-
개정 연차유급휴가의 이해와 휴가관리 방안
근로기준법 제60조 연차유급휴가 규정은 1년간 80% 이상 출근한 근로자를 대상으로 근속에 따라 최소 15일에서 최대 25일의 연차유급휴가(이하 '연차휴가')를 주도록 하고 있다. 연차휴가란, 이름 그대로 연간 근로에 대한 보상차원에서 1년 근속을 마친 시점에 부여하는 유급휴가이다. 발생된 휴가는 이후 1년간 사용할 수 있다. 원칙대로라면 연차가 쌓이지 않은 입사 1년 미만 근로자는 연차휴가를 사용할 수 없다는 문제가 발생한다. 그래서 계속 근로 1년 미만의 근로자에 대해 1개월 개근 시 1일의 유급휴가를 사용할 수 있도록 예외를 두었다. 다만, 이때 사용한 휴가는 근속 1년이 되는 시점에 발생하는 휴가에서 공제하도록 했다(개정 전). 결국 입사 후 11개월까지 매달 하루씩의 휴가사용권이 발생하지만, 이는 12개월(=1년 만근, 입사 2년차)이 되는 시점에 발생할 15개의 연차휴가 중 일부를 빌려다 사용하는 것에 불과했다. 만약 근속 1년이 되기 전 11개의 휴가를 모두 소진한 근로자가 있다면, 이 근로자가 2년차에 사용할 수 있는 연차휴가는 남은 4일에 그쳤던 것이다. 신규입사자 연차휴가 확대새로 시행된 개정 근로기준법은 최초 1년간 근로에 대해 발생한 유급휴가를 입사 2년차 연차휴가에서 공제하도록 한 조항(근로기준법 제60조 제3항)을 삭제했다. 이에 따라 입사 후 11개월을 개근할 경우 총 11일의 휴가가 독립적으로 발생하게 된다. 근속 1년이 되는 시점에 발생하는 15일의 연차휴가도 종전과 다름없이 부여된다. 결국 입사 2년차 근로자에게 보장되는 연차휴가가 기존 15일에서 최대 26일로 대폭 늘어나게 된 셈이다. 간혹 이 규정을 개정법 시행일인 2018년 5월 29일 이후 입사자부터 적용된다고 오해하는 경우가 있으나, 그렇지 않다. 신규입사자 연차휴가 확대는 법 시행일 당시 근속 1년 미만 근로자 모두에게 적용된다. 따라서 개정법 적용대상자는 올해가 아닌 2017년 5월 30일 입사자부터이다. 개정법은 계속 근로 1년 미만 근로자의 연차휴가를 입사 2년차 발생 휴가에서 차감하도록 한 조항을 삭제한 것으로, 이에 대한 효력발생일이 2018년 5월 29일이기 때문이다. 따라서 시행일 기준 입사 1년이 도과하지 않은 근로자라면 2년차에 발생하는 연차휴가에서 입사 첫해 누적된 휴가를 공제할 근거가 사라져, 입사일로부터 2년 동안 최대 26일의 연차휴가 보장이 가능해진 것이다. 휴가일수가 크게 늘어난 만큼, 휴가 부여 방법과 미사용수당 산정 시점에 주의할 필요가 있다. 개정법에 따르더라도 입사 시 11일의 휴가를 일괄 부여하는 것은 아니고 기존과 같이 1년이 될 때까지 매달 휴가가 발생한다. 휴가는 발생 시점으로부터 1년간 사용 가능하다. 휴가 사용 시 특정 월에 발생된 휴가를 선택적으로 사용할 수는 없기 때문에, 선(先) 발생한 휴가부터 순차적으로 소진하는 것으로 처리하면 된다. 사용하지 않은 휴가를 수당으로 보상해야 하는 것은 동일하다. 다만 1년차에 발생한 11일의 연차휴가의 경우 매 발생월로부터 1년이 지난 시점마다 미사용수당을 지급해야 한다. 다소 번거로울 수 있으나, 1년차에 발생한 휴가의 미사용수당 정산 시점이 근로자별로 각기 다르게 도래할 수 있으므로 정확히 체크해야 할 부분이다. 당사자 간 합의가 있다면, 미사용 연차휴가에 대한 금전보상 대신 사용기한을 연장해 실제 휴가로 쓰도록 정하는 것도 가능하다(관련 행정해석: 근로조건지도과-1047, 2009.02.20). 이 경우 근로자의 자발적 합의 여부와 구체적 사용기한, 기간 내 미사용 시 수당 지급 문제 등 제반사항에 대해 서면으로 남겨두는 것이 바람직하다. 한편 근로자가 근속 1년을 채우기 전 퇴사한다면 그 시점까지 발생한 휴가 중 사용하지 않은 휴가일수에 대해 미사용수당을 산정해 퇴직 시 지급하면 된다. 육아휴직자 연차휴가 확대앞서 설명한대로 연차 유급휴가는 1년간 소정의 출근율(80%)을 충족한 근로자에게 발생하므로 출근율을 제대로 산정하는 것은 연차휴가 성립의 근간이 된다. 이때 출근율이란 사업장의 총 소정근로일수(휴일과 휴무일 제외)에서 해당 근로자의 실제 출근일수(결근 제외)의 비율을 의미한다. 다만, 출근율을 계산함에 있어 실제 출근하지는 않았으나 법령상 또는 그 성질상 출근한 것으로 간주하는 날(기간)에 대한 예외가 존재한다. 대표적인 것이 근로자가 업무상의 부상 또는 질병으로 휴업한 기간 그리고 출산전후휴가 기간이다. 여기에 금번 근로기준법 개정으로 육아휴직 기간이 포함됐다. 기존에는 연차휴가 산정기간에 육아휴직 기간이 포함돼 있을 경우 휴직기간을 제외한 나머지 소정근로일수를 기준으로 출근율을 산정하고, 휴가일수 역시 휴직기간을 뺀 나머지 기간과 연간 근로일수의 비율에 따라 지급했다. 예를 들어, 발생 가능한 연차휴가 일수가 16일인 근로자가 연차휴가 산정기간 중 6개월간 육아휴직을 사용했다면 다음해 발생하는 연차휴가는 소정근로일수에 비례해 50%인 8일만 부여하면 됐다.그러나 개정법에 따라 앞으로 육아휴직 기간도 전부 소정근로일수에 포함되며, 출근한 것으로 간주해 연차휴가가 발생된다. 가령 1년 내내 육아휴직을 하고 복직했더라도 같은 기간 재직한 근로자와 동일하게 연차휴가가 부여되는 것이다. 개정법은 부칙을 통해 이 제도를 법 시행 후 최초로 육아휴직을 신청한 근로자부터 적용한다는 것을 분명히 하고 있다. 이에 따르면 시행일 전 이미 육아휴직을 사용하고 있던 근로자에게는 기존 방식대로 연차휴가를 계산해 부여하면 될 것이다. 한편 앞으로는 둘 이상 자녀에 대해 1년 이상 육아휴직을 사용할 경우에도 매년 연차휴가가 부여되며, 휴직으로 인해 사용하지 못한 휴가에 대한 수당지급 의무도 발생하게 된다. 만일 육아휴직 종료와 동시에 퇴사하는 경우라면, 휴직 중 발생한 연차휴가를 포함해 미사용수당을 지급해야 함에도 주의해야 한다. 연차휴가의 합리적 관리 방안연차휴가의 목적은 근로자에게 일정기간 유급으로 근로의무를 면제해 정신적-육체적 휴식을 부여하고, 이를 통해 업무 생산성 제고와 일-생활 양립을 추구하도록 하는데 있다. 개정 연차휴가제도 역시 이러한 측면을 고려해 신규입사자와 육아휴직자의 충분한 휴가권을 보장하고자 한 것으로 보인다. 이러한 취지를 제대로 살리려면 발생한 연차휴가는 최대한 사용하는 것을 원칙으로 관리가 필요하다. 이전보다 휴가일수가 늘어나는 만큼, 발생된 휴가를 그때그때 소진하도록 관리하는 것이 운영상 부담을 최소화하는 방법이기도 하다. 일-생활 균형이 사회적 이슈로 부상하며 최근 우리 기업들의 휴가제도에 많은 변화가 이어지고 있으나, 여전히 휴가 사용을 주저하게 만드는 경직된 조직문화가 남아있다. 근로자들도 휴가를 사용하기보다는 수당으로 보상받기를 선호하는 경향이 일부 존재하는 것이 사실이다. 결국, 휴가 활성화를 위해서는 개인과 조직이 휴가에 대해 지니고 있는 기존의 인식을 바꾸는 노력이 필요하다. 휴가를 통한 휴식을 '선택'이 아닌 근로 과정에서 '반드시 필요한 것'으로 보고, 휴가를 사용함으로써 얻게 될 긍정적 효과에 대한 공감대를 형성해 나가야 할 것이다. 조직의 휴가문화 혁신은 개인의 휴가사용 부담을 최소화하는 노력에서부터 접근할 수 있을 것이다. 