25달러이다. 연방 최저임금, 주 최저임금, 지역 최저임금에 차이가 있을 경우는 높은 기준을 적용한다. 근무시간캘리포니아 노동법에서는 근로자가 실제 직무를 수행하고 있는가와 상관없이 고용주의 관리 하에 있거나, 일을 하고 있거나 일을 하도록 허용된 모든 시간이 근무시간으로 포함된다. 사업장 또는 정해진 근무 장소가 아닌 다른 곳에서 일을 하더라도 근무시간에 포함된다. 대기시간, 교육, 회의 및 행사 참석을 위한 이동시간도 근로자가 고용주의 관리 하에 있고 시간을 근로자 자신의 목적에 따라 자유롭게 사용할 수 없기 때문에 근무시간으로 인정된다. 교육 참석도 근무시간으로 인정되지만 ①근로자가 자발적으로 ②정규 근무시간 외에 ③업무와 직접적으로 관련이 없는 교육을 참석하고 ④교육 중 생산적인 일을 하지 않는다면 근무시간으로 인정되지 않는다. 하지만 위의 조건 중 하나라도 맞지 않으면 근무시간으로 인정된다. 임직원이 개인적으로 대학, 대학원 등에 다니는 경우는 업무와 관련이 있더라도, 고용주를 위해서 일하는 것이 아니기 때문에 근무시간으로 인정되지 않는다. 또한, 근무시간 4시간당 10분의 휴식시간이 주어진다. 휴식시간은 근무시간으로 인정되며, 휴식시간이 제공되지 않은 경우, 휴식이 주어지지 않은 날에 대해 1시간에 대한 임금을 지급해야 한다. 하루 5시간 이상 근무할 경우 30분 이상의 식사시간이 주어지고, 10시간 이상 근무할 경우 두 번째 식사시간이 주어진다. 식사시간은 근무시간으로 인정되지 않기 때문에 모든 업무를 중단하고 근무지 밖으로 나갈 수 있다. 하지만 식사시간 동안 업무를 모두 중단하지 못했거나, 식사시간 동안 모든 일을 중단할 수 있지만 근무지에 머무를 것을 요구받는 경우에는 고용주의 관리 하에 있는 시간으로 간주해 근무시간으로 인정된다. 식사시간이 주어지지 않은 경우 식사시간이 주어지지 않은 날에 대해 1시간의 임금이 지급돼야 한다. 일의 특성상 식사시간 동안 업무를 놓을 수 없는 경우, 고용주와 근로자 사이의 합의 하에 별도의 식사시간이 주어지지 않고, 근무 중 식사시간On Duty Meal Period이 주어질 수 있으며, 이는 근무시간으로 인정된다. 근로자가 점심이나 저녁, 또는 고객과의 미팅과 같이 일 관련 식사를 해야 하는 경우 또는 식사를 하면서 교육을 받아야 하는 경우에는 고용주가 식사에 대한 비용을 부담하고, 초과근무로 간주돼 임금이 지급돼야 한다. 초과근무캘리포니아 주는 연장 근로시간을 법으로 규제하지 않으며, 주당 최장 근로시간 제한에 대한 규정을 별도로 가지고 있지 않다. 캘리포니아 주 노동법에서는 전일제 근무Full-time Employment를 주당 40시간 근무로 정의하고, 이를 초과했을 경우 초과근무 수당을 지급하도록 돼 있다. 캘리포니아 노동법에 의하면 근로자가 근무주Workweek에 40시간 이상 근무하거나, 근무일Workday에 8시간 이상 일할 경우, 초과근무에 대해서 임금을 지급해야 한다. 근무일 기준 하루 8시간 이상, 최대 12시간까지 근무할 경우, 그리고 근무주에서 연속된 7일째에 첫 8시간에 대해서 초과근무 시간에 대해서 통상임금의 1.5배를 지급해야 한다. 근무일 기준으로 근무시간이 12시간이 넘을 경우 및 근무주에서 연속된 7일째에 8시간 이상 일할 경우에는 초과된 매 시간에 대해서 통상임금의 2배를 지급해야 한다. 회사가 직원의 초과근무에 대한 임금을 지불하지 않을 경우, 첫 번째 위반 시에는 지불하지 않은 임직원당 100불의 벌금을 주정부에 내야 한다. 두 번째 위반부터는 지급을 하지 않은 임직원당 200불의 벌금과 지급하지 않은 금액의 25%를 추가로 내야 한다. 면제 직원이러한 근무시간 및 초과근무에 대한 규정이 모든 근로자에게 동일하게 해당되는 것은 아니다. 몇몇 직무에 대해서는 예외가 적용된다.면제가 되는 경우는 여러 가지가 있으나 일반적으로 다음의 3가지 기준에 의해서 노동 임금법 적용 대상에서 면제되는 직원Exempt Employee의 대상이 되는지 판단한다. 면제 직원은 최저임금, 초과근무 및 근무 중 휴식 시간 제공 등의 적용 대상에서 벗어난다. ① 근로자가 행정Administrative, 경영Executive, 또는 전문적인Professional 업무를 주요 업무로써 수행하는가② 근로자가 업무 수행 시 재량권을 가지고 독립적 판단을 행사하는가③ 월급여가 전일제 근무자 주 최저임금의 2배 이상인가 위에서 말하는 행정 근로자는 관리 정책이나 일반적 사업 운영과 관련해 정신노동을 수행하는 근로자를 의미한다. 경영 근로자는 회사나 부서를 관리하는 업무를 담당하고 2명 이상의 직원을 정기적으로 지휘, 총괄하고, 다른 임직원의 채용, 해고, 승진 등에 권한 또는 영향력이 있는 업무를 수행하는 근로자를 의미한다. 전문직 직원은 변호사, 의사, 회계사, 교사 등과 같이 전문 자격증이나 면허, 전문 분야 지식 혹은 석-박사 학위를 소지하거나, 또는 창의적인 업무를 수행하는 근로자를 의미한다. 기본적인 면제 기준 외에도, 산업 및 직업 별, 직업 내에서도 예외 사항들이 적용된다. 아래와 같은 직업은 면제 대상에 해당한다. ① 의사 : 2018년 기준 시간당 최소 $79.39 이상의 급여를 받고 자격증을 필요로 하는 업무를 주요 직무로 하는 의사의 경우, 초과근무에서 면제 대상이다. 인턴이나 레지던트의 경우는 면제 대상에 해당되지 않는다.② 약사, 간호사 : 고용된 약사나 간호사들은 면제 직원으로 인정되지 않지만, 인증이 필요한 특수한 업무를 수행하는 간호사들은 면제 대상이다. ③ 컴퓨터 소프트웨어 엔지니어 : 지적, 창의적 업무를 수행하고, 2018년 기준 시간당 최소 $43.58, 연 $90,790.07이상의 임금을 받는, 고도로 숙련된 근로자의 경우 초과근무에서 면제 대상이다.