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글로벌 HR컨설팅펌 3인을 통해 듣는 하반기 HR쟁점
하반기 기업 경영은 투자와 성장보다는 효율화에 맞춰질 가능성이 크다는 전망이다. 6월 미국의 기준 금리 인상으로 신흥국에 투자된 자본의 이탈 가능성이 높아졌고, 이는 한국기업에 타격이 불가할 것으로 보인다. 이러한 거시적 요인을 보면 하반기 국내 경제전망은 상당히 어둡고 성장 중심 전략을 취하기가 조심스러운 실정이라는 것이 전문가들의 의견이다. 또한 정부의 친노동정책은 근본취지와 목적은 선하나 단기적으로 기업에게는 비용부담으로 작용하는 상황이다. 따라서 기업은 경기하강에 대응해 효율화를 추구하면서 정부 정책을 따라야하는 딜레마에 봉착했다. 정현석 콘페리헤이그룹 대표는 "이러한 국내외의 상황이 최근 한국기업이 성장전략의 하나로 선택하고 있는 글로벌화 전개에 불확실성을 높이고, 사업수행에 부담을 증가 시키고 있다"고 말했다. 하지만 "북미간의 평화회담은 향후 국내의 건설, 물류, IT등에서 미래 사업기회가 많아질 것" 이라는 긍정적인 부분도 제시했다. 권오성 에이온코리아 대표는 "최근의 기업 환경 변화는 오히려 장기적인 관점에서는 기회가 될 수 있을 것"이라면서 "근로시간의 단축과 최저임금 정책으로 인해 노동집약적 산업에서 보다 고부가가치의 산업 구조로의 전환이 예상되고 건강한 기업생태계의 구축을 위한 정책적 노력은 무엇보다 중요하다"고 말했다. 고성과와 고효율이라는 두 마리 토끼를 잡아야 하는 기업들의 고민, 특히 인사담당자들은 그 고민의 중심에 있다. 하반기 경영환경에 따른 HR이슈와 나아갈 방향에 대해 글로벌 HR컨설팅 대표들의 의견을 들어봤다. "제품 혁신과 글로벌화 화두가 될 것, 미래형 인사제도 개편이 관건" - 정현석 콘페리헤이그룹 대표 Q. 주목할 HR이슈는 무엇이 있을까요.대다수의 한국기업은 고성장을 위해 기존사업의 지속적인 혁신, 가치사슬 확대를 통한 가치제고와 동시에, 4차 산업이라는 새로운 혁명시대에 걸맞게 기술-시장-조직 간의 공진화와 패러다임 전환의 시대를 맞이하고 있습니다. 이러한 상황에서 많은 한국기업에게는 단연, 사업의 포트폴리오를 개편하는 사업구조 변혁과 같은 사업모델 전환과 기존-신규 사업의 확대운영을 위한 제품혁신과 글로벌화 등이 큰 화두가 될 것입니다. 이를 위해, 그동안 해보지 않았던 분야의 사업역량을 확충하기 위해 해외 모범사례를 벤치마킹하고, 내부적으로 조직역량을 가질 수 있는 매트릭스 조직 운영 그리고 미래형 인사제도 등을 새로이 하는 개편 작업이 활발해질 것입니다. 또한 해외의 관련 기업을 과감하게 직접 인수-파트너십을 만드는 M&A와 JV 방식을 통해 조직역량을 빠르게 내재화 해나갈 할 것으로 예상됩니다. 이 대목에서 HR은 신규 사업모델에 연계된 조직과 인사제도의 차별화된 구성, 그리고 신규 사업에 적합한 전략적 인력계획과 인력의 정교한 선발과 육성 그리고 고유의 문화조성(예 : agile culture) 등에 대한 조직-인사 관점의 혁신 노력이 필요할 것입니다. 또한, 해외 기업 M&A시 PMI 전략수립과 실행을 통해, 빠르게 인수사업이 안정화 될 수 있게 HR 솔루션에서 많은 투자가 이뤄져야 할 것입니다. 한편, 정부의 근로자 중심의 고용정책과 주 52시간 근무제 실행 등과 맞물려서는 효율성과 생산성 유지-제고라는 측면에서 성과평가와 보상제도 그리고 노사관계 운영 등의 개선이 기본적으로 요구되는 상황입니다. 기업의 HR은 조직의 업무분석을 통해 업무 프로세스를 명확하고 간소화해, 업무속도를 제고할 수 있는 조직과 인사의 인프라를 만들 되, 직원의 일하는 방식 선진화를 할 수 있는 방안도 고민해야 할 것입니다. 특히, 조직 내 직원간의 소통, 협업을 통해 업무를 스마트하게 하는 조직문화를 만드는 것이지요. 이 때에 간과하면 안 되는 것이 혁신적인 리더십입니다. 조직리더의 리더십은 직원의 업무역량 못지않게 업무 생산성 제고와 혁신에 중요한 영향을 끼치는 요인입니다. Q. HR의 역할 변화 및 나아갈 방향에 대한 조언 부탁드립니다.많은 기업이 생존을 위해 사업모델을 개혁하고 전략을 새로이 수립하고 이를 실행하지만 가장 중요한 것은 결국 사람이라는 사실은 변하지 않습니다. 따라서 HR의 역할이 더욱 커질 것으로 보입니다. 머지않아 인공지능을 장착한 로봇과 일하는 환경이 조성되는 만큼 HR은 좀 더 불규칙적이고 창의적일 수 있는 일을 만들고, 이 일에서 구성원이 성과를 창출할 수 있도록 지속적인 혁신적인 조직운영과 인사정책을 전개해야 합니다. 동시에, 인사의 의사결정에 있어서 HR 애널리틱스와 인재위원회 활동 등이 더욱 중요해질 것입니다. HR은 전략적 인력계획과 운영 그리고 HR 운영결과를 전체적으로 조망하면서 단순히 재무와 행정적 관점이 아닌, 전략수행의 주도적 역할을 해야 합니다. 동시에 구성원의 역량-내면의 속성을 깊게 관찰하고 조직 내에서 개발의 기회를 제공할 수 있는 인사 철학자의 역할을 수행하는 방향으로 역할전환을 하는 것이야 말로, HR역할이 변화무쌍한 미래의 환경에서 전통적 인사관리자를 넘어 전략적 자원관리자로의 역할진화를 가속화하는 방법일 것입니다. "주 52시간 근무제 시행착오, 최저임금산정 관련 노사정 갈등 예상- HR, 패러독스관리 방식으로 전환"- 박형철 매서코리아 대표 Q. 주목할 HR이슈는 무엇이 있을까요.우선 정책적 변화와 관련된 영역을 살펴보면, 첫째 주52시간근무제가 본격적으로 실행됨에 따라 이를 이행하고 적용하는 데 많은 시행착오가 발생할 수밖에 없습니다. 우선적으로 법률을 준수하지 못하거나 잘못 이행하는 데서 발생할 수 있는 법적 리스크를 예방하는 데 초점이 맞춰지겠지만, 곧 이로 인한 생산성 악화, 실질 임금의 감소, 업무 추진의 지연이나 혼란 등의 문제가 가시화 되며, 이를 어떤 방법으로 줄여 나갈지에 대한 관심이 커질 것입니다. 이를 조직문화나 의식변화와 같은 소프트차원에서 해결하려는 기업도 있을 것이고, 업무수행 방식의 변화, 조직구조 슬림화, 성과관리 세밀화 등 제도적인 측면에서 해결하려는 기업도 있을 것입니다. 기업의 창의적 노력만으로 해결이 어려우면 시행착오를 바탕으로 정부에 대한 법-제도 보완 요구 목소리도 커질 수 있습니다. 둘째, 내년 최저임금 산정과 관련해 하반기 노-사-정 간의 극심한 갈등이 예상됩니다. 노-사 간의 갈등 뿐 아니라, 대기업, 중소기업, 소규모 자영업 등 기업 규모에 따라 노-노 혹은 사-사 간의 이견도 매우 커 상당한 진통이 예상됩니다. 이로 인해 기업은 내년 인사예산, 특히 임금과 정원 및 채용 계획 수립에 상당한 불확실성을 안을 수밖에 없습니다. 산업구조의 변화와 혁신과 관련된 영역을 살펴보면, 첫째, 4차 산업혁명의 본질과 중요성에 대해 상반기 많은 관심을 가진 기업들이 하반기 본격적으로 이와 관련된 역량을 확보하려는 노력을 기울일 것입니다. 외부와의 협력강화, 스타트업 발굴 및 인수합병, 4차 산업 연관 인재의 공격적 채용, 조직과 개인의 민첩성을 높이기 위한 각종 교육훈련 강화 등이 예상됩니다. 둘째, 채용분야를 시작으로 촉발된 인사영역에서의 인공지능과 빅 데이터의 활용도 성과관리, 리더십 육성, 직무관리 등 다양한 분야로 확대되고 정교화 될 가능성이 큽니다. 셋째, 인사 운영의 효율화, 과학화, 실시간 관리를 위한 인사정보시스템 구축과 보완도 확대될 것으로 보이는데, 특히 과거 폐쇄적 인사정보시스템에서 이른바 글로벌 표준 프로세스를 따르는 개방형 클라우드 시스템으로의 전환에 대한 관심과 실행이 지속적으로 확대될 것으로 보입니다. 이러한 변화의 선결조건인 직무체계의 명확화도 하반기 지속적으로 기업의 관심과 실행의 가능성이 높은 영역임은 물론입니다. Q. HR의 역할 변화 및 나아갈 방향에 대한 조언 부탁드립니다.전에 없이 어려운 환경에서 인사부서가 성공적인 비즈니스 파트너로 역할하려면, 기존의 문제해결 접근방식에서 벗어나 서로 배척되는 목표 사이에 있는 딜레마 상황에서 순간순간 최적의 대안을 찾고 실행하며 보완해 나가는 이른바 패러독스관리Living with Paradox 방식으로의 전환이 필요합니다. 예를 들어, 주52시간근무 제도라는 법규를 위반하지 않도록 노력하는 것에 그치지 않고, 이를 계기로 더 응집력 있게 일하며 생산성과 목표 추진력을 상실하지 않을 수 있는 조직구조, 운영방식, 협업방식 및 일하는 방식의 변화를 동시에 추진함이 바람직할 것입니다. 