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40/52 근로시간제 HRD 이슈의 본질은 무엇인가
고등학생이 학생으로서의 자신의 삶의 질을 높인다고 공부하는 '방법'은 그대로 두고 단순히 '시간'을 줄였다고 생각해보자. 즉, 12시간씩 공부하던 것을 법정노동시간인 8시간으로 줄였다면? 당연히 시험 성적은 떨어질 것이다. 결국 이 학생의 장기적 삶의 질도 본인의 의도와는 다르게 자신이 통제할 수 없는 범위 밖으로 곤두박질할 것이다. 그리고 상황이 여의치 않으면 원래 방식으로 복귀하게 될 것이다. 문제의 해결을 문제의 원인이 아니라 결과의 수준에서 풀었기 때문이다.40/52시간 근무제도 마찬가지이다. 아무런 철학 없이 법적 제재를 피하기 위해 근로시간만을 단축할 경우 생산할 수 있는 가치는 그만큼 감소될 것이고 결국 가치가 창출되지 못한다면 회사는 빈곤의 악순환을 반복하기 시작할 것이다. 결국 40/52시간제도 경쟁력 있는 생산성을 가진 소수의 기업들이 자신의 지위를 공고하기 위한 사치품으로 전락한다. 생산성이 받쳐주지 못하는 나머지 기업들에게 40/52시간제는 무늬만 40/52시간제이고 실제로는 예전의 방식대로 회귀하는 제도적 이중구조화를 면치 못할 것이다.결과의 수준에서 논의되는 고식적 방식은 실패할 수밖에 없는 처방이다. 문제의 본질은 근로시간의 문제가 아니라 근로시간이 줄어들어도 그 줄어든 만큼의 경제적 가치가 보전될 수 있도록 하는 생산성 향상에 있다. 노동생산성 손실분적어도 경쟁력을 유지하려면 40/52시간제 근로를 택해도 OECD의 시간당 평균 노동생산성과 비슷한 수준의 생산성을 산출해야 한다. 따라서 OECD와 비교했을 때 우리나라의 노동생산성은 어느 정도 수준인지 이 갭을 줄이기 위해 혁신할 방법이 있는지를 같이 고려해봐야 할 것이다. 가령 OECD 시간당 평균노동생산성의 가치를 A라고 보고 우리의 현재 노동생산성을 B라고 봤을 때 이 둘 간의 차이에 해당하는 C값이 바로 40/52시간 근로제의 도입과 함께 우리가 고민해야 할 생산성 손실 값이다. 이 손실 값이 0으로 줄어들 수 있도록 노동생산성을 혁신해나가면서 이에 맞춰 40/52시간 근로시간도 단계적으로 정착시켜야 할 것이다.* 한국 노동생산성의 손실분 (C) = OECD 평균 시간당 노동생산성 (A) - 한국 시간당 노동생산성 (B) OECD의 '2017 고용동향'에 따르면 한국의 2016년 기준 국내 취업자 1인당 평균 노동시간은 2069시간이다. OECD 회원 35개국 평균은 1764시간으로 이보다 305시간 많은 셈이다. 법정 노동시간 8시간으로 나눈다면 한국 근로자는 OECD 근로자들보다 평균 38일 더 일한 셈이 된다. 한 달에 평균 22일 일한다는 가정 하에 우리 근로자들은 OECD 근로자들보다 평균 1.7개월 더 일하는 셈이다. 일본 근로자보다는 두 달을 더 일한다.근로시간을 노동생산성으로 치환해보자. 노동생산성은 각 나라의 물가수준을 반영한 실질 국내총생산(GDP)을 노동투입량(총 노동시간×취업자 수)으로 나눠 1시간당 창출한 부가가치를 나타낸다. 이에 따르면 우리나라의 노동생산성은 2013년 기준 29.9달러로 25위이다(한국생산성본부 '2015 OECD 회원국 시간당 노동생산성 비교'). OECD 1~5위 최상위권인 룩셈부르크(69달러) 노르웨이(63.8달러) 미국(56.9달러) 벨기에(52.5달러) 네덜란드(52.3달러)의 절반 수준이다. OECD 평균(40.5달러)에도 크게 미치지 못했다. 우리나라의 노동 생산성은 생산성본부가 관련 통계를 작성한 지난 2001년부터 13년째 20위권 밖에서 맴돌고 있다. OECD 평균 40.5달러를 기준으로 한다면 시간당 10.5달러를 덜 생산하는 셈이고 최고 나라 룩셈부르크를 기준으로 하면 거의 40달러 수준의 노동생산성 손실분이 존재한다.이런 손실분이 존재하는 것을 무시하고 이에 대한 생산성 혁신 없이 근로시간을 임의로 40/52시간으로 줄이는 것은 우리나라가 생산할 수 있는 총 가치를 떨어뜨리고 결국 국가경쟁력을 추락시킨다. 40/50시간으로 근무를 축소해도 표준으로 요구되는 노동생산성을 달성해 경쟁력을 유지할 수 있는지가 문제의 본질이다.HRD의 노동생산성40/52시간 근무제의 정착을 위해 HRD에도 압력이 제기될 것이다. HRD가 노동생산성 손실분을 줄어나가기 위해 어떤 혁신을 할 수 있는지에 대한 압력이다. HRD는 다른 생산기능에 비해 경기에 특히 민감한 영역이다. 경기가 좋을 때 HRD는 투자의 개념으로도 이야기되지만 지금처럼 경기가 꺾인 L자 경기 국면에서 HRD는 비용으로 간주돼 제일 먼저 압박이 가해진다. 내적 생산성 혁신을 통해 변화하는 모습을 보이지 못한다면 40/52시간 근무제는 HRD에 폭탄이 될 것이다.HR의 충원, 훈련 및 교육, 배치, 성과보상, 유지관리 등의 기능 중 가장 타격을 받는 영역은 교육 훈련, 즉 HRD 영역이다. 근로시간과 무관하게 잡혀 시행되던 교육시간도 당연히 근로시간에 포함시켜야 할 것이다. 법적교육에 대한 이수시간을 빼고 나면 자율적으로 운영할 수 있는 시간이 없다. 물리적으로 따로 시간을 내서 하는 기존의 집합교육이나 이러닝 교육은 자연히 축소되고 궁극적으로 사라질 수밖에 없을 것이다. 정부의 교육환급금에 기대어 살던 이러닝 업체나 기업교육업체도 위험에 처할 것이다. 정부의 기업교육환급금제도도 손질이 불가피해졌다.이런 이슈가 닥치기 오래 전부터 HRD의 생산성은 심각한 비난을 받고 있었다. 교육의 생산성에 대한 근원적 문제를 해결하기보다는 ATD 등 연합체를 만들어 문제를 논의해왔다. 하지만 여기에서의 대부분 논의는 근원적 희생 없이 어떻게 HR이 회사의 전략적 파트너로 살아남을 것인지였다. HRD의 생산성 손실은 HR에서 가르쳐주는 것과 실제로 현업에서 실행과의 지행격차의 문제에서 온다. 아무리 시간을 많이 내서 배웠더라도 이런 배움이 자신의 현업에서 이행되지는 않는다. 말로는 전략적 파트너 운운하면서 교육을 현업으로부터 분리시키지 못하면 자신의 존재이유가 사라지는 이중성 때문에 자신들의 아킬레스건에 눈을 감아왔다. 교육현장(교육시간)과 현업(근로시간)을 많이 분리시켜야 자신의 존재를 증명할 수 있는 이중성에 시달리는 동안 HRD는 지금까지 한 번도 회사의 전략적 파트너로 대우 받지 못했다.교육과 현업을 완전히 통합해야 할 것전략적 파트너십을 이야기하는 HRD에서는 아직까지도 커크패트릭Kirkpatric의 교육효과성 모형을 신봉한다. 이 모형은 교육장에서의 교육 만족도 → 교육장에서 지식의 완성 → 근로현장에서 행동으로의 전이 → 근로현장에서 가치의 창출로 교육효과성을 측정하고 있는데 기본적 전제가 교육장과 현장을 분리해서 생각하는 가정을 전제로 하고 있다.처음부터 HRD가 전략적 파트너로 대접 받았으려면 이 교육시간과 현업의 시간을 나눠서 생각하는 문제를 해결했어야 했다. 지행격차를 극복하는 교육방법에 대한 혁신이 전제되어야 했다. 현업과 교육의 분절을 해결하기 위해서 일 속에 교육을 성공적으로 배태Embedding 시킬 수 있는 혁신에 대해서 심각하게 고민했어야 했다. 지금이라도 이 배태에 대한 방법론을 혁신해내지 못한다면 HR은 비생산적 부서로 부각돼 엄청난 비난에 시달리게 될 것이다. 또한 이 문제를 해결하지 못한다면 직업자체의 전문성이 부정당할 것이다.HRD는 이 배태의 문제를 해결하기 위해 집합교육이나 이러닝에 대한 의존성을 낮추고 마이크로 러닝이나 스마트 러닝 형태의 교육에 의존할 것이지만 이들도 배태에 대한 답은 아니다. 완전한 형태의 배태는 교육과 현업이 하나로 통합되는 순간에 달성된다. 결국 배태에 대한 다양한 실험결과를 제시해 기업교육의 미래를 제시할 수 있는 HRD만이 살아남게 될 것이다.북미의 선진기업들에서는 이미 70/20/10 학습모델을 일반적 표준으로 설정하고 있다. 학습의 70%는 일하는 과정에서, 20%는 동료와의 협업을 통해서, 10%만 우리가 아는 공식적 학습을 통해서 한다는 것이다. 이미 지금까지 우리의 HRD가 생각하는 일반적 학습을 더 이상 학습으로 생각하지 않는다. HRD가 지금까지 해왔던 방식대로 시간을 정해놓고 종업원들에게 교육내용을 일방적으로 주입하는 방식이 아니라 철저하게 학습자가 자신의 학습요구에 따라 스스로 학습의 주체로 태어나도록 도움을 줘야 할 것이다. 변화하는 환경에 걸맞게 HRD는 종업원들이 마음껏 일을 통해 전문성을 높일 수 있도록 도움이 되는 플랫폼 역학에 주력해야 할 것이다. HRD가 주인이 아니라 종업원들이 학습의 진짜 주인이 될 수 있도록 플랫폼을 설계하고 운영하는 체제로 혁신해야 할 것이다.조직의 생산성에 대한 기여지금까지의 방식인 강의장에서 학습자에게 학습 내용을 먹여주는 방식에서 벗어나 종업원들이 일을 통해 자신의 전문성을 신장할 수 있도록 하는 플랫폼 설계자 내지는 플랫폼 운영자로서의 역할이 HRD에 요구되는 기본적 생산성 혁신의 방향이다. 이런 내재적 혁신은 기본이고 이것을 넘어 HRD가 회사의 다른 기능 영역의 생산성 혁신에도 기여할 수 있어야 한다. 지금까지 HRD는 이런 요구를 받으면 선진기업 선진관행을 모방하는 방식으로 대응해왔다. 문제는 선진 HR영역에서도 이미 오래 전부터 새로운 것이 나오지 않고 있다는 점이다. 지금 국제 HRM 혹은 HRD 컨퍼런스에서 제시되는 주제를 보면 10년 전에 했던 이야기가 돌고 돌아 다시 재생되고 있다. 실제로 어려운 불황을 뚫고 생산성 혁신에 성공한 모든 회사들은 HR이 선두에 서서 생산성 혁신을 위한 자신만의 방식을 만들어나가는 회사들이다. HR을 드라이브로 삼아 회사의 문화를 더 생산적으로 혁신하는 일이 과제이다.산업사회의 빠른 추종자의 입장이었을 때는 선진문화를 카피해서 따라잡는 것도 의미가 있었는지 모르지만 지금은 기업 스스로가 HR의 추동력을 지렛대로 삼아 자신의 문화적 가치를 제품과 서비스에 실어내지 못한다면 어떤 회사도 생존하기 힘들다. 가성비와 가격만으로는 생산성 혁신이 달성될 수 없는 세상이 전개되고 있다. 카피하는 데 그치지 않고 우리 회사에 고유한 HR(리더십 모형, 핵심인재, 기업문화, HR 제도)의 원형을 디자인해서 우리만의 고유한 문화를 만들어 낼 수 있을 것인가가 우리 기업들이 처한 절대 절명의 과제이다. 카피하고 벤치마킹해서 살아남았던 HR의 옷을 벗어던지고 우리 회사의 생산성 혁신의 문화는 우리가 디자인한다는 HR의 민주화 선언이 필요하다. 벤치마킹에 치중해서 생존해왔던 HR이 회사의 문화를 벌거숭이 임금님으로 만드는 데 조력했다. 이제는 HR이 주도해서 이 유행의 첨단을 걷고 있는 듯이 보이지만 우리의 옷이 아닌 옷을 벗어 던지고 우리의 옷을 우리 스스로 디자인해서 입어야 할 시점이다.문화를 설계할 주도권이 HR에 있다는 것을 인식하고 딥 체인지Deep change를 통해 실제로 이런 문화를 만들어내는 일을 해야 할 시점이다. 스스로가 디자인한 문화를 통해 학습한 것과 일하는 것의 지행격차를 극복하는 문제, 문화의 씨앗인 사명과 목적을 복원해 회사의 정체성에 대한 심도 있는 개념화를 통해 시대에 맞는 업을 도출하는 문제, 사명과 목적을 성공적으로 내면화하는 문제, 문화적 지렛대를 이용해 회사의 외연까지 포함한 사회적 혁신을 주도하는 문제 등에 대해 HR이 주도권을 되찾아 올 수 있어야 한다. 이런 본질적 문제에 대해 HR이 주도권을 가져올 수 있을 때 HR은 자신에 맞는 문화를 스스로 디자인하는 민주화를 달성할 것이다. HR의 자주성 회복은 회사의 고유한 문화를 만들어내는 원천으로 작용해서 생산성에 고질적 암 덩어리로 등장한 종업원의 인게이지먼트 부족 문제를 해결할 것이다. 고유한 문화의 설계자로 인게이지먼트 부족으로 인해 기하급수적으로 누적되는 노동생산성 문제를 해결할 수 있을 때 HR이 회사 안에서도 40/52시간 근로의 문제를 혁신적으로 돌파하는 진정한 파트너로 대접받을 것이다.