휴가의 시기, 기간, 사유 등에 확실한 자율권을 보장하고 휴가 신청의 편의성을 높일 수 있도록 관련 절차를 간소화하는 것도 좋은 방법이다. 최근 많은 기업들이 휴가 사유란을 삭제하거나 관리자의 휴가 결재 과정을 없애는 등 제도 개선에 나섰다. 일주일, 한 달 이상의 장기휴가를 제도화하는 등 자유로운 휴가문화 조성에도 적극적인 모습이다. 주기적으로 연차휴가 활용 현황을 점검하고 휴가 사용을 독려하는 것도 중요하다. 휴가사용률이 특히 낮은 부서나 개인에 대해서는 그 원인을 파악해 조직 전반에 균형 잡힌 휴가문화가 확산될 수 있도록 여건을 조성해야 할 것이다. 필요에 따라서는 근로기준법상 연차휴가 사용촉진제도를 활용하는 것도 가능하다. 동 제도는 회사가 근로자에게 사용하지 않은 연차휴가를 사용하도록 촉구하고, 만약 근로자가 구체적인 휴가시기를 지정하지 않는 경우 회사가 지정해 연차휴가를 사용하도록 촉진하는 것이다. 회사가 휴가사용을 적극적으로 권유했음에도 근로자가 사용하지 않는 경우 회사의 미사용수당 지급의무가 면제된다. 다만, 현행법상 연차 유급휴가사용 촉진은 근로기간이 1년 미만이거나 1년간 80% 미만 출근한 근로자에게 부여되는 매달 1일의 유급휴가에는 적용되지 않는다. 이 규정이 개정되지 않는 이상 입사 첫해 발생 가능한 최대 11일의 휴가만큼은 사용촉진 대상에서 제외된다고 봐야 할 것이다. 휴가는 개인과 조직의 경쟁력을 좌우하는 중요한 요소이다. 제대로 쓰인 휴가는 근로자를 번아웃Burn-out으로부터 보호하고, 재충전을 통해 업무 능률을 향상시킬 수 있다. 우수 인재 유지-확보에도 유리하다. 구성원의 휴가사용을 업무공백보다는 경쟁력 향상의 중요한 기회로 바라보는 인식의 전환이 필요한 이유이다. 제도를 통한 휴가의 확대가 기업 입장에서는 다소 부담이 될 수 있으나, 법규를 준수하고 적절히 활용함으로써 그 효과를 극대화시키는 지혜가 필요하다.
2018-06-29
-
"사람인 신입 공채, 올해도 ‘블라인드 채용’으로 뽑는다!"
사람인 신입 공채, 올해도 ‘블라인드 채용’으로 뽑는다!- 오는 7월 16일까지 서류접수 실시, 2개월간 인턴기간 거쳐 정규직 전환- 채용 전 과정 ‘블라인드’ 방식, 서류전형 AI 도입 사람인에이치알에서 운영하는 구인구직 매칭 플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환) 이 ‘2018 신입사원’ 공개채용을 실시한다. 이번 ‘2018 사람인 신입사원’ 채용은 ‘블라인드’ 방식으로 진행되는 만큼 직무역량이 가장 중요한 자격조건이 된다. 채용 전 과정에서 학력∙학점∙어학성적 등과 같이 직무와 직접적인 연관이 없는 항목은 입사지원서 및 면접 질문에서도 제외하고, 자기소개서와 면접 내용만으로 평가한다. 특히 현업에 있는 실무진의 직무평가와 심층면접 결과를 가장 중요하게 평가에 반영할 예정이다. 또한, 이번 채용에서는 서류전형에 AI기술을 도입한다. 딥러닝으로 자체 구축한 성향분석 시스템을 통해 이력서와 자기소개서를 분석해 지원자의 성향과 해당분야 적합도를 알아보는 것. AI전형 분석결과는 참고 자료로만 사용할 방침이다. 모집분야는 ▲웹/앱 서비스 기획 ▲ 웹/앱 서비스디자인 ▲사람인LAB 개발, HR Tech ▲재경이며 채용 전 과정은 ‘블라인드 채용’ 방식으로 진행한다. 전형절차는 서류전형, 인적성검사, 직무평가/심층면접, 인성면접 순으로 이뤄지며, 합격자는 인턴 기간을 거쳐 최종 직무수행평가를 통해 정규직으로 입사하게 된다. 지원서 접수는 7월 16일까지이며, 전형절차를 거쳐 8월 6일~9월 28일까지 2개월간의 인턴십을 갖게 된다. 사람인 인사팀 문경철 팀장은 “사람인은 취업포털 시장을 선도하는 기업으로 실력만으로 평등하게 경쟁할 수 있는 채용 문화 확산에 앞장서 건강한 고용문화 정착에 기여하고, 보다 많은 취업준비생들에게 공정한 기회를 제공하기 위해 지난 해에 이어 이번 신입 공채에서도 ‘블라인드 채용’을 실시하게 됐다”라며 “현재 ‘블라인드 채용’을 통해 입사한 직원들이 해당 직무에 대한 높은 이해도와 역량을 바탕으로, 제 기량을 펼치고 있는 만큼 올해도 기대가 크다.”라고 밝혔다.
2018-06-29
-
-
“2018년 상반기 신입사원 합격자 스펙은?”
구인구직 매칭플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 올 상반기 신입사원을 채용한 기업 246개사를 대상으로 ‘2018년 상반기 신입사원 합격 스펙’에 대해 조사한 결과, 합격자들은 평균적으로 학점 3.5점, 토익 707점, 자격증은 2개를 보유한 것으로 나타났다. ◆ 대졸 신입사원, 지방 사립대-이공계 ‘강세'상반기 신입사원 중 대학교 이상 졸업자의 학교 소재지는 ‘지방 사립 대학’(34%)이 가장 많았고, 뒤이어 ‘수도권 소재 대학’(26.3%), ‘서울 소재 대학(SKY 제외)’(18.2%), ‘지방 거점 국립 대학’(15.5%), ‘SKY 등 명문대학’(3.5%) 등의 순이었다. 전공의 경우, ‘이공학계열’이 39.6%로 1위를 차지했다. 다음으로 ‘인문, 어학계열’(18%), ‘상경계열’(16.9%), ‘사회계열’(8.9%), ‘예체능계열’(6%) 등의 순이었다. 대졸 신입사원의 학점 평균은 3.5점으로 지난 하반기와 같은 수준이었다. ◆ 외국어 능력 토익 평균 707점, 토익스피킹 레벨 5.4신입사원들의 토익 성적 보유 비율은 51.6%로 지난 하반기(61.5% 보유)에 비해 9.9%p 감소한 반면, 영어회화점수 보유 비율은 29.7%로 하반기(26.9%)보다 2.8%p가량 증가했다. 외국어 성적은 지난 하반기보다 낮아진 것으로 나타났다. 상반기 토익 성적 보유자의 평균점수는 707점으로 지난 하반기(733점)에 비해 26점 낮아졌다. 구간별로는 ‘700~750점 미만’(19.7%), ‘750~800점 미만’(18.1%), ‘800~850점 미만’(11%) 등이었다. 토익스피킹 평균 레벨은 5.4로 지난 하반기(5.8)에 비해 0.4 하락했다. 세부적으로는 ‘레벨6(130~150)’(38.4%), ‘레벨5(110~120)’(31.5%), ‘레벨4 이하(100 이하)’(21.9%) 등의 순서였다. ◆ 신입사원 10명 중 9명 평균 2.1개 자격증 보유자격증은 신입사원의 89.4%가 보유하고 있었으며, 이들은 평균 2개 이상의 자격증을 보유하고 있는 것으로 나타났다. 구체적으로 살펴보면, ‘2개’(45.5%), ‘1개’(27.7%), ‘3개’(20.5%), ‘4개’(4.5%), ‘5개’(1.4%) 등의 순으로 답했다. ◆ 채용 당락의 열쇠, ‘전공’기업들이 꼽은 올 상반기 당락에 큰 영향을 미친 스펙은 ‘전공’(22.4%) 이었다. 다음으로 ‘직무 관련 경험(아르바이트 등)’(15.9%), ‘보유 자격증’(14.2%), ‘대외활동 경험’(11.4%), ‘기업체 인턴 경험’(11%), ‘인턴 외 아르바이트 경험’(8.1%) 등이 영향을 미쳤다. ◆ 신입 채용 경쟁률 평균 20:1올 상반기 신입 채용 경쟁률은 평균 20:1인 것으로 집계됐다. 경쟁률은 지난해와 ‘비슷하다’는 의견이 절반 이상(56.1%)이었고, ‘상승했다’(22.8%, ‘하락했다’(12.2%), ‘지난해 채용 진행 안 함’(8.9%) 순이었다.