특히, 형식적인 집중근무제도 등은 오히려 협업과 커뮤니케이션의 비효율성을 야기할 수 있으므로 프로젝트성 소규모 팀제의 적극적 도입, 조직위계의 축소, 성과관리 주기의 세밀화 등 보다 근본적인 구조와 제도적 개선을 고민하고 실행하며 보완해 나가야 합니다. 분명 일부 기업은 제도적 보완보다는 조직문화나 구성원 의식변화 등을 통해 새로운 노동환경 변화를 극복해 나가려 할 것입니다. 하지만 이는 매우 불확실하고 추상적인 방식이므로 지양해야 합니다. 제도와 구조의 변화 없이, 순간적으로 문화나 의식의 변화가 말로 강조한다고 이루어지는 게 아니기 때문입니다. 마지막으로 무엇보다도 팀장의 평가자로서의 역량과 업무조정 능력 강화에 힘써야 합니다. 팀장이 업무 시간의 절대적 크기와 같은 근태적인 요소에 의존하지 않고 실질적인 역량과 목표달성 정도와 과정을 더욱 집중적이고 세밀하게 관찰해 평가 할 수 있도록 해야 합니다. 업무의 집중도를 높이기 위한 팀원의 전문성 파악과 이에 근거한 업무배분, 타 팀원과의 협업 등도 보다 세밀화 된 직무분석에 근거해 조정할 수 있도록 해야 합니다. "성과평가 방법론의 변화 주목- 밀레니얼세대, 고령사회 고려한 복리후생제도 재설계"권오성 에이온코리아 대표 Q. 주목할 HR 이슈는 무엇이 있을까요.우선, 성과평가의 방법론에 대한 변화가 글로벌 기업들을 중심으로 이루어지고 있습니다. 국내 기업들도 이러한 변화에 주목하고 있고요. 어떠한 방법론도 장단점이 있지만 중요한 점은 과거 방식의 성과평가는 작동하지 않는다는 점입니다. 직무중심의 보상제도를 강화하는 변화도 최근 눈에 띠는 변화 중 하나입니다. 그러나 바야흐로 4차 산업혁명시대에 접어들면서 모든 조직의 중요한 공통적인 이슈는 민첩하고 유연한 조직을 만드는 것입니다. 새로운 사업영역에 대한 과감한 도전이 매우 중요하기 때문이죠. 직무를 강조하는 최근의 변화를 통해 오히려 조직의 유연성과 도전정신이 감소하는 부작용이 우려되고 있어 균형 잡힌 접근이 필요합니다. 직원들의 복리후생제도를 재설계하여 유연한 보상Flexible Benefits 제도로 전환하고 있는 기업들도 늘고 있다. 직원들에게 일정금액을 주고 단지 복지몰을 이용할 수 있게 하던 방식에서 벗어나 전체 복리후생제도를 아우르는 유연한 보상이 화두가 되고 있습니다. 밀레니얼들의 니즈를 파악하고 반영하는 노력은 계속될 것입니다.퇴직연금 적립금이 급속도로 증가하고 있어, 직원들의 퇴직연금을 어떻게 운영하는 것이 좋을지 교육하고 지속적으로 모니터링하는 것, 더 나아가 어떻게 저축하고 투자하는 것이 좋을지를 가이드 하는 재무자문의 중요성은 더욱 커질 것입니다. 고령사회에 재무적 웰빙Financial Wellbeing의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. Q. HR의 역할 변화 및 나아갈 방향에 대한 조언 부탁드립니다.클라우드 시스템 등의 도입으로 HR은 더욱 많은 데이터를 활용할 수 있게 될 것입니다. 이러한 데이터를 바탕으로 비즈니스에 인사이트를 줄 수 있어야 합니다. 그리하여 조직이 변화하고 발전할 수 있도록 기여해야 할 것입니다. 이러한 방향으로 나아가기 위해서 HR은 비즈니스에 대한 깊은 이해와 이에 따른 인적자원 관련 요건들을 파악할 수 있어야 하며, 특히 조직문화와 같은 무형적 자산의 형성과 유지에도 힘을 기울여야 할 것입니다. 정은혜 HR Insight 기자
2018-07-31
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실패한 기업의 사례에서 보는 스마트 워크의 5가지 성공방법
연봉이 높은 사람, 워라밸을 누리는 사람, 풍족한 복리후생을 누리는 사람, 일에 대한 자부심이 높은 사람 이들 중에서 회사를 가장 오래 다니게 되는 사람은 누구일까? 많은 회사들이 핵심인재를 확보하고 유지하기 위해서 다양한 노력을 하는 상황에서 이러한 질문은 회사가 직원에게 줄 수 있는 직원가치제안Employee Value Proposition 중에 어떠한 가치가 가장 유효한 것인가에 대한 질문이다. 회사를 오래 다니는 직원의 속성에 대한 딜로이트 HR Analysis 분석결과에서는 의외의 결과가 나왔다. 회사를 오래 다니는 사람들은 앞선 보상, 복리후생, 일에 대한 자부심 등에 대한 조건이 아니었다. 사람들을 꼽았다. 회사와 집의 거리가 가까운 사람들이 장기 근속자들이었던 것이다. 스마트 워크의 정의를 '시간과 장소에 얽매이지 않고 언제(Flexible Work Hours) 어디서나(Flexible Workplace), 원하는 방법(Flexible Work Style)으로 일할 수 있는 체계'로 본다면, 스마트 워크의 도입은 우수한 인재를 유치하고 이들이 장기 근속할 수 있는 매력적인 동인임이 틀림없다. 헌데, 선제적으로 스마트 워크를 도입한 야후Yahoo가 CEO 멜리사 메이어Marissa Mayer의 전격적인 결정에 따라 2012년 모든 직원들에게 스마트 워크를 중지하고, 사무실 근무를 하도록 했고, 이는 스마트 워크 찬반에 대한 엄청난 논쟁을 불러일으켜서 MS의 빌 게이츠Bill Gates까지 스마트 워크 폐지에 반대하는 의견을 내기도 했다. 그 당시 ≪뉴욕타임스≫는 "이런 결정은 야후에서의 스마트 워크의 실패뿐만 아니라 리더와 직원들의 신뢰 붕괴를 의미한다"며, "이는 20년 전 과거의 업무 행태로 돌아가는 것을 뜻한다"고 논평했다. 따라서 이는 스마트 워크가 다른 경쟁업체들이 사용한다고 무조건적으로 도입해야 할 것이 아니라 각자의 상황에 맞는지에 대한 선제적 검토가 필요한 만큼 조심스럽게 접근해야 한다는 것을 의미한다. 본 글에서는 스마트 워크를 시도한 기업들의 실패사례에서 시사점을 찾아보고 스마트한 스마트 워크 도입을 위한 아이디어를 제공하고자 한다. 스마트 워크를 위한 5가지 검토우리 회사에 스마트 워크가 적합할까? 우선 구체적인 고민에 앞서 스마트 워크를 도입을 하려는 기업들은 과연 스마트 워크가 자신의 회사에 또는 해당 직무에 어떻게 적용할 것인지 먼저 자문해야 한다. ① 업業의 본질 및 적용할 직무특성이 스마트 워크 도입에 적합한지 ② 적용대상 인력의 업무 숙련도와 조직 적응도 등 인적요소가 스마트 워크에 가능한지 ③ 원격으로 관리자가 업무 수행자를 효율적으로 관리할 수 있는 성과관리 체계는 갖춰졌는지 ④ 조직원들이 별도로 일해도 일로서 결집이 가능한 수준의 조직몰입이 가능한 조직문화인지 ⑤ 정보보안 등 안정성 여부가 우선적으로 검토돼야 한다. 이제 스마트 워크 도입을 위한 다섯 가지 검토를 함께 시작하도록 하자. 검토 1. 업의 본질 및 직무특성을 점검하라국내의 공공기관들은 과거 네덜란드 사례를 벤치마킹 하여 스마트센터라는 곳을 중요 거점으로 활용하면서 스마트 워크를 도입했으나 현재는 주로 회의실로 사용될 뿐 유명무실한 케이스가 종종 있다. 이는 공공기관의 업무가 대부분 고객과의 대면방식으로 진행되는 방식이므로 이러한 형태가 계속 유지돼야 함에도 불구하고, 정부정책에 무리하게 편승해 스마트 워크를 도입했기 때문이다. 따라서 해당 업의 본질과 직무특성을 고려해 업무 효율성을 높이는 뚜렷한 목적을 수립하고 스마트 워크를 도입해야 한다. 일반적으로 업의 특성으로 접근할 때 스마트 워크 도입 시 실패하기 쉬운 업종은 제조업이며 이는 제조 작업의 대부분이 공장이라는 지정된 장소에서 이루어지기 때문이다. 또한 일반 소매업 역시 대부분의 업무가 고객과의 대면 접촉을 통해 이루어지고 있기 때문에 스마트 워크 도입이 어려운 편이다. 직무 관점에서는 스마트 워크는 면대면 커뮤니케이션의 필요성이 상대적으로 낮고, 직무 내용이 비교적 명확하고 독립적으로 일할 수 있으며, 특별한 장비가 필요 없는 직무에 적합하다. 따라서 유지관리 업무는 수시적 점검이 필요하며, 작업자의 물리적인 개입이 필요하기 때문에 스마트 워크가 힘든 편이다. 이같은 사례에서 알 수 있듯이 스마트 워크 근무가 모든 업과 직무에서 가능한 것은 아니다. 따라서 스마트 워크를 도입하기 전에는 업의 특성과 그에 따른 구성 직무의 특성을 사전에 점검해 도입 여부를 신중히 검토하고, 나아가 조직의 생산성까지 향상시킬 수 있도록 준비해야 한다. 검토 2. 