벤치마킹은 생산성 혁신의 시작점이지 종착역은 아니다. 종착역은 HR이 주도해서 HR의 서명이 들어간 제대로 된 문화를 통해 종업원의 인게이지먼트를 복원해내고 이를 통해 노동생산성을 획기적으로 끌어 올릴 수 있을 때 도달할 수 있다. 40/52 근로시간제 제도화는 HR의 서명이 들어간 'Authentic 문화'를 HR이 주도해서 만들어낼 수 있는 좋은 기회이다. 내재적으로는 지행격차와 관련된 배태의 문제를 해결하고 거시적으로는 창조적이고 생산적인 문화를 설계해서 대응하지 못한다면 40/50시간제는 HR의 발목을 죄는 족쇄로 작용할 것이다.무늬만 40/52 근무시간제?한 때 우리나라에는 '무늬만 팀제'라는 용어가 있었다. 부서가 아니라 팀이 시대적 조류라고 해서 다 받아들이는 분위기가 형성돼 있는데 이에 대한 변화관리가 제대로 되지 않아서 제도는 팀 제도를 도입해놓고 일하는 방식은 과거의 부서제와 같은 방식으로 일하는 상황을 꼬집은 것이다. 겉으로는 제도가 채용된 것으로 보이지만 옷을 벗겨보면 옛날 방식이 그대로 통용되고 있다. 실제로 작동되는 방식과 겉모습 간 괴리가 일어나는 현상을 제도적 디커플링Decoupling이라고 부른다. 어떤 제도이던지 상황에 맞지 않는 제도적 장치를 강제하면 사람들은 겉으로는 제도가 가진 법적 강제를 피하기 위해 법을 따르는 척하지만 속으로는 자신의 기존의 방식대로 처리하거나 편법을 동원한다. 여기서 볼 수 있듯 제도는 그냥 문제해결을 위한 시작점에 불과할 뿐 최종 종착역이 될 수는 없다. 제도만능주의는 무늬만 받아들이는 연기를 강요할 뿐이다.직원 측면에서 40/52시간 제도는 종업원의 저녁 있는 삶을 보장하기 위한 워크 앤 라이프 밸런스 문제를 해결하기 위한 방안이다. 하지만 워라밸도 정부나 회사가 생각하고 있듯이 물리적으로 계산할 수 있는 시간싸움으로 생각한다면 회사와 직원간의 제로섬적인 논리를 벗어나지 못한다. 중요한 것은 체험한 시간의 문제고 이 체험한 시간을 결정해주는 것은 회사가 가진 혁신적 문화의 문제이다.직원과 회사가 자신을 자랑스럽게 여기는 문화적 정체성이 없는 경우 일과 삶에 대한 체험이 분절된다. 일에 지쳐서 퇴근하더라도 집에 와서 여가에 금방 몰입할 수 있는 것은 아니다. 직장에서의 기억이 여가를 즉각적으로 즐기도록 허락하지 않는 것이다. 여가에서 일로 복귀하는 경우도 마찬가지다. 오랫동안의 충분한 휴식을 끝내고 일로 복귀했다고 그대로 일에 몰입할 수 있는 것은 아니다. 일에서 추구하는 것과 삶에서 추구하는 것의 분절을 강요하는 회사에서 근무할수록 일과 여가 간 전환에 더 많은 시간이 요구되고 전환이 됐어도 잔상효과 때문에 여가나 일에 심각하게 몰입하지 못한다. 회사에서는 악마처럼 일하고 집에 와서는 천사가 되어야 한다면 어느 하나에도 제대로 몰입할 방법이 없다.윤정구 이화여자대학교 경영학과 교수
2018-10-22
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“기업 42%, 채용 시 지원자 모르는 자격조건 있다”
비공개 자격조건이 충족되지 않아 탈락, 38% 기업 5곳 중 2곳은 신입을 채용할 때 채용공고에 공개하지는 않지만 평가에 반영하는 자격조건이 있는 것으로 나타났다. 구인구직 매칭플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 기업 336개사를 대상으로 ‘비공개 자격조건’에 대해 조사한 결과, 42%가 ‘비공개 자격조건이 있다’라고 답했다. 기업은 무엇을 지원자가 모르게 평가하고 있을까?비공개 자격조건 1위로 꼽은 것은 ‘나이’(52.5%, 복수응답)였다. 다음은 ‘인턴 등 경험’(28.4%), ‘거주지역’(27%), ‘성별’(24.8%), ‘전공’(19.9%), ‘학력’(19.9%), ‘자격증’(19.1%), ‘외모’(15.6%), ‘결혼 여부’(14.9%), ‘학벌’(10.6%), ‘군필 여부’(8.5%), ‘체력’(7.8%), ‘어학성적’(6.4%), ‘학점’(5%), ‘종교’(4.3%) 등의 순이었다. 기업이 실제 평가에 반영하는 자격조건들을 비공개로 하는 이유는 ‘절대적 기준은 아니라서’(50.4%, 복수응답)를 첫 번째로 꼽았다. 계속해서 ‘굳이 밝힐 필요가 없어서’(43.3%), ‘법적으로 금지된 조건이라서’(32.6%), ‘회사 이미지에 부정적인 영향을 끼쳐서’(19.1%), ‘공개 시 지원자 감소가 우려돼서’(9.9%) 등을 들었다. 하지만 비공개로 평가하고 있는 자격조건이 당락에 미치는 영향은 평균 41.7%인 것으로 집계되었다. 또, 비공개 자격조건이 충족되지 않아 탈락시키는 경우도 38.2%나 됐다. 그렇다면, 기업이 채용공고에 명시하는 필수 또는 우대 조건은 어떠할까? 우대조건이 있다는 기업은 전체 응답기업(336개사)의 67%였고, 필수조건이 있다는 기업은 30.4%였다. 우대조건은 ‘자격증’(48.9%, 복수응답), ‘전공’(38.7%), ‘인턴 등 경험’(31.6%), ‘거주지역’(21.8%), ‘어학성적’(12.9%), ‘학력’(12%), ‘나이’(8%), ‘수상 경력’(5.3%), ‘군필 여부’(4.9%), ‘성별’(3.6%), ‘학벌’(3.6%) 등의 순으로, 직무 관련한 사항 외에도 다양한 조건이 존재했다. 필수조건은 ‘자격증’(33.3%, 복수응답), ‘전공’(32.4%), ‘학력’(25.5%), ‘인턴 등 경험’(13.7%), ‘나이’(11.8%), ‘거주지역’(10.8%), ‘어학성적’(10.8%), ‘군필 여부’(8.8%), ‘결혼 여부’(5.9%), ‘성별’(4.9%), ‘학벌’(2.9%) 등의 순으로 우대조건과 비슷한 결과로 나타났다.
2018-10-16
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HR애널리틱스에 대한 대담_“왜 HR 애널리틱스인가”
지난 7월 25일, 인사담당자들이 주축이 되어 운영하는 저자 초청 독서모임 '북스런'에서 ≪인재경영, 데이터사이언스를 만나다≫ 출간 기념회가 열렸다. 저자가 책 내용을 일방적으로 전달하고 설명하는 형식을 탈피해, 사람 데이터를 분석하는 전문가들이 모여서 즉흥적으로 합주를 시도했다. 기념회에서 나온 질문과 전문가들의 토론을 정리해 본다. 인재경영에 왜 피플 애널리틱스가 필요하다고 보십니까?● 이중학 최근 많은 국내외 기업들의 성장이 둔화되고 조직 내의 승진이 정체되면서 '공정하고 설득력 있는' HR 의사결정이 더욱 중요해졌습니다. 이러한 상황에서 기존과 같이 감gut 혹은 의견opinion에 의존한 HR 의사결정은 조직 구성원뿐만 아니라 최고 의사결정자에게 설득력이 떨어질 수 밖에 없습니다. 그러므로 Fact-driven HR이 더욱 중요하게 대두되고 있으며 HR인이라면 이를 분석할 수 있는 피플 애널리틱스 능력이 필수적인 상황입니다. ● 채충일 기본적으로 이중학 매니저님 의견에 동의합니다. 여기에 저는 '전략'이라는 키워드를 하나 추가하고자 합니다. 분석이라는 행위는 기본적으로 더 나은 의사결정을 위한 증거를 채집하는 데 의미가 있습니다. 전략을 위한 분석에서 사람에 대한 고려는 많은 부분 간과되어 왔습니다. 사람 데이터 분석이 조직의 전략적 결정에 긴밀히 연결되어 있지 못한 것 아닌가라는 생각이 듭니다. ● 김성준 저는 인사부서가 이제 '믿음의 행위'에서 '증거의 행위'로 바뀌어 나가야 한다고 생각합니다. 단순히 '공부 잘한 애들이 성과도 좋을 테니, 사람 뽑을 때 출신학교를 고려하자' '리더십이 중요하니까 교육하자'는 수준을 탈피해야 합니다. '실제로 그러한가?' '우리 조직과 구성원들은 어떠한가?' '정말로 효과가 있는가?' 의문을 제기하고, 데이터를 입수해 분석하고 시사점을 찾아볼 필요가 있습니다. 기존에 인사부서는 우수한 직관력을 근간으로 의사결정을 해왔습니다. 애널리틱스 프로젝트를 수행한 저의 경험에 의하면, 분석 결과 대부분이 기존의 직관을 뒤엎기보다는 그대로 지지해주는 경우들이 많았습니다. 인사담당자들의 직관이 상당히 타당하다는 의미이지요. 다만, 그 직관을 객관적으로 보여주기 어렵기 때문에, 경영자와 구성원들을 설득하는 데 어려움을 겪어 왔습니다. 인사부서가 가진 우수한 직관력에 더해, 데이터 분석 결과가 가미가 된다면 더욱 큰 힘을 발휘하게 될 것이라고 믿습니다. 피플 애널리틱스를 실행(연구)하면서 어려웠던 점은 무엇입니까?● 이중학 피플 애널리틱스는 '사실'을 보여주는 작업입니다. 하지만 사람들이 갖고 있는 관념Assumption과 배치되는 경우도 제법 있습니다. 이러한 상황이 가장 어려운 것 같습니다. 가령, 제가 2017년 하반기에 수행했던 프로젝트 중 '베트남 현지채용인이 왜 퇴직하는가'에 대한 요인을 분석했던 적이 있습니다. 기존의 주재원과 경영층은 보상 때문에 그만둔다는 강한 신념이 있었는데, 정작 '가시적 경력 전망', 즉 조직 내에서 개인이 성장해 나가는 경로를 얼마나 명확하게 제시하느냐가 이직에 가장 큰 영향을 끼치는 요소였습니다. 이 결과를 주요 인사팀장에게 공유한 적이 있는데 기존에 그들이 갖고 있던 관념이 너무 강하기 때문에 분석 결과를 설득하기까지 오랜 시간이 걸렸습니다. 이렇듯 기존에 갖고 있던 관념을 어떻게 잘 설득해서 분석 결과를 설명할 수 있을까? 이 부분이 가장 어려운 것 같습니다. ● 김성준 사실, 데이터를 측정하고 분석하는 일은 생각보다 어려운 일은 아닙니다. 시간이 걸릴 뿐이지요. 분석한 결과를 일필휘지로 스토리라인을 만들어, 상대방을 설득하는 일이 가장 힘들었습니다. 제 경험에 의하면, 애널리틱스 결과 유형은 크게 세 가지입니다. ▲직관과 일치한 결과 ▲직관 아래 있지 않은 결과 ▲직관을 뒤집는 결과. 각 유형별로 경영진과 구성원에게 소통하는 방식이 달라져야 합니다. 예를 들어, 첫 번째 유형인 직관과 일치한 결과를 보고하면 "이미 알고 있는 내용을 왜 분석한거냐" 라거나 "뻔한 얘기 뻔하게 한다"는 반응이 나옵니다. 그와 같은 반향이 나오지 않도록 하려면 사전에 충분히 정지 작업을 해야 하는데, 이를 터득하는 데 꽤 오랜 시간이 걸렸습니다. ● 채충일 저는 주로 학문적으로 사람 데이터를 분석합니다. 학문 연구는 '일반화 가능성'에 초점을 많이 맞춰져 있습니다. 이 때문에 특정 회사의 특성이나 맥락, 그들의 요구 등을 간과해 온 것은 아닌가 하는 반성을 먼저 해 봅니다. 연구자는 조직 내부자가 아니기에 데이터의 접근이 가장 어려운 점이 있습니다. 소셜 네트워크 분석Social network analysis만 해도 조직 내 특정 주제에 대한 관계와 맥락이 훤히 드러나고 누군가를 지칭해야 하는 것이기 때문에 데이터 수집 등에 가장 애로가 많습니다. 또 하나 애로사항은 데이터 전처리 과정을 들 수 있겠습니다. 데이터들이 통계 교과서처럼 깔끔하게 나오는 경우는 거의 없거든요. 아직 국내의 경우 HR에 빅데이터 분석이 적용되거나 활용되는 사례가 많지 않은데 그 이유는 무엇이라고 보십니까.● 채충일 먼저 생각해봐야 할 사항은 회사 내 HR데이터가 무엇이 있고 그 범위는 어디까지인가 라는 정의가 되어 있는가 하는 점입니다. 또한 HR 빅데이터와 관련해서, HR데이터라는 것이 기업에 잘 디자인된 시스템에서 쌓이고 있는가 하는 질문을 해봐야 합니다. 인사담당자들이 해야 할 일은 조직의 HR데이터를 정의하고 어떻게 수집-저장하고 어떻게 전사데이터와 연결성을 만들 것인가를 고민해야 한다고 생각합니다. ● 김성준 적지 않은 기업들이 하고 있지만 외부에 발표하지 않기 때문에, 국내 적용 사례가 거의 없는 것처럼 보일지도 모르겠습니다. HR 분석은 그 회사의 고유한 인적-문화적 문제를 해결하기 위해 수행합니다. 민감한 분석 주제들이 적지 않지요. 그러다 보니, 그 결과물을 외부에 발표하기 어렵습니다. 그런 이유로 성공 사례가 확산되는 속도가 매우 더디다고 볼 수 있겠습니다. 둘째는, 애널리틱스를 향한 지나친 환상이 원인일 수 있습니다. 