④ 교사 : 사립학교 선생님 혹은 유치원, 초, 중, 고등학교 선생님은 초과근무에서 면제된다. 하지만, 개인교사, 조교, 교생, 어린이집 선생님, 직업 교육 강사 등은 면제가 적용되지 않는다.⑤ 외판원 : 업무시간의 절반 이상을 사업장 밖에서 일하는 외판원의 경우 초과근무 및 최소 임금 면제 대상에 해당한다.⑥ 트럭 운전기사 : 미국의 여러 주에 걸쳐 장거리 운전을 하거나, 위험물을 수송하는 트럭 운전기사는 초과근무에 대해 면제 대상이다. 하지만, 식사 휴식시간이나 최저임금과 같은 다른 근로자 권리에 대해서는 면제 대상이 아니다.⑦ 이밖에도 가정에 입주해 일하는 근로자, 캠프 지도자, 응급차량 운전기사 및 승무원, 농업 관련 직업 등 업무의 특성상 시간의 제한을 둘 수 없는 직업도 초과근무에서 면제 대상이다. 캘리포니아의 임금 노동법은 기본적으로 근로자를 보호하기 위한 엄격한 법 규정을 가지고 있지만, 현실적으로 적용이 어려운 경우에 대해서는 예외를 두어 유연하게 적용한다. 그럼에도 불구하고 캘리포니아 주도 최저임금과 초과근무 수당 지급 등과 관련한 여러 문제들이 지속적으로 제기되고 있고, 소송도 끊이지 않는다. 완벽한 법은 없다. 여러 선진국들의 다양한 사례를 통해 우리나라 특성에 맞는 합리적이고 유연한 제도를 정착시키기 위한 지속적인 노력이 필요할 것이다. 박조현 펜실베니아주립대 인적자원·조직개발 박사
2018-11-12
-
-
인력과잉 시 효율적인 인력운영 방안
최근 노동법 개정으로 근로시간 단축이 현실화 되고, 최저임금이 급격하게 상승됨으로 인해 많은 기업들이 경영 효율성을 유지하는 데 어려움을 겪고 있다. 실업자 수는 전 연령대에서 증가해 약 112만 명을 기록하고 있고, 실업률이 18년 만에 가장 높은 4.0%에 이르렀을 뿐만 아니라, 청년 실업률은 통계 작성 이후 가장 높은 10.5%(2018년 6월 기준, 통계청)를 나타내는 등 노동시장의 불균형 역시 심각한 수준에 이르고 있다. 한편 4차 산업혁명으로 사람, 기계, 지능, 데이터, 서비스 등이 모든 분야에서 상호 연결되어 있는 가상물리시스템Cyber-Physical System의 시대로 변화하면서 로봇과 AI의 역할이 늘어나는 등 새로운 패러다임이 인류에게 제시되고 있다. 그 결과 단순반복적인 사무행정과 저숙련, 저소통 분야의 업무는 로봇이나 인공지능에 의해 대체될 가능성이 높으며, 기술이 대체할 수 없는 인간 고유의 능력이 강조되는 영역에 한해서 새로운 직업이 창출될 것으로 전망된다. 이러한 외부환경의 변화는 HR의 기능과 역할을 더욱 복잡하고 어렵게 만들고 있으며, 효율성만을 강조하던 'HR 2.0' 시대의 한계를 넘어설 것을 요구하고 있다. 이제 HR은 전략적 관점에서 비즈니스 프로세스의 변화와 비전의 달성에 적극적이고 능동적으로 반응하지 않으면 안 된다. 과거에 과학적 통계분석이나 업무량에 기반한 적정인력 규모의 산정 방식만으로는 더 이상 사업의 전략목표 달성에 필요불가결한 최적 인재의 확보, 육성, 배치 활동을 적시에 수행하는 것이 불가능한 상황임을 직시해야 한다. 'HR 3.0'에서는 사업의 전략적 목표를 달성하기 위해 가장 필요한 인재의 모습을 정의하고, 비즈니스 영역별 핵심 기능의 수행에 적합한 인력수요를 파악해 이를 적시에 공급하는 전략적 인재관리의 기능을 갖출 수 있어야 한다. 더불어 시장 경쟁이 치열해지고, 수시로 경영 리스크가 발생돼 인력의 공급이 과잉상태에 도달했다고 판단될 경우 이에 대한 합리적이고 유연하며, 궁극적으로 훌륭한 인재의 유출을 막을 수 있는 조치 방안도 마련할 수 있어야 한다. 이하에서는 전략적 HR의 관점에서 인력의 과잉이 발생했을 때 보다 현명하고, 바람직한 대응방안은 무엇인지 살펴보고자 한다. 구조조정의 개념과 이해우리는 흔히 구조조정이라 하면 인력규모의 조정을 쉽게 떠올리게 된다. 가장 쉽고, 단기간에 비용효율성을 제고할 수 있는 방법이기 때문에 그럴 것이다. 그러나 기업 차원에서의 구조조정을 고용조정으로만 범위를 좁혀 이해해서는 안 된다. 왜냐하면 넓은 의미의 구조조정은 환경변화에 대응해 기업 경쟁력을 강화시키기 위한 전사 차원에서의 사업 전환, 경영혁신, 조직 개편, 업무프로세스의 변경 등을 포괄하는 것이기 때문이다. 따라서 재무구조나 수익구조의 개선, 비즈니스 포트폴리오의 조정이나 다운사이징Downsizing 등 사업구조의 정비, 사외이사 선임이나 전문경영인 체제전환 등 기업 지배구조의 개선 등이 모두 구조조정의 범위에 포함된다고 볼 수 있다. 기업의 유지와 성장을 위한 다양한 혁신활동이라는 관점에서 구조조정을 이해한다면, 노동의 유연성을 확보하기 위한 구조조정 또한 고용의 조정만을 의미하는 것이 돼서는 안 된다는 점을 쉽게 이해할 수 있을 것이다. 즉, 노동의 유연성을 이해할 때 노동 투입량에 대한 조정만을 의미하는 양적 유연성에 집착하면 고용조정 또는 정리해고가 유일한 방안인 것처럼 오해될 수 있다. 그러나 근로자의 역량이나 직업능력 개발 등을 통해 조직의 다른 부문으로 인력을 재배치하는 기능적 유연성이나 기업의 경영성과, 개인의 성과 또는 해당 직무의 가치나 개인의 능력 등 합리적인 임금 결정 요인에 기반해 임금체계를 개편하는 임금유연성 역시 노동유연성의 범위에 해당된다. 따라서 노동의 유연성을 확보해 기업의 경쟁력을 유지하기 위한 다양한 구조조정 활동을 넓은 의미의 혁신활동이라는 관점에서 이해하고, 해당 구조조정의 목표를 명확히 설정한 후 전략목표 달성에 기여할 수 있도록 하는 HR의 역할이 반드시 필요하다. 인력 구조조정을 양적으로만 접근할 경우 기업에 남은 구성원들에게 사기 및 로열티 저하, 체념과 불안감 등이 교차하는 소위 '생존자 신드롬Survivor Syndrome'이 나타날 수 있다. 