업무 수행자의 인적 요소를 검토하라미국의 한 통신판매 업체는 비숙련 통신판매 인력들은 체계적인 매뉴얼과 중간 관리자 시스템을 통해 효율적으로 관리했다. 이 회사의 최고경영진은 추가적인 비용 절감을 목적으로 통신판매 인력을 대상으로 스마트 워크를 도입했다. 이에 따라 중간 관리자들이 부재한 개별적 사무공간에서 비숙련 인력들은 업무수준이 미숙하여 서비스의 품질의 지속적 유지가 힘들었고 이에 따라 주요 거래선이 이탈했다. 또한 비숙련 인력을 통제해야 하는 중간 관리자 역시 이들을 원격으로의 지시하고 피드백을 해야 하는 어려움과 불만을 지속적으로 제기했다. 이러한 실패를 경험한 이후 이 업체는 실제 업무 로드Load와 스트레스가 일선 비숙련 인력보다 중간 관리자들이 많다는 것을 파악하고 중간 관리자들을 스마트 워크 대상자로 전환해 효과를 보았다. 일반적으로 스마트 워크는 1) 직무 수행자들이 혼자서 일할 수 있을 정도의 직무에 대한 경험 및 지식수준이 높고 2) 작업 공간이나 시간 구분에 대해 스스로를 통제할 수 있어 관리자로부터 수시적 피드백을 받지 않아도 되는 인력을 대상으로 적용하는 것이 적합하다. 조직에 환경과 문화에 익숙해질 시간이 필요한 신참 구성원이나 직무지식 습득 및 동료와의 관계 구축이 시급한 경력직 혹은 직무 전환자들은 적용 대상에서 제외하는 것을 검토해야 한다. 특히 신입사원의 경우 자신의 전문성이나 조직 내 역할이 확립되지 않은 상황에서 도입되는 스마트 워크는 업무수행의 불안감과 심적인 불안정을 야기할 수 있다. 검토 3. 성과관리 수준을 검토하라앞선 야후의 실패 사례는 복합적인 요소이기는 하지만, 스마트 워크를 중단하게 된 사유에 대한 외부의 객관적인 평은 성과관리 수준의 부족으로 판단하고 있다. 야후의 최고경영진은 스마트 워크를 하는 직원들의 성과 및 객관적인 생산성을 파악하지 못했고, 이에 따라 결국 상호간의 신뢰가 무너지게 됐다. 조직의 목표와 목적, 그리고 성과 및 생산성을 측정하는 툴이 명확해야 이를 통해 원격으로 관리를 할 수 있다. 이를 확보하지 못한 야후는 결국 스마트 워크를 중단하게 됐다. 이는 대면하지 않는 업무의 관리감독이 미흡한 경우 발생할 수 있는 성과관리 리스크가 스마트 워크의 부정적 효과로 전환된 것으로 볼 수 있다. 이와 달리 스마트 워크 도입에 성공한 회사들은 인사관리의 핵심을 목표관리에 두고 모든 구성원이 MBO를 성과관리의 툴로 사용하도록 노력했다.검토 4. 조직 문화를 검토하라필자를 포함해서 70년대 세대까지의 가장 중요한 스펙 중 하나는 개근상이었다. 필자 역시도 초중고 12년간 개근했고, 산업화 시대의 표준화 교육을 받은 세대는 모든 사람들이 정시에 출근해서 대면으로 지시하고 피드백을 받는 것이 당연한 세대이다. 또한 한 사람의 일이 있으면 다른 모든 사람들이 함께 야근하는 것이 팀워크라는 이름으로 미화되기도 했다. 스마트 워크라는 것은 이제 오랫동안 지켜왔던 한국적인 문화를 고쳐야 하는 것이고 이러한 한계 속에서 아직도 스마트 워크 제도가 도입은 됐으나 제대로 활용되지 못하는 경우가 많다. 이러한 관점에서 스마트 워크 도입 시에는 조직문화의 조직몰입도 영역을 검토해야 한다. 어떤 조직들은 대면업무가 낮아지게 되면 조직에 대한 소속감이 떨어지고 이에 따라 조직몰입도가 하락될 수 있다. 따라서 구성원들의 조직몰입도가 충분히 강한지, 조직에 몰입하는 주요 요소가 무엇인지, 조직몰입도가 낮은 하위조직이 있는지, 그리고 조직몰입도가 낮으면 이에 대한 근원은 무엇인지, 마지막으로 스마트 워크를 도입해도 조직 몰입도를 유지하는 데 부정적 영향은 없는지에 대한 세심한 점검이 필요하다. 특히 일을 하는 방식이 소수의 핵심인력에 의존하지 않고 다수의 평범한 인력이 팀워크와 협력으로 성과를 내는 조직이라면 문화적 요소에 대한 사전 검토 작업은 매우 중요하다. 조직문화의 조직몰입도가 낮거나 하락되는 추세라면 스마트 워크 도입 시기를 미루는 것이 바람직하다. 자칫 몰입도가 낮은 상황에서 스마트 워크를 도입한다면 조직의 구심점이 약화돼 업무 성과가 떨어지고, 직원들이 이탈이 가속화 될 수 있다. 검토 5. 정보 보안 여부를 검토하라스마트 워크 도입의 마지막 검토 요소는 바로 기업정보 보안을 가능하게 해야 하는 부분이다. 스마트 워크를 할 때 필요한 스마트 기기는 방대한 내역의 자료, 과거 커뮤니케이션에 대한 내역 등이 유출되거나 노출에 취약할 수 있다. 유무선 네트워크 인프라의 고도화와 스마트폰 도입 확산으로 스마트 워크에 대한 사회적 관심도와 기업체의 수요는 증가하고 있지만, 개인정보 및 업무상 중요 정보의 해킹, 노출 등의 위험성이 상존하기 때문에 기업들의 스마트워크 도입 결정에 보안을 최우선적으로 검토해야 한다. 따라서 스마트 워크를 도입하는 기업들은 스마트 기기 분실 시 중요 데이터 삭제 및 단말 잠금이 가능하도록 해 정보 보안에 초점을 뒀다. 앞서 이야기한 5가지 내용을 바탕으로 많은 기업이 성공적으로 스마트 워크를 도입하길 바란다. 다만 스마트 워크는 언제나Every time 일을 하는 방식의 스마트 워크가 아닌 불필요한 일을 최소화 하는 'Work Diet' 개념의 스마트 워크여야 할 것이다. 알기만 하는 사람은 좋아하는 사람보다 못하고, 좋아하는 사람은 즐기는 사람보다 못하다고 한다. 행복도에 있어서는 아직도 해피니스 헝그리Happiness Hungry 국가인 대한민국의 변화의 시작은 사람들은 'Work Hard'로 열심히 일하기보다는 효율적으로 일하는 'Smart Work'의 패러다임 전환이 필요하다. 송한상 딜로이트컨설팅 상무
2018-07-31
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“상반기 채용 결산, 가장 중요한 전형은?"
구인구직 매칭플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 신입사원을 채용한 기업 642개사를 대상으로 ‘상반기 신입사원 채용 평가’에 대해 조사한 결과, 가장 중요하게 평가한 전형은 ‘실무면접’, 평가 항목은 ‘직무 관련 경험’인 것으로 나타나 앞으로도 직무역량을 중요하게 평가하는 기조가 이어질 것으로 전망된다. ◆ 상반기 채용 평가 2.4단계, 실무 면접 전형 가장 중요 기업들은 상반기 신입사원 채용 시 평균 2.4 단계 전형을 진행했으며, 채용 프로세스 상 가장 중요하게 평가한 전형으로는 ‘실무면접’(58.1%)을 첫 번째로 꼽았다. 계속해서 ‘임원면접’(16.2%), ‘서류전형’(14.6%), ‘인적성전형’(10.3%) 순으로 답했다. 면접은 평균 1.7단계를 치른 것으로 나타났다. 상반기 진행한 면접 유형을 살펴보면 ‘질의응답면접’(94.1%, 복수응답)이 가장 많았고, 다음으로 ‘실무수행면접’(10.7%), ‘토론면접’(6.7%), ‘영어 등 외국어면접’(3.4%), ‘PT면접’(2.5%) 등의 순으로 나타났다. 면접 형태는 ‘일대일 면접(면접관:지원자)’(58.4%, 복수응답)을 많이 진행했으며, 이어 ‘다대일’(23.7%), ‘일대다’(16.2%), ‘다대다’(10.4%)순이었다. ◆ 상반기 가장 주요한 특징, ‘직무적합성 평가 강화’ 면접에서 중요하게 평가한 항목으로는 ‘직무 관련 경험’(68.4%, 복수응답)이 1위를 차지했다. 다음으로 ‘성실성과 책임감’(60.6%), ‘입사 의지 및 열정’(41.7%), ‘인성 및 가치관’(36.8%), ‘조직 융화력’(24.9%), ‘커뮤니케이션 능력’(16.4%), ‘성장 가능성과 잠재력’(14.2%), ‘전공지식’(12.5%) 등의 의견이 이어졌다. 올 상반기 신입 채용을 아우르는 주요 특징 역시 ‘직무적합성 평가 강화’(56.9%, 복수응답)가 1순위로 꼽혀 직무 적합성의 중요성을 다시 한 번 확인할 수 있었다. 계속해서 ‘면접 강화’(36.6%), ‘인성평가 강화’(23.2%), ‘역량평가 강화’(18.5%), ‘스펙 평가 비중 감소’(5%), ‘인턴십 통한 채용 확대’(4.8%), ‘블라인드 채용 전형 도입’(3.4%) 등의 의견도 있었다. ◆ 채용 절차상 변화, ‘면접 방식 다각화’ 상반기 신입 채용 절차상 변화가 있다고 답한 기업(95개사) 중 67.4%는 ‘면접전형’의 변화를 꼽았다. 구체적으로 살펴보면, ‘면접 방식 다각화 (직무관련 테스트 등)’(45.3%, 복수응답), ‘면접관 변경(실무담당자 배정 등)’(37.5%), ‘면접 횟수 확대’(20.3%) 등의 변화가 있었다.