2018-06-29
-
“직장인 83%, 사내 개인주의 문화 증가”
2018년 직장인들은 개인의 개성과 자율을 존중하는 개인주의 문화가 증가했다고 느끼고 있었다.구인구직 매칭플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 직장인 901명을 대상으로 ‘사내 개인주의 문화’를 주제로 조사한 결과, 82.5%가 ‘증가했다’고 답했다.직급별로 보면 ‘임원급’(95.5%)이 가장 높았으며, 이어 ‘부장급’(92.4%), ‘과장급’(89.7%), ‘대리급’(86.5%), ‘사원급(75.7%)의 순으로 직급이 높을수록 사내 개인주의 문화가 증가하는 현상을 더욱 체감하는 것으로 나타났다.사내 개인주의 문화가 증가하는 이유로는 ‘개인의 삶을 우선하는 가치관 증가’(77.5%, 복수응답)를 첫 번째로 꼽았다. 다음으로 ‘고용불안정 증가로 소속감, 애사심 저하’(35.1%), ‘집단주의 문화에 대한 젊은 세대의 반발’(27.3%), ‘성과 중심주의로 변화’(17.4%), ‘자율성∙창의성을 강조하는 문화로 변화’(15.2%) 등이 있었다.또, 사내 개인주의 문화에 대해서는 설문에 참여한 직장인(901명) 중 과반에 해당되는 71.5%가 ‘긍정적’인 태도를 보였다. 연령별로 살펴보면 ‘20’대’(83.1%), ‘30대’(76.2%), ‘40대’(51%), ‘50대 이상’(39.7%)의 순으로, 2030세대는 사내 개인주의 문화에 긍정적으로 생각하는 비중이 높았던 반면, 4050세대는 부정적으로 생각하는 경향이 높은 것으로 나타났다.사내 개인주의 문화를 긍정적으로 생각하는 이유는 ‘개인의 삶도 존중해주는 문화라서’(83.7%, 복수응답)라는 의견이 가장 많았다. 다음으로 ‘업무에만 집중할 수 있는 환경이어서’(39.9%), ‘조직 내 자율성과 창의성을 장려해서’(23.4%), ‘경력 및 성과 창출에 도움이 될 수 있어서’(10.1%) 등을 들었다.반면, ‘부정적’(28.5%)이라고 응답한 직장인은 ‘동료 의식 등이 없어서’(60.7%, 복수응답)를 첫 번째로 꼽았다. 계속해서 ‘조직 내 이기주의로 변질될 수 있어서’(59.5%), ‘회사보다는 개인 삶만 우선할 것 같아서’(32.7%), ‘금방 이직하거나 그만둘 것 같아서’(23.3%) 등이 있었다.그렇다면 직장인들이 생각하는 개인주의 문화의 장∙단점은 무엇일까?장점으로는 ‘사생활 및 개인 성향을 존중’(66%, 복수응답)이라는 의견이 단연 1위였다. 이어 ‘불필요한 잡무나 모임에서 해방’(53.5%), ‘개인의 업무 역할 부여로 책임소재가 명확’(29.9%), ‘개인의 역량과 창의성이 확대’(14.1%), ‘일에 대한 몰입으로 성과 창출이 증대’(12.8%) 등이었다.단점은 팀워크 및 협동에 대한 염려가 가장 많았다. 1위에는 ‘협업이 잘 이루어지지 않음’(45.5%, 복수응답)이 올랐으며, ‘회사에 대한 관심과 애착이 없어 퇴사 증대’(39%), ‘의사소통이 원활하지 못함’(29.5%), ‘사무실 분위기가 삭막함’(29.3%) 등의 순으로 이어졌다.한편, 절반 이상인 53.8%의 직장인은 스스로를 ‘개인주의 직장인’이라고 생각하고 있었다. 연령별로 보면, ‘20대’가 61.8%로 가장 많았으며, ‘30대’(59.3%), ‘40대’(33.8%), ‘50대 이상’(31.7%)의 순이었다.
2018-06-25
-
“직원 절반이 청년재직자 내일채움공제 전환해요”
중소·중견기업에 취직한 청년이 목돈을 마련할 수 있도록 지원하는 ‘청년 내일채움공제’가 있는가 하면 이미 1년 이상 재직 중인 청년을 대상으로 한 ‘청년재직자 내일채움공제’가 새롭게 등장했다. 이에 새로운 제도로 빠르게 발걸음을 움직이는 기존 내일채움공제 가입 기업들도 나타나고 있다. 중소기업 쎄믹스가 대표적이다. 쎄믹스에서 1년 이상 근무한 김지수 대리(왼쪽)와 정준모 과장은 ‘청년재직자 내일채움공제’ 대상자에 해당한다.(주)쎄믹스는 반도체 공정에서 만들어진 웨이퍼 칩이 제대로 작동하는지 검사하는 웨이퍼 프로버 장비를 제조하는 기업이다. 지난 2000년 설립된 이후 2002년 첫 수출 성과를 거두고 2007년에는 코스닥 상장에 성공했다. 이듬해 글로벌 금융위기로 숱한 난관을 겪기도 했으나 기술력을 바탕으로 꾸준한 성장세를 보이더니, 지난해 매출액 500억 원을 돌파하며 세계 3위 웨이퍼 프로버 업체로 도약했다. 제조업체인 만큼 쎄믹스의 성장 요인으로 탄탄한 기술력을 꼽을 수 있지만 직원들의 ‘맨파워’도 빼놓을 수 없는 요소다. 기획1실 소속 정미화 이사에 따르면 중소기업이 어려움을 호소하는 핵심인력 유지 부분은 쎄믹스에게도 예외는 아니었다. “중소기업이기에 겪는 한계를 피한다는 건 참 어려웠어요. 이를테면 자금력, 아이템, 매출 유동성 등을 들 수 있는데 그중에서도 인재 육성은 큰 고민이었어요. 우수한 직원을 채용해도 유지하고 관리하는 고정비를 들이는 게 쉽지 않았으니까요. 일정 기간마다 성과급을 지원하는 방안을 고심하다가 찾은 해결책이 내일채움공제였습니다.” 쎄믹스 직원 110명 중 70여 명이 내일채움공제에 가입했다. 이들 직원들은 직급과 상관없이 2016년 6월부터 매달 5만 원씩 내고 있다. 직급이 높아질수록 기업부담금이 늘지만, 직원 납부액은 동결해 부담감을 최소화하기 위한 회사 측 배려다. 실제로 직원들은 높은 만족감을 드러냈다. 김지수 연구4실 대리는 올해로 입사한 지 3년째다. 여느 취업준비생들처럼 대기업 입사를 꿈꾼 적도 있지만 쎄믹스 복지 정책을 이유로 이곳을 선택했다. 쎄믹스는 내일채움공제와 함께 스톡옵션, 우리사주조합, 사내근로복지기금 법인 등 다양한 복지제도를 운영 중이다. “회사가 제공하는 복지 혜택에 눈길이 갔어요. 입사하고 보니 사내 분위기도 그렇고 기대 이상이에요. 무엇보다 2년 전 시작한 내일채움공제가 맘에 들어요. 만기 때 받을 금액을 따져보면 매달 5만 원씩 내는 게 부담되진 않아요. 나중에 결혼자금으로 보태 쓸 수 있다고 생각하면 뿌듯해요.” 회사 측은 청년재직자 내일채움공제가 시행되자 김지수 대리를 포함한 50여 명을 이 제도 대상자로 전환하기로 했다. 쎄믹스 근로자 평균 연령대는 31.9세. 청년재직자 내일채움공제 도입이 더욱 필요한 이유다. 정준모 기획1실 과장은 최근 들어 “내일채움공제를 보고 지원했다”는 입사 희망자가 생겼다는 이야기를 꺼냈다. 정 과장 또한 청년재직자 내일채움공제 대상자 전환을 앞둔 직원이다. “모집 공고를 낼 때 복리 후생에 내일채움공제 혜택을 기재했더니 그 부분이 좋아서 지원하는 사람이 나타나고 있어요. 