따라서 인력에 대한 구조조정은 최후적 방법으로 선택하고, 사전적으로 적용 가능한 모든 노력을 기울일 필요가 있다. 고용조정을 최소화하는 인력운영 방안인력의 과잉현상이 발견되는 경우 기업들은 곧바로 감원을 결정하기에 앞서 핵심인력을 유지하고, 근로자들이 조직에 대한 신뢰나 로열티를 상실하지 않도록 최대한의 노력을 기울일 필요가 있다. <표 1>은 그러한 노력의 방안들이다. 이하에서는 <표 1>에서 제시한 방법들을 활용해 인위적인 인력의 조정 없이 위기를 잘 극복한 기업의 사례들을 살펴보고자 한다. 인력재배치를 통한 대응 : 몬트로즈 트래블미국의 여행사인 몬트로즈 트래블Montrose Travel은 1990년대 초 걸프전 등으로 인한 불황으로 도산 위기에 처한 바 있었다. 이를 극복하기 위해 몬트로즈 트래블은 인력을 감원하는 대신 수익성 없는 거래들을 과감하게 끊고, 영업 역량이 뛰어난 직원들을 발굴해 판매부서에 재배치시켰다. 또한 관리업무를 획기적으로 줄이고, 판매와 서비스에 집중할 수 있도록 평가와 보상제도를 개선했다. 그 결과 회사는 여행 시장의 불황에도 불구하고, 역사상 가장 높은 수익을 올리는 결과를 얻을 수 있었다. 뿐만 아니라 인력을 축소시키지 않았으므로 호황기를 맞았을 때 불황기 동안 충분히 육성된 인력들로 시장을 선도할 수 있는 기회까지 확보할 수 있었던 점은 우리에게 주는 시사점이 크다 하겠다. 근로시간 단축을 통한 고용유지 : 폭스바겐폭스바겐의 경우 90년대 초반 유럽 자동차산업 침체로 약 30%의 유휴인력이 발생했고, 이에 3만여 명 수준의 감원이 불가피한 상황이었다. 그러나 이와 같은 대량해고는 사회적으로 끼치는 부정적 영향이 크다는 판단 하에 회사가 노동조합에 근로시간 단축을 요구했고, 노동조합이 이를 받아들여 '93년, '95년 두 차례에 걸친 고용안정 협약을 체결했다. 이 때 주 4일 근로제를 도입해 근로시간을 주당 28.8시간으로 줄이면서 임금을 10% 삭감했으며, 2주간의 특별유급휴가 및 휴가수당지급은 폐지했고, 대신 협약유효기간 중에는 경제적인 이유에 의한 고용조정은 실시하지 않기로 합의했다. 그 결과 폭스바겐은 자동차 산업의 위기를 잘 극복해 내고, 독일 자동차 산업 전반에 긍정적 영향을 끼친 바 있었다. 아웃플레이스먼트의 바람직한 운영방안 : P&G감원을 피하기 위한 여러 노력들을 다했음에도 불구하고, 불가피하게 감원을 선택해야 하는 상황이 있을 수 있는가 하면 P&G와 같이 상시적인 아웃플레이스먼트를 매우 효과적으로 운영해 온 기업도 있다. P&G 구성원들은 회사를 떠난 사람들은 물론이고, 내부 직원들의 경우에도 일상적인 구조조정을 매우 건강한 긴장감을 유지하도록 하는 긍정적인 제도로 인식하게끔 유연한 운영을 해 온 것으로 유명하다. 대표적인 예로 P&G의 상시 구조조정으로 회사를 떠났던 어떤 사람이 제시한 창의적인 아이디어를 당시 경영진이 받아들여 본격적으로 사업화 해 성공한 상품이 바로 그 유명한 Ivory 비누였다. 뿐만 아니라 P&G 퇴직자 모임에는 짧게는 1년 전부터 길게는 30년도 더 이전에 회사를 떠났던 사람들이 만나 활발히 교류하며, 영원한 P&G 맨으로써의 로열티를 유지하고 있다. 이는 P&G의 유연한 인력의 관리방안이 단순히 사람을 내보기 위한 도구가 아니라 상황의 변화에 적절하게 대응하고, 각 개인이 인적자원으로서의 가치를 충분히 유지할 수 있도록 적극적으로 지원해 온 인사관리 철학 때문일 것이다. 이와 같은 인사 철학은 한국P&G에서도 유효하게 실천된 바 있다. 한국P&G는 1999년 약 250여명의 구조조정의 대상 인력들에 대해 전직지원서비스를 제공하고 1:1컨설팅을 실시했으며, 재취업 희망자에 대해서는 구인기업 분석, 교섭전략의 수립, 성공적인 전직 전략 등을 지원했을 뿐만 아니라, 창업희망자에 대해서는 사업계획서 작성 지원 및 기타 창업에 필요한 각종 지원을 아끼지 않은 결과 전직지원센터에 등록한 인원 중 상당수가 재취업과 창업에 성공하는 성과를 올린 바 있었다. 인력감원 없는 구조조정의 실현 : 한국전기초자한국전기초자는 1997년 말 부채비율 1,114%, 차입금 3,500억 원, 당해 연도 경영적자가 598억원에 이르는 사실상 회생불가능한 상황에 처해 있었다. 그러나 새로운 경영진이 부임하면서 노사협의회를 통한 노사 대타협을 통해 '회사는 고용을 보장하고, 노조는 생산성과 품질향상에 책임진다'는 노사실천 결의문에 합의했다. 이후 회사는 고용 조정 대신 고부가가치 제품생산에 초점을 맞추는 제품 구조조정을 실시했으며, 사무관리직 근로자를 대폭 축소한 후 남는 인력들을 해외수출처 확보 업무에 투입하고, 과감한 공정개선을 통해 생정공정의 인-라인화 및 단순화를 실현한 생산라인의 구조조정을 실행했다. 나아가 적성과 능력에 맞는 인력 재배치 및 1인 3가지 이상의 다기능화 추진, 단기 고금리 차입금을 장기 처리 차입금으로 전환한 후 무차입 경영을 추구하는 금융구조조정 등 모든 부분의 혁신을 노사가 함께 실천해 왔다. 그 결과 불과 3년도 되지 않아 부채비율이 37%로 줄고, 영업이익이 1,716억 원으로 완전한 턴 어라운드Turn Around를 실현해 내는 경이적인 성과를 얻어낼 수 있었다. 이상 경영위기를 극복한 국내외 사례들을 통해서 우리가 얻을 수 있는 것은 인위적인 인력규모의 조정은 최후 수단으로 활용하되, 조직구성원을 인력이 아닌 인재로 인식하고, 이들의 육성과 성장에 진정성 있는 노력을 다해야 한다는 HR의 원론적 교훈이다. 무엇보다 4차 산업혁명시대에 기업이 지속적인 경쟁우위를 유지하기 위해서는 부드럽고 유연한 '소프트파워'를 갖춰야 하는 만큼 HR 패러다임의 변화는 불가피하다. 