2018-07-26
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“내가 가고 싶은 기업의 스펙과 평균연봉은 얼마일까?”
구직자 입사 선호 기업 ‘TOP 10 기업’ 평균연봉, 합격스펙 전격 분석! 정확한 가이드 라인을 통해 구직자들의 취업준비를 도와주는 것이 취업포털의 중요한 역할 중 하나이다. 구인구직 매칭 플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 사람인 ‘합격스펙’과 ‘연봉정보’ 서비스를 기반으로 상반기 구직자 1,024명을 대상으로 조사한 ‘입사하고 싶은 기업 TOP 10’의 사원 평균연봉과 스펙을 분석했다. ‘입사 선호 Top10 대기업’ 4년대졸 사원의 평균연봉은 ▲현대자동차가 5,465만원으로 1위였다. 이어 ▲SK이노베이션(4,752만원)이 2위, ▲한국전력공사(4,539만원)가 3위였다. 다음으로 ▲SK하이닉스(4,488만원), ▲LG전자(4,394만원), ▲포스코(4,324만원), ▲삼성전자(4,290만원), ▲한국도로공사(3,939만원), ▲한국가스공사(3,626만원), ▲CJ제일제당(3,461만원), 순이었다. 기업 전체의 평균연봉은 SK이노베이션(6,738만원)이 가장 높았고, 다음으로 삼성전자(6,337만원), SK하이닉스(6,054만원) 순이었다. 그렇다면 각 기업의 합격스펙은 어떠할까. 선호도 1위 기업인 삼성전자의 합격자들은 평균 학점 3.6, 토익 704점, 토스 L6의 스펙을 갖추고 있었다. 자격증은 평균 1개로 많은 편은 아니었다. 2위 한국전력공사는 평균 학점 3.7, 토익 796점, 자격증 평균 1.7개였다. 3위 현대자동차의 경우 학점 3.7, 토익 733점, 자격증은 평균 1개이다. 입사 선호 기업 10개사의 합격 스펙 평균은 학점 3.7, 토익 759점, 자격증 1개의 수준이었다. ‘직무 적합성’ 중심의 채용문화가 확산되면서 무조건 높은 스펙이 합격여부에 중요한 비중을 차지하지 않는 것으로 풀이된다. 실제로 사람인이 인사담당자 대상으로 ‘채용 시 직무역량 평가 영향’에 대해 조사한 결과 직무 관련 경험, 실무 면접이 당락에 미치는 영향은 절반 이상인 평균 53% 였다. 한편, 최근 개편된 사람인 ‘연봉정보’ 서비스는 526만개의 연봉데이터를 확보해 AI 기반의 빅데이터 분석을 바탕으로 보다 정확한 정보를 제공하고 있다. 사람인 ‘연봉정보’에서는 원하는 기업의 연봉을 ▲연령 ▲직급 ▲직무 ▲연차 등 다양한 조건으로 확인할 수 있다. 본인의 연차와 직무 대비 현재 연봉 수준이 어떠한지 한눈에 비교 분석 할 수 있으며, 로그인 한 경우 개인회원 속성을 자동 분석하여, 해당 기업 및 직무 입사시 예상 연봉 정보를 보여주는 개인화된 맞춤 서비스도 제공한다. 이와 함께 사람인 합격스펙 서비스에서는 ‘기업별’, ‘지원분야별’, ‘전공별’로 합격스펙을 확인해볼 수 있으며, 원하는 기업 합격자의 최고∙최저∙평균 스펙과 내 스펙을 한눈에 비교 분석할 수 있다. 사람인의 방상욱 이사는 “구인사와 구직자간의 미스매칭을 해소하기 위해 기업정보를 비롯해 채용관련 정보 공유를 더욱 활성화하고 인공지능을 활용한 서비스를 확대해 나갈 계획”이라고 밝혔다.
2018-07-23
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핵심인재와 저성과자의 성과관리, 어떻게 달라야 할까
세상이 바뀌고 있다. 주어진 틀 안에서 열심히 잘하는 다수의 충성스런 직원으로는 차별화된 경쟁에서 우위를 점하기 어려워지고 있다. 물론 80% 이상인 이들의 로열티와 조직에의 성과에 대해 폄하하거나 중요하지 않다는 것이 아니다. 회사가 위기일수록 이들이 회사에 남아 제 자리를 지켜 주기에 회사가 버틸 수 있다. 하지만, 새로운 비즈니스 모델이나 아이디어를 창출해 내는 도전적이고 창의적인 인재는 그리 많지 않다. 직무의 글로벌 전문성이 갈수록 중요시 되는 환경에서는 열정만으로 도전하라고 언제까지 부르짖을 수만은 없다. 내부에서 조기에 싹이 보이는 사람을 뛰어난 인재로 키우는 시스템을 가져가거나, 외부에서 영입해 이끌어 가야만 한다. 두 경우 모두, 핵심인재에 대한 별도의 제도와 방법 없이 오직 하나의 제도로 모든 임직원을 이끌어 간다면, 회사의 미래는 보장할 수 없게 된다. 보다 많은 성과가 있거나 성과가 예상되는 조직과 사람에게는 보다 많은 보상이 뒤따라야 한다. 만약 금전적, 비금전적 보상이 동일하게 운영된다면 성과가 높은 인재는 떠날 것이다. 핵심인재와 저성과인력은 어떻게 선정하는가?인력유형별 관리에 관한 이슈는 크게 5가지이다. 1) 인력유형별 제도 운영의 중요성 인식, 정의 및 선정 기준을 갖고 있는가?2) 핵심인재와 저성과 인력을 위한 별개의 인사제도가 있는가?3) 최근 동향은 핵심인재의 외부 채용보다는 내부 선정과 유지관리, 저성과 인력에 대한 관리방안에 보다 큰 비중을 두고 있다.4) 핵심인재 정의에 따른 핵심인재에 대한 유지관리 방법 중 목표관리 설정 및 유지관리 방법, 동기부여 방식5) 탈락자와 선정되지 않은 사람들에 대한 변화관리이다. 대부분 회사의 내부 인력유형별 관리는 성과와 역량 두 개의 축을 기준으로, 3x3 매트릭스에 의해 결정한다. 내부 핵심인재는 고성과자 중에서 미래 리더로 성장할 잠재력 있는 인재로 전체 임직원의 10~15% 수준이나 업의 특성이나 회사의 성장단계, 경영진의 철학이나 의지 등에 따라 그 비율은 달라진다. 내부 저성과 인력은 성과와 역량 수준이 낮은 인력으로 통상 3~10% 미만이지만, 오히려 현업의 조직장은 핵심인재 관리보다는 저성과 인력에 대한 이슈로 더 많은 고민과 시간을 소모하고 있다. 내부 핵심인재와 외부 핵심인재의 유지관리 체계 차이 내부 핵심인재의 경우에는 후계자 중심의 핵심인재인가, 사업별 직무 전문가 중심의 핵심인재인가로 나뉜다. 일단 핵심인재 제도 운영에 대한 CEO의 결정이 내려지면, 이에 따라 업적과 역량 평가 및 리더십 진단 등을 통해 대상자를 선정하면 된다. 통상 HR 부서에서 대상자 풀Pool을 각 본부로부터 취합해 CEO와 본부장 중심의 인사위원회에서 최종 결정하게 된다. 후계자 중심의 핵심인재의 경우에는 본부장 후계자의 경우에는 인사위원회에서 결정할 수 있지만, CEO후계자의 경우에는 그룹 차원에서 실시하거나 CEO와 주관부서에서만 알 수 있도록 결정한다. 후계자로 선정된 내부 인력에 대해서는 선발의 공정성이 무엇보다도 중요하며, 이들에 대해서는 금전적 보상보다는 도전과제와 프로젝트 수행을 통한 인정과 승진, 조직의 핵심 업무에 대한 기회 부여, 조직과 인력 장악을 위한 멘토링과 리더십 교육, 외부 인맥 구축 등의 양성체계가 그 무엇보다 중요하다. 외부 핵심인재의 경우에는 통상 사업별 직무전문가 중심의 체계에서 선발되며, 이들을 영입하기까지 금전적 보상이 중요하다. 일단 채용이 된 후에는 조기에 조직에 적응하고 성과를 창출하기 위해서 내부 임원에 의한 멘토링과 회사의 연혁이나 문화, 회사 내 주요부서 및 조직장에 대한 소개, 중요한 회의에의 참석, 독립 사무 공간의 부여, 내부 우수 인력과 함께 일하도록 배치하는 등의 배려를 해야 한다. 내부 핵심인재와 외부 핵심인재 모두 일정 기간이 경과하면 평가와 보상 시스템에 의한 IN-OUT제도를 운영하고, 이들이 성과를 낼 수 있는 제도적 장치를 가져가야 한다. 많은 기업들이 핵심인재와 저성과 인력 등 인력유형별 제도를 운영하다가 중간에 폐지하는 경우가 많다. 가장 큰 이유는 지속적인 유지관리가 안되기 때문이며 대부분 최고 경영층의 관심과 적극적인 참여 부족에서 기인한다. 국가기관이나 공기업의 경우에는 업의 특성이나 조직문화의 관점에서 인력유형별 관리 자체가 어려운 실정이다. 대기업의 경우, 필요성을 인정하지만 노동조합의 반발이 심해 실시하지 못하는 경우도 있다. 중소기업의 경우에는 임직원을 전부 알고 있기 때문에 제도를 가져갈 수 없는 상황이 있고, 어렵게 외부 영입 인재를 선발했어도 주변의 견제와 조직문화에 적응하지 못하고 중간에 퇴직하는 경우가 많다. 핵심인재 성과관리 방법은 달라야한다내부 핵심인재의 경우, 유지 시의 툴들이 중요하다. 