회사는 유능한 직원을 영입할 수 있고 직원은 재정적 지원을 받을 수 있으니 모두에게 좋은 일 아닌가요. 이 제도를 몰라서 혜택을 누리지 못하는 친구들도 있어요. 오히려 그게 말이 되냐고 되물으면서 안 믿어요. 만기 때 되면 꼭 자랑해야죠.” 쎄믹스 사무실 한쪽 벽면에 붙은 ‘쎄믹스의 미래 모습’이라는 문구가 눈에 들어왔다. 그 문구 아래로 ‘어떤 회사가 좋은 회사냐의 질문에 답이 되는 회사가 된다’는 글귀가 적혀 있다. 정미화 이사는 “아무리 좋은 정책이라도 모르면 누릴 수 없다”며 “어느 정도 수준 이상의 기업은 의무적으로 내일채움공제와 같은 제도를 실시해야 한다는 강제성이 더해졌으면 하는 바람이다”고 말했다. 내일채움공제 가입자도 대상자 될 수 있어 한편 중소벤처기업부와 중소기업진흥공단은 지난 6월 1일부터 청년재직자 내일채움공제에 대한 가입 접수를 시작했다. 앞서 3월 정부는 청년 일자리 대책의 일환으로 청년재직자 내일채움공제 신설 계획을 발표했고, 국회에서 추경예산이 통과되면서 본격 닻이 올랐다. 가입 대상자는 중소·중견기업에서 1년 이상 근무하고 있는 만 15세 이상 34세 이하 청년이다. 군 제대자의 경우 복무기간만큼 연령을 추가로 인정하되 최대연령은 39세로 제한한다. 적립구조는 청년재직자와 기업, 정부가 공동으로 공제금을 적립하고 공제 만기(5년) 때 재직자가 적립금 전액을 수령하는 게 핵심이다. 구체적으로 살펴보면 정부가 적립기간 중 최초 3년간 1080만 원(7회 분할 적립)을 적립하고 재직자와 해당 기업은 5년 동안 일정 금액 이상을 적립한다. 적립금이 재직자는 월 12만 원, 기업은 월 20만 원이라는 점을 감안하면 수혜자는 5년 근속 시 총 3000만 원의 자산을 형성할 수 있게 된다. 중도 해지를 할 경우 중소기업 귀책이면 공제부금과 정부지원금 모두 청년 근로자가 수령하지만 근로자 귀책이면 중소기업 기여금은 기업이, 청년 근로자 납입금과 정부지원금은 청년 근로자가 수령한다. 단, 청년 근로자 귀책사유 중 부정 수급 등 불법행위에 의한 중도 해지라면 정부지원금은 정부에 반환해야 한다. 기업과 청년재직자에 대한 각 우대 사항도 있다. 기업에는 납입금을 전액 손비로 인정하는 동시에 일반·인력개발비로도 인정해 25% 세액공제를 해주고 중소벤처기업부 지원 사업 참여 시 가점을 부여한다. 청년재직자는 적립금을 수령할 때 소득세 50%를 감면받을 수 있다. 특기할 점은 기존 ‘내일채움공제’ 가입자 중 대상자 조건을 만족하는 사람은 청년재직자 내일채움공제로의 전환 가입이 가능하다는 것이다. 내일채움공제는 ‘중소기업 인력 지원 특별법’에 따라 중소기업 핵심인력(직무 기여도가 높아 장기 재직이 필요하다고 지정된 근로자)의 장기 재직과 우수인력 유입을 목적으로 한 제도다. 사업주와 핵심인력이 공동으로 적립한 공제금을 5년 이상 재직한 핵심인력에게 성과보상금 형태로 지급하기 때문에 정부지원금이 없다는 게 청년재직자 내일채움공제와의 차이점이다. 출처: 정책브리핑 '위클리공감'
2018-06-25
-
매일유업_ 자소서 강화·핵심인재 활용한 채용으로 맞춤형 인재를 찾다
매일유업은 지난해 하반기, 맞춤형 인재 채용을 위해 본격적인 채용
프로세스 변화에 돌입했다. 서류전형→ 인적성 검사→1차 실무진
면접→2차 임원 면접→ 최종 합격 순으로 진행되는 채용 과정은 다른 기업과 비슷하지만 각 전형의 세부
프로세스를 획기적으로 변화시켰다. 먼저 인재상과 직무역량을 구체화한 후 채용 프로세스 전반에 반영했다. 또한 채용 전 과정에 핵심인재를 투입, 조직의 핵심 인재가 될 지원자를
직접 선정하도록 했다.
[서류전형] 매일유업화(化)한 자기소개서, 핵심 인재가 평가
매일유업은 먼저 인재상을 정립하고 직군 별로 필요한 역량을 반영해 판정기준을 차별화했다. 이전에는 별도의 인재상 없이 핵심가치에 근거해 채용 프로세스를 진행했지만 좀 더 매일유업에 맞는 인재를 채용하기
위해서는 인재상 및 직군 별 역량 도출을 하는 것이 필수적이 라는 판단이었다. 이를 위해 우선 슬로건을
‘호기심과 열정으로 식문화(業)를 좋아하며 글로벌로 나아가는 당신이 매일의 인재입니다’로 정했다.
또한 이전에는 창의(Pioneering), 소통(Open-minded), 열정(Passionate), 상생(Win-win)으로만 정립돼 있던 핵심가치에 인재상을 반영해 ▲창의적이고 열정적인 사람(호기심과 열정으로 새로운 식문화를 좋아하고 도전하는 사람) ▲소통하고
협력하는 사람(신뢰를 기반으로 열린 마음으로 소통하고 공동의 목표를 위해 적극적으로 협력하는 사람) ▲원칙을 지키고 신뢰할 수 있는 사람(윤리적으로 사고하고 자신의
역할과 책임에 최선을 다하여 끝까지 제대로 실천하는 사람) ▲글로벌 역량을 가진 사람(문화적 다양성을 존중하고 세계시장에서 통하는 국제적 감각과 경쟁력을 갖춘 사람)으로
구체화했다.
다음으로는 블라인드 채용을 부분적으로 도입했다. 직관에 따른 이미지로
인재를 판단하기 않기 위해 서류전형에서 사진 없는 지원서를 받았다. 또한 서류전형 시 합격률을 기존 10배에서 20배로 늘렸다. 스펙에
따른 이력서 필터링을 최소화한 것이다. 이력서의 경우 학력미달자, 해외여행
결격사유가 있는 자, 제품명 오기, 타사 입사지원서로 오인한
경우 등을 제외하고는 거의 필터링하지 않았다. 그 대신 자기소개서를 꼼꼼히 확인했다. 이를 위해 자기 소개서 글자수도 문항당 500자 가량으로 제한했다. 자기 소개서를 꼼꼼하게 읽겠다는 의지이기도 했고 제한된 분량 내에 매일유업이 원하는 키워드를 담아내길 바라서였다.
자기소개서 질문의 경우 매일유업 맞춤형 질문으로 구체화해 묻지마 지원자를 걸러냈다. 질문 항목은 전사 공통 질문, 직군 공통질문, 직군 별 질문으로 나눠서 제시했다. 예를 들어 지난해 하반기 공채
전사 공통 질문은 ‘매일유업에 지원한 동기와 입사 후 10년
내 이루고자 하는 목표와 이를 달성하기 위한 계획을 구체적으로 서술하시오’ 등 이었다. 직군 공통질문으로는 ‘본인이 지원한 직무수행에 필요한 지식, 기술 등 남들과 다른 전문성을 갖추기 위해 어떤 준비 했으며 본인의 어떠한 면이 해당 직무에 적합한지 구체적으로
작성하라’를 제시했다. 그리고 R&D, 생산, 영업/마케팅, 경영지원 등으로 나눠 직군 별 질문을 제시, 지원자들이 응답하도록
했다. 이를테면 R&D는 ‘본인 스스로 최고 수준의 목표를 세우고 이를 달성하기 위해 최선의 노력을 다해 몰입한 경험에 대해 기술하라’는 질문을, 영업/마케팅의
경우 ‘매일유업의 마케터가 됐다고 가정하고 현재 회사의 제품 브랜드 하나를 선정한 해외시장에서 성공적으로
론칭하기 위한 전략을 제안하라’는 질문을 던졌다.