따라서 적정인력(그 적정성 여부에 대한 신뢰도 불충분하지만)의 규모를 넘어서는 상태가 됐다는 이유로 과잉인력 부분을 조직 외부로 배제해 비용 효율성만을 높이려는 시도는 'HR 2.0' 시대의 수준에 머물러 있다고 아니할 수 없다. 그러나 P&G의 사례에서 보듯 기업 내부에 있던, 외부에 있던 구성원 개개인의 역량향상과 성장의 관점에서 수요자 중심의 HR운영체계를 갖추고, 비즈니스 성과와 조화를 이룰 수 있는 네트워킹과 협업 등을 이루어 낼 수 있다면 진정한 고용의 유연성과 기업 경쟁력을 확보할 수 있다. 즉 새로운 시대의 HR에서 인력운영은 그 양적, 비용적 측면을 넘어 개인의 인식과 질적 성장 측면, 조직 문화적 측면 등에 초점을 맞춰 해당 기업의 전략 변화에 신속하고 유연하게 대응할 수 있는 수준으로 바뀌어 나가야 할 것이다. 그래야만 4차 산업혁명 시대에 전략적이고 유연한 HR의 패러다임을 실천할 수 있으며, 소프트파워를 가진 인재 육성을 통해 해당 기업의 글로벌 경쟁력을 유지할 수 있을 것이다. 전명환 (주)이언그룹 HR컨설팅 본부 대표
2018-10-31
-
신세계I&C_온라인 교육 활성화 고민을 해결하다
최근 기업 환경의 트렌드가 빠르게 변화하고 있다. 맥킨지 컨설팅은 2013년 시장의 모든 것을 깨버리는 와해성 기술Disruptive Technology에 대해 발표했다. 그 중 대표적인 것이 모바일 인터넷, 클라우드, 친환경 에너지 등이다. 기업 교육에서도 IT기술이 접목된 새로운 서비스나 기술이 탄생하고 있는 시점이다. 딜로이트가 발표한 HR 10대 트렌드를 보면 이러한 변화를 좀 더 명확히 확인할 수 있다. 작년과 올해의 키워드를 비교해보면 작년에는 커리어 러닝, 디지털 HR, 리더십 등에 주목했다면 올해는 전통적 시각의 리더십이나 조직개발은 대부분 사라졌고 네트워킹, 애자일 등의 용어가 새롭게 등장했다. 또한 팀을 얼마나 활발하고 다이나믹하게 만들 수 있느냐, 적극적인 협업을 통해 어떤 결과를 이끌어 낼 수 있는지 강조하고 있다. 이런 가운데 신세계그룹 내에서도 교육담당자들의 요구사항에 변화가 나타났다. 대표적인 사항은 다음과 같다. • 온라인 및 오프라인 교육을 혼합해 기획하고 관리할 수 있는 시스템은 없을까• 학습자가 좀 더 흥미를 가지고 학습에 몰입하게 만드는 방법은 없을까• 임직원의 자기주도 학습을 지원할 수는 없을까• 개인역량 개발을 관리하고 지원하는 시스템은 없을까 신세계I&C는 이러한 교육담당자들의 요구사항을 반영해 신세계그룹의 맞춤형 통합교육플랫폼인 SSG EDU를 새롭게 구축해 서비스 중이다. 신세계그룹의 맞춤형 통합교육플랫폼, SSG EDU 신세계I&C는 신세계그룹의 유통과 패션 분야의 시스템 구축 및 운영 노하우를 바탕으로 IT전반적인 부분을 지원하고 구축하고 서비스하는 회사다. 2004년부터는 온라인 교육서비스인 사이버러닝센터를 구축해 전사 직원을 대상으로 이러닝 서비스를 시작했다. 하지만 직원들의 니즈에 부합하지 못했던 기존의 이러닝은 참여도가 현저히 낮았고 2015년 새롭게 개발하자는 목소리가 높아졌다. 그 후 다양한 시도 끝에 시스템을 완비해 2016년 2월부터 'SSG EDU'라는 공식 명칭으로 서비스가 시작했고 현재 신세계 전 계열사 직원들을 대상으로 운영되고 있다.신세계I&C가 추구하는 것은 통합교육플랫폼이다. 교육 그 이상의 가치를 추구하며 플랫폼 개발, 온오프 교육, 콘텐츠 개발, 진단 및 컨설팅, HRD BPO에 이르기까지 종합교육솔루션을 신세계 그룹 5만 임직원 및 대외기업 고객에게 제공하고 있다. 특히 스타벅스나 신세계푸드, 이마트 등은 SSG EDU 도입 후 임직원들의 참여율이 높아졌다는 평가를 받고 있다. 각 사의 특징에 맞게 커스터마이징SSG EDU는 신세계그룹의 기본적인 교육플랫폼 '그릇'이라고 할 수 있다. 구축된 플랫폼을 기본으로 하되, 각 회사마다 업무의 특징과 육성 포인트가 다르듯이 그릇 안에 채워지는 콘텐츠는 각각 맞춤화 해 제공한다.보통 eHR은 학습자 사이트와 관리자 사이트로 나뉜다. 관리자 사이트는 이러닝 콘텐츠를 관리 및 운영하는 LMS가 있고, 집합교육이나 진단, 자기계발계획 등을 관리하는 e-HRD 사이트가 있다. 이 세 시스템이 동시에 운영되는 방식이 가장 기본형이라고 할 수 있다. 신세계I&C도 동일한 방식이지만 HRD Portal이라고 부르는 e-HRD 기능이 좀더 섬세하게 다듬어졌다는 데에 차이점이 있다. 역량진단도 형식적인 모습만 갖춘 것이 아니라 실제 각사의 역량사전이 있다면 이를 기본으로 BARS(Behaviorally Anchor Rating Scales) 또는 BOS(Behavioral Observation Scales) 평가방식을 선택해 다면진단을 진행할 수 있도록 만들었고 그 결과를 한눈에 볼 수 있다.최근에는 마이크로 플랫폼을 새롭게 구축해 회사 내 특정 직책, 조직, 브랜드별 소속 구성원에게만 필요한 콘텐츠와 정보를 공유하는 독립적인 학습 플랫폼도 운영하고 있다. 편리함을 높이다 - 올인원 플랫폼각 기업에서는 교육시스템의 효율적인 운영을 추구하지만 여전히 한 과정을 수료하기 위해 학습자가 접속해야 하는 시스템이 많아 학습에 방해가 되고 담당자는 관리 운영에 어려움이 있다. 예를 들어 그룹웨어, 이러닝 시스템, 동영상 서비스, 멘토링 및 OJT 시스템 등 각기 다른 사이트를 통해야 하는 경우가 많다. 진단을 하려면 또 링크를 타고 다른 사이트를 들어가야 하는 식이다. 교육관리 시스템도 IT요소가 반영돼 교육담당자들이 접속하고 관리해야 하는 시스템이 많아졌다. 신세계그룹도 2016년 이전의 시스템을 개별적으로 나눠 사용하다보니 그 자체가 불편함을 줬다. 따라서 교육담당자와 학습자의 편리함을 높이는 데에 주안점을 뒀다. 