가장 중요한 것은 성장에 대한 지원이다. 가장 먼저, 후계자 승계 계획에 따른 경력개발, 최신 또는 메가 프로젝트에 대한 도전과제, 분기별 성과 보고, 기술과 개인의 성장을 지원하는 세미나 참석 등의 지원을 해 성과를 창출하게 해야 한다. 외부 핵심인재의 경우에는 먼저 채용 시점에는 금전적 보상이 보다 유용한 툴이다. 연봉과 장단기 인센티브, 차량과 주택, 최신 사무용품과 독립된 사무실 등이 이에 속한다. 채용이 확정되고 일에 임하게 된 후에는 일할 수 있는 환경 조성이 중요하다. 리더십을 발휘할 수 있는 우수인재의 배치, 유연하고 밝은 조직 분위기, CEO와 중요 경영층의 방문과 사내 중요 인사와의 소개, 초기 성과에 대한 인정과 홍보, 도전적인 업무 부여와 자율적인 업무 환경 등을 마련해 줘서 조기에 적응하고 성과를 내게 해야 한다. 핵심인재와 저성과 인력에 대한 성과관리인력유형별 관리를 가져가는 회사는 평가, 승진, 보상 등 단 하나의 인사제도만 가져갈 수가 없다. 핵심인재의 경우에는 이들이 퇴직하게 된다면 회사의 유무형 자산이 사라지게 되는 위험성이 있을 뿐 아니라 경쟁사에 빼앗기면 경쟁력에 치명적인 위험 요인이 될 수 있다. 핵심인재라는 이유만으로도 승진, 평가, 보상의 제도를 달리 가져가야 한다. 기존의 틀에 억매여 일정 체류기간이 지난 후 승진되는 경우라면 이들이 아무리 높은 잠재역량과 성과를 창출했다 해도 임원으로 조기 발탁하기 쉽지 않다. 평가도 철저한 상대평가를 한다고 하면 우수 핵심인재들이 근무하는 부서를 택할 직원은 없게 된다. 성과에 무관하게 근속에 따라 보상이 정해지는 호봉제 상황이거나, 과도기적 연봉제로 가장 높은 평가등급과 가장 낮은 평가등급을 받은 직원의 보상 차이가 연봉의 10%도 되지 않는다면 핵심인재들을 붙잡을 수 없다. 저성과 인력도 가장 낮은 평가를 받아도, 승진을 하거나 보상에 큰 차이가 없으면 개선하려고 노력하기 보다는 조직에 더 누가 되는 행동을 하기 마련이다. 핵심인재와 저성과 인력에 대한 성과관리는 목표설정과 관리, 차별화된 과정관리, 평가 후 결과 활용에 유형별 차별을 가져가야 한다. 첫째, 목표설정과 관리이다. 핵심인재에게는 회사가 목표를 부여하는 방안도 있지만, 스스로 목표를 설정하고 제안해 회사가 승인해 주는 시스템을 가져가는 것이 보다 바람직하다. 혁신적이고 창의적인 메가 프로젝트 규모의 핵심과제는 아무나 설정할 수 없다. 핵심인재가 길고 멀리 보는 안목으로 회사의 미래를 결정하는 도전과제를 설정하게 해야 한다. 새로운 사업 모델, 반도체나 스마트폰의 설계, 남들이 생각하지 못한 차별화된 기획을 바탕으로 혁신과제를 이끌도록 장을 마련해 줘야 한다. 회사는 CEO와 관련 경영층이 모여 토론하고 협의해 의사결정을 내려주고 철저하게 자금 및 인원을 지원해 줘야 한다. 반대로 저성과 인력에 대해서는 회사가 목표를 부여해 줘야 한다. 스스로 목표를 정할 열정과 자세가 되어 있지 않기 때문에 회사가 목표부여를 해 심사할 수 있어야 한다. 둘째, 과정관리이다. 핵심인재의 경우에는 회사의 미래가 결정되는 중요한 과제이기 때문에 CEO와 관련 경영층은 주 단위 실적과 계획에 대한 정기 보고를 받아야 한다. 가장 좋은 방법은 일일 보고이다. 아침에 할 일에 대한 계획, 중간 중간 수행한 일에 대한 기록, 퇴근 직전의 수행 결과와 이슈에 대한 미팅 또는 보고 등을 갖는 것이다. 일일 미팅이나 보고에 어려움이 있다면 최소 주 미팅과 보고는 반드시 있어야 한다. 프로젝트에 대한 전체 진척률, 진행 실적에 대한 기록, 수행하는 멤버들의 역량과 학습 수준 등을 철저히 관리해야 한다. 뿐만 아니라 핵심인재와 동료들에 대한 관심과 동기부여는 기본이다. 전체적으로 진척과 결과를 보며 전체 일정을 조율하고, 잠재 리스크 등에 대한 고려, 조직 학습이 이뤄지도록 공유와 활용, 새로운 과제에 대한 준비 등을 이끌어 가도록 해야 한다. 저성과 인력에 대해서는 주 단위 과제를 부여하고, 그 결과에 대해 발표를 하게 하고 피드백까지 포함해 기록관리 해야 한다. 저성과 요인에 따른 과제를 부여하고, 변화되는 상태와 주어진 과제에서의 성취를 보며 유지와 퇴출을 결정해야 한다. 셋째, 평가 후 결과 활용이다. 성과가 있으면 보상이 있어야 한다. 도전과제를 수행해 회사에 큰 성과를 창출했다면 그에 따른 승진, 특별 인센티브, 새로운 과제에의 도전 기회 부여 등 회사가 해줄 수 있는 최대한의 혜택을 줘야 할 것이다. 반대로, 많은 기회를 줬음에도 성과를 내지 못하고 낼 생각도 없는 직원에 대해서는 다른 조직이나 구성원을 전염시키지 않기 위해 격리 또는 퇴출하는 것이 옳다. CEO의 참여 그리고 차별화된 유지관리가 핵심인력유형별 성과관리의 핵심은 그냥 남들이 하니까 우리도 한다는 차원에서 하는 것이 아니다. 회사의 생존 차원에서 추진돼야 한다. 성공하기 위해서는 추진조직뿐만 아닌 CEO의 적극적인 관심과 지속적 참여가 무엇보다 중요하다. CEO가 바뀌면 수많은 제도들이 바뀐다. 그러나 핵심인재 관련 제도는 CEO가 바뀌더라도 생존차원에서 추진돼야 한다. 마지막으로 인력유형별 관리는 하나의 제도 하에서는 운영이 불가능하다. 공평의 제도 하에서는 절대 지속적 성과가 창출되지 않는다. 회사가 글로벌 경쟁 하에서 지속성장 하기 위해서는 남들이 따라올 수 없는 차별화된 경쟁력이 있어야 한다. 이러한 경쟁력을 가져가기 위해서는 당연 차별적 제도를 가져갈 수밖에 없다. 인재유형별 관리를 가져가는 회사의 가장 큰 문제점은 핵심인재에 속하지 않은 대다수의 인력과 저성과 인력에 대한 조치에 대한 반감이다. 회사의 생존차원으로 운영되는 이 제도가 선택의 사안이 아닌 반드시 해야 하며 중요한 일임을 인식하도록 하는 반복해 강조해야 한다. 홍석환 IGM세계경영연구원 교수
2018-07-16
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한국 3M _ 보상과 직결된 성과평가 실현 방법
3M은 회사의 성과는 직원 개개인의 성과에 직결돼 있다는 인식을 바탕으로 직원의 성과관리와 평가를 매우 중요한 인사 모듈로 인식하고 있다. 이에 따라 투명한 프로세스를 확립하고 많은 교육과 이해도를 높이기 위한 커뮤니케이션을 하고 있다. 이 프로세스의 성공 여부는 회사의 권한을 위임받은 상사들이 어떻게 공정하고 투명하게 직원을 평가하는가의 문제이며, 또한 이 평가 결과가 어떻게 직원에게 제대로 전달돼 직원 자신의 업적 평가에 대한 수용성을 높이고 미래 지향적으로 경력관리 맵을 설정하도록 도와주는가의 문제이다. 회사 입장에서는 성과관리를 어떻게 보상과 연계시켜 직원과 회사의 생산성을 지속적으로 개선해 나가는가 하는 문제가 조직의 영속성과 직결되는 만큼, 성과관리에 대한 끊임없는 상사 교육과 직원의 이해도를 높이는 일이야 말로 이 제도의 성공 여부와 밀접한 관계가 있다. 따라서 회사와 직원을 모두 성장시키는 성과관리는 일관성, 공정성, 자발성 차원에서 정리될 수 있다. 목표의 수립과 성과평가 방법과거에는 MBO라는 단순한 부서 목표 또는 개인 목표를 기술해 성과를 관리해 왔지만, 최근에는 개인의 KPI와 회사의 목표를 연계하는 입장에서 'Employee Performance Review'라는 형태로 관리해 오고 있다. 매년 초 모든 직원은 한 해의 업무목표를 설정하고 그것을 상사와 함께 검토, 확정한다. 이 때 목표는 구체적(Specific)이고, 측정가능(Measurable)하고, 달성가능(Attainable)하면서도 현실적(Reasonable)이며, 구체적인 시기가 정해진(Time-based), 그러면서 동시에 도전적인(Stretch)인 것이어야 한다는 여섯 가지 목표설정 원칙을 바탕으로 설정한다. 그리고 무엇보다 중요한 것은 직원 개인의 KPI가 얼마나 회사의 목표와 연결돼 있는가 이다. 개별 KPI를 수립하는 데 있어, 관리자는 피평가자의 능력과 눈높이에 맞춘 목표를 수립하되, 직원 스스로가 좀 더 나은 목표를 위해 스트레치 할 수 있도록 코칭한다. 이렇게 설정된 목표는 직원과 상사간의 지속적인 피드백과 코칭 세션을 통해 더 구체화되고 실제화가 된다. 