심도 있는 자기소개서를 요청한 만큼 평가방법에도 변화가 필요했다. 이를
위해 매일유업은 채용 TF팀을 꾸렸다. 최근 3년간 인사평가에서 평균 A등급 이상을 받은 현업의 핵심인재들이 지원자들의
자기소개서를 검토하도록 했다. 핵심인재는 인사평가에서 A등급
이상을 받은 직원 중 본부의 추천을 받은 직원, HR부서 인터뷰 결과 적절한 인터뷰 스킬을 가졌다고
판단한 직원을 순위별로 리스트업해서 양쪽 모두 매칭되는 인재들로만 선발했다. 채용 프로세스에 투입될
핵심인재는 해당 부서에서 채용하고자 하는 인원의 3배수를 선정했다. 이렇게
선정된 핵심인재들이 연수원에 모여 부서별 상세 평가기준에 따라 자기소개서를 평가하도록 했다. 평가 시에는
자기소개서 각 문항 마다 평가자가 중복되지 않도록 했다. 각 문항당
3명의 핵심인재가 점수를 매기고 취합된 점수의 평균을 내 A, B, C등급 중 B등급 이상을 받은 지원자만 서류전형 합격자로 선정했다.
[인적성검사] 맞춤형 인적성검사 도입
서류전형을 통과한 지원자들은 인적성검사를 보게 되는데 매일유업은 이 부분에서도 변화를 시도했다. 이전의 방식은 핵심가치에 기반해 외부기관의 인적성검사 항목 중 해당 가치를 테스트하는 문제은행식 검사 방식이었다. 따라서 핵심가치보다 더 구체적인 매일유업의 인재상을 확인하기 위해서는 이전보다 정교한 인적성검사가 필요했다. 이를 개선하고자 매일유업은 지난해 상반기 공채를 마친 후에 회사의 핵심역량을 구체화해 인재상에 반영, 인적성검사를 비롯한 채용 프로세스 전 과정에 도입하고자 약 2개월간
컨설팅을 진행했다.
이를 위해 먼저 본부장급 경영진과의 인터뷰를 통해 비전과 핵심가치를 구체화하고 회사의 슬로건과 공통 인재상을
정했다. 창의·소통·열정·상생 등의 키워드에 살을 붙이는 과정이었다.
이후에는 직군 별로 필요한 역량을 도출하기 위해 현업 부서 담당자 및 핵심인재 인터뷰, 동종
업계의 필요 역량, NCS 역량을 합쳐 직군 별 필요 역량을 도출했다.
예를 들어 영업/마케팅 직군의 경우 현업에서 추구하는 신뢰, 공감능력, 실행능력, 순발력
등의 키워드와 동종업계에서 추구하는 커뮤니케이션, 시장이해, 예측력
등의 키워드, NCS 역량인 설득력, 고객지향, 의사소통, 기획력 등을 결합해 ‘설득/협상’ ‘비즈니스 통찰’을
핵심역량으로 도출하는 식이었다.
이렇게 추출한 역량을 구체화해 직군 별 인재상을 도출했다. 앞서 예시를
든 영업/마케팅 직군의 핵심역량인 ‘설득/협상’ ‘비즈니스 통찰’을
바탕으로 ‘이해관계자를 설득하기 위해 논리, 근거를 가지고
자신의 의견을 효과적으로 제시하는 인재’ ‘경영환경의 변화 및 시장 트렌드를 민감하게 포착하고 새로운
성장기회를 발견하는 인재’로 구체화하는 과정이었다. 이렇게
추출한 인재상을 바탕으로 문제은행을 재정립해 매일유업과 해당 부서에서 원하는 인성과 적성을 갖춘 인재를 뽑고자 했다.
[면접
과정] 부분 블라인드 면접, 면접관으로 핵심인재 활용
매일유업 면접은 1차 실무진 면접과
2차 임원면접으로 나눠 진행한다. 먼저 실무진 면접은 그룹 토의와 프레젠테이션의 두 단계로
나눠 진행했다. 먼저 그룹 토의에서는 비슷한 직군끼리 묶어서 토의 주제를 주고 개인발언 및 토의, 발표를 하도록 했다. 이 과정을 평가하는 면접관은 앞서 서류전형
평가에도 참여했던 핵심인재들이다. 이들이 평가표에 따라 지원자들을 평가하며, 한 지원자의 점수를 3명의 각기 다른 면접관이 매겨 평균을 내 합격여부를
결정하도록 했다. 그리고 이어지는 프레젠테이션 면접에서는 채용부서의 팀장, 부문장 등 리더들이 면접위원으로 참여해 지원자들을 평 가한다. 총 2회에 걸친 실무진 면접으로 지원자들을 다양한 관점에서 평가하도록 한 것이다.
임원 면접에서는 대표이사, 사장, 총괄 부사장
등 최고 경 영자들이 면접관으로 나선다. 이 과정에서는 주로 회사의 인재상에 대해 묻는 시간을 가진다.
매일유업은 서류전형, 인적성검사 등 앞서 실시한 과정에서 지원자가
받은 점수가 이후 진행되는 면접 과정에 영향을 주지 않도록 하기 위해 앞서 진행한 전형 결과를 블라인드로 처리했다. 합산된 점수가 동점이라 판가름 하기 어려운 경우에만 일부 점수를 공개하는 방식을 채택, 지원자들이 최대한 해당 전형에 대해서만 평가 받을 수 있도록 했다.
[온보딩
프로그램] 직군별로 차별화, 마케팅직군 실무능력 강화
신입사원들에 대한 온보딩 프로그램은 각 직군별로 다르다. 생산(생산, 품질, 공무, 엔지니어링) 인력은 현업 적응도가 가장 중요하므로 바로 현업에 배치, 일을 통해 육성하고 있다. 스태프는 유관부서에 배치해 기초적인 학습을
하도록 한다. 이를테면 재경팀에서 근무하는 직원은 1개월간
입문교육을 수료하고 배치부서에서 2개월간 기본적인 업무 스킬을 익힌다.
그 후로는 1차로 공장 원가팀, 2차로 영업기획팀에서
각 3개월간 현장 업무경험을 익힌다.
이 과정 동안 HR은 해당 신입사원들이 데일리 리포트를 써 하루 일과
동안 본인이 한 일과 하지 못한 일, 더 배우고 싶은 일을 적고 자신의 의견과 함께 기술해 해당 조직
리더에게 전달, 피드백을 받도록 하고 있다. 또한 이와 별도로
월별 공통과제를 부여한 후 리포트를 작성하도록 하고 있다. 지난달에는 매일유업의 핵심가치를 실천하는
선배 직원 1명을 찾아 인터뷰하고 서로 소통하는 세션을 진행했다. 분기별
워크숍 진행 시에도 발표와 토론을 통해 신입사원들이 성장할 수 있도록 교육하고 있다.
이 중 영업/마케팅직군은 채용 및 온보딩 과정이 남다르다. 이전에는 영업과 마케팅직군을 분리해 채용했다. 하지만 영업현장과
마케팅직군이 얼라인(align) 돼야 한다는 의견이 대두되면서 지난
2013년부터 영업과 마케팅직군을 묶어서 채용하기 시작했다. 일정기간 동안 영업부서 업무를
수행해야 마케팅부서로 갈 수 있도록 한 것이다. 2013년~2015년에는
영업과 마케팅직군 모두 영업직군에서 일정기간 근무를 하도록 했지만 마케팅직군 소속 직원이 누구인지에 대해 현업에서 알도록 했다. 이렇게 하니 영업부서나 신입직원 모두 일정기간이 지나면 마케팅팀으로 소속이 변경될 것이라는 생각에 몰입도가
떨어졌다. 그래서 2016년부터는 아예 영업직군으로만 신입직원을
뽑았다. 이렇게 뽑은 직원들이 3년간 영업부서에 근무하면서
제시한 월별 리포트와 성과 등을 파악, 마케팅 역량을 가진 직원을 선출, 마케팅팀으로 보내는 방법을 차용했다. 영업팀에 배치된 직원들은 매월
마케팅팀으로부터 해외시장 개척 관련 과제를 받는다. 과제를 통해 직원들은 해당 국가 현황, 시장선정 이유, 투자의 매력도, 우리
회사 제품 중 적용 가능한 품목, 경쟁사 현황, 진입전략을
리포트로 작성한다. 이렇게 모인 리포트는 마케팅팀에 전달되고 추후 피드백을 받게 된다. 이 과정이 차곡차곡 쌓이다 보면 자연스럽게 영업직군 중 마케팅 역량을 가진 직원들을 선출할 수 있게 된다. 이 직원들이 마케팅팀에 배치된다. 도입 3년차인 올해 하반기에는 이렇게 영업현장을 경험하며 육성·선발된 인재들이 마케팅팀으로 보내질 예정이다. 매일유업은 현장경험을 통해 육성한 인재들이 마케팅을 수행하면서 이전보다 더 소비자들의 니즈를 충족하는 마케팅
활동을 수행할 것으로 기대하고 있다.