먼저 SSG EDU를 도입하면서 각각 분리돼 있던 사이트를 하나로 합쳤다. 올인원 플랫폼인 SSG EDU 사이트를 통해 학습 관련 기능은 모두 관리가 된다. 뿐만 아니라 e-HRD 시스템을 기반으로 모바일 중심의 온라인 학습을 구현하고 다면역량진단, 자기개발 계획 수립, 학습이력 관리 등을 통해 임직원 경력관리도 지원할 수 있다. 이러한 기능들을 PC와 모바일 학습 환경을 완벽하게 지원해 오류 없이 서비스하고 있다. 뿐만 아니라 사내자격 등을 관리하는 기능도 있고, e-Test도 별도의 ActiveX 설치 없이 사용한다. 시험 신청 및 응시 관리, 모니터링이 가능한 e-Test를 통해 신뢰도 높은 평가를 진행하고 본인 인증 후 최대 3000명 동시 접속 시험이 가능하다. 따라서 각 기업에서는 사내자격이나 승격 및 데일리 퀴즈로 활용하고 있다. 사내 자격 및 인증정보 등록, 관리를 하고 취득부터 관련 교육 운영까지 자격 및 인증제도를 운영한다. 또한 파트너 자격 취득현황 관리 및 인사정보 시스템 자격 이력도 연계돼 있다. 콘텐츠 다양화 - 최신 콘텐츠 상시 업데이트최근 기업교육의 트렌드가 집합교육은 최소화하고 경험과 업무 중심의 자기주도형 학습 형태로 변하고 있다. 따라서 SSG EDU는 직원들이 본인이 취약한 역량에 대해 직접 학습계획을 세우고 자기주도적으로 학습을 진행할 수 있도록 프로그램을 구성했다. SSG EDU는 최신 트렌드에 적합한 직무, 어학, 독서통신, 지식콘텐츠를 카테고리별로 수시로 업데이트 하고 있다. 현재 5700여개의 콘텐츠를 보유하고 있다. 리더십 직무관리는 1640개, 독서통신 1400개, 어학 1240개, 지식동영상 1370개를 보유하고 있다. 마이크로 러닝은 상대적으로 짧은 시간에 아주 구체적인 주제를 가지고 교육 과정 중 작은 모듈 일부를 비형식적으로 세분화된 에피소드로 담고 있다. 다양한 장치와의 호환성이 특징이고, 추천이나 의견을 남기고 공유할 수 있는 소셜러닝도 함께 활용하고 있다. 꼭 공식적인 학습이 아니라 업무를 하다가 궁금한 것이 있으면 찾아볼 수 있도록 만들어졌다. 제작과정에 적어도 3개월 이상의 시간이 투여되는 이러닝은 상대적으로 즉시성이 떨어진다는 단점이 있었다. 이를 보완해 즉시 필요한 것을 반영해서 제공할 수 있다는 점이 기존의 이러닝 콘텐츠와 가장 큰 차이점이다. 신세계그룹의 계열사인 S사의 경우 계절별로 신상품을 선보인다. 이 과정에서 이전에 실시하던 집합교육을 통합교육플랫폼을 활용해 학습하는 것으로 대체해 콘텐츠를 제공하고 있다. 제품이 출시되기 전 매뉴얼과 레시피 영상 콘텐츠를 플랫폼에 올리는 것이다. 해당 플랫폼엔 음료 레시피뿐만 아니라 현장관리 등에 대한 영상콘텐츠도 제공되고 있다. 사내 영상뿐만 아니라 외부에서 서비스하고 있는 영상도 제휴를 맺어서 제공하고 있다.밀레니얼 세대들은 모르는 부분을 동료에게 물어보기보다는 스스로 영상콘텐츠를 확인해 해결하고자 하는 니즈가 강하다. 이러한 세대의 특징도 통합 교육플랫폼의 활성화에 촉진제가 되고 있다. 콘텐츠 제작 편리성을 높이다 - e-book, 웹진 콘텐츠업무 매뉴얼 등은 파워포인트 형식으로 제작되는 경우가 많은데, 해당 파일을 그대로 업로드 할 경우 종종 정보보안 및 호환성이 문제되곤 한다. 따라서 SSG EDU에서는 파일을 e-book 형식으로 변환해서 올릴 수 있도록 만들었다. 이 기능은 긍정적인 반응도 있었지만 정보 보안에 대한 우려의 목소리도 있었다. 이를 보완하기 위해 e-book 상태에서는 워터마크가 찍히고 캡처가 되지 않도록 했다. 또한 접속 기록이 확인되기 때문에 모니터링이 용이하다. 그 이상의 고도의 기술로 정보 유출이 될 수도 있지만 그것보다는 많은 사람들이 편리하게 학습하는 것이 더욱 중요하다는 관점에서 서비스를 제공하고 있다. 올 7월 개발 완료된 웹진은 블로그와 카드뉴스 형태이다. 교육담당자들은 내용을 입력하고 영상이나 첨부파일을 연동해 콘텐츠를 쉽게 만들 수 있다. 제품, 직무관련 정보 및 설문조사나 퀴즈, 영상링크, 파일첨부 기능을 활용할 수 있으며 학습 진도 체크 기능을 통한 학습관리도 가능하다. 콘텐츠 제작과 변경이 손쉬운 만큼 e-book보다 더 빠르게 학습콘텐츠를 제공할 수 있다는 장점이 크다. 장기간 동안 교육이 이뤄질 경우 아직도 많은 교육담당자들이 교육 자료를 엑셀로 작성 및 관리하고 학습자는 안내 메일 등에 따라 학습 내용을 파악하는 식인데 SSG EDU는 이 과정을 모두 시스템화 시켰다. 국내 최초로 개발해 사용하는 코스웨어는 전체교육을 사전에 설계해 관리할 수 있도록 했다. 직무 OJT 사전 기획 및 교육과정 코스 설계를 통해 학습단계 가이드를 제공하고 OJT 모니터링을 강화했다. 교육담당자는 학습자의 학습 진행 상황을 모니터링 할 수 있고, 학습자는 스스로 학습관리 및 확인이 가능하다. 특히 OJT, 설문, 평가까지 기능을 사용할 수 있어 신입사원 교육과 같은 장기간 교육에서는 활용도가 높다. 효과적이고 편리한 인터페이스SSG EDU가 도입된 지 2년 7개월이 됐다. 2016년 2월부터 올해 7월까지 접속건수를 보면 현재 800만 건이 접속됐고 월 평균은 20~23만 건 정도다. 하루로 따지면 1만 건이다. 신세계 임직원 5만 명의 30%가 하루에 한번은 접속하는 셈이다. 접속하는 디바이스를 보면 PC보다 모바일의 접속률이 눈에 띄게 많은 비중을 차지한다. 현재는 월 평균 약 67%가 모바일로 접속해 SSG EDU를 이용하고 있다. 향후 이 러한 변화를 적극 반영해 새로운 IT 기술 접목을 통해 조 직과 임직원 육성에 최적화된 시스템으로 발전해 나갈 것이다. * 본 기사는 고용노동부가 주최한 제 12회 인적자원개발 컨퍼런스에서 윤주용 (주)신세계I&C 교육서비스사업팀 팀장이 발표한 내용을 취재해 담았습니다.정은혜 HR Insight 기자