기본적으로 6-7월 중간평가Mid-Year Review를 통해 반드시 직원과 상사가 그 동안의 목표달성 정도를 확인하고, 수정이 필요한 목표에 대해 검토하고 의견을 교환한다. 매년 말에는 직원 및 상사 간에 설정된 당해 목표를 최종적으로 달성 여부를 함께 검토하고 그것을 바탕으로 상사는 직원에 대한 성과평정을 하게 된다. 임직원 성과평정 및 정당성 확보를 위한 MTR임직원 성과평정은 상사 평가 자체가 그대로 확정되는 것은 아니다. 평정 결과는 상사평정회의(MTR: Management Team Review)를 통해 확정된다. 해당 관리자가 직속 부하 직원뿐만 아니라, 다른 부서원의 평가 결과도 함께 비교-점검함으로써, 부하 직원을 올바로 평가했는지, 정량-정성 평가에서 문제가 없었는지 등을 수평, 수직으로 평가하는 과정이 바로 상사평정회의이다. 이것은 단위부서의 전 관리자가 부하직원의 초기 목표와 비교해 공정성과 정당성을 확보하는 절차이다. 또한 이는 관리자 사이에서도 공정성과 수용성을 높여가는 과정이기도 하다.임직원 성과평정에서 상사평정회의는 매우 중요한 절차이다. 먼저, 상사평정회의를 통해 상사에 의해 상이한 평가에 대한 기준점을 조정하고 평가자에 따라 나타날 수 있는 여러 평가 상의 오류를 제거할 수 있다. 아울러 여러 단계의 상사평정회의를 거치면서 개별 조직의 성과와 해당 구성원의 성과배분을 상위 조직차원에서 점검, 조정할 수 있어 보다 공정한 평가가 가능하다.상사평정회의는 단순히 성과평정의 결과만을 조정하는 역할을 넘어 개별 직원의 경력개발에 대한 아이디어와 계획에 대한 의견을 상사들이 교환하는 자리이기도 하다. 상사들은 직원들의 당해 기여도 평정과 함께 직원의 지도자 속성, 핵심인재 여부, 직무적합도 등을 평가해 상사평정회의에서 검토하고, 이를 토대로 직원의 향후 경력 및 역량개발에 대한 의견을 교환한다.여러 조직단위의 상사평정회의를 통해 확정된 성과평정 결과는 시스템 상 기록되고, 상사는 평정결과를 직원에서 피드백한 후 최종적으로 직원이 결과를 시스템을 통해 확인하는 것으로 마무리 된다.피드백의 중요성3M은 임직원 성과평정을 단순히 상사가 직원을 평가하는 과정 이상으로 생각하며 목표설정-중간검토-최종검토-결과 피드백 등 상사와 직원이 만나 목표와 성과에 대해 서로의 의견을 공유하는 일련의 과정을 중요한 피드백 및 코칭 과정으로 간주한다.팀원과 팀장이 함께 성과목표를 설정하고 최종 평가에 이르기까지의 의견을 나누는 성과면담은 성과관리 시 객관적인 근거가 되고 조직 및 인사관리의 공정성, 투명성, 정당성에 영향을 주기 때문에 리더십의 중요한 요소이다. 따라서 팀장은, 구성원의 노력과 능력이 헛되지 않도록 제대로 평가해야 한다. 그렇게 하기 위해 팀장은 더 많이 관찰하고, 더 자주 만나고, 훨씬 더 많이 들어야 한다. 내가 잘해서 성과를 내는 것이 아닌, 남을 통해서 최고의 성과를 내게 하는 것. 그것이 바로 진정한 리더이기 때문이다.매일 매일 코칭을 통해, 팀원들이 목표를 달성할 수 있도록 돕는 것이 팀장의 가장 중요한 역할이다. 팀원이 목표를 달성하게 되면, 팀장도 목표를 달성하게 된 것이다. 그렇기 때문에 코칭이야 말로, 성과평가에서 가장 중요하다.직원의 성장을 도와주는 3M 평가제도의 핵심은 '피드백'이다. 단순히 점수 매기기가 아닌 직원이 설정한 목표에 부합했는지, 못했다면 그 이유는 무엇인지, 어떤 부분을 개발해야 목표를 달성할 수 있는 지를 심도 깊게 토의하고 피드백 한다. 상사는 직원이 스스로 일을 해가는 데 필요한 능력을 기를 수 있도록 도와주는 코치의 역할을 한다. 직원의 자기개발계획IDP을 함께 검토하고 수시로 적절한 지원을 한다. 직원들은 자기개발을 위한 계획을 매년 작성하고 상사와 이를 논의한다. 개발계획의 70%는 직무에 기반한 학습, 20%는 타인과의 관계를 통한 학습, 10%는 공식적인 학습과 훈련으로 이뤄지도록 하고 있다.이러한 피드백과 코칭 과정을 통한, 직원의 성장과 생산성의 향상은 회사의 지속가능한 성장을 이룰 수 있게 한다.성과와 연계된 보상 문화 정착 및 실현 과제3M은 '성과와 연계된 보상Pay For Performance'이라는 철학을 바탕으로 직원 개개인이 자신의 기여도와 회사 성과에 따라 차별적인 보상을 받을 수 있도록 하고 있다. 이는 직원의 급여인상률을 기여도에 따라 다르게 적용해 더 많은 기여를 한 직원이 더 많은 보상을 받을 수 있도록 유도하기 위함이다. 이러한 급여 보상 철학은 매년 임금인상 과정에서 명확하게 확인할 수 있다.즉, 3M의 직원에 대한 보상은 크게 총보상Total Rewards과 총급여Total Compensation, 그리고 성과와 연계된 보상이라는 틀에서 이해해야 한다. 먼저 직원에 대한 보상을 단순히 총급여, 급여 및 복리후생만으로 국한하지 않고 훨씬 넓은 개념의 총보상으로 정의, 접근한다. 좀 더 구체적으로 설명한다면 3M은 Annual Salary Adjustment Process(ASAP)를 통해 매년 급여 인상을 시행하고 있다. ASAP 제도는 '최소 급여 수준 보장, 시장의 급여 수준 반영, 급여 경쟁력 확보를 위한 조정, 고성과자에 대해 인상률 차등 적용'이라는 4단계 과정을 거쳐 최종 임금인상률을 결정한다. 즉, 성과에 따른 인상률 차등 적용 부분을 명확하게 해, 직원 및 팀장으로 하여금 성과평가 결과가 급여와 어떻게 연계되는지 분명히 확인할 수 있도록 하고 있다. 특히 성과 보상 내역서Pay for Performance Statements를 제공하는데 여기에는 인사고과 결과 및 이와 연동되는 인센티브 지급, 그리고 시장대비 나의 급여 위치 정보 등을 같이 제공함으로써, 보상의 고정성, 형평성 및 투명성을 강화했다.이상에서 살펴본 바와 같이, 위에서 언급한 3M의 성과관리 체계는 직원 개인의 성장과 회사의 성장을 연계시키는 데 역점을 두고 있다. 이 과정에서 직원 스스로가 본인의 목표설정과 목표달성 과정을 충분히 인지하고 성과를 창출하는 부분이 중요하기 때문에 상사와의 지속적이고 충분한 중간 피드백과 코칭 세션이 요구된다.최근 회사에서 성과와 연계된 보상 문화가 더욱 강조되다 보니, 업무 성과가 보상에 미치는 영향 또한 더욱 커지고 있다. 따라서 직원들이 생각하는 성과평정에 대한 공정성과 정당성의 무게감도 커지고 있다. 3M은 이러한 일관성, 공정성, 그리고 정당성의 확보를 위해 상사평정회의MTR를 운영하고 있다. 또한 상사들이 비즈니스 관점으로 직원에게 효과적으로 피드백하고, 공정한 기준으로 평가하고, 직원 스스로 더 높은 목표를 설정할 수 있도록 코칭하는 관리자 교육이 기본적으로 강조되고 있다. 이러한 일련의 과정을 통해 직원들은 성과평정을 단순하게 차등을 위한 평가제도 정도로 인식하지 않고, 직원 스스로를 끊임없이 발전하게 만드는 성장 도구로 인식하게 된다. 이러한 인식은 회사가 영속적인 성장을 이뤄갈 수 있게 하는 원동력이 될 것이다. 장효생 한국쓰리엠 인사지원본부장 / 상무
2018-07-09
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한국어도비시스템즈 _ 체크인으로 성과관리의 효율성과 능동성 높이다