매일유업에서 변화시킨 채용과 온보딩 과정을 요약하면 우리 회사에 맞는 맞춤형 인재를 어떻게 잘 발굴해 얼마나
잘 정착하게 하느냐의 과정이라고 할 수 있다. 결과를 속단하긴 어렵지만 최근 4년간 매일유업의 퇴직율이 꾸준히 감소했고 이같은 과정을 본격 도입한 지난해의 경우 퇴직자가 전무하다는 점에
근거, 매일유업은 공채 뿐만 아니라 수시채용에도 현업부서 및 핵심인재의 이력서 검토 과정을 점진적으로
도입해 나갈 계획이다.
이현아 기자
2018-06-19
-
마이크로소프트 _ 성과관리 시스템
성과보다는 기여도 강조
최근 기업들은 직원들이 업무 시공간의 제약을 받지 않고 유연하게 일하며 생산성을 높이는 방식에 대한 고민을 이어가고 있다. 이제 우리의 근무환경은 시공간의 개념이 무너지고, 글로벌 직원들과도
실시간 커뮤니케이션이 가능해졌으며 그만큼 협업해야 하는 일이 빈번해졌다. 특히나 기업의 인력 구성원이
점차 밀레니얼 세대로 채워지고 있는 지금은 이들의 특성에 맞는 일하는 방식 설계가 필요하다. 각 기업은
자사의 환경, 문화, 전략과 방향성에 맞게 사람, 공간, 기술에 대한 부분을 재정의하고 이에 맞는 근무환경 및 일하는
방식의 변화를 가져와야 한다.
스마트한 공간과 불필요함을 정리한 효율적
업무 방식
마이크로소프트는 직원들의 생산성 향상을 최적화하기 위해 다양한 노력을 기울이고 있다. 단순히
성과관리에 초점을 맞추는 것이 아니라 어떠한 근무환경과 업무 방식이 직원들의 생산성 향상을 돕는지 고민했고, 이를
통한 긍정적인 효과를 직접 도출해 내고 있다. 먼저 스마트워크 공간 활용으로 불필요한 이동시간을 줄였다. 굳이 사무실에 자리하지 않더라도 어디서든 동일한 시스템을 활용해 업무를 할 수 있도록 만들었다. 또한 사무공간을 기능적인 부분에만 집중한 것이 아니라 사람에 대한 이해를 바탕으로 설계하여 개인의 특성에 따라
자신에게 맞는 공간을 선택해 일할 수 있도록 했다. 보통의 사무실은 바둑판 모양으로 책상을 배치하고, 중앙에 탕비실을 둬 직원들의 동선이 가급적 겹치지 않도록 구성한다. 하지만
마이크로소프트는 이런 방식에서 과감히 탈피해 크로스 형태로 책상을 배치하여 직원들이 자유롭게 돌아다니면서 업무상 필요한 대화를 나눌 수 있도록
만들었다. 개인지정좌석 없이 좌율좌석제 형식이며 중앙의 ‘허브herb’라는 공간에서 휴식하거나 미팅할 수 있다. 사무실 한쪽 벽엔
큰 창문을 만들고 그 앞에 테이블을 배치해 마치 카페에서 일하는 느낌을 가질 수 있도록 했다. 획일적인
공간보다는 다양한 디자인을 통해 직원들이 자신의 컨디션에 따라 원하는 장소에서 일할 수 있도록 도운 것이다.
일하는 방식에서는 의사소통, 협업을 활성화하는 노력을 기울이고 있다.‘ 팀즈(Teams)’라는 시스템을 통해 문서 공유, 이메일, 커뮤니케이션, 전화
등을 할 수 있으며 공동문서 작업도 가능하다. 과거에는 문서를 작성하여 상대방 이메일로 보내고, 상대방이 확인하여 다시 작업을 하는 식이었다. 하지만 공동작업 툴을
활용하면 언제든지 동시에 접속하여 빠른 시간 내에 공동 작업이 가능하다. 문서를 검색할 때는 AI기반으로 자신의 업무 중심으로 자료가 먼저 검색될 수 있도록 지원하고 있다.
아웃룩 시스템을 통해 각자의 일정을 확인, 비어있는 시간을 체크하여 약속을 잡아 미팅을
가질 수도 있다. 이러한 방식은 일반 직원은 물론 임원 및 경영진에게도 공통적으로 이뤄진다. 따라서 업무 진행이 수평적이고 빠르며, 불필요한 절차가 필요 없어졌다. 결재 시스템조차도 이메일로
쉽게 승인 받도록 만들었다. 결재 보고를 위한 문서작성을 아예 없앴으며 툴을 통해 승인
절차도 간편하게 바꿨다. 뿐만 아니라 미팅 후 보고서 작성도 없앴다.
원 노트라는 공용문서작성 툴을 활용해 그날 있었던 미팅에 대해 기록하면 끝이다. 이러한
시스템은 글로벌 어디에서도 동일하게 사용된다. 따라서 해외 출장이나 고객사에서 일하게 되더라도 동일한
기술 환경에서 일할 수가 있다. 마이크로소프트는 앞으로도 지속적으로 시스템을 개선, 발전 시켜 나가며 직원들이 효율적으로 일할 수 있도록 돕고자 한다.
새로운 미션과 전략방향, 문화의 재정립_ 성과관리에도 변화 필요
기술의 발달로 업무의 효율성을 높이고 있지만 그 성공을 위해서는 제도적 뒷받침,
문화적인 노력이 필요하다. 직원들의 근무시간이 제한이 없고, 장소에 대한 규정이 없다면 그들의 업무 평가를 어떻게 해야 하는지 고민에 빠질 수 있다. 마이크로소프트는 치밀한 업무목표 관리를 그 해결책으로 삼았다. 마이크로소프트의
성과관리는 철저하게 개인의 책임의식과 자율성에 근거하여 진행된다. 또한 단순히 성과를 위한 관리라기보다는
회사의 전략과 방향, 문화의 실행을 목적으로 한다. 따라서
현 성과관리 시스템이 이러한 방향에 맞게 직원들의 의식과 행동 변화를 일으키는지 지속적으로 검토를 하고 있다.
2014년 새로운 회장인 사티아 나델라(Satya Nadella)가 부임하면서 새로운 미션과
전략적 방향, 달성 목표, 문화 등을 재정립했고 과연 이런
것들을 성취하기 위해 기존의 성과관리 시스템이 적합한지에 대해 고민하게 됐다. 또한 직원들이 변화된
환경에 맞춰 의식이나 행동의 변화를 원하는지 확인이 필요했다. 그동안 마이크로소프트는 경쟁을 통해 더
나은 성과를 창출하고, 외부에선 경쟁하지만 내부에선 협업하고, 지속적으로
성과향상 개발 노력을 기울인다는 것을 성과관리의
기본 방향으로 삼고 있었다. 하지만 직원들의 의견을 조사한 결과 기존 성과관리 시스템 자체가
내부 경쟁을 과열시키고 보상 기준이 지나치게 엄격해 아무리 잘해도 강제배분으로 인해 제대로 된 보상을 받지 못한다는 의견이 많았다. 또한 성과관리 시스템에 투여되는 시간이 과하다는 불만도 나왔다.
이러한 내부 직원들의 목소리와 외부환경 변화에 따라 새로운 성과관리 시스템을 구축하게 됐다. 크게는 3가지 측면에서 변화를 가져왔다. 먼저 현재의 성과관리 제도가 원
마이크로소프트(One Microsoft) 전략을 이뤄낼 수 있도록 돕는가에 주안점을 뒀다. 과거에는 Performance Management 라고 통칭했던
것을 이제는 Performance & Development로 바꾸었다. 성공은 혼자서 잘해야만 되는 것이 아니라 다른 사람을 통해 동기부여 받고 함께 일하면서 목표 결과를 이뤄내는
것이며 이를 통해 보상을 받는 것이라고 시각을 달리했다. 따라서 이전의 평가라는 측면보다는 지속적으로
개발하고 성장하며 학습하는 부분에 초점을 맞췄다.
이 변화의 3가지 목적은 ▲협업을 통한 결과 창출 ▲학습 하고 성장하고
더 나은 결과를 위해 피드백 수렴 ▲잘 하는 사람에게는 더 나은 보상이 있다. 기본적으로 성과 보상에
대한 철학 즉, 고성과 조직을 지속적으로 창출하고 강화하면서 뛰어난 직원에게는 이에 상응하는 보상을
한다는 철학은 유지하되, 회사가 지향하고 있는 문화나 전략적 방향에 맞춰 협업을 촉진하며, 성장과 개발을 유도하고 그에 따른 보상을 할 수 있는 방향으로 재설계했다.