2018-10-31
-
느리게 몰입하는 조직문화가 답이다_주 52시간 근무제 시행으로 놓치는 것들
최근 많은 기업이 워라밸을 중시하는 사회적 분위기와 주 52시간 근무의 공식적인 시행을 자사의 조직문화 개선을 위한 계기로 만들고자 분주히 노력하고 있다. 일부 제조기업의 현장조직들은 새로운 노동법 기준에 따른 현실적인 근무방식을 찾기 위해 안간힘을 쓰기도 하고, 또 일부 기업은 오히려 주 35시간 근무제를 내부적으로 제도화해 더 적극적으로 근무시간을 줄여가기 위한 노력하고 있다. 물리적인 근무시간을 무조건 줄여야 한다?주 52시간 근무제가 우리 사회의 경쟁력이나 개별조직의 경쟁력을 향상하는 데 실제로 도움이 되는 것인지를 논하기보다는 이것이 최소한 우리 사회가 양적 성장만이 아니라 개인 삶의 질적 성장에 대한 깊은 관심을 갖기 시작했다는 사회적 가정, 그리고 기업이 더 이상 구성원을 비즈니스를 위한 비용이나 자원으로만 보지 않고 그들의 삶을 돌보고 배려해야만 기업이 존재할 수 있다는 사회적 가정을 만들어가는 긍정적인 계기인 것은 확실하다. 그럼에도 불구하고 많은 기업이 시도하고 있는 변화노력들이 여전히 피상적인 전제에 머물러 있다는 생각에 아쉬움이 남는다. 첫 번째는 "52시간의 기준을 충족하기 위해서는 일단 물리적인 근무시간을 무조건 줄여야 한다"는 전제에서 출발한다. 다수의 기업들이 일정시간이 되면 자동으로 컴퓨터를 사용할 수 없게 하는 PC 셧다운 제도나 야간-연장근로를 사전 승인 받게 하거나 패널티를 주는 방식을 도입했다. 이러한 접근은 일하는 습관을 바꾸기 위한 단기적인 조치는 될 수 있겠지만 결코 바람직하다고 할 수는 없다. 우리시대의 노동은 대부분 지적활동을 중심으로 이루어지고 있다. 우리의 생각은 스위치를 끄면 멈추고 켜면 다시 작동하는 것처럼 단순하게 작동하지 않는다. 이렇게 시간을 통제하는 활동들이 지속되면 PC 앞에 앉아 있을 때만 일하는 것이고, 업무시간 이외에는 일에 대한 생각도 이야기도 해서는 절대 안 된다는 철저한 이분법적인 집단가정이 조직 내에 형성될 수 있다. 이것이 지속되면 일은 돈만을 벌기 위해 하는 것이며, 철저하게 받은 돈의 시간만큼만 자신의 지적 노동력을 제공하면 된다는 거래적인 가정이 형성된다. 이러한 집단가정이 자리 잡힌 조직에서 개인의 주도성이나 창조성, 또는 서로간의 소통이나 협력을 기대한다는 것은 불가능한 일이다. 만일 이러한 근무시간 자체를 통제하는 활동을 어쩔 수 없이 해야만 하는 상황이라면, 반드시 컴퓨터를 강제로 끄는 것과 같은 유치한 행동은 일시적인 캠페인에 불과하다는 것을 강조하고, 이를 통해 우리가 더 효과적이고, 더 행복하게 일하는 습관을 만들기 위함임을 명확히 해야만 한다. 근무시간을 통제한다는 것이 구성원 개개인이 가지고 있는 자신에 일에 대한 주도성이나 생각의 자유로움을 통제하는 것이 되어서는 안 된다. 줄어든 근무시간에도 일의 양은 그대로!많은 기업에서 시도하고 있는 변화노력들이 피상적인 수준에 머무르는 두 번째 전제는 "짧아진 근무시간 내에서도 같은 양의 업무를 처리해야 하니 업무 외의 모든 것들은 줄여나가야 한다"는 생각이다. 많은 기업이 회의시간을 줄이고, 보고를 줄이고, 문서도 줄인다. 심지어 옆자리 동료와 담소 나누는 시간까지도 줄인다. 이것은 논리적으로 지극히 타당해 보이지만 여전히 시간을 물리적으로 통제하고자 하는 피상적인 활동에 지나지 않는다. 정해진 시간 내의 업무효율성을 높이기 위한 접근으로 최근 많은 조직이 집중근무시간제도를 운영하고 있다. 사실 집중근무시간제도는 10년 전에도 많은 기업에서 시도와 폐지를 반복했던 익숙한 활동이다. 업무 중에 구성원들의 주위를 분산시킬 요소를 최대한 제거해 정해진 시간동안은 온전히 자신의 업무에 집중할 수 있도록 한다는 면에서 매우 효과적인 것처럼 보일 수 있지만 잘못된 실행방법으로 인해 오히려 부작용을 낳기도 한다. 집중근무시간제도가 올바르게 운영되고 있는지는 집중근무시간의 시작 직전과 마친 직후에 사람들의 행동을 관찰해 보면 바로 알 수 있다. 집중근무 시작 전에 안내 방송이 나오거나 사람들이 허둥지둥 서둘러 움직이는 모습이 나타난다면 그것은 이미 잘못된 부작용이 시작되고 있다는 뜻이다. 또한 집중근무가 끝나자마자 흡연 장소나 커피숍에 사람들이 우르르 몰리는 모습이 보인다면 얻는 것보다 잃는 것이 많아진 것이라고 할 수 있다. 심지어 일부 조직에서는 집중근무시간 동안 인사팀에서 돌아다니면서 자리에 앉아있는 사람들의 수를 점검하는 경우가 있는데 그야말로 최악의 업무환경을 만들어내는 것이라고 할 수 있다. 잘못된 집중근무시간제도는 구성원들이 업무에 집중할 수 있는 환경을 제공하기보다는 오히려 자신의 생각과 업무가 또 한 단계의 시간적 통제 안에 있다는 가정을 갖도록 유도한다. 다시 말하면 8시간이라는 근무시간 안에 자신의 생각과 행동의 자유가 이미 통제되고 있는데 그 안에서 또 다시 2시간이라는 집중근무시간 동안 더 철저히 통제되고 있다는 무의식적인 가정이 구성원들에게 만들어질 수 있다. 또한 자기 혼자서 집중해야 하는 업무 이외의 다른 업무활동들, 회의나 정보공유, 협업이나 업무지원 또는 동료에 대한 기본적인 관심과 배려 등은 자신의 일이 아니라는 집단가정을 형성하게 해 조직전반의 소통과 협력을 떨어뜨리고 개인과 조직의 업무적인 시너지를 저해하는 위험이 있을 수 있다. 한 예로, 단축근무나 집중근무제를 실행하는 조직에서 후배들을 위한 육성이나 동료 간의 업무공유 등이 떨어지는 것은 일반적인 조직문화 진단 상에 나타나는 지극히 흔한 현상이기도 하다. 