무언가 난이도가 높은 통계 방법론을 써야 하거나, 환상적인 기술을 활용해야만 제대로 된 '피플 애널리틱스'라고 생각하는 경향이 있습니다. 저는 데이터를 가지고 수행하는 모든 활동이 애널리틱스라고 생각합니다. 수년 전 어느 인사담당자는 창사 이래 처음으로 조직문화를 진단하기 위해 본인이 직접 구성원들을 인터뷰하고, 서베이를 실시했습니다. 그 결과를 잘 정리해 시사점을 뽑아내고 보고를 드렸습니다. 그 결과물에 감명을 받은 그 회사 CEO는 인사담당자를 극찬하고, 조직문화를 발전시키기 위해 수년간 함께 노력을 기울였습니다. 이와 같은 활동도 분명 '애널리틱스' 입니다. 적지 않은 기업들이 어느 정도 애널리틱스를 활용하고 있음에도, '우리는 아직 못하고 있다'고 생각하는 경향이 있습니다. ● 이중학 기득권의 문제도 있는 것 같습니다. 많은 회사의 인사담당자들이 권력처럼 가지고 있던 의사결정 권한 일부를 '숫자'에 근거해 내려야 한다면 본인들의 힘Power을 잃어버린다고 생각하기 때문인 것 같습니다. 그렇기 때문에 피플 애널리틱스가 받아들여질 수 있는 문화를 만들어야 합니다. 시작은 기존에 수행하고 있는 일에 여러 데이터를 활용해서 보고서를 만들어보는 것입니다. 예를 들면, 제가 담당했던 평가 업무 중 Assessment Center(AC)를 통해서 승진 대상자를 선정하는 일이 있었습니다. 통념적으로 AC 방법이 성과 예측력이 높다고 하는데, 실제로 롯데 상황에서도 그런지 몇몇의 궁금증이 있었습니다. 이를 해결하기 위해 성과 데이터를 바탕으로 AC의 타당도를 측정했습니다. 이렇듯 간단한 데이터 등을 통해 기존의 통념을 지지하거나 반대하는 결과를 보여주기 시작하면서, 조직 내에서 애널리틱스 문화를 생성하는 게 중요하다고 생각합니다. ● 김성준 저는 고급 통계 분석방법론보다는 오히려 기본을 강조하고 싶습니다. 애널리틱스라고 해서 무척 고급 수준의 통계 분석을 써야 할 듯한데, 경영진에게 고급 통계 결과를 보여드릴 상황은 1%도 안 된다고 생각합니다. 현업의 문제를 해결하는 과정에서는 기초통계가 더 많이 쓰입니다. 어느 회사는 신입사원 인적성 검사와 입사 후 성과 간에 상관분석을 했습니다. 이런 류의 상관을 '타당도 계수'라고 부릅니다. 그런데 그 계수가 0.02 밖에 나오지 않은 겁니다. 그 회사 담당자들은 '큰일났다, 성과와 관련이 없다니 이게 말이 되나, 빨리 인적성 검사를 개선해야겠다' 라고 생각하고는 개선 프로젝트를 추진했습니다. 그런데 이는 통계학에서 가장 기본적인 문제로, '범위 제한Restriction of range'이 발생한 상황이거든요. 기초통계 수준의 식견이 있었다면, 그게 왜 문제가 아닌지를 알 수 있었을 겁니다. ● 채충일 분석역량을 어떻게 향상해야 하는가와 관련해서 저는 모델링 역량이 중요하다고 생각합니다. 사실 두 분이 말씀하신 그 어떤 것도 중요하지 않은 게 없죠. 그럼에도 불구하고 현업에서 어떻게 현상을 추상화하고 관계를 만들어 가야하는지에 대해서는 어려움이 많다는 생각을 해 봤습니다. 딱히 이 현상을 추상화하고 관계를 만들어가는 능력에 대한 훈련이란 게 따로 제시되고 있는 것 같지도 않고요. 이 경우 두 가지 방법이 보통 제안되곤 합니다. 첫째는 조직에서 자신이 보려고 하는 상황과 맥락을 추상화 하는 의도적인 연습일 겁니다. 당장에 종이에 관련된 개념들을 동그라미 안에 넣고 선을 연결하고 하는 것부터 시작해 볼 수 있죠. 두 번째는 모방-벤치마킹일 것입니다. 가능하다면 연구보고서 또는 일반 보고서들에서 제시된 모델들을 많이 확보하고 자신의 조직맥락에서 해석하고 가설을 제시하는 데 두려움이 없도록 훈련하는 방법입니다. 피플 애널리틱스를 하면서 보람을 느꼈던 경험이 있습니까?● 이중학 가장 큰 장점은 숫자로 설명했을 경우에 저의 설명에 대한 설득력이 올라간다는 점입니다. 가령, 제가 담당하는 파트에서 했던 AI를 통한 성격진단의 경우에 맹목적으로 인공지능에 대한 믿음이 있어서 모두들 도입하자고 주장했던 적이 있습니다. 이때 AI 성격진단의 타당도를 보기 위해서 저희가 가진 성격진단과 상호 비교를 했던 적이 있는데요. 데이터 결과는 신뢰하기 어렵다는 결론이 나왔습니다. 저희 팀원들이 AI 채용도구 도입을 신중하게 해야 한다는 열 번의 말보다 데이터로 입증해서 보여줬을 때, 설득이 되던 그 모습에서 즐거움을 느꼈습니다. ● 김성준 남들은 모르는 현상을 발견했을 때 희열을 느낍니다. 어느 날 팀장의 성격검사 결과와 팀 풍토간의 관계를 탐색적으로 살펴보고 있었습니다. 팀 풍토에는 총 15개 요인들이 있었는데(팀 몰입, 생산성 등), 이 모든 요인과 유의한 상관을 보이는 팀장의 성격 특성 한 가지가 눈에 톡 들어왔습니다. 바로 팀장의 '긍정성'이었습니다. 저는 씨니컬한 성향을 가지고 있어서 개인적으로는 눈길조자 주지 않던 개념인데, 대부분의 팀 풍토 요인들에서 유의한 상관으로 나오니 그제야 눈에 들어오기 시작했습니다.또 한 가지는 어떤 현상을 객관적인 데이터로 만질 수 있도록 보여드리는 일이 재미있습니다. 한 회사의 고위 경영진은 본인이 생각하는 심각한 조직 문제가 하나 있는데, 이를 객관적인 증거로 보여줄 수가 없어서 괴롭다고 토로했습니다. 본인 혼자만 그게 문제라고 주장하니, 공허한 외침에 불과했다고 말이지요. 그 말씀을 듣는 순간, '그건 이 데이터를 이렇게 분석하면 실제로 문제인지 아닌지 볼 수 있을 듯한데?' 하는 아이디어가 떠올랐습니다. 그날 바로 분석을 해서 파워포인트 세 장으로 말씀을 드렸습니다. 그 결과물을 받아 보시자마자, 무릎을 탁치고 즐거워하면서 전사 워크숍을 개최할 때 본인이 직접 문제점과 대안을 공유하겠다고 하셨지요. 실제로 며칠 뒤에 그분이 직접 발제하고, 다른 경영진들과 원인과 대안을 함께 논의했습니다. 분석할 데이터가 없어서 분석할 수 없다고도 하는데, 피플 애널리틱스에 꼭 숫자 데이터가 필요한 것입니까.● 이중학 데이터 분석이 꼭 준비되어 있어야만 가능한 것은 아닙니다. 그룹사 중 한 곳의 리더와 동료직원의 성격 정합성에 따라서 조직별 실적이 달라지는지 등에 대해서 검증했던 적이 있는데요. 이 부분은 실제로 리더와 동료직원의 갈등으로 매출이 하락한다는 상황에 대해서 입증하기 위해서 추후에 데이터를 걷어서 검증했던 사례입니다. 저희 베트남 현채인의 이직 결정요인도 마찬가지이고요. 이처럼 현업에서의 연구 주제가 떨어진다면 그것을 바탕으로 입증하는 것, 그것도 좋은 피플 애널리틱스라고 생각합니다. ● 채충일 분석이라는 행위를 좁게 본다면 데이터가 있어야 분석을 할 수 있을 겁니다. 하지만 앞서 두 분이 언급했듯 분석이라는 일련의 과정에 데이터가 수집되고 계획되는 과정을 포함하고 있다는 걸 생각해보면 데이터가 없으면 시작도 못한다는 말은 무리가 있습니다. 예를 들어 최근 연구 중에 리더십 측정도구들의 항목별 상관관계를 보는 연구에서 최종적으로는 수집된 데이터와 상관관계의 차를 비교하긴 했지만 기본적으로 측정 도구에서 사용한 단어들의 유사도를 가지고 이 항목과 이 항목이 어느 정도 상관이 있겠구나 하는 가설을 만들어 냈으니까요. 생각해 보니 사고실험이라는 방법도 데이터를 필요로 하지는 않습니다. 또는 시스템 다이내믹스 연구들에서 주로 보게 되는 캐쥬얼 디아그램Causal Diagram이나 시뮬레이션 연구들도 그렇고요. 상대적으로 작은 규모의 회사는 데이터가 적을 수밖에 없을텐데, 이러한 회사에서 데이터 분석이 의미가 있을까요.● 김성준 저는 두 가지 방법을 언급하고자 합니다. 첫 번째는 적은 인원이라도 여러 번 반복적으로 측정해 나가는 방식입니다. 가령 우리 회사 대리들을 대상으로 무언가 분석해본다고 생각해 보시지요. 그런데 10명 밖에 안 된다고 해보겠습니다. 10명은 충분한 샘플이라고 보기 어렵지요. 그런데 이들을 대상으로 1주일에 2회씩 3개월간, 회사에서 겪었던 일 중심으로 일기를 써보게 해본다고 생각해보겠습니다. 10명*2회*12주, 총 240건의 데이터를 얻을 수 있겠지요. 이들에 내재한 일관된 특성을 살펴볼 수 있습니다.두 번째는 피플 애널리틱스라는 게 통계적인 데이터, 방법론에 근거한 것만은 아니라고 말씀드리고 싶습니다. 인류학에서 사용하는 연구 방법론도 충분히 과학적입니다. 다양하게 생성된 자료, 원천들을 복합적으로 분석하는 것이죠. 20명의 대리들이 보이는 태도, 행동을 관찰한 결과, 그들과 인터뷰를 한 결과, 상사가 평가한 결과들 모두가 데이터입니다. 인사 업무가 데이터 사이언스 기반의 새로운 접근 방식으로 대체될 수 있다고 보십니까.● 이중학 인사 업무는 사람에 대한 이해가 가장 기본이라고 생각합니다. 데이터 사이언스가 중요해지고 널리 활용되더라도 사람을 단순히 숫자로 치환해 파악하는 것은 지양해야 합니다. 더불어, 데이터 사이언스의 여러 방법론은 '도구'이며 우리 인사 업무는 '사람'을 목적으로 해야 합니다. 그러므로 인사 업무를 수행하는 HR인들이 도구인 데이터 사이언스를 활용해 조직 구성원을 도와야 할 것입니다. ● 김성준 제가 미국 메이저리그 야구 데이터를 몽땅 확보했다고 해보지요. 데이터 분석을 잘하는 제가 어느 구단의 감독을 대체할 수 있을까요? 그럴 수 없습니다. 첫째, 데이터는 사람이 의사결정을 하는데 도움을 주는 수단이지 그 자체가 의사결정을 대체할 수는 없습니다. 둘째, 통계 분석을 잘 하는 사람이라도, 그 분야에 지식과 전문성이 없으면 통찰력 있는 시사점을 뽑아내기 어렵습니다. 제가 분석을 잘한다 해도 야구 핵심 지표들을 모르면 아무것도 해낼 수 없습니다(예: WAR, 대체 선수 대비 승리 기여도). 인사담당자가 데이터 분석을 병행하는 방향은 맞지만, 단순한 데이터 분석 전문가가 인사 업무를 대체할 수는 없습니다. 기업에서 수집하고 활용하는 HR데이터의 경우 윤리적인 이슈는 없나요?● 이중학 주로 의사결정자의 궁금증을 풀어줘야 할 경우가 많으므로 현업 부서에 요청을 해서 인구통계학적 데이터, 성과 데이터 등을 받습니다. 인사 데이터이기 때문에 개별 이메일로 주고받기는 하지만 그럼에도 부담스럽기는 합니다. 윤리적 문제는 연구 목적을 위해서만 활용하고 기타 용도로는 활용하지 않는다는 전제 하에 동의를 받거나, 윤리서약을 하고 진행합니다. ● 김성준 이중학 책임님은 개인정보보호를 말씀해 주셨는데, 저는 여기에 두 가지를 덧붙이고 싶습니다. 첫째는 낙인 효과입니다. 인사 데이터는 필연적으로 속인屬人 특성을 가지고 있습니다. 개인의 출신 배경, 기질, 성격, 역량, 성과를 포함하지요. 뿐만 아니라 컴퓨터를 활용한 모든 활동이 기록되는 세상입니다. 그 데이터들을 가지고 구성원 행동을 예측하려는 회사도 있습니다. 어느 금융 회사는 구성원들의 비윤리적인 행동을 예측하는 모델링을 만들기도 했지요. 어느 구성원의 비윤리적 행동 가능성이 70%로 나온다고 생각해 보시지요. 그 행동이 일어나지 않았음에도 그 구성원에게 '요주의 인물'로 낙인을 찍습니다. 어느 회사는 승진 예측 모델을 만들었습니다. 어느 구성원을 예측해보니, 승진 가능성이 30%였습니다. 이 자료를 참고하는 인사권자는 어떤 생각을 갖게 될까요? 그 30%라는 수치가 낙인이 될 수도 있습니다. 두 번째는 '빅 브라더'에 대한 구성원과 노조의 우려입니다. 영국 소설가 조지 오웰의 소설에서 유래된 '빅 브라더'는 정보의 독점으로 사회와 조직을 통제합니다. 인사 부서가 조직 차원의 경쟁우위와 효과성을 높이기 위해 데이터를 활용한다 하더라도, 구성원들에게는 부정적인 의미의 '빅 브라더'로 받아들여질 수 있으므로 데이터 수집 및 활용시 유의할 필요가 있습니다. 정은혜 HR Insight 기자
2018-10-15
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아마존의 고속성장을 이끄는 HR 정책