새로운 성과관리 시스템은 2013년
11월 본사차원에서 시작하여 2014년부터 본격적으로 운영하게 됐다. 가장 획기적인 변화는 등급제 폐지이다. 기존에는 5등급제로 보상을 강제 분포했으나 좀 더 팀워크를 강화하고 성장과 개발을 강조해 뛰어난 결과를 이끌 낼 수 있도록
변경했다. 이를 위해서는 수시로 피드백이 이뤄지고 본인 업무 및 개발에 대한 논의가 이뤄질 수 있도록
제도적인 변화를 수립했다.
성과 결과보다는 협업_구성원의 학습과 경력개발에 초점
경쟁이 치열한 환경에서 어떻게 다른 사람과 함께 일하면서 성과를 창출하도록 할까? 마이크로소프트는 이를 위해 성과를 칭하는 퍼포먼스(Performance)를
임팩트(Impact)라는 말로 바꿨다. 이전에 퍼포먼스는
올해 목표와 결과측면에서 얼마만큼을 이뤘는지에 초점이 맞춰져 있다. 새로운 시스템에서는 단순히 개인의
활동이 아니라 그 활동을 통해 비즈니스에 미치는 기여도는 무엇이며, 어떻게 그 결과를 가져왔는지의 측면으로
접근했다. 퍼포먼트 어세스먼트가 아니라 임팩트 어세스먼트를 하게 된 것이다.
임팩트는 개인의 성과와 그 성과를 달성하는 데에 다른 사람과 어떻게 협업했는가로 측정된다. 여기서의
협업은 다시 둘로 나뉜다. 다른 사람의 성공에 자신이 기여한 바가 무엇이며 나의 업무 성공을 위해 다른
사람의 의견이나 사례를 얼마나 받아들였는지, 그 의견에서 얼마나 차별화를 가 져왔는지 등이 종합적으로
검토된다. 과거에는 단순히 개인 성과가 뛰어난 경우에 좋은 평가를 받을 수 있었지만 이제는 그 성과에서
다른 사람과의 협업이 증명이 되지 않는다면 좋은 평가를 받을 수 없다. 따라서 직원들은 본인이 성과
창출을 위해 얼마나 협업했는지를 증명할 수 있어야 한다.
이전에는 업무목표를 수립하고 중간점검하고 성과평가의 프로세스로 진행됐다면 새로운 시스템에서는 필요할 때 마다 진행상황을 확인하고 더
잘할 수 있는 요인이 무엇인지, 이를 위해 무엇을 개발할지 등에 대해 반추하고 피드백을 통해 점검할
수 있도록 바뀌었다. 또한, 매니저와 직원 간 의 토론이
이뤄지고 상호간 피드백이 원활하도록 했다. 등급을 통해 서로 경쟁해야 하는 부분을 제거하고 건설적인
방향으로 성장과 개발을 위해 필요한 요소를 고민하게 만들었다. 예전에는 단순히 평가 측면에서 토론이
이뤄졌다면 이제는 개발에 초점이 맞춰진 것이다.
이 모든 것은 ‘커넥트Connect)’라는 시스템을
통해 진행된다. 과거에는 연초에 업무목표를 세웠다면 이제는 주요 업무 우선순위를 3개~5개로 정하고 주기적으로 매니저와 직원이 커넥트를 통해 현재
본인의 업무가 회사에 미치는 임팩트가 무엇인지, 더 잘 할 수 있는 방향은 무엇인지 스스로 생각해 볼
수 있도록 했다. 한 예로, 시스템 상에서 자신이 더 나은
결과를 내기 위해 학습하거나 개선해야 할 부분 이 무엇인지 질문이 던져진다. 여기에 대해 스스로 답을
하고, 매니저뿐만 아니라 동료들에게 실시간으로 실천 중심적인 피드백을 받을 수 있다. 매니저는 이러한 피드백이 유연하게 이뤄지도록 돕고 직원들이 더 나은 성장을 이룰 수 있도록 코칭한다.
커넥트는 성과평가 툴보다는 비즈니스 결과에 미치는 기여도를 확인하고 더 나은 영향을 미칠 수 있도록 매니저와
직원이 건설적인 피드백을 교환할 수 있도록 만들었다. 또한 그 과정에서 직원들이 학습과 개발에 대한
심도 깊은 논의를 통해 그들이 성장하고, 결국엔 뛰어난 성과를 도출 하며 경력개발을 할 수 있도록 만드는
것에 그 목적이 있다. 정은혜 기자
2018-06-19
-
-
한국은 '미투' 일본에선 '파워하라' 열풍
직장 내의 ‘파워하라(Power Harassment): 일본식 영어 표현’ 는 같은 직장에서 근무하는 사람에게 직무상의 지위나 인간관계 등, 직장 내에서의 유의성을 배경으로 업무의 적정 범위를 넘어 정신적, 신체적 고통을 제공하며 직장 환경을 악화시키는 행위이다. 후생노동성의 정의에 따르면, 직무상의 지위와 인간관계 등 직장에서의 우위를 배경으로 인격과 존엄을 침해하는 언동을 지속적으로 행하거나 업무의 적정한 범위를 초과해 정신적·신체적 고통을 주고 고용불안을 주며 위협하거나 직장 내 환경·관계 등을 악화시키는 등의 행위를 총칭 한다고 볼 수 있다. <그림 1>에서 보는 바와 같이 파워하라는 ① 신체적 공격 ②정신적 공격 ③인간관계 침해 ④무리한 요구 ⑤과소한 요구 ⑥사생활 침해 등으로 정하고 있으나, 6가지 유형이 모든 파워하라를 나타내는 것이 아니며 일상 업무에 관련된 여러 분야에서 파워하라의 위험성이 잠재돼 있음을 알 수 있다. ‘파워하라’라는 단어가 일본에서 일반적으로 사용되기 시작한 것은 2000년대에 들어오면서부터 이다. 사회문제로 주목받게 되어 대책을 발표하는 기업이 나타났고, 2012년도에 들어서는 따돌림, 직장 내 괴롭힘 등의 파워하라 관련 안건이 해고 문제를 넘어서 1위가 될 정도로 사태의 심각성이 커졌다. 후생노동성은 2011년에 직장 내 파워하라 문제(따돌림, 직장 내 괴롭힘)에 관한 전문가 회의체를 구성해, 문제를 분석함과 동시에 예방·해결하기 위한 대책 마련을 위해 논의를 계속해 왔다. 이러한 노력에도 불구하고 <그림 2>에서 보는 바와 같이, 파워하라 상담비중은 해고, 근무조건 악화, 퇴직 권장 문제가 감소하는 추이를 보이는 것과 반대로 날로 증가하고 있다. 파워하라와 업무 지도와의 차이일본 노동시장이 만들어낸 하나의 딜레마직장 내 성희롱 관련 연수를 진행하는 (주)클레오시큐브사가 각종 조사를 진행하던 중, 업무상의 정신적인 피해는 여성에 한정된 것 이 아니며, 남성사원들도 정신적 피해를 입고 있다는 것을 발표하기 시작하면서부터 파워하라가 탄생됐다. 예를 들어 남자가 약한 모습을 보이지 말라는 핑계로 무리한 업무를 떠넘기거나, 매일 술자리에 참석시키거나, 월급도둑이라고 남들 앞에서 모욕을 주는 것을 시작으로, 다른 사원들 앞에서 폭력을 행사하는 등의 행동이 권력을 앞세운 괴롭힘이라 해 파워하라가 탄생하게 된 것이다. 이러한 것들은 단순한 따돌림, 괴롭힘이라 보기보단 업무상의 지도를 핑계로 한 인격 공격이라는 점에서 새로운 정의가 필요하게 된 것이다. 일본식 경영의 기본이라 할 수 있는 종신고용과 연공서열 방식의 임금제도가 일반화된 노동 시장에서는 여러 번 회사를 옮기는 것은 사회에 적응하지 못하는 사원이라는 꼬리표가 따라다닌다. 일본 기업도 거품경제 붕괴, 리먼쇼크 등을 경험하면서 종신고용과 연공서열 방식의 임금제도 가 조금씩 변화하고 있지만, 아직까지 사회 전반적으로는 비주류인 것이 사실이다. 이러한 일본의 노동 환경이 파워하라를 만드는 한 가지 요인이라는 지적도 있다. 회사에 도움이 되는 인재로 교육하기 위한 업무상의 교육이 받아들 이는 입장에 따라서는 큰 정신적인 스트레스가 될 수도 있는 것이다. <표 1>에 따르면, 교육을 위한 내용이라 하더라도 태도와 타이밍에 따라 때로는 파워하라가 되고 때로는 업무상의 지도가 되는 등 결과가 완전히 달라지는 것을 알 수 있다. 