1982년 미국 캘리포니아주 새너제이에 설립된 어도비는 2017년 12월 기준 73억 달러의 매출을 기록한 글로벌 IT기업이다. 어도비는 전 세계 18,000여명의 임직원이 신예 아티스트부터 글로벌 브랜드에 이르는 다양한 고객에게 디지털 콘텐츠를 창작하고, 이를 통해 최고의 고객 경험을 제공하는데 필요한 모든 것을 제공하고 있다. 효율적 성과관리 위해 기존 평가를 버림어도비는 효율적인 성과관리를 위해 2013년부터 기존의 '업무 평가서 기반의 성과관리 시스템'을 없애고, '체크인Check-in'이란 새로운 방식의 성과관리 체계를 확립했다. 2012년은 어도비가 '클라우드'와 '고객 경험'을 전면에 내세우던 시기다. 과거 어도비는 일반적인 B2B, B2C 방식의 영업으로 개인 및 기업에게 솔루션과 제품을 패키지 형식으로 판매했다. 하지만 클라우드가 대두되자 어도비는 고객이 자신의 필요에 따라 솔루션 제품과 사용기간을 설정해서 클라우드 환경에서 솔루션을 사용할 수 있도록 영업 방식을 바꿨다. 또한 포토샵, 애크로뱃 등 기존의 전통적 제품군에서 마케팅, 광고, 데이터분석 등의 솔루션으로 포트폴리오 확장을 본격 가동했다. 회사의 주력 제품과 영업 방식이 바뀐 상황에서 기존의 평가 시스템으로는 직원의 성과를 온전히 측정하기 어려워진 것이다. 당시 어도비는 기존의 업무평가 시스템이 변화의 걸림돌이 되고 있다고 판단했다. 자체적인 설문조사 결과, 응답자(임직원)의 상당수가 기존의 성과관리 시스템이 비효율적이며, 새로운 영업 환경을 제대로 반영하지 못하고 있음을 확인할 수 있었다. 실제로 직원들은 업무 평가서를 작성하는 데 연간 8~10만 시간을 사용하는 것으로 조사됐다. 또한, 중간관리자 이하의 직원들은 기존의 평가 시스템이 상당히 위계적이며, 연례행사처럼 관행적이라고 평가했다. 본인들의 실질적인 업무성과 평가가 본인의 인사고과에 제대로 반영되지 못하고 있다고 느낀 것이다. 사실 '성과' 그 자체도 문제였다. 과거 어도비는 각 직원의 성과 KPI를 연초에 제시한다. 하지만 시장 상황은 1년 중 몇 번이라도 '업&다운'을 겪을 수 있는데, 기존의 평가 방식은 이를 반영하지 못했다. 때문에, 특정 팀 혹은 직원은 매우 열심히 일을 했음에도 시장 상황이 악화돼 좋은 평가를 받지 못하는 상황이 빈번히 발생했다. 반대로 어떤 팀이나 직원은 본인의 노력과 관계없이 업황이 호전돼 기대 이상의 성과를 거두기도 했다. 이 경우, 그 직원(혹은 팀)의 연말성과를 100% 개별성과로 인정하는 것이 과연 합리적인가란 문제가 생길 수 밖에 없다. 이러한 상황이 반복되면 직원은 의례적으로 수동적인 태도로 본인의 KPI를 정하고, 회사의 경영목표 또한 보수적일 수 밖에 없게 돼, 도전적이고 혁신적인 기업 문화는 뿌리내리기 어렵게 된다. 체크인, 효율성과 능동성 모두 증진이러한 이유로 어도비는 2013년 체크인 제도를 도입했다. 체크인 성과관리 시스템은 기존의 업무평가 방식을 대체한, 관리자와 직원 간의 대화로 구성되는 성과평가 시스템이다. 어도비는 업무평가서 없는 성과관리를 통해, 직원의 경험을 혁신할 수 있었다. 어도비는 체크인 도입으로 기대했던 것 이상의 성과를 얻었다. 먼저, 기대한 만큼의 성과를 달성하지 못할 때 직원과 관리자는 신속하게 대응할 수 있게 됐다. 직원과 관리자가 시장 상황의 변동에 따라 성과를 유연하게 높이거나 낮출 수 있게 된 것이다. 뿐만 아니라 연간 8~10만 시간 이상의 성과관리 시간이 절약됐다. 직원들은 자신의 성과를 객관적으로 평가받을 수 있으니, 자연히 회사에 대한 충성도는 증가했다. 어도비를 일하기 좋은 회사로 추천하는 직원이 과거에 비해 10% 증가하는 결과로 이어졌다. 또한, 피드백이 업무 성과에 도움이 된다고 응답한 직원도 10% 증가했으며, 자신의 매니저가 직원의 피드백에 열려 있다고 답한 직원도 5% 늘어났다. 이렇게 직원의 만족도와 자긍심이 높아지자, 퇴사자는 체크인 도입 이전보다 30%나 감소했다. 이제, 체크인은 어도비 직원 10명 중 8명이 중요한 사내문화로 여기고 있을 정도로, 사람을 중시하는 기업문화로 뿌리 내렸다.어도비의 체크인 성과관리는 많은 이들에게 HR 성공사례로 평가받고 있다. 어도비의 체크인에 대한 일반기업의 문의와 관심이 늘자, 어도비는 아예 체크인 시스템을 홈페이지(www.adobe.com/check-in/toolkit.html)에 공개해, 누구나 자유롭게 확인할 수 있도록 했다.창의성 꽃피우는 기업문화 조성에 박차 어도비는 직원의 성과관리 외 기업문화 조성에도 심혈을 기울이고 있다. 직원이 '성과'를 내기 위해선, '창의성'을 발휘할 수 있는 기업문화가 뒷받침돼야 하기 때문이다. 대표적 사례가 킥박스Kickbox이다. 킥박스는 아이디어는 넘치나 이를 구체화하지 못하는 직원의 혁신 DNA를 일깨워 주는 혁신 개발 프로그램이다. 이 프로그램은 전 세계 18,000명의 임직원을 거느린 글로벌 기업이 된 어도비가 창업 초기의 스타트업으로서 갖고 있던 창의성과 감성을 유지하기 위해 시작했다. 최고 전략책임자이자 크리에이티브 부문 부사장인 마크 랜달Mark Randall이 각 직원들이 자신의 아이디어를 가다듬고 개발시켜 실제 시장에서 '통하는' 아이디어로 발전시키는 전 과정을 이끌어 주고자 시작한 것이 킥박스 프로그램의 시초다. 킥박스는 크게 이틀간의 워크숍과 6주 간의 프로젝트 진행 두 파트로 구성된다. '혁신가'로 칭하는 참가자들은 전원 이틀간의 집중 워크숍 과정을 거치며, 워크숍 과정이 끝나면 6주 동안 배운 내용을 토대로 자신만의 혁신 프로젝트 실행에 돌입한다. 6주간 최소 30시간 이상 투자하는 것이 원칙이다. 모든 참석자에겐 빨간 상자가 주어진다. 빨간 상자는 일종의 엔젤 투자자로서 아이디어 실현을 위해 필요한 모든 것을 제공한다. 상자 안에 있는 총 6단계의 프로세스를 차례대로 거쳐야 한다. 특별한 점은 각 참가자들에게 자신의 아이디어를 구체화 시키는 데에 필요한 리소스를 구하거나 웹 사이트 제작이나 광고, 리서치 등에 자유롭게 사용할 수 있는 신용카드(미화 천 달러까지 사용 가능)가 제공된다는 점이다. 지금까지 약 800명의 직원이 이 프로그램에 참여했다. 정은혜 HR Insight 기자
2018-07-09
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제주항공 _ 직원의 행복을 고민하는 기업, 모방하기 힘든 조직문화가 경쟁력
최근 하루도 빠지지 않고 등장하는 뉴스가 있다. 바로 모 항공사의 직원 대상 갑질 논란이다. 업계에선 이미 알 만한 사람은 다 아는 사실이 드디어 터졌다는 반응이지만 일반인들은 오너기업 조직문화의 민낯에 놀라지 않을 수 없었다.이 모습은 '직원 우선Employee First'을 외치는 제주항공과는 크게 대비된다. 제주항공은 매출과 영업이익 증가 등 성장세가 계속 되는데 그 공을 모두 직원들에게 돌리고 있다. 뿐만 아니라 모든 직원들의 출근이 행복해지는 회사를 만들어 갈 것이라는 다짐을 내놓기도 했다. "제주항공은 매출이 얼마인지, 몇 대의 비행기가 얼마만큼의 노선을 운행하는지를 자랑하지 않습니다. 이러한 부분은 얼마든지 모방이 가능하니까요. 하지만 우리가 가진 조직문화는 언제나 자랑거리입니다. 직원을 우선하고, 사회의 성장을 위해 노력하는 제주항공의 문화는 결코 다른 회사가 따라할 수 없는 제주항공만의 것이라고 자부합니다."김재천 제주항공 인사본부 부사장은 ▲좋은 조직풍토를 만들고 ▲충성고객을 확보해 나가며 ▲비용 경쟁력을 유지하는 것이 제주항공의 핵심과제라면서 인사본부에서는 직원들이 일하기 좋은 조직을 만드는 것이 올해의 목표라고 밝혔다. 위계문화보단 수평문화가 안전을 위한 길"좋은 조직문화 만들기의 핵심은 결국 사람입니다. 충성고객을 만드는 것도 직원들이 주체가 되기에 직원이 먼저 행복하고 그 직원이 행복을 나눠 줄 수 있도록 해야 합니다. 직원들이 주인의식을 가지고 사소한 것도 절감하려는 것 또한 사람의 영역입니다. 결국 세 가지 핵심전략을 실천하는 데에 HR의 역할이 중요합니다." 제주항공이 만들어 가는 조직풍토란 직원들이 자율적으로 움직이는 회사, 상사의 명령이나 지시를 기다리지 않고 스스로 현장에서 판단하여 움직일 수 있는 회사를 말한다. 제주항공은 총 34대의 비행기가 각 14시간 이상 운항을 하고 있다. 운항 시에는 본사에서 통제해야 하는 부분도 있지만 비행기 안에서 승무원들이 스스로 판단하고 결정할 수 있도록 권한위임을 하고 있다. 수평조직을 만드려는 가장 큰 이유는 직원들을 배려하기 위함이고, 둘째는 직급과 관계없이 아이디어를 내놓을 수 있는 창의적 문화를 만들고자 함이다. 결국 직원들이 자유롭게 판단하고 권한을 가질 때 빠른 의사결정과 실행이 가능하다고 보는 것이다. "항공업에선 전통적으로 '기수문화'가 존재해 왔어요. 하지만 그러한 문화가 업무에 도움이 됐던 것은 아니죠. 사람들은 위계에 따라 일사불란하게 움직이면 안전할 것이라고 생각하는데 실제로는 직원들의 자율적 판단과 실행에서 안정성은 더욱 강해질 것이라고 봅니다. 물론 그 판단과 실행을 위한 사전교육은 더욱 철저하게 진행됩니다."