지난 7월 말, 아마존이 2018년 2분기 실적을 발표했다. 2분기 영업이익이 25억 달러로 분기 이익 사상 첫 20억 달러를 넘어섰으며, 매출은 529억 달러로 전년대비 39% 상승해 놀라운 성장세를 보여줬다. 주당 순익은 5.07억 달러로 지난해 2분기의 12배 이상, 시장 전망치의 2배 이상을 기록했다. 이러한 엄청난 수익 증가로 아마존의 주가도 지난해 7월 말부터 1년 동안 75% 가량 상승했다. 1994년 작은 온라인 서점으로 시작해 세계 최대의 전자 상거래 및 클라우드 서비스 업체로 성장한 아마존은 전 세계 54만 명의 임직원이 있고, 본사가 위치한 미국 시애틀의 33개 건물에서만 4만 명 이상의 임직원이 일하고 있다. 급속한 사업 성장으로, 아마존은 북미에 50억 달러를 투자해 제2 본사 설립을 추진 중이며, 20개의 최종 후보지 중 새로운 본사가 위치할 도시를 선정하고 있다. 아마존 제2 본사가 지어지면 5만개 이상의 일자리를 추가로 제공할 것으로 예상한다. 엄청난 인력규모에도 불구하고, 아마존은 최고의 인재들만 모여 있는 회사로 알려져 있다. 아마존은 이러한 인재 자원들을 어떻게 채용하고 유지하는지 알아보고자 한다. 회사의 수준을 높이는 인재 채용아마존 임직원들은 아마존에서 근무하는 최고의 장점 중 하나로 최고 수준의 직원들과 함께 일할 수 있다는 것을 꼽는다. 아마존에게 새로운 임직원의 채용은 회사의 수준을 높이기 위한 것이다. 아마존은 채용 오류를 줄이기 위해 Bar Raiser 프로그램을 운영한다. 채용은 각 팀별로 이루어지는데, 4~6명의 면접관들이 지원자들을 대상으로 각각 1시간 가량 1:1 면접을 진행한다. 면접관은 다른 부서 소속의 Bar Raiser, 채용하는 팀의 관리자, 그리고 면접 대상자가 지원한 직무의 동일 또는 상위 직급 직원들로 구성된다. Bar Raiser는 정규 채용팀 소속이 아니다. 현업에서 일하는 임직원들이 아마존에 지원한 후보자들을 평가하기 위해 자원해서 인터뷰 면접관으로 참여한다. Bar Raiser는 지원자들이 해당 업무에 필요한 탁월한 기술을 갖추고 있는지, 아마존의 조직 문화에 잘 적응할 수 있을지 확인한다. Bar Raiser는 지원자가 임직원의 수준 기준치Bar를 떨어뜨린다고 판단되면 채용을 거부할 수 있고, Bar Raiser가 지원자가 일하게 될 부서와 다른 부서에서 일할 지라도 해당 후보자는 탈락한다. 이러한 Bar Raiser 프로그램은 아마존 임직원 채용의 기준을 높이고, 전체적인 인재의 수준이 지속적으로 높아지게 한다. 아마존은 채용의 기준 또한 엄격하다. 후보자가 지원한 직무를 수행하고 있는 기존 임직원들의 평균 수준보다 뛰어나다고 판단되는 지원자를 채용함으로써, 지속적으로 인재 자원의 수준을 높여간다. 또한, 임직원 채용 시 지원자가 가지고 있는 현재의 역량만을 고려하지 않는다. 철저한 인터뷰 과정을 거쳐서 앞으로 지속적으로 성장할 수 있다고 판단되는 지원자를 채용한다. 예를 들어 아마존의 CEO 제프 베조스가 특히 강조하는 채용의 조건은 재미있고 흥미로운 직장 문화 조성에 기여할 수 있는가이다. 이러한 철저한 채용 프로세스는 지원자들에게 아마존에서 일하지 말아야 할 이유를 만들어 주기도 할 정도이다. 하지만 이렇듯 엄격한 과정을 거쳐서 채용된 임직원들은 아마존의 철학과 프로세스에 따라서 능력을 발휘하고 지속적으로 성장할 수 있도록 교육을 받는다. 아마존은 이러한 까다로운 인재 채용 과정을 통해 임직원의 수가 급속하게 증가하고 있음에도 불구하고, 채용의 기준을 낮추지 않고 인재의 수준을 지속적으로 높여가고 있다. 이러한 채용 프로세스는 아마존의 수준을 높이는 데도 기여한다. 철저한 성과 및 인재 관리채용 후 저성과자에 대한 인력 관리 또한 철저하다. 2017년 아마존은 저성과로 해고될 위기에 있는 임직원들의 성과 개선을 돕기 위한 프로그램인 Pivot을 도입했다. 저성과자로 판단되어 Pivot 프로그램의 대상이 된 임직원들에게는 3가지 선택사항이 주어진다. 첫 번째는 퇴직금을 받고 회사를 그만두는 것이다. 두 번째는 PIP(Performance Improvement Plan)라 불리는 성과 향상 프로그램에 참여하는 것이다. PIP 옵션을 선택하면 정해진 기간 동안 관리자가 제시한 목표를 달성함으로써 본인의 역량을 입증해야 한다. 마지막으로 Pivot 프로그램의 대상이 된 임직원이 선택할 수 있는 방법은 전 세계 아마존에서 비슷한 직무를 담당하고 있는 동료들로 구성된 패널 앞에서 본인을 저성과자로 지정한 관리자에게 이의를 제기해 싸우는 것이다. 패널이 관리자의 결정이 맞다고 판단해 이의 제기가 받아들어지지 않으면 첫 번째 혹은 두 번째 선택사항 중에 한 가지를 선택해야 한다. 이의 제기가 받아들여진 경우에는 해당 임직원은 Pivot 프로그램에서 제외되고, 원래의 팀으로 돌아갈지 다른 팀으로 배치를 받을지 선택해야 한다. Pivot 대상 임직원 중 30퍼센트만이 업무로 복귀하고, 70퍼센트의 임직원은 퇴사 혹은 PIP를 선택한다고 한다. PIP를 선택한 임직원들은 Career Ambassadors라고 불리는 코칭, 퍼실리테이션, 노사관계, HR 분야의 주제전문가로부터 성과개선을 위한 조언을 받게 된다. 일부 임직원들은 Pivot 프로세스가 공정하지 않다는 불만을 이야기한다. 또한, 일부 인사전문가들은 인사 분야 비전문가인 Pivot 프로그램 패널이 누군가의 경력에 부정적인 영향을 미칠 수 있다는 점에 대해 우려를 제기한다. 그럼에도 불구하고 해고가 쉬운 미국 노동시장에서 저성과자들을 갑자기 해고하지 않고 개선 기회를 준다는 점에서 Pivot은 매우 혁신적인 인력관리 프로그램으로 평가 받기도 한다. Pivot 프로그램에 대한 여러 평가가 엇갈리고 있지만, 철저한 채용 과정을 거쳐서 뽑은 인재들이 최고의 성과를 낼 수 있도록 기회를 주고 관리하는 아마존의 독특하고 엄격한 성과 및 인재 관리 프로그램임은 틀림이 없다. 임직원 경력개발 기회 부여1년에 한 번 일정금액과 함께 퇴사 제안아마존의 임직원 경력개발 지원 정책 또한 다른 기업들과 큰 차별성을 보인다. 아마존은 Pay to Quit이라는 프로그램을 아마존 물류센터 직원들을 대상으로 실시하고 있다. Pay to Quit 아이디어는 2009년에 아마존이 인수한 온라인 신발 및 의류 판매 업체인 자포스Zappos에서 처음 시작됐다. 자포스에 입사한 신입사원들은 1개월간 회사의 전략 및 문화에 대한 교육을 받게 된다. 교육을 마치고 나면 회사는 임직원들에게 1개월간의 급여에 1000달러를 더한 금액과 함께 퇴사를 제안한다. 자포스의 문화에 동화되지 못할 임직원이라면 조직과 개인 모두를 위해 빨리 퇴사할 수 있도록 지원하겠다는 것이다. 아마존은 이러한 자포스의 아이디어를 물류센터 직원들을 대상으로 적용했다. 아마존은 일 년에 한 번씩 물류센터에서 근무하는 직원들에게 일정 금액과 함께 회사를 그만둘 것을 제안한다. 제안 첫해 2천 달러로 시작해 제안 금액이 5천 달러가 될 때까지 매년 1천 달러씩 올려서 "제발 이 제안을 받아들이지 마세요"라는 제목으로 임직원들에게 제안을 한다. 실제로 아마존은 임직원들이 더 오래 함께 일하기를 바랄 것이다. 이 제안의 실제 목적은 제안을 받았을 때 임직원들이 자신이 진정으로 원하는 것이 무엇인지를 진지하게 생각해 볼 수 있는 기회를 주는 것이다. 장기적인 시각으로 봤을 때, 임직원들이 원하지 않는 회사에 근무하는 것은 임직원 본인의 경력과 건강에도 좋지 않을 뿐만 아니라 회사의 성과에도 부정적인 영향을 미치기 때문이다. 임직원이 본인의 경력에 대해서 고민하고 스스로 찾아 갈 수 있도록 회사가 지원해 주는 것이다. 유망 분야 학습을 위한 비용 95% 지원아마존 물류센터 직원들에게 본인의 경력을 스스로 설계해 나갈 수 있는 기회를 부여하기 위해 제공하는 또 다른 프로그램으로 Career Choice가 있다. Career Choice는 1년 이상 근속한 임직원을 대상으로, 아마존에서의 경력에 필요한 기술과 상관없이 미국 노동 통계청의 분석에 따라 향후 수요가 많을 것으로 예상되는 분야의 자격증이나 준학사 학위 취득을 위해 과정을 수강할 경우 등록금, 교재 및 수수료의 95%를 최대 1만 2천 달러까지 선지원해 주는 프로그램이다. 항공정비, 컴퓨터 지원 설계(CAD), 공작 기계 기술, 의료 실험실 기술, 간호 등이 주요 지원 분야이다. 이 프로그램의 목적은 임직원들에게 본인의 경력에 대한 선택의 기회를 주기 위함이다. 누군가에게는 아마존이 그들의 경력의 전부일 수 있지만, 다른 누구에게는 새로운 기술이 필요한 다른 직업으로 옮겨가기 위한 디딤돌 일 수 있기 때문이다. 2012년에 시작한 이 프로그램은 현재 전 세계적으로 16000명의 임직원이 참여하고 있다. 아마존은 현재까지 39개의 Career Choice 강의실을 구축했다. 임직원들이 새로운 기술을 배우려고 노력하는 동료들을 보고 동기부여가 될 수 있도록 물류센터에서 사람들이 가장 많이 다니는 곳에 유리벽으로 된 강의장을 위치시켰다. Career Choice 프로그램은 아마존이 그들의 경력의 전부가 아닌 임직원들에게 평생 경력으로 여기고 몰입해 일할 수 있는 새로운 직업을 찾아갈 수 있는 더없이 좋은 기회이다. 이 프로그램에 참여했던 많은 임직원들이 자신의 꿈을 실현하기 위해 아마존을 떠났을 것이다. 하지만 이러한 경력개발 프로그램은 새로운 인력들을 유입할 수 있는 매력적인 혜택으로 작용할 것이며, 동시에 이러한 혜택을 받고 있는 임직원들이 더욱 조직에 몰입해 일할 수 있는 동기를 부여해 줄 것이다. 박조현 펜실베니아주립대 인적자원조직개발 박사 / KMA 미국
코디네이터
2018-10-15
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인사담당자들을 위한 똑똑한 커뮤니티 ‘글로벌HR’
'글로벌HR'은 지난 2011년 외국계 기업에서 근무하던 이영민 운영자(현 와이엠컨설팅 대표이사)가 만든 커뮤니티이다. 당시 HR 지식을 나누는 온라인 카페는 존재했지만 채용정보나 스터디 정보를 나눌 수 있는 커뮤니티는 많지 않았기 때문에 관련 카페(https://cafe.naver.com/humanperformance)를 열었다. 현재 글로벌HR 카페 가입자 수는 1만6000여 명에 달하며, 인사담당자 및 HR에 관심을 가진 사람들이 모여 소통할 수 있는 전문 공간으로 자리매김했다. 이처럼 글로벌HR의 활동은 주로 네이버 카페를 중심으로 진행되는데, 카페에서는 HR 자료 및 채용정보 공유는 물론 ▲HR세미나 ▲HR실무자 정모 ▲HR스터디 ▲대학생 서포터즈 등 다양한 활동이 이루어지고 있으며 이에 기반한 온-오프라인 모임도 활발히 진행되고 있다. HR과 관련된 모든 활동을 돕는 그야말로 '똑똑한' 커뮤니티다. 회원들의 참여로 빚어내는 다양한 네트워킹의 장글로벌HR을 통해 진행되는 가장 대표적인 활동 3가지는 ▲HR세미나 ▲HR실무자 정모 ▲HR스터디이다. HR세미나의 경우 지금까지 총 78번의 세미나가 진행됐다. 대부분의 회원들이 기업 인사담당자이고 이들의 니즈를 반영하고자 만든 세미나이기 때문에 주로 인사-인재개발-노무 등 HR 실무를 주제로 세미나를 진행하고 있으며, 실무자들이 서로의 노하우를 공유하는 기회로 삼고 있다. 한 달에 1~2차례 진행되는 이 세미나는 인사를 담당한지 3년 이상 된 카페 회원의 지원을 받아 진행된다. 발표자가 된 회원은 자신이 관심을 가진 HR 주제로 강의를 준비하고 세미나에 참여한 다른 회원들과 의견을 공유한다. 최근에는 토즈 강남컨퍼런스센터에서 'HRD담당자 자신의 가치를 높여라' '조직의 공감을 이끌어내는 성과관리 체계' '외국계기업 인사담당자가 꼭 알아야 할 외국계기업의 비밀' 등을 주제로 세미나가 진행됐다. 이영민 운영자는 "올해 하반기에는 기업과의 콜라보를 통해 대규모 HR세미나를 개최할 계획"이라며 "좋은 구루Guru 분들을 초빙해 강의를 들으면서 좀 더 많은 회원들이 실무와 관련한 궁금증을 풀고 인사이트를 얻어갈 수 있는 자리가 됐으면 한다"고 밝혔다. 