조직의 특성상 집중근무제도와 같은 시간적-물리적인 통제를 통한 업무집중도 향상을 위한 활동이 반드시 필요하다면, 이것 또한 우리가 더 효과적이고 더 자유롭게 일하기 위한 일시적인 변화시도나 캠페인이지 절대로 사람들의 시간을 물리적으로 통제하려는 것이 아님을 명확히 해야 한다. 또한 우리가 원하는 것이 단순히 시간적인 집중이 아니라 자신의 일에 대한 몰입의 환경을 제공하는 것이라는 관점에서 구성원 각자의 의식적 템포에 맞게 집중할 수 있도록 하는 환경을 만들어가기 위한 노력이 필요하다. 동시에 구성원 스스로가 자신의 동료들이 업무에 스스로 집중하는 것을 존중하고 배려하는 정서적 환경을 만들어가는 노력이 물리적인 시간이나 제도의 실행을 강조하는 것보다 반드시 우선돼야 할 것이다. 우리가 집중근무시간제도와 같은 활동을 통해 얻고자 하는 것은 사람들의 물리적인 집중도를 높이기 위함이 아니라 구성원 스스로 자신의 일에 몰입할 수 있는 환경을 조성해주기 위함을 잊지 말아야 한다. 조직문화 변화의 핵심은 '몰입'과 '생산성'워라밸이라는 사회적 변화, 그리고 주 52시간 근무제라는 현실적인 변화에 대응하기 위한 조직문화적인 노력의 핵심은 무엇인가를 줄이는 데가 아니라 몰입과 생산성을 향상시키는 데 있어야 한다. 몰입과 생산성은 검의 양날과 같다. 이것은 하나의 목표를 위한 동일한 노력이지만 동시에 완전히 독립적인 노력이라고도 할 수 있다. 좋은 검이 되기 위해서는 양쪽날 모두가 날카로워야 하지만 한쪽 날을 열심히 갈고 닦는다고 해서 반대쪽 날도 함께 날카로워질 것이라는 기대는 어리석은 생각이다. 이러한 시도는 오히려 검의 균형을 잃게 해 검의 질을 떨어뜨리게 된다. 다시 말해서 업무생산성을 높이는 노력이 구성원들의 업무몰입을 이끌어내는 직접적인 동인이 되지 않으며, 업무몰입을 높이려는 노력이 반드시 업무생산성과 직결되는 것 또한 아니라는 의미이다. 일부 기업들이 업무생산성을 높이기 위해 시도하는 불필요한 일 줄이기 활동을 예를 들어보자. 표면적으로 보면 그동안 관행적으로 실행했던 몇 가지 불필요한 업무가 발견되고 줄어들었으니 제한된 시간 내 동일한 업무에 대해 생산성이 향상됐다고 볼 수 있다. 그러나 불필요한 업무를 발견하는 과정에서 구성원들은 자신의 일이 무의미 할 수 있다는 전제에서 자신의 업무를 그리고 타인의 업무를 바라보고 그에 대한 대화를 나누게 되며, 이것은 전반적으로 자신의 일의 의미에 대한 인식을 저하시키게 된다. 또한 하기 싫은 업무가 몇 가지 줄어들었다고 해서 자신의 일이 더 흥미로워지거나 몰입이 일어나지는 않는다. 그저 조금 여유가 생기는 것에 불과하다. 일의 명확한 목적에서 몰입이 시작된다몰입과 생산성은 둘 다 업무의 목적을 명확히 하는 데에서 시작된다. 업무의 목적이 명확해지면 기존에 자신이 당연하다고 생각했던 일에 대한 가정을 점검해볼 수 있고, 그것을 토대로 업무 자체를 완전히 새롭게 재정의해 볼 수 있게 된다. 업무 재정의 과정에서 새로운 업무가 오히려 늘어날 수도 있고, 자연스럽게 일부 업무가 사라질 수 있다. 그러나 더 중요한 것은 업무 재정의 과정에서 업무목적을 이루기 위한 세부업무들을 자신이 진심으로 몰입해야 하는 업무와 그렇게 하지 않아도 되는 업무로 구분할 수 있게 된다. 먼저 진심으로 몰입하지 않아도 되는 업무들은 철저하게 생산성의 관점에서 관리해 나가면 된다. 대부분의 이러한 업무들은 자신의 노력과 투입시간을 최소화하면서도 소홀해지지 않도록 자동화시켜 나갈 수 있는 대안을 만들어 가면 된다. 그리고 여러 이유로 아직은 자동화 시킬 수 없는 업무들은 추가적인 고민을 하지 않으면서 빠르게 처리해나갈 수 있도록 효율화를 위한 대안들을 만들어 가면 된다. 그 과정에서 불필요한 업무들은 의도적으로 제거하려고 하지 않아도 자연스럽게 소멸되어 갈 것이다. 이러한 방식으로 진심으로 몰입하지 않아도 되는 업무들이 생산성의 관점에서 잘 관리되어짐으로 인해 얻어지는 시간과 정신적인 여유들은 우리의 노력과 시간을 진심으로 몰입해야 하는 업무에 더 많이 할애할 수 있도록 해준다. 궁극적으로 생산성의 노력을 통해 일의 효율을 높이고 시간을 줄이는 것만으로는 진정한 성과를 기대할 수 없다. 생산성을 높이기 위한 노력이 사람들이 자신의 업무에 몰입할 수 있는 기회를 제공하고, 이를 통한 업무적인 몰입이 다시 생산성을 근본적으로 향상시키게 되는 긍정적인 순환의 고리가 만들어질 때 우리의 성과는 극대화된다. 조직의 성과는 느린 몰입과 수동적 몰입에 달려 있다몰입은 행동적인 측면에서 능동적인 몰입과 수동적인 몰입으로 구분해볼 수 있다. 능동적인 몰입은 마치 테니스를 치거나 축구를 할 때처럼 단시간 동안 우리의 모든 신체적 정신적 에너지를 집중해 한 가지 목표를 위해 시간가는 줄 모르고 일에 집중하는 것을 말한다. 능동적 몰입은 짧은 시간동안 빠르게 몰입해 성과를 내고 그 시간이 끝나면 바로 몰입상태에서 벗어나게 되는 빠른 몰입이라고 할 수 있다. 반면에 수동적인 몰입은 우리가 마치 명상이나 기도를 할 때처럼 여유롭고 이완된 상태에서 한 가지 생각에 집중한 상태를 비교적 장시간동안 유지하면서 우리의 정신적 에너지와 지적능력을 최대한 동원해 한 가지 목표를 위해 시간가는 줄 모르고 일에 집중하는 것을 말한다. 우리의 일은 상황에 따라 분명히 능동적인 몰입의 상태를 필요로 하는 경우가 있다. 그러나 우리의 일하는 환경을 항상 능동적인 몰입의 상태를 만들 수는 없고 또한 그것이 절대로 조직의 성과에 바람직하지도 않다. 앞서 언급한 것처럼 우리 일의 대부분이 지적활동을 중심으로 구성돼 있다고 한다면, 그리고 이제는 이러한 지적활동들도 단순한 지식의 활용을 넘어서는 보다 복합적이고 창의적인 문제해결을 필요로 하는 단계에 이르렀다고 전제한다면, 조직의 성과는 어떻게 구성원들이 수동적인 몰입, 즉 느린 몰입의 상태를 유지할 수 있도록 할 것인가에 달려있다고 할 수 있다. 