종신고용에 따른 직원 교육의 필요성이 대두되는 상황과 함께, 파워하라 문제는 기업 내의 다른 잠재적 리스크로 발전한다. 종신고용에 따른 노동시장의 고착화는 직원들이 여러 문제에 노출됐을 때 이직할 수 없는 환경을 조성하고, 어차피 이직이나 해고가 불가능한 상황이므로 파워하라는 점점 강도가 강해지는 악순환이 생겼다. 조직 내에서도 해고할 수 없는 문제아 사원을 교육이라는 명목으로 파워하라에 노출시키고, 문제아로 지적되는 사원은 전직이 어렵기 때문에 그만둘 수 없다는 명목으로 파워하라에 대응할 수 없는 상황이 지속돼 기업 내에 암적인 존재가 됐다. 교육이라는 명목 하에 어디까지가 용인되는 상황이고 어디서부터 가 파워하라인지의 논의는 지금도 끊이지 않고 있으며, 기업 내의 딜레마로 자리 잡고 있다. 일본 정부와 기업의 대응과 파워하라의 악영향 이러한 기업과 노동자와의 분쟁을 해결하기 위해, 후생노동성은 파워하라 대책 도입 매뉴얼을 작성해 웹 사이트를 통한 정보 공개와 각종 연수를 진행하고 있다. 파워하라를 예방하기 위해 다음과 같은 프로세스를 권고하고 있다. 1) 경영진이 조직 내의 파워하라를 없애야 할 문화로 지정하는 등 메시지 전달 2) 업무규정 등의 관련 규정을 설정해 노사협약을 결성 3) 사내 설문 조사를 통해 실태 파악 4) 관련 교육 진행 5) 사내에 파워하라 방침과 해결방안 알리기 또한, 사내에서 파워하라가 발생했을 때는 상담 창구를 통한 상담을 실시하고, 사실관계를 확인한 후 피해자·가해자에게 각종 조치를 검토 한 뒤 피해자·가해자를 지속적으로 관찰 및 지원함과 동시에, 재발 방지대책을 강구할 것을 권고하고 있다. 파워하라는 간단하게 가해자를 처벌하고, 피해자를 구제하는 데서 끝나지 않고, 인식을 공유하는 것이 가장 중요하다. 가해자가 인지하지 못한 채로 행하는 파워하라는 피해자가 누구와도 상담할 수 없는 풍토에서는 예방하기 어렵다. 따라서 지속적인 사내 교육을 통해 누구나 파워하라의 가해자, 피해자가 될 수 있음을 공유하고 지속적인 모니터 링이 중요하다. 파워하라는 피해자 본인에게 각종 고난을 주고 조직 내 에도 많은 악영향을 미친다. 우수한 인재가 파워하라로 인해 유출되거나 파워하라에 의한 강압적인 조직문화가 자리 잡게 되면 조직원의 행동 또한 제한되며, 기업의 생산성 또한 떨어지게 된다. 근래에는 각종 미디어를 통해 파워하라 가 알려지게 되면 대외적인 기업 이미지에 악영향을 미치게 된다. 이러한 문제점은 기업의 업무 저하, 인재 채용 악화 등으로 기업에 간접적인 영향을 끼침과 함께, 형사·민사의 각종 소송에 기업의 자원을 소비하게 된다. 또 다른 딜레마: ‘하라-하라’ 문제의 대두 파워하라의 사회적인 관심이 높아지고, 각종 기관 에 상담이 늘어가면서 사회 전반적으로 파워하라의 개념 및 악영향에 대한 인식의 공유는 어느 정도 형성됐다고 본다. 하지만 파워하라의 문제점을 어필하다 보면, 조직 내에 서는 또 다른 딜레마가 발생하게 된다. 이 딜레마는 바로 무엇이든지 파워하라로 생각해 파워하라 상담을 진행함으로써 업무 지시나 업무상의 교육이 불가능해지는 ‘하라-하라’ 문제이다.‘ 하라-하라’ 문제는 파워하라에 의한 하라스멘트(harassment)를 의미하는 용어로써, 파워하라 대응책을 도입한 후 생겨난 새로운 풍토이다. 예를 들면 2017년 9월 5일 방송된 가이아의 새벽(ガイヤの夜明け)에서 업계 2위의 기린, 왜 1위가 되지 못하는가 라는 방송이 방영된 후‘ 파워하라가 남용되고 있다, 파워하라가 아니다’라는 이야기가 SNS 등에서 화제가 됐다. 문제가 된 방 송 내용은 회사에서 회의를 진행하면서 업무 달성 목표를 설정(매출을 2배 올리기 위해서 어떻게 할 것인가)하는 장면과 함께, 그날 밤 술집에서 술잔을 기울이며 선배가 후배를 설교하는 장면이었다. 설교 내용은 선배가 후배에게 “너는 이대로 승진하게 되면 부하가 아무도 따라오지 않을 것 이다. ‘나는 못한다, 모른다, 싫다’를 남발하는 사람이 리더가 되길 원하지 않는다. 너는 얼마나 하고 있느냐, 너는 아무것도 하지않고 있지 않느냐, 해라, 넌 할 수 있지 않느냐”라는 내용이었으며 후배는 눈시울을 붉히며 울었다. 이러한 내용으로 파워하라인가 아닌가에 대한 뜨거운 논쟁이 인터넷상에서 진행됐다. 우선 내용 자체를 보면 파워하라라고 생각할 수 있는 내용이지만, 실제 방송의 분위기는 강압적인 분위기에서 선배가 후배에 대한 지위를 이용한 인격모독이나 폭언이라고 보기에는 화기애애한 분위기였고, 마지막에 다 같이 웃는 얼굴로 어깨동무를 하면서 술집에서 나가는 장면도 방영됐다. 여기에서 논의된 점이 하라-하라 문제인 것이다. 모든 것을 파워하라의 관점으로 보고 업무상의 지도, 회식자리에서의 설교조차 불가능하게 된다면, 어떻게 부하를 교육할 것인가 하는 현장의 목소리도 있었다. 기린맥주 방송이 나온 이후, 한 노무사가 자기가 상담한 결과를 토대로 파워하라가 아닌 것을 파워하라로 인지해 각종 법적인 절차를 진행, 심적, 정신적으로 피해를 보고 있는 직장 상사들의 고충을 공개했다. 하라-하라 문제가 파워하라 문제로 해결돼야 할 조직 내의 악영향을 다시 만들고 있다는 점에서, 파워하라 문제는 단순한 해결책을 마련하는 것만으로는 풀어가기 어려운 실타래와 같다는 점을 알 수 있다. <그림 2>에서 보는 바와 같이 파워하라의 상담건수는 매년 증가하고 있다. 이 조사결과는 실제로 파워하라 건수가 증가 했다기보다는 파워하라로 느끼는 사람이 증가하고 있다고도 볼 수 있을 것이다. 이에 반해, 회사 측에서는 파워하라로 볼 수 없다는 견해를 가지고 있기 때문에 분쟁의 원인이 되는 것이다. 파워하라 문제를 어떻게 생각할 것인가일본은 조직원이 단합해 성과를 창출하는 것을 하나의 미덕으로 여기고, 조직을 위해 개인의 일부분이 희생되는 문화가 만연해 있다. 이러한 개인의 희생이 고도 경제 성장의 일부분이었음은 틀림없지만, 꼭 유지돼야 할 문화라고는 할 수 없다. 이제까지의 살아온 시대와 앞으로 살아갈 시대는 물질적인 변화뿐만 아니라 노동의 가치와 의미 등에도 많은 변화가 있을 것이다. 이러한 점에서 파워하라의 판단기준은 개인의 가치관의 차이, 성장 배경에 따라 달라질 수 있다. 파워하라 문제를 해결하기 위해서는 조직 내에 수평적인 커뮤니케이션 문화와 교육과 파워하라의 차이점을 관계자들이 이해하고, 지속적으로 모니터링 해야 할 것이다. 조직 내에 악영향을 미치는 파워하라 문제를 우선시하다 보면, 반대로 하라-하라 문제로 인해 조직의 생산성에 악영향을 미치는 딜레마가 발생하는 것을 명심해야 한다. 상사가 부하를 교육할 경우에는 파워하라가 될 수 있다는 점을 명심하는 것이 중요하며, 교육을 받는 부하로서는 파워하라라고 의심하기 전에 자신의 발전에 도움이 되는 교육일 수도 있다는 점을 인지하면서 커뮤니케이션을 진행해야 할 것이며, 무엇보다도 조직 내에 필요한 것은 수평적인 커뮤니케이션 문화와 서로를 믿는 신뢰감이 우선돼야 할 것이다. 임영주 리츠메이칸 대학교 경영학부 조교수
2018-06-07