글로벌HR의 또 다른 활동인 'HR실무자 정모'는 한 달에 한 번 이뤄지며 각 지역에 흩어져 있는 실무자들의 편의를 위해 강남과 강북으로 매월 번갈아가며 진행된다. 글로벌HR에서 활발히 활동하는 회원들이 재직자 스태프가 돼 정모를 진행하며 보통 10~40명의 회원들이 참석한다. 모임은 주로 재직자 회원들의 기업 공간이나 공유 공간에서 이뤄지며, 사전에 정모 참여 예정 회원들의 관심도가 높은 HR 주제를 확인해 정한다. 2시간여 동안 진행되는 정모에서 참석한 회원들은 HR 주제에 대한 각자의 생각을 말하고 토론을 진행한다. 이를테면 직무교육 사례, 포괄임금제 폐지 대응, 채용 시 레퍼런스 체크 프로세스, 52시간 단축 관련 대응, 미래를 위해 어떤 준비를 하고 있는지 등 정모에 참석하는 회원들이 직접 제시한 다양한 주제에 대해 다른 실무자들과 논의하고 때로는 서로에게 조언도 해준다. 현재 글로벌HR에서 스태프로 활동하고 있는 박대원 회원(eBay Korea 피플비즈니스파트너 매니저)은 "스태프로 활동하면서 정모를 주관하는 등 정기적으로 모임에 참여하다보니 좀 더 책임감 있게 모임 활동을 하게 된다"며 "글로벌HR 세미나에서 강연도 하고 다른 인사담당자들과 만나 소통하면서 HR 스페셜리스트로 성장해 가는 것을 느낀다"고 밝혔다. 최영현 회원(미래에셋자산운용 인사팀 매니저)은 "실제 기업에서 근무하는 인사담당자들의 비중이 높아 인사에 대한 실무적인 고민을 함께 나눌 이들이 많다는 점이 글로벌HR의 가장 큰 장점"이라며 "온라인에서 나누기 힘든 업무 고민도 정모를 통해 알게 된 다른 회원들과는 좀 더 진솔하게 마음을 터놓고 이야기 할 수 있어 좋다"고 말했다.HR실무자들이 모여 있는 공간이기 때문에 HR스터디 관련 활동도 활발하다. 카페 내 'HR스터디-동호회 코너'에는 다양한 HR스터디들에 대한 정보가 게재되고 있다. 모임 개설, 일정 공유, 회원 모집, 학습 자료 등 다채로운 글과 자료들이 게재되는 만큼, 스터디에 관심을 가진 회원이라면 이 코너를 통해 원하는 모임에 참여할 수 있다. 미래의 HRer에게 다양한 인사 관련 경험 제공 글로벌HR만의 독특한 부분은 미래의 HRer들을 위한 '대학생 서포터즈' 활동을 운영하고 있다는 점이다. 지난 2013년 글로벌HR 김지영 스태프의 제안과 기획에 의해 만들어져 현재 8기째 운영되고 있는 대학생 서포터즈는 HR에 관심을 가진 대학생들이 다양한 인사 관련 경험을 할 수 있는 기회를 제공해 주는 활동이다. 대학생 서포터즈들은 인사-교육 실무자들을 만나 실제로 이 직무가 자신과 맞는지 취재하기도 하고 HR과 관련된 주제로 세미나를 직접 기획하는 등 다양한 활동을 진행한다. 이 과정에서 본인과 HR직무가 잘 맞는지, HR직무에 종사하기 위해서는 어떤 것들이 필요한지를 알아나가게 된다. 글로벌HR 대학생 서포터즈로 활동했고 현재 기업에서 해외주재원 복리후생 관련 업무를 담당하고 있는 김남기 회원(이트너스 글로벌사업부 해외사업팀 사원)은 "다양한 인사 경험을 할 수 있다는 점이 대학생 서포터즈 활동의 가장 큰 매력"이라며 "인사에 관심을 가진 친구들을 만나고, 실제 인사담당자들을 만나 직무와 관련된 깊이 있는 이야기를 들을 수 있어 좋았다"고 참여 소감을 밝혔다. 이현아 HR Insight 기자
2018-10-04
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우아한형제들_배민다움의 철학으로 푸드테크를 선도하다
일반인들에게는 '배달의 민족'으로 더 유명한 우아한형제들은 스스로를 'IT 기술을 기반으로 푸드테크food tech를 선도하는 기업'이라고 칭한다. 음식주문 중계 플랫폼 '배달의 민족', 배달하지 않는 음식점의 음식도 배달하는 '배민라이더스', HMR 사업을 하는 '배민찬', 그리고 최근 인수한 주문중계 포스시스템까지 총 4가지 사업을 운영하는 우아한형제들은 향후 AI, 로봇 등 미래 먹거리 사업을 준비 중이며 해당 비즈니스 모델을 시장에 하나씩 내놓고 있다. 최근 우아한형제들의 조직 규모가 급격히 커졌다. 2010년 5명으로 시작한 지 5년 만에 250명으로 직원이 늘었고 8년이 지난 올해는 그 수가 1000명이 넘어설 것으로 보인다. 올해 초 400명을 신규 채용할 것을 밝힌 우아한형제들은 이미 상반기 130명의 채용을 마친 상태다. 조직 규모의 성장이 급격하다 보니 사내 시스템이 따라가지 못하는 부분이 여럿 있다. 제도를 준비하고 검토해 시행하기까지 물리적 시간이 필요한 만큼 속도 차이가 발생할 수 밖에 없는 것이다. 따라서 최근 HR에서는 달라진 조직에 맞는 시스템 마련으로 분주하다. 채용에서부터 인력 운영, 복리후생까지 새로운 판을 짜는 시기다.박세헌 우아한형제들 인사지원실장은 "아무리 조직이 커진다고 해도 설립 당시의 철학은 그대로 유지할 것"이라며 "우아한형제들에서 직원은 관리의 대상이 아닌 관심의 대상, 돌봐주고 지키는 대상"이라고 밝혔다. 우아한형제들은 직원들이 자발적으로 일할 수 있는 환경을 만들어준다면 자연스럽게 좋은 성과가 나온다는 기본 철학 아래 모든 인사의 정책이나 방향이 결정된다. 인사에서 안 되는 이유 아닌 '되는' 이유를 찾다현재 우아한형제들은 본사 차원에서 인사 방향을 제시하고 전략을 수립하지만 각 법인의 특성에 맞게 독립적인 운영을 하도록 지원하고 있다. 모바일 기반이라는 비즈니스의 바탕은 동일하지만 각 서비스 영역에 따라 인력의 구성과 특징, 이슈가 다르기 때문이다. 예를 들어 배민라이더스는 배달하는 라이더들의 고용형태가 다양하다. 각자의 니즈에 따라 정규직을 원하기도 하고, 계약직 또는 독립된 사업자로서 자영업 형태의 프리랜서를 추구하는 경우도 있다. 따라서 하나의 고용형태만 강요한다면 인력 수급이 어려워진다. 배민찬의 경우에는 단순히 모바일 애플리케이션 비즈니스로만 정의 내릴 수가 없다. 실제로 반찬을 제조해 판매하기 때문에 제조, 신선, 물류 등의 부서가 따로 있고 음식 제조 라인은 전형적인 공장의 모습을 갖췄다. 따라서 제조업에 맞는 인사정책이 필요하다. "안 되는 이유보다는 되는 이유를 찾고, 100% 준비가 되지 않았더라도 일단 시행해보는 것이 우아한형제들의 방식입니다. 현재 비즈니스 환경은 그 속도가 빨라 완벽하게 준비해서 시행한다면 타이밍을 놓치게 되는 경우가 많아요. 조금 덜 완벽해도 일단 시행하면서 그 후 상황에 유연하게 대처하는 것이 우아한형제들의 일하는 방식이자 HR 전략입니다." 우아한형제들의 제도 개선에서 기준이 되는 것은 직원의 생각이다. 이를 위해 실제로 일주일에 한 번씩 대표이사와 직원들이 소통하는 시간, '우아한 수다타임'이 열린다. 매주 화요일 오후 1시부터 30분 동안 진행되는 이 자리에서 직원들은 그 어떤 질문과 의견도 낼 수 있다. 대표이사는 그 자리에서 답하고 실행 방안을 검토해 나간다.지난 8월부터 도입한 '시간연차제'도 이 자리에서 나온 결과다. 기존의 반나절, 하루 단위의 연차 개념을 직원들이 본인의 라이프스타일에 맞춰 한 시간, 두 시간 등의 단위로 나눠 쓰고 싶다는 의견을 밝혔고 경영진은 즉시 검토 끝에 새로운 제도를 만들어냈다. 개인의 니즈가 중요하고 회사가 직원의 삶의 모든 것을 충족시켜줘야 한다는 관점으로 인사에 접근하면 더욱 다양한 아이디어를 구현시킬 수 있다는 것이 우아한형제들의 생각이다. 배민다운 성과주의, 결국 워라밸을 이끌다우아한형제들에서는 결재서류보다는 메신저를 통한 의사결정이 더 자연스럽다. 경영진도 별도의 임원실 없이 직원들과 동일한 책상에서 함께 일한다. 이러한 모습의 취지는 '소통'에 있다. 커뮤니케이션의 절차를 따지면 일의 본질이 아닌 부수적인 것에 집중하게 되고 공간이 분리가 되면 물리적인 벽이 생기는 동시에 심리적인 벽도 생긴다고 판단했다. 아무리 자유로운 문화라고 해도 임원이 별도의 공간에 있으면 직원들의 입장에선 그 문을 열기가 쉽지 않다고 봤다. 보통 회사들이 가장 좋은 경치가 보이는 곳을 임원실로 지정하기 마련인데, 우아한형제들에는 임원실이 없으니 그 공간을 직원들이 가장 오래 머무는 곳으로 활용하고 있다. 이러한 조직문화로 인해 간혹 우아한형제들은 일하기 '편한' 회사로 비치기도 한다. 하지만 박 실장은 '결코 아니다'라고 단언한다. 주 35시간 근무, 근무시간에는 늘 음악이 나오는 회사, 임원도 신입직원도 모두 동일한 공간에서 일하는 회사, 언뜻 보기엔 여기가 한국이 맞을까 싶지만 이 모든 것이 직원들의 성과 창출을 위한 노력이라고 말한다. "우아한형제들은 그 어느 회사보다 성과주의가 강한 회사입니다. 근무시간이 짧은 건 저희 비즈니스 특성상 회사에 오래 앉아 있다고 해서 성과가 높아지는 것이 아니기 때문입니다. 최대한 맑은 정신으로 짧은 시간 효율적으로 일하는 게 낫다고 판단한 것이죠. 주 35시간제를 본격 시행하기 전, 월요일 오후 1시 출근으로 주 37.5시간제를 운영했는데 근로시간을 줄여도 생산성이 떨어지지 않더라고요. 그래서 지금의 주 35시간 근로까지 도달하게 됐습니다. 최근에는 조직특성에 따라 출근시간을 8시에서 10시 사이에서 선택하는 '시차출퇴근제'의 실험(?)도 하고 있습니다." 박 실장은 비효율을 걷어내고 진정 필요한 것만 남겼더니 직원들의 몰입을 이끌게 됐다고 말한다. 가정이 편안해야 출근해서 집중할 수 있다는 믿음으로 가족까지 챙기게 됐는데 결과적으론 '워라밸'을 실현하게 됐다고 웃는다. 직원들이 일에 집중할 수 있는 환경을 만들고 그들의 성과를 최대를 끌어올리는 것, 그것이 바로 우아한형제들의 일하기 방식이다. 실력만큼 중요한 조직 적합성 그대, 배민다움을 갖췄는가이러한 경영철학은 설립 초기부터 실행됐고, 비슷한 생각을 가진 사람들이 모여서 지금의 문화로 만들어졌다. 구성원들은 다양한 경험과 업무의 전문성을 가졌지만 일하는 방식이나 기업의 철학에 대한 공감은 동일하다. 따라서 경력직이라고 해도 소위 '배민다움'이라는 우아한형제들의 철학에 연결된 각자의 아이디어를 발현하고 회사는 실행한다. 우아한형제들의 채용은 경력직 위주로 이뤄진다. 1차, 2차 면접 순으로 이뤄지는 과정은 일반적으로 보일 수 있지만 들여다보면 쉽지 않다. 1차에서는 같이 일할 동료들이 직접 실무 면접을 보는데 개발직군은 코딩 테스트, 디자이너는 직접 실습을 해보는 식이다. 아무리 화려한 스펙자라고 해도 실무테스트를 통과하지 못하면 탈락이다. 참고로 우아한형제들의 코딩 테스트 통과율은 10% 내외다. 2차 임원 면접에서는 조직 적합도를 확인한다. "조직 적합도를 확인할 때 특별히 진단도구를 이용하지는 않아요. 시장에 나와 있는 인적성 평가는 일반적인 성향을 객관화시킨 지표로 저희가 추구하는 컬쳐핏과는 간극이 크다고 보니까요. 저희는 인적성 검사보다는 인간 지능을 활용하는 편입니다. 우아한형제들의 설립자 한 명과 영역별 전문가가 2차 면접을 통해 최종 후보자를 검증합니다." 우아한형제들의 대표사업인 배달의민족은 사업 초기부터 배달음식을 주문하는 조직의 막내들을 마케팅 타깃으로 정했다. 회사의 브랜드를 만들어 가는 과정에서 조직에서 막내 즉, 20~30대 젊은 세대가 좋아하는 것이 무엇일지 고민한 결과 자연스럽게 B급 문화와 유머, 패러디 느낌의 브랜드가 구축됐다는 것이 회사의 설명이다. 고객에게 제공되는 서비스뿐만 아니라 사무실 공간 구석구석에 적힌 문구나 포스터에서도 이른 바 '배민다움'이 발견된다. '평생직장은 없다, 최고가 되어 떠나라' '인사 받고 싶으면 먼저 인사하자' '쉽고, 명확하고, 위트 있게' 등은 거창한 사훈보다 더 큰 힘을 발휘한다.우아한형제들은 매년 새로운 '폰트'를 출시하고 있다. 현재 우아한형제들이 출시한 폰트는 한나체, 도현체, 주아체, 연성체, 기랑해랑체 등 총 5개다. 이름에서 느껴지듯 서체명은 모두 직원들의 아이의 이름에서 따왔다. 매년 서체가 개발되면 직원들의 아이 이름을 후보로 놓고 추첨을 진행한다. 김봉진 대표의 아이들의 이름을 딴 한나-주아체를 제외하곤 모두 추첨을 통해 선정된 직원들의 아이 이름이다. 