우리 업무 속에 단순한 지적활동들은 점점 더 지능형기계들의 영역으로 빠르게 전환될 것이다. 결국 조직의 진정한 성과는 인간의 지적능력을 최대한 활용해야만 해결할 수 있는 업무들의 결과로 만들어지게 될 것이며 이것은 수동적 몰입, 즉 느린 몰입을 통해서만이 가능할 수 있다. 심리학자들에 의하면 느린 몰입은 한 번에 이루어지는 것이 아니라 하나의 생각이 시간에 따라 단계적으로 깊어져 탁월한 문제해결능력을 발휘하게 되는 상태를 말한다. 우리의 뇌는 어떤 생각이 시작되면 처음에는 이 생각과 밀접하게 관련된 기억이나 사고기능들이 활성화되기 시작하고 같은 생각의 상태를 지속함에 따라 연합뉴런에 의해 조금 덜 관계있는 기억이나 사고기능들까지 활성화되며 마침 내 전혀 관계없을 것 같은 기억이나 사고 기능까지 모두 활성화되는 상태가 되는데 이것이 느린 몰입 상태이다. 느린 몰입상태를 유지하기 위해서는 시간이나 물리적인 통제가 아니라 오히려 시간이나 물리적인 공간은 최대한 자유로울 수 있도록 하되, 핵심적인 한 가지 생각을 스트레스나 압박감이 없는 상태에서 끊김 없이Seamless 유지할 수 있는 조직문화적인 환경이 만들어져야 한다. 또한 구성원 스스로 느린 몰입의 상태를 유지하고자 하는 분명한 이유를 느낄 수 있도록 하는 것이 무엇보다도 중요하다. 주 52시간 근무제라는 명분으로 우리가 선택한 다양한 활 동이 오히려 우리 구성원들의 느린 몰입을 방해하는 환경을 만들고 있지는 않은지 한번쯤 점검해 볼 필요가 있다. 유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표
2018-10-31
-
면접 갑질 논란 무서워…’ 인사담당자 절반은 면접 때 자기검열!
‘성차별 소지’(72.1%), ‘정치 및 종교 성향’(54.5%), ‘개인신상’(51.3%) 질문 피해 면접 갑질 논란이나 미투 등의 이슈가 확산되면서 면접 전형에서도 인권을 존중하는 분위기가 퍼지고 있다. 실제로 기업 인사담당자 절반 이상이 면접 질문이나 태도 면에서 이전보다 더 주의를 기울이는 것으로 나타났다. 구인구직 매칭플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 기업 인사담당자 421명을 대상으로 ‘면접 시 자기검열’에 대해 조사한 결과, 과거에 비해 면접 질문이나 태도 면에서 자기검열을 강화하고 있다는 응답이 50.8%로 절반을 넘었다. 질문과 태도 중 자기검열을 강화하는 부분은 ‘둘 다’(49.5%), ‘태도’(28%), ‘질문(22.4%)의 순이었다. 자기검열을 통해 면접에서 하지 않도록 조심하는 질문은 ‘성차별 소지가 있는 질문’(72.1%, 복수응답)이 1위를 차지했다. 다음으로 ‘정치 및 종교 성향 질문’(54.5%), ‘애인, 결혼여부 등 개인신상 관련 질문’(51.3%), ‘신체조건 관련 질문’(39.6%), ‘출신학교 등 학력, 학벌 관련 질문’(33.8%) 등의 답변이 이어졌다. 면접 질문 상 자기검열이 심해져 지원자를 파악하기 어려워졌는지 여부에 대해서는 60.4%가 ‘차이가 없다’고 답했다. ‘어려워졌다’는 응답은 31.2%였으며, 8.4%는 ‘오히려 쉬워졌다’고 밝혔다. 태도 면에서 신경 쓰는 부분은 ‘지원자 질문에 대한 성심 어린 답변’(51.2%, 복수응답)을 첫 번째로 꼽았다. 계속해서 ‘지원자 자소서 숙지 등 사전 준비’(50.6%), ‘말을 끊지 않는 등의 노력’(44.6%), ‘지원자와의 아이컨택 등 집중하는 모습’(44%), ‘바른 자세로 착석 등 전반적 태도’(42.8%), ‘면접 시간에 지각하지 않음’(36.1%), ‘입·퇴장 시 인사 등 기본 매너’(34.9%) 등을 들었다. 이렇듯 면접 질문이나 태도 면에서 자기검열을 강화하는 이유로는 ‘좋은 인재를 뽑기 위해서’(66.8%, 복수응답)가 과반을 넘었다. 이어서 ‘회사 이미지 관리를 위해’(40.7%), ‘면접 갑질 등 사회적인 이슈가 되어서’(27.6) 등이 있었다. 신입과 경력 중 자기 검열을 강화하는 채용은 ‘둘 다 비슷하다’는 응답이 65%로 과반수였으나, 이외에는 ‘신입’(14.5%)보다는 ‘경력’(20.6%)이 소폭 많았다. 그렇다면, 기업들은 면접 시 주의사항에 대한 매뉴얼을 마련하거나 교육을 실시하고 있을까. 전체 기업의 26.1%만이 면접 매너 매뉴얼이 있거나 교육을 하고 있다고 밝혔다. 기업 형태별로는 ‘대기업’(61.1%), ‘중견기업’(42.6%), ‘중소기업’(22.2%) 순이었다. 매뉴얼 마련이나 교육을 시행하는 이유로는 ‘좋은 인재를 뽑기 위해서’(68.2%, 복수응답), ‘통일된 기준이 없으면 면접관들이 혼란스러워해서’(35.5%), ‘전사차원의 이미지 관리를 위해서’(34.5%), ‘면접 갑질 등 부정 이슈 예방을 위해서’(30.9%), ‘지원자로부터 안 좋은 피드백을 받은 적이 있어서’(10%) 등의 답변이 있었다. 또, 면접 질문이나 태도에 대한 유의사항과 관련해 당국이나 유관단체의 권고를 참고하고 있는지를 묻는 질문에는 48%의 기업이 ‘참고하고 있다’고 답했다. 기업 형태별로는 ‘대기업’(72.2%), ‘중견기업’(63.8%), ‘중소기업’(44.7%)의 순으로 높았다. 사람인의 임민욱 팀장은 “면접은 회사를 대변하는 직원과 지원자가 처음으로 얼굴을 맞대는 상견례 자리와도 같기 때문에 지원자에게 좋은 인상을 심어주는 것이 중요하다.”라며, “면접 갑질 등의 이슈가 아니더라도 기업의 이미지 관리와 우수인재 채용을 위해서는 면접 질문이나 태도에 있어서 매너를 지킬 필요가 있다.”라고 밝혔다.
2018-10-23