제주항공은 조직풍토 프로젝트를 5년째 진행하고 있다. 조직문화의 원하는 모습과 현재 상황을 확인하여 그 차이를 줄이기 위한 과제를 뽑고 각 팀이나 본부에서 수행할 수 있도록 진행하고 있다. 자체적으로는 목표치에 50%도 도달하지 못했다고 판단하고 있다. 오랜 시간이 걸리겠지만 지금이 아니라면 앞으로도 하지 못할 것이라는 게 김 부사장의 생각이다. 일부 핵심인재가 아닌 모두가 함께 만드는 성과제주항공은 안전, 저비용, 도전, 팀워크, 신뢰 등 다섯 개의 핵심가치를 재정립했다. 이 중에서 팀워크는 조직문화를 만드는 근간이 된다. 제주항공의 업은 어느 한 사람의 역량으로 만들어지는 것이 아니라 모두가 함께 만드는 것이라고 여긴다. 따라서 인센티브에서도 개인별 차등보다는 회사 전체의 이익을 공유하는 방식이다. 직급별로는 차이가 있지만 동일 직급에서는 차이가 없다. 대신 좋은 성과를 내는 직원에게는 더 큰 역할과 기회가 주어지고, 그 후 더 큰 인센티브가 지급된다. 또한 전 직원에게 주식을 지급하여 직원들이 진정한 회사의 주인이 될 수 있도록 했다.장애인 고용 신뢰기업 선정, 장애인표준사업장 '모두락'지난 4월 제주항공은 고용노동부가 주최하고 한국장애인고용공단이 주관하는 2018년도 장애인고용 신뢰기업 '트루 컴퍼니True Company' 금상을 수상했다. 제주항공은 2009년 장애인고용공단과 장애인고용증진 협약을 체결한 당시 0.26%였던 장애인고용률을 2017년 12월 기준 2.59%로 약 10배 정도 늘렸다. 특히 2017년 1월 국적항공사 최초로 자회사형 장애인표준사업장 '모두락(樂)'을 설립하고, 같은 해 4월부터 본격적인 운영을 시작해 장애인에게 양질의 일자리를 제공하고 있는 점에서 우수한 평가를 받았다.현재 '모두락'에는 시각-청각-지적-지체 등의 장애인 40명이 바리스타, 네일아트사, 마사지사로 근무하고 있다. 이들 중 75%가 중증장애인이고 전체의 72.5%가 여성장애인으로 적합직무 개발 및 맞춤훈련을 통해 중증장애인과 여성장애인을 중점 채용해 운영하고 있다."장애인 고용은 단순히 몇 명의 장애인을 어떤 직무에 채용했다가 아니라, 우리 직원들의 다양성 영역을 넓힌다는 차원에서 의미가 큽니다. 각 영역별 특징이 뚜렷한 항공업에서는 자칫 자신의 직무에만 매몰될 수도 있는 만큼 서로 어울려서 상대방을 이해하고 배려하는 조직문화를 만들어 가자는 차원인 것이죠. 앞으로는 장애인 채용 영역을 더욱 넓혀 갈 예정이며, 제주항공뿐만 아니라 애경그룹의 계열사에도 도입할 계획입니다."직원의 행복을 고민하는 기업제주항공은 매년 매출 20%가 상승하고, 신규입사자가 600여명 되는 등 점점 조직이 커지고, 젊어지고 있다. 따라서 젊은 인력에 맞는 조직문화가 필요해졌고, 그 시작을 수평적 조직으로 삼았다. 지난 3월부터는 '님' 호칭 제도를 도입했다. 국내기업들은 수평적 조직문화를 위해 님 호칭 제도를 도입하고 있지만 성공사례가 많지 않다. 김 부사장은 각 기업의 사례를 분석했고 세 가지 결론에 도달했다.먼저, 도입 의도에 따라 성공여부가 결정된다는 것이다. 님 호칭의 본래 목적은 직원들이 직급에 상관없이 자유롭게 의견을 주고받는 데에 있는 반면, 실패한 기업의 경우 직급 정체의 해소 수단으로 이를 활용하고자 했다는 것을 알게 됐다. 두 번째는 경영진의 참여 여부다. 모 기업의 경우 임원은 그대로 호칭을 유지한 채 직원들만 님 호칭을 사용하도록 했다. 그러다 보니 실행력이 현저히 떨어졌다. 세 번째는 단순히 님 호칭에서만 끝나는 것이 아니라 인사 시스템 전반이 같이 움직였냐는 데에 있었다."제주항공은 님 호칭을 임원부터 시범 도입했습니다. 임원들이 두 달 동안 파일럿 테스트를 해보고 성공하면 직원들에게도 도입하자는 것이었죠. 그 후 3월부터 도입했는데, 아직 시작 단계이지만 성공적으로 정착할 것이라고 봐요. 그 이유는 매년 600여명의 신규 인력이 들어온다는 점이죠. 기존의 직원들이 호칭을 바꾸는 건 힘든 일이지만 처음부터 님 호칭을 사용하기는 쉽죠. 매년 채용되는 인력들이 이러한 문화를 이끄는 데에 원동력이 될 것이라고 봅니다."얼마 전 CEO 기자간담회에서 경쟁사와의 차별점을 묻는 한 기자의 질문에 제주항공의 이석주 대표이사는 "우리는 직원들이 사장에게도 이석주 님이라고 부르는 회사"라고 말했단다. 제주항공의 조직문화의 차별점이 가장 큰 자랑이라는 에두른 표현이었다.김 부사장은 님 호칭 제도의 성공을 위해 아래 직원이 기존 호칭으로 부를 때 상사가 지적을 해줘야 한다고 말했다. 만약 지적을 안 하면 직원들은 계속 그렇게 불러야 한다고 생각할 수도 있다는 것."하루아침에 2500명 직원이 완벽하게 사용할 수는 없겠죠. 다만 천천히, 끝까지 할 계획입니다. 무엇보다 리더들의 변화가 중요한데, 제주항공은 리더들 또한 젊은 편입니다. 젊은 리더들의 장점을 살려 조직 풍토를 바꿔나갈 것입니다. 늘 새로운 시도를 통해 국내 항공 문화를 이끌어온 제주항공의 앞으로의 길도 기대해주시길 바랍니다."취재 정은혜 기자
2018-07-05
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기업 10곳 중 3곳, 하반기 인턴 채용 계획 있어!
정규직 전환 전제형 인턴, 채용시기는 6월∙9월 선호 기업 10곳 중 3곳은 하반기에 인턴을 채용할 계획이 있는 것으로 나타났다. 구인구직 매칭플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 기업 인사담당자 196명을 대상으로, '하반기 인턴 채용 계획'에 대해 조사한 결과, 34.7%가 이같이 밝혔다. 인턴 채용 형태는 '정규직 전환 전제형 인턴'이 67.6%로 1위를 차지했다. 다음으로 '정규직 전환, 체험형 모두 채용'(19.1%), '기간제 체험형 인턴'(13.2%)의 순이었다. 하반기 인턴 채용을 시작하는 시기는 6월(33.8%)이 가장 많았으며, 하반기 공채 시즌인 9월(23.5%)에 시작한다는 의견이 바로 뒤를 이었다. 다음으로는 '10월'(14.7%), '7월'(14.7%), '8월'(7.4%), '12월'(2.9%), '11월'(2.9%) 순이었다. 인턴사원이 담당할 업무는 '정규직과 동일한 업무'(55.9%, 복수응답)가 1위였다. 계속해서 '문서작성 등 사무 업무'(42.6%), '단기 프로젝트 보조'(20.6%), ‘아이디어 구상 등 기획 업무’(10.3%), ‘리서치, 판매 등 현장 실시 업무’(10.3%), ‘서류 복사, 짐 나르기 등 단순 잡무’(7.4%) 등이 있었다. 또한, 인턴사원의 급여는 정규직 신입사원 기준 평균 84% 수준으로 지급하며, 근무 기간은 평균 4개월로 집계됐다. 인턴을 채용하는 이유로는 ‘부족한 인력을 보강하기 위해서’(58.8%, 복수응답)를 첫 번째로 꼽았다. 다음으로 ‘업무 능력 검증 후 채용하기 위해서’(26.5%), ‘업무를 지원해줄 인력이 필요해서’(14.7%), ‘사업 확장 등의 계획이 있어서’(10.3%), ‘조직문화에 맞는지 사전 확인할 수 있어서’(8.8%) 등이 있었다. 인턴 사원의 정규직 전환 여부에 대해서는 ‘큰 결격사유 없는 한 전환’(41.2%)한다는 기업이 가장 많았다. 계속해서 ‘우수자에 한해 정규직 전환’(27.9%), ‘인턴을 통해서만 신입 선발’(20.6%), ‘정규직 채용 시 가산점 부여’(4.4%)를 한다고 밝혔다. 이밖에 ‘정규직 전환과 관련 없다’는 응답은 5.9%로 나타났다. 이들이 정규직 전환 시 가장 중요하게 보는 요소는 ‘업무 역량’(32.4%)이 1위에 올랐다. 계속해서 ‘근무 및 생활 태도’(25%), ‘성장 가능성과 잠재력’(13.2%), ‘직무 적합성’(10.3%), ‘업무 습득 속도’(8.8%) 등이 있었다. 사람인의 임민욱 팀장은 “채용 시 직무적합성과 해당 기업의 인재상 부합 여부가 주요 평가요소로 대두되면서 짧은 면접만으로 이를 평가하기 어렵다는 판단 하에 인턴십을 거쳐 채용을 진행하는 기업들이 늘고 있다.”라며 “인턴십은 기업은 물론 구직자에게도 자신과 맞는 기업, 직무 인지를 확인해 볼 수 있는 기회인 만큼 적극적으로 활용해보는 것이 좋다.”라고 덧붙였다.
2018-07-03