이 또한 우아한형제들이 추구하는 직원은 물론 직원의 가족과 함께 하는 문화의 하나라고 할 수 있겠다. Mini Interview박세헌 (주)우아한형제들 인사지원실장 "누구나 원하는 일보다는 누구나 기피하는 일이 훗날 나의 자산이 될 것" Q. 그동안의 경험 중 현재의 업무에 가장 크게 도움이 되는 것은 무엇인지 소개 부탁드립니다.대학원 졸업 후 3개월간 HR 컨설팅 펌의 경험을 했고 이후 첫 직장이 현대카드였습니다. 금융사는 각각의 현장 조직이 인사 기능을 하는데 당시 영업 조직을 총괄하는 스텝 조직에서 인사를 했습니다. 2003년은 LG카드 부도 사태로 모든 카드사가 구조조정 및 인력 재배치를 하던 시기였는데 저는 현대카드 CRM 센터에서 인사담당자로 배치가 됐죠. 20대 초반의 고객상담사 1700명의 담당 역할을 했고 그만큼 다양한 사건사고가 많았습니다. 쉽지 않은 역할이었지만 돌이켜보면 지금의 저를 있게 해준 원동력이 아니었나 생각됩니다. 가끔 후배들에게 말하곤 합니다. 누구나 할 수 있는 경험보다 누구나 하기 싫은 경험이 미래의 강점이 될 것이라고 말이죠. Q. HR 리더가 다른 부문의 리더와 달라야 하는 점이 있다면 무엇이 있을까요.회사와 직원 입장을 동시에 고려하는 균형 감각이 필수입니다. 어느 쪽에도 치우치지 않고 밸런스를 유지하는 것이 인사를 하는 사람의 중요한 역량이라고 봅니다. 인사에서 원칙과 유연성은 상충의 개념이 아닌 함께 가야 하는 파트너라고 할 수 있겠습니다. Q. 업무를 위해 참고하는 사이트나 모임이 있나요?고백하자면, 2002년 프리챌 시절 'HR Pro'라는 커뮤니티의 운영진 활동을 했습니다. 자부하건대 온라인상의 직무 커뮤니티의 시초가 아니었나 싶습니다. 당시 꽤 열심히 활동했고, 그때의 멤버들이 어느새 각 회사들의 중역이 되어 있습니다. 현재는 커뮤니티 활동을 하기보다는 인문학 서적이나 학술지 등을 통해 지식을 습득하는 편입니다. Q. 추구하는 리더십은 어떤 모습입니까.이전 회사인 엔씨소프트에서 상사분이 저의 리더십 스타일을 '덕장'이라고 말씀하셨습니다. 제가 추구하는 모습 또한 덕장에 가깝습니다. 시간이 다소 걸리더라도 직원을 믿고 앞에서 당기기보다는 뒤에서 밀어주고는 스타일입니다. 직원들의 행동 변화는 야단이나 질책이 아닌 본인 스스로 깨닫고 동기부여할 수 있도록 돕는 데에서 나온다고 봅니다. Q. 최근 읽으신 책 중 한 권 추천 부탁드립니다.김윤나 작가의 ≪말 그릇≫을 추천합니다. 이 책은 커뮤니케이션하는 기술이나 기교에 대한 것이 아니라 마음가짐에 대해 말하고 있습니다. '말'이 아니라 '그릇'에 초점을 맞춘 책이죠. 이야기를 할 때 마음가짐이 중요한 것이지 표현의 기교나 현란함이 중요하지 않다는 작가의 생각에 공감이 됩니다. 취재 정은혜 기자 jung@hrinsight.co.kr
2018-10-04
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교육의 어디까지가 근로시간일까 Q&A
지난 2월 28일 이른바 주 52시간 근무제를 골자로 한 근로기준법 개정안이 국회 본회의를 통과해 지난 7월 1일부터 공공기관과 상시 근로자 300인 이상 사업장에 시행되고 있다. 법 개정으로 인해 기존의 학계, 법원 및 노동부의 다양한 해석과 논쟁을 일축한 것에 큰 의미가 있다.개정 이전의 근로기준법에서는 1일의 근로시간은 휴게시간을 제외하고 8시간을, 1주간의 근로시간은 휴게시간을 제외하고 40시간을 초과할 수 없다고 규정하고 있고, 당사자 간 합의하면 1주 간 12시간을 한도로 근로시간을 연장할 수 있다고 규정하고 있었다.이를 두고 그간 학계와 법원에서는 1주간 12시간의 연장근로 제한 규정에서 1주는 7일을 의미하므로, 연장과 휴일을 모두 포함해 1주간 12시간을 초과할 수 없다(이 경우 주간 최대 근로시간은 52시간)고 판단해왔다. 반면에 고용노동부에서는 연장근로와 휴일근로는 별개로 해석해 주간 최대 68시간까지 근무가 가능하다고 해석해왔다. 그러나 근로기준법 개정으로 1주를 휴일이 포함된 연속된 7일임을 명시함으로써 주간 최대 근로시간이 52시간으로 확정된 것이다.이로써 근로시간 단축이 2018년 하반기 노무관리의 가장 큰 화두로 떠오르면서 근로시간 해당여부가 이슈로 부각되고 있다. 그 중에서도 각 기업의 교육담당자들은 근로시간 단축으로 인해 교육과정의 운영 및 계획수립 과정에서 혼란을 느끼고 있으며, 당장 하반기 계획된 교육과정을 축소해야 하는지 검토하고 있는 것이 현실이다. 이하에서는 교육담당자들이 실무적으로 혼란스러워 하는 교육시간의 근로시간 해당여부에 대해 살펴보고자 한다.교육시간의 근로시간 해당여부 판단기준근로시간이라 함은 근로자가 사용자의 지휘-감독 아래 근로계약상의 근로를 제공하는 시간을 말한다.1) 근로시간에 해당하는지 여부는 사용자의 지시 여부, 업무수행(참여) 의무 정도, 수행이나 참여를 거부한 경우 불이익 여부, 시간-장소 제한의 정도 등 구체적 사실관계를 따져 판단해야 한다.2)따라서 교육시간이 근로시간에 해당하는지 여부는 동 교육이 ▲직무와 관련성이 있는지 ▲근로자가 거부할 수 없는 의무적 사항인지 여부(교육 불참을 이유로 근로자에게 불이익을 주는지 여부)를 고려해 종합적으로 판단3) 하게 되며, 이하에서는 해당 판단기준에 따라 교육대상별 근로시간 해당여부를 Q&A 형태로 살펴보도록 하겠다.Q. 신입사원 합숙, 리더십 교육 합숙 등 연수원 합숙 교육 근로시간인가요?신입사원 합숙, 리더십 교육 합숙 등 연수원 합숙 교육은 '생산성 향상' 등 직무와 관련한 교육-훈련을 실시하는 경우로써 사용자가 비록 합숙 교육에 반드시 참여하도록 명시적으로 강제하지 않더라도 해당 합숙교육을 이수하지 않을 경우 채용이 취소되는 등 불이익이 예상되는 바 '근로자가 거부할 수 없는 의무적인 사항'에 해당해 합숙교육 시간은 근로시간으로 봐야 한다.Q. 코칭 및 멘토링 시간도 근무시간에 포함되나요? 만약 진행 도중 시간이 초과된다면 그 시간까지 근무시간으로 체크돼야 하나요?사용자가 신입사원의 업무수행 능력과 조직 적응도를 높이기 위해 실시하는 코칭과 멘토링은 보통 근무시간 중에 이뤄지는 OJT(업무를 수행하면서 이뤄지는 교육훈련)와 근무시간 중 또는 근무시간 이외에 직장생활 전반에 대한 상담 등으로 나뉘어 진행된다. 근무시간 중에 이뤄지는 코칭과 멘토링은 내용을 불문하고 근로시간으로 봐야 한다. 그러나 근무시간 이외에 이뤄지는 코칭 등은 사용자가 그 시간을 지정해 지시한 것에 해당하지 않는 한 식사나 차를 마시면서 회사생활에 대한 담소를 나누는 형태로 이뤄지는 바 그 모두를 근로시간으로 간주하는 것은 무리가 있다.Q. 신입사원 교육 중 과제해결을 위해 투입되는 시간은 근무시간에 포함되나요?신입사원 교육 중 과제해결을 위해 투입되는 시간 역시 직무와 관련성이 인정되고 근로자가 거부할 수 없는 의무적인 사항이므로 근로시간에 해당한다. 이하에서 설명할 과제해결을 위해 투입되는 시간 중 얼마만큼의 시간을 근로시간으로 인정해 임금(연장수당 등)을 지급할 것인지가 문제될 뿐이다.Q. 회사에서 요구하는 온라인 필수 수강 교육(퇴근 후 온라인 의무 이수)은 근무시간인가요?퇴근 후 이뤄지는 교육 역시 직무관련성, 교육의 강제성으로 근로시간 해당여부를 판단해야 하며 그 교육이 온라인으로 이루어진다고해서 달라지는 것은 아니다. 즉, 기준근로시간 이외의 시간과 사업장 이외의 장소에서 이뤄지더라도 사용자가 근로자로 하여금 직무교육을 필수적으로 수강토록 했다면 해당 교육시간은 근로시간으로 봐야 한다.Q. 개인의 업무역량 강화를 위한 자발적인 평일 낮의 외부교육도 근무시간에 포함되나요?근로시간 도중의 외부교육 참여는 부서장 등 상사의 승인에 따라 이뤄지므로 해당 시간이 근로시간에 해당하는 것으로 혼동할 수 있다. 그러나 개인의 업무역량 강화를 위한 자발적인 외부교육활동은 근무시간에 포함되지 않아 해당 교육을 소정근로시간 도중에 받을 경우 사용자는 근로자에게 임금을 지급할 의무는 없는 것이 원칙이다. 다만, 현실적으로는 회사의 승인을 받아 외부교육에 참석하기 때문에 임금삭감 없는 외출 등으로 처리하는 등 해당시간에 정상 임금을 지급하는 경우가 대부분인 바, 실무적으로는 근로시간으로 포함해 처리하는 것이 타당하다.Q. 조직문화 활동(동호회 활동, 봉사활동 등)도 주 52시간에 포함되나요?동호회나 봉사활동의 경우에도 사용자의 지시에 따라 이뤄졌다면 근로시간에 해당하므로 주 52시간 근무 제한에 포함해야 한다. 그러나 일반적으로 동호회나 봉사활동의 경우에는 현실로 작업에 종사하지 않으며 직무와의 관련성이 희박할 뿐 아니라 참여를 거부한 경우 불이익을 주는 경우도 거의 발생하지 않아 현실적으로 근로시간에 해당할 여지는 희박할 것으로 판단된다.Q. 해외 컨퍼런스, 해외박람회 등 참석은 근무시간에 해당되나요?해외 컨퍼런스나 박람회 등의 해외 행사 참여는 해당 컨퍼런스 등의 성격에 따라 근로시간 해당여부가 달라질 수 있다. 사용자가 컨퍼런스 등에 참석을 지시했다면 이는 근로시간으로 봐야 한다. 그러나 우수사원을 선발해 포상 차원에서 해외 행사 등에 참석토록 기회를 부여했다면 이는 근로시간에 해당하지 않는다.Q. 해외파견 근무자의 교육시간, 해외현지인들의 교육시간도 주 52시간 근무제가 적용되는 건가요?국제법 질서에 있어서 각국의 법령은 그 영역 내의 모든 사람에게 적용될 수 있을 뿐이고 다른 국가의 영역 내에서까지 적용-집행될 수 없다는 속지주의 법리가 일반적으로 승인되고 있으므로 국가 간의 조약이나 협약에 의해 속인주의를 인정하는 특별한 규정이 없는 한 우리나라의 근로기준법은 국외에 소재하는 사업 또는 사업장에 적용될 수 없는 것이 원칙이다.4)따라서 해외현지법인은 소재국에서 법인격을 부여받은 권리주체로서 국내법이 적용되지 않으므로 국내회사가 현지에 독립한 법인을 설립하고 동 사업장에서 근로자를 고용했을 경우에는 근로기준법이 적용되지 않아 해외현지인들의 교육시간은 주 52시간 근무제가 적용되지 않는다.다만, 국내회사에서 해외현지법인체에 근로자를 파견해 근로자의 인사 및 노무관리 등을 국내회사에서 관장하고 근로자의 보수 및 주요 근로조건 등을 국내회사에서 결정하고 있는 근로자에 대해서는 국내회사와 함께 근로기준법이 적용되기 때문에 해외파견근무자의 교육시간은 주 52시간제가 적용된다.연장-휴일-야간 교육의 임금지급 방식교육이 근로시간으로 인정될 경우 임금을 어떻게 지급할 것인지는 교육시간을 어떻게 산정할 것인지, 해당 교육시간이 소정근로를 초과해 이뤄질 경우 가산임금을 지급해야 하는지 문제로 귀결된다.교육시간이 사전에 정해져 있거나 소정근로시간 도중에 이뤄진다면 당연히 그 시간 전체를 근로시간으로 인정해야 한다. 즉, 해당 교육이 8시간을 초과해 이뤄지거나 야간(22:00~익일 06:00 사이) 또는 휴일에 이뤄질 경우 연장-야간-휴일근로 가산임금을 지급해야 할 것이다.5)그러나 신입사원 과제해결을 위해 투입하는 시간이나 코칭 등이 정해진 시간을 초과해 이뤄지는 경우 등은 그 시간 전체를 근로시간으로 인정해 곧바로 가산임금을 지급해야 할 의무가 발생하지는 않으며, 해당 시간의 업무 관련성과 강제성에 따라 달리 판단돼야 한다. 고용노동부에서도 교육이 사용자의 지시-명령에 의해 강제되는 경우에도 정상적인 근무와 달리 근로자들의 장기간 업무공백에 따른 업무 복귀 시 적응훈련 및 업무능력에 향상, 근로자의 자기개발 등 복합적인 목적으로 실시하는 경우에는 정상근로와는 동일하게 볼 수 없으므로 근로기준법 제55조에 의한 연장근로수당 지급의무가 당연히 발생한다고 보기는 어렵다6)고 해석하고 있다.또한 근로자직업능력 개발법에 따른 직업능력개발훈련의 경우 기준근로시간 외의 훈련시간에 대해는 생산시설을 이용하거나 근무장소에서 하는 직업능력개발훈련의 경우를 제외하고는 연장근로와 야간근로에 해당하는 임금을 지급하지 않아도 무방하다.7)주 52시간 근무시대의 교육 계획 수립 TIP사용자가 주관해 실시하는 교육은 표면적으로 근로자에게 수강여부를 결정할 수 있도록 선택권을 부여하더라도 근로자 입장에서는 그 교육을 거부하기가 어려운 경우가 많아 실질적으로 대부분의 교육시간은 근로시간에 해당될 가능성이 높다. 따라서 교육훈련은 가급적 소정근로시간 도중에 실시하고, 부득이 소정근로시간 이외에 이뤄져야 한다면 교육훈련규정을 마련해 근로시간 산정방법, 임금지급 기준을 구체적으로 미리 정해 두는 것이 타당하다. 각주)1) 대법원 2006.11.23., 선고 2006다41990판결 참조2) 고용노동부, 근로시간 해당여부 판단기준 및 사례, 2018.6.11.3) 근로기준과-2993, 2009.08.14 귀 질의의 교양 시간에 임금을 지급해야 하는지에 대해는 동 교양 시간이 '생산성 향상' 등 직무 관련성이 있는지 여부와 근로자가 거부할 수 없는 의무적 사항인지 여부 등을 고려해 종합적으로 판단해야 할 것으로 사료됩니다.4) 근기 68207-1002, 1999.12.31.5) 근로개선정책과-4723, 2012.09.20. 사용자가 근로시간 중에 작업안전, 작업능률 등 생산성 향상 즉 업무와 관련해 실시하는 직무교육과 근로시간 종료 후 또는 휴일에 근로자에게 의무적으로 소집해 실시하는 교육은 근로시간에 포함되어야 할 것임.(1988.9.29, 근로기준과-14835) 따라서, 귀 질의 내용과 같이 사용자가 여객자동차운수사업법에 의거 서비스 질을 높이기 위해 소속 근로자에게 의무적으로 실시하는 교육은 근로시간으로 인정될 것이며, 동 교육시간이 연장근로에 해당되는 경우에는 이에 대한 가산임금도 지급해야 함.6) 근기 68207-214, 2002.02.24. 합숙교육이 사용자의 지시-명령에 의해 강제되는 경우에도 정상적인 근무와 달리 근로자들의 장기간 업무공백에 따른 업무 복귀시 적응훈련 및 업무능력에 향상, 근로자의 자기개발 등 복합적인 목적으로 실시하는 경우에는 정상근로와는 동일하게 볼 수 없으므로 근로기준법 제55조에 의한 연장근로수당 지급의무가 당연히 발생한다고 보기는 어렵다고 사료됨.7) 근로자직업능력 개발법 제9조(훈련계약과 권리-의무) ⑤ 기준근로시간 외의 훈련시간에 대해는 생산시설을 이용하거나 근무장소에서 하는 직업능력개발훈련의 경우를 제외하고는 연장근로와 야간근로에 해당하는 임금을 지급하지 아니할 수 있다.김동미 노무법인 미담 대표노무사
2018-10-04
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현 정부의 노동정책 변화에 따른 채용전략 수립 방법
현재 한국 정부가 주도하는 소득주도 성장의 경제 기조를 대표하는 정책이 바로 최근 뜨거운 이슈가 되고 있는 최저임금 인상의 노동정책이다. 일부 경제기관에서는 최저임금 인상 이후 고용지표의 지속적 하락을 주장하고 있다. 즉 취업자 증가가 최근 5개월 연속 10만명 대 이하로 계속 하락한 사실은 2008년 글로벌 금융위기 이후 처음이며, 정부의 청년 일자리를 위한 예산 투입과 공공일자리 확대 정책과 근로시간 단축의 효과도 미미하다는 주장이다. 그러나 한편으로는 정부의 최저임금 인상은 저임금 일자리의 질을 개선하고 근로자간 임금의 격차를 축소하는 효과를 가지며 이로 인한 임금인상에도 불구하고 고용감소 효과는 크지 않다고 주장하고 있다. 그럼에도 불구하고 일부에서는 향후 최저임금의 대폭적이고도 지속적 인상이 반복된다면 최저임금의 평균임금(중간값) 대비 비율이 선진국보다 높은 수준으로 증가해 실질적 고용이 감소할 수밖에 없다고 주장하고 있는 상황이다. 채용에 영향을 미치는 정부의 노동정책 변화먼저 최근 정부의 정책 기조에서 기업의 채용규모에 영향을 미치는 노동정책은 무엇인지를 살펴보자. 이는 대략 최근 이슈화 되고 있는 최저임금 상승, 근로시간 단축, 비정규직 정규직 전환의 3가지 정도로 요약해 볼 수 있다. 첫째, 최저임금 상승에 따른 채용규모에 대한 부적(-) 영향이다. 기업의 관점에서 최저임금의 상승은 총 인건비의 상승요인으로 작용해, 결국 인력의 전체규모 산정에서 인력 충원을 억제하는 역할을 하는 것으로 판단된다. 즉, 최저임금이 상승하면 할수록 기업의 채용규모는 부적(-) 영향을 받는 것으로 보인다. 이는 기업의 관점에서 전체 투입인건비를 매출대비 적정규모로 관리해야 하는 관리방식에서 판단해 보면, 매출이 일정한 상황에서 투입인건비의 증가는 채용규모를 결코 늘릴 수 없게 만드는 것이다. 특히 경제적으로도 불경기의 상황에서 최저임금이 상승하면 대부분의 기업들은 채용을 늘리기보다 줄이는 방식으로 대응할 가능성이 훨씬 높아진다는 게 중론이다. 즉, 최저임금의 상승은 개인기업의 채용규모를 줄어들도록 하고, 국가 전체적으로 봐도 기업의 채용규모는 자연스럽게 줄어드는 것이 기본적 경향이라고 볼 수 있다. 둘째, 근로시간의 단축에 따른 채용규모에 대한 제한적인 정적(+) 영향이다. 이는 직원들의 근로시간이 현재 주당 52시간을 넘지 못하도록 노동법이 변경되고 나서, 한국기업들이 부족한 노동력을 신규채용을 늘려 대응을 하느냐의 문제이다. 이에 대해 제한적으로 채용규모가 증가할 가능성이 있다고 예측할 수 있다. 예를 들면, 생산 공장 등 24시간 생산라인을 운영해야 하는 경우 근로시간 단축으로 인한 교대 근무제의 추가인원 발생 영향으로 인력채용 요인이 발생한다. 이 경우에는 분명히 채용규모에 정적(+) 영향이 있다. 그러나 기업에서는 대부분의 경영지원 등 간접인력의 경우 신규채용 증가는 상당히 제한적이다. 이런 경우 기업들은 직원들의 업무효율화 방식으로 채용수요를 최대한 억제하고 신규채용을 하지 않을 가능성이 높다. 생산에 필요한 직접 생산인력의 경우, 기업들은 어쩔 수 없이 채용규모를 늘려야 하지만 그렇지 않은 경우에는 업무효율화 방식을 도입해 최대한 신규 채용을 억제할 가능성이 크다. 셋째, 비정규직의 정규직 전환에 따른 채용규모에 대한 제한적 영향이다. 최근 정부에서는 비정규직의 정규직 전환을 강화하는 가이드라인을 기업에 지속적으로 요구하고 있다. 그러나 이는 채용규모 관점에서 볼 때 채용에 미치는 영향은 미미할 것으로 판단된다. 즉, 비정규직의 정규직 전환의 경우 기본적으로 동일노동 동일임금의 정책 하에서 급여를 제공하고 있으며, 이는 비정규직이 정규직화 된다고 해서 인건비 상승요인으로 작용하지 않으며 채용에 대한 추가적인 소요발생이나 감소 효과는 극히 제한적일 것으로 판단된다. 예컨대, 비정규직의 정규직화로 총 인건비가 급격하게 상승한다고 가정하면 비정규직을 정규직화해서 동일규모로 전환하기가 어려워 질 것이고, 이들을 무기계약직 형태로 활용하더라도 직무급체계처럼 임금의 상승을 통제해 현재 고용수준을 유지할 가능성이 높다. 즉, 비정규직의 정규직화는 노동비용보다는 직업의 안정성을 강화하는 채용형태의 변경이며, 이는 결국 신규 채용의 창출은 상당히 제한적일 것으로 판단하는 근거가 된다. 합리적 채용규모 산정 방안이런 정부의 정책기조의 변화에서 기업들이 합리적인 채용규모를 산정하는 방안은 무엇일까? 일반적으로 기업들은 전략 및 매출 목표를 달성하기 위해 필요 인력의 규모를 산정하는 장단기 인력수급계획 수립 프로세스를 갖추고 있다. 즉, 기업이 사업을 수행하고 운영하기 위해서는 장단기 관점으로 필요 인력의 규모와 운영 중인 현재 인력을 지속적으로 비교해 그에 따른 소요인력의 (+) 혹은 (-) 수급을 분석해 적정인력을 도출하는 일련의 과정을 갖추고 있다. 이런 채용규모를 산정하는 목적은 인력의 최적규모 투입을 통해 기업의 전략 목표를 효과적이며 효율적으로 달성하는 데 있다. 그리고 이런 채용규모 산정은 기업의 현재뿐만 아니라 미래에 필요로 하는 인재 수요를 예측할 수 있도록 구성되며, 기업의 주요 활동 및 프로세스(즉, 전략계획, 재무계획 등)와 연계해 운영돼야 한다. 또한, 채용규모 산출에서 주요한 과정은 투입Input과 산출Output 요인을 비교해 산출한다. 주요한 투입요인으로는 인력에 대한 시장 환경, 인력의 인구통계학적 트랜드 및 현황, 기업조직의 전략계획을 들 수 있다. 여기에 추가적으로 고려해야 할 투입요인들이 기업의 경영전략 등 사업운영에 영향을 주는 다양한 요인도 해당될 수 있다. 예를 들면, 사업의 성공요인과 성과지표에 대한 고려, 이를 수행하기 위한 직원들의 역량 수준 및 리더십 특성 등도 고려돼야 한다. 채용계획이 사업의 미래 성장 전망과 연계돼야 하며, 현재의 인력수급에 대한 분석이 정확하게 이뤄지기 위해서는 각 직군, 직종, 직무별 인력의 수요와 공급 관점에서 분석이 이뤄져야 한다. 즉, 어떤 직무에 언제 어느 규모의 인력이 필요한지에 대한 정확한 예측이 필요한 것이다. 그리고 산출요인에 대한 고려는 실제로 매출목표 및 성과목표, 직군-직종-직무별 인력수요, 총 직원수, 총 인건비, 생산 및 서비스 영역, 미래의 인력규모 예측 등을 고려한다. 채용규모 도출을 위한 고려 요인일반적으로 채용규모 도출 프로세스에서 환경요인 분석은 필수적이다. 첫째, 경영 및 인력과 관련한 시장 환경, 둘째로 내부인력의 인구통계학적 현황과 셋째로 기업조직의 전략계획이다. 이러한 분석요인에 대한 자료들은 채용계획 전반에서 활용돼야 한다. 환경요인과 관련한 정보들이 확보된 후, 사업과 전략목표 달성에 필요한 조직의 역량Capabilities, 직원의 역량Competency과 직원채용에 대한 방향을 수립하고, 현재 운영 중인 인력의 수준 대비 미래의 필요인력 간의 수준차이Gap를 도출해야 한다. 그리고 이러한 수준의 차이를 줄이기 위한 체계적인 방안을 수립하고 이에 대한 비용(인건비 등), 수익을 분석하고 이를 실행하기 위한 계획을 수립한다. 이후 이런 계획은 인사팀 주도로 운영되며 각 경영전략 부문과 연계해 실행한다. 경영환경 및 시장요인기업의 경영환경 요인은 채용규모를 결정하는 가장 중요한 요인이다. 합리적인 채용 규모의 결정을 위해서는 현재의 노동시장의 동향, 해당 기업에 필요인력 유치의 난이도, 경제성장률 및 실업률 등 국가적 경제지표, 기업의 미래 신사업 진입 등 기업에 전략과 성장에 영향을 미치는 요인과 동시에 인력시장의 환경에 대한 정확한 분석이 필요하다. 여기에 정부가 추진 중인 노동시장적 고려요인이 고려돼야 하는데, 최저임금 상승에 따른 총 인건비 상승, 근로시간 단축에 따른 인력수요에 대한 증가, 비정규직의 활용 지양과 동시에 정규직화 등을 추가적으로 고려해야 한다. 실제로 이런 노동시장의 변화에 따라 내부인력을 어떻게 활용해야 하는지에 대한 방향성이 수립된다고 볼 수 있다. 기업의 내부인력 구성추가적으로 현재 보유하고 있는 인력에 대한 다양한 분석 자료의 확보가 필요하다. 기업조직의 전체적 인력구조 및 현황을 진단하는 좋은 기회로 총 인건비, 인건비율, 직원의 기술 및 역량기술서, 그리고 직원의 이직률 등의 데이터 분석이 사전에 필요하다. 그리고 앞서 최저임금 상승, 근로시간 단축, 비정규직 제한 등 노동시장의 변화에 따라 향후 기업내부 인력에 대한 활용방향을 수립해야 한다. 기업의 전략계획합리적 채용규모 도출을 위해 기업의 경영전략도 고려해야 할 중요한 요소이다. 합리적인 채용규모를 도출하기 위해서는 기업의 경영전략과 연계해 현재와 미래의 채용규모에 대한 고려가 이뤄져야 한다. 채용규모 도출을 위한 프로세스또한, 채용규모를 도출하기 위한 합리적 프로세스는 다음과 같이 구성할 수 있다. 1. 연간 인사계획 수립채용규모를 책정하기 위해서는 기업의 전략적 사업계획과 연계해 인사계획을 수립해야 한다. 이는 인사적 측면의 조직역량, 인적역량 및 인사제도의 방향성 등 인사의 전반적인 영역을 아우르는 기본적인 인사계획을 수립하고 검토해야 한다. 인사팀은 기업의 사업목표를 달성하기 위해 어떤 부문에 어떤 인력을 어떻게 확보해 충원해야 하는지의 기본 인사계획을 수립하고 있어야 하며 이것이 채용규모를 결정하는 가장 기본이다. 2. 인력의 수준차이 분석다음으로 인력의 수준차이Gap를 분석해야 한다. 기업의 전략적 목표를 달성하기 위해 현재 기업이 보유하고 있는 인력과 향후 필요인력 사이의 수준차이를 비교분석하는 것이다. 이런 과정에서 기업의 단기 및 장기 사업계획을 중심으로 인원의 충원과 감원 등 적정인력을 분석하고 필요한 기술과 핵심 인력과 포지션은 무엇인지를 분석해 수요를 산정해야 한다. 3. 채용규모 및 인력확보방안 수립인력에게 요구되는 수준차가 분석되면, 이후 채용규모와 함께 효과적인 인력확보방안을 제시해야 한다. 이를 위해서, 채용팀은 인력확보를 위한 방안을 외부에서 채용Buy, 내부에서 육성Build, 외부에서 임대Outsourcing 할지를 검토해야 한다. 이런 확보방안은 가용인력과 소요인력 간의 차이를 효과적으로 좁히고 기업이 갖고 있는 고유의 경쟁력인 핵심역량, 조직전략 및 가치와 문화와 연계해 정합성을 갖고 운영해야 한다. 그리고 인력확보 방안은 비용과 효과 측면에서 검토돼야 한다. 각 인력확보 방안 옵션에 대한 예산 및 기회비용을 분석하고, 수용가능성 및 인건비에 대한 재무적 검토가 필요하다. 즉, 인력확보 방안의 검토는 반드시 조직의 재무적 목적과 전체 예산과 밀접하게 연계해 운영해야 한다. 4. 구체적 채용계획 수립이후 보다 세부적인 채용계획을 설계하고 구체화해야 한다. 채용계획에서 구체화해야 할 내용은 채용대상, 시기, 직무, 내용을 정확하게 정의하고 이를 구체화하는 작업이다. 기업의 조직 내에서 인력이 필요한 다수의 이해관계자들과 정확한 소통을 통해 채용을 책임지는 담당을 선정하고 이들의 역할 및 책임에 대한 명확하게 해, 구체적인 채용계획을 수립해야 한다. 5. 채용계획 실행채용을 실제로 책임지는 담당자는 수립된 채용계획에 따라 시시로 변화하는 경영환경을 고려해 지속적으로 인력확보 인원을 조정하고 채용계획을 달성하는 과정을 수행한다. 채용은 정적이지 않고 사업환경 변화에 따라 지속적으로 모니터링 되고 변화한다. 이러한 모니터링을 통해 인력의 적정수준을 파악하려 노력하고, 효과적 채용계획의 실행을 위해 해당 부서와 지속적으로 커뮤니케이션 하며 변화 및 조정을 진행한다. 6. 채용효과 분석 및 평가마지막으로 채용을 통해 나타난 조직의 인력구조 및 전략사업 계획에 미친 영향에 대한 효과를 분석하고 평가하는 작업이다. 기업에서 인력의 채용이 지속적이고 반복적으로 진행되고, 동시에 이에 대한 효과분석 및 평가도 주기적으로 이루어져야 한다. 채용규모 및 확보계획의 최초 계획과 실행상황에 대한 분석 및 보고가 주기적으로 이루어져야 하며, 필요시 적정인력 규모의 예측이 정확한지, 계획 대비 달성도의 수준은 적정한지에 대한 분석과 평가가 주기적으로 이루어지는 체계를 구축해야 한다. 정부의 노동정책의 변화에 따라 기업관점에서 합리적인 채용전략을 고민해야 할 시기가 도래했다. 앞서 살펴본 바와 같이 정부의 노동정책에 대한 반영이 추가적인 재원소요에 영향을 미쳐 채용규모에 부적인 영향을 미치는 것은 전체 채용규모와 채용계획 프로세스가 합리적인 기업의 의사결정 산물이라는 증거이다. 즉, 기업은 노동환경 등 경영환경의 변화에 따라 미래에 기업이 필요한 인재가 무엇인지 끊임없이 자문하고 이에 대한 확보를 고민해야 한다. 현재 진행 중인 정부의 노동정책 변화만이 아니라, 더 큰 미래의 경영환경에 대한 변화에 대해 민첩성을 가지고 변화에 발 빠르게 적응할 수 있도록 우수인력을 채용할 수 있는 능력을 갖고 대응해야 한다. 이러한 기업들이 새로운 시대에도 지속적으로 변화에 적응해 사업을 성장시킬 수 있는 가장 핵심역량을 갖춘 기업이다. 배성오 임팩트그룹 코리아 대표 / 한양대학교 겸임교수
2018-09-10
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로레알코리아 _ 맞춤형 인턴십으로 Right People을 뽑다
로레알코리아는 현재 ▲LUXE(Luxury Products Division, 백화점사업부) ▲PPD(Professional Products Division, 헤어살롱사업부) ▲CPD(Consumer Product Division, 시판사업부) ▲ACD(Active Cosmetics Division, 병원-약국사업부) 등 4개 사업본부를 두고 있으며 한국에서는 랑콤, 입생로랑, 키엘 등 15개 브랜드를 운영 중이다. 로레알코리아는 급변하는 뷰티 코스메틱 산업에 부합하는 맞춤형 인재를 찾기 위해 차별화된 인턴십 프로그램을 운영하고 있으며, 이 인턴십 프로그램 참여자들을 기반으로 매니지먼트 트레이니(Management Trainee, 신입사원)를 선발한다. 일단 로레알코리아의 매니지먼트 트레이니(이하 'MT')로 입사하면 매장실습부터 시작해 다양한 부서와 직무를 경험하는 기회를 갖는다. 본인에게 가장 적합한 부서가 어디인지, 실제 그 직무는 어떤 일을 하는지 정확하게 알게 되는 최고 수준의 RJP(Realistic Job Preview)를 경험하는 것이다. 인턴십, 맞춤형 인재를 채용하는 관문로레알코리아는 매년 채용하는 신입사원 대다수를 인턴십을 거친 인재들 중에서 선발하고 있다. 타사의 인턴십과는 달리 로레알의 인턴십은 재학중인 학생들이 방학을 활용해 로레알을 경험하고 서로의 적합성을 탐색하는 기회이다. 이후 졸업 시기가 되면 MT로 지원하도록 하며 이를 통해 정식 신입사원으로 선발되는 구조다. 졸업을 앞둔 학생들이 인턴 후 탈락이 되면 타사 취업 기회를 잃게 되는 것을 막고, 인턴의 본래 취지대로 재학 중 방학을 활용해 직장을 충분히 경험하고 탐색할 수 있도록 하는 것이다. 로레알 인턴십은 1년에 두 차례(하계, 동계 인턴십) 진행되고 있으며 마케팅, 영업, 연구개발, 오퍼레이션, 재무, IT, 커뮤니케이션, 디지털, 인사 등의 부서에서 체계적인 실무경험을 쌓을 수 있는 기회를 제공한다. 각 차수마다 15~20여명의 인턴을 선발하며, 선정된 인턴들은 방학기간 동안 팀의 일원으로 다양한 업무를 경험하고 명확한 목표를 달성한 후 최종 평가를 받게 된다. 인턴들에게 단순 운영 업무를 제공하는 것이 아닌 소셜리스닝Social Listening 분석을 통한 제품 마케팅 차별화 방안, 신규 마켓 론칭 이벤트 같은 굵직한 업무에 상당한 비중의 시간과 노력을 쏟는 기회를 주는 것은 로레알 인턴십이 가지고 있는 차별화된 강점이다. 성공적으로 인턴실습을 마친 학생들이 졸업을 앞두게 되면 이들에게는 MT로 참여할 수 있는 기회를 제공한다. 일단 MT로 선발된 신입직원들은 매장실습부터 시작해 마케팅, 디지털, 신규채널 지원업무 등의 여러 가지 직무를 순환하며 경험할 수 있는 기회를 갖는다. 다양한 부서와 직무를 입사 초기에 경험하도록 해 본인에게 가장 적합하고 역량을 발휘할 수 있는 부서에 배치되게 해 주는 프로그램이 바로 MT인 것이다. 토크쇼 형식의 채용설명회 '커리어 랩' 개최로레알코리아는 재학생 대상 인턴 모집을 위한 오프라인 채용설명회인 '커리어 랩Career LAB'을 연 2회(동계, 하계) 개최하고 있다. 커리어 랩에서는 로레알코리아의 인재상, 채용 분야 및 전형 방법에 대해 자세히 소개한다. 커리어 랩은 구직자들이 평소에 궁금해 할 수 있는 다양한 부분들에 대해 로레알코리아 각 부서에 근무중인 직원들이 직접 참여해 묻고 답하는 토크쇼 형식으로 진행하고 있다. 단순한 채용설명회를 넘어 실무 담당자와 직접 심도 있는 대화를 할 수 있는 자리를 마련해 학생들이 로레알의 하루를 더 자세하게 이해하고 지원하도록 돕는 것이다. 특히 간단한 회사소개를 넘어, 지원에 필요한 1분 동영상 촬영 Tip, 각 직무담당자의 미래 커리어까지 폭넓은 주제가 다뤄지며, 소그룹 형태로 대화를 나누기 때문에 본인이 궁금한 점을 충분히 물을 수 있다. 커리어랩에 참석하기 위해선 사전 RSVP가 필요하며 한 차수에 30~40명이 참석해 커리어에 대해 충분히 탐구하는 랩 형태의 설명회를 진행하고 있다. 인턴십 프로그램 선발 프로세스인턴십 프로그램에 참여한 대상자들 위주로 MT 선발 및 채용이 진행되다 보니 지원자들은 치열하고 다양한 프로세스를 거쳐 선발된다. 이 프로그램에 지원하기 위해 지원자들은 ▲1분 동영상 ▲상황 판단 검사 ▲화상 다면인터뷰로 이뤄진 1차 전형을 치르게 된다. 이후에 1차 합격자들을 대상으로 탤런트 오디션 형태의 관찰 면접을 통해 최종 인턴을 선발한다. 구체적인 과정은 다음과 같다. 1분 동영상로레알의 인턴이 되고 싶은 지원자들은 자기소개, 지원 동기 등을 밝히는 1분 동영상을 제출해야 한다. 해당 영상을 통해서는 영상미가 아닌 지원자들이 가진 회사와 직무에 대한 관심과 열정을 확인한다. 영상을 위해 특별히 비용과 시간 투자를 할 필요 없이 자신이 어떤 직무에 지원하는지, 자신이 로레알코리아 입사를 위해 어떻게 남과 다른 준비를 했는지를 확고히 밝히면 된다. 초창기에는 영어로 진행하고 유튜브에 게시하도록 했으나, 현재는 한국어로 진행하고 있으며, 유튜브가 아닌 자체 플랫폼에 레코딩한 파일을 업로드 하도록 하고 있다. 상황판단검사상황 판단 검사Situational Judgement Test는 업무 상황에서 지원자가 직면할 상황에 대해 지원자의 판단과 문제 해결 방식을 확인하기 위한 검사를 말한다. 이 검사는 지원자들에게 실제 업무 상황과 선택할 수 있는 대응책을 제시해 본인이 선택할 것으로 생각하는 행동과 결코 선택하지 않을 행동을 선택하거나, 본인 판단에 최선의 행동이라고 생각하는 것과 최악의 행동이라고 생각하는 것을 고르도록 한다. 로레알코리아는 자사 내 고성과직원들을 대상으로 어떤 상황에서 어떻게 행동할지를 조사해 상황 판단 검사에 반영했으며, 실제 업무상황과 회사의 핵심가치를 기반으로 구성된 질문들을 지원자들에게 물어 행동유형을 파악함으로서 로레알에 최적화된 인재를 뽑고자 했다. 화상 다면인터뷰 스카이프를 이용한 화상 다면인터뷰도 진행한다. 지원자 5~6명 가량이 한 조가 돼 영어로 다면인터뷰를 진행한다. 화상으로 진행하기 때문에 지원자 입장에서는 일일이 시간을 내서 면접장으로 방문하지 않아도 되는 장점이 있으며, 다면인터뷰이기 때문에 면접관뿐만 아니라 같은 조에 배정된 이들 또한 다른 지원자에게 궁금한 부분을 질문할 수 있다. 간단한 자기소개로 시작되는 화상 인터뷰를 통해 지원자들의 경험, 협업 및 소통능력 등을 집중 검증함과 동시에 다른 이에게 질문하는 능력을 본다는 점이 독특하다. 탤런트 오디션 형태의 관찰 면접 화상으로만 진행되던 1차 전형을 통과하면 비로소 탤런트 오디션Talent Audition 형태의 관찰 면접이 진행된다. 1차 합격자들은 팀을 이뤄 프로젝트를 수행하고 최종적으로 자신들이 수행한 프로젝트를 발표한다. 매번 다양한 주제를 당일 오전에 알려주고, 이를 약 5시간에 걸쳐 수행하면서 각자의 역할을 정하고 팀워크를 통해 최선의 결과물을 도출하도록 운영하는 이 방식은 그야말로 오디션을 방불케 한다. 특히 현업실무자로 구성된 20인 이상의 면접관이 각 조당 2명 이상 배치돼 하루 종일 지원자들과 함께 소통한다. 면접위원들은 지원자들의 모습을 관찰하며 팀 프로젝트를 어떻게 관리하고 그 속에서 얼마나 창의성을 발휘하는지와 상호간 협업 수준 등을 평가한다. 최현수 로레알코리아 인사팀장은 "뷰티 코스메틱 시장은 빠르게 변화하기 때문에 좋은 인력, Right People이 투입되면 반년 이내에 비즈니스 결과에 그 효과가 나타난다"며 "채용이 조직성과에 즉시 가치를 더하는 분야이다 보니 맞춤형 인재를 찾아 비즈니스 임팩트에 기여하고자 하는 니즈가 강하다"고 소개했다. 이어 "이처럼 맞춤형 면접과 적극적인 조직 안정화 노력으로 최근 2년간 진행된 신입사원 선발과정에서는 퇴사율 제로에 가까운 높은 조직 정착률을 자랑하고 있다"고 덧붙였다. ⁎ 본 기사 진행을 위해 최현수 로레알코리아 인사팀장님이 도움 주셨습니다. 이현아 HR Insight 기자
2018-09-10