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디지털 기술을 이용한 성과관리
세상에 완벽한 성과관리 시스템이란 것이 존재할까? 대답은 No이다. 왜냐하면 목표설정과 이를 달성하려고 노력하는 중간과정, 그리고 평가를 거치면서 성과관리 주체(고과자와 피고과자)간에 생기는 기대치의 불일치가 항상 존재하기 때문이다. 어떻게 보면 성과관리 시스템이란 고과자와 피고과자간에 ‘일의 완성’에 대한 기대치가 다르기에 기대치를 일치시키기 위해 꼭 해야 하는 일련의 업무과정으로 볼 수 있다. 평가결과에 대한 기대치도 평가자와 피평가자가 다 다르다. 평가가 끝나면 서로 어떤 상태가 돼야 할까? 서로 놀라지 않는 상태여야 한다. 서로 놀라지 않는다는 게 기대치의 일치상태이다. 완벽한 성과관리 시스템도 없고 기대치를 일치시키는 것도 어렵다면 어떻게 하면 좋을까? 인사업무를 30년 넘게 하면서 수많은 회사들의 성과관리시스템을 엿볼 수 있었다. 거의 비슷비슷했다. 물론 몇몇 평가나 목표설정에 도움이 되는 것을 발견한 적도 많다. 그러나 기대치의 일치를 위한 제도적 장치는 어느 회사 시스템에서도 엿볼 수 없었다. 그럼 ‘완벽한 성과관리 시스템’이란 없다고 생각하자. 단지 편하게 생각하면 두 사람이 일 년 동안 일할 중요한 일들을 미리 계획하고 그 일이 잘 되도록 코칭하고 그 일이 잘 됐는가를 점검하는 것이 성과관리시스템이라고 인식하는 것이다. 디지털을 이용하면 성과관리가 잘 될까? 필자는 원래 아날로그가 좋다. 그래서 성과관리도 목표 수립, 중간평가, 최종평가를 컴퓨터에서 작성했지만 모두 인쇄물을 이용했다. ‘인쇄물을 이용해서 대면면담을 하는 것이 대세이다. 어떻게 컴퓨터를 켜놓고 컴퓨터에 있는 포맷에 면담내용을 기록하면서 충실하게 면담을 할 수 있단 말인가? 그러면 피고과자가 너무 사무적이라고 느끼지 않을까’라는 생각이 지배적이었다. 사실 필자가 아날로그에 빠진 이유가 있다. 스티브 올드필드란 상사를 만난 것이 ‘성과관리=아날로그 방식=인쇄물 이용’이란 등식이 성립되는 계기가 됐기 때문이다. 이 분은 내게 색다른 경험을 선사해 줬다. 스티브는 커다란 스프링 노트 한 권에 1년 내내 내가 실행한 업무를 적고 피드백을 그때그때 주고 피드백 내용까지 적어 놨다. 6개월이 되니 스프링 노트가 모자라 추가됐다. 가장 신나게 일하고 평가도 우수하게 받았던 기억이 있다. 1년이 지나고 평가를 할 때 스프링 노트 2권에 적힌 내용을 중심으로 한 평가에 필자는 피고과자로서 거부할 수 없었다. 그리고 노트 2권으로 인해 스티브와 필자와의 관계는 전보다 신뢰관계(trust building)를 형성했다. <성과관리의 성공을 판단하는 11가지 조건>• 단기적으로는 매년 연초에 세운 조직의 목표를 달성해야 한다.• 장기적으로는 조직의 지속성장의 토대가 돼야 한다.• 상위조직단위 목표와 한 방향 정렬(alignment)이 돼야 한다.• 시장상황에 따라 당초 설정한 목표도 시장변화에 맞춰 바꿔야 한다.• 업무과정을 통해 팀원들의 역량이 개발돼야 한다.• 조직목표달성에 기여한 것에 비례해서 개개인에 대한 평가가 돼야 한다.• 성과관리의 결과로 팀원들의 업무몰입도job involvement가 높아져야 한다.• 평가결과에 맞는 보상(금전적+비금전적)이 이뤄져야 한다.• 성과관리의 결과로 조직몰입도(organization commitment)가 높아져야 한다.• 성과관리 과정이 끝나면 성과관리의 주체인 관리자와 팀원 간의 신뢰가 형성(trust building) 돼야 한다.• 성과관리는 평가를 넘어선 관리자와 팀원 간 공식적이고 과학적으로 대화하는 방법이다. 디지털을 이용하면 11가지 성과관리 조건이 해소될까?디지털을 이용한 성과관리란 무엇이고 디지털 성과관리를 위한 HR IT인프라는 무엇인지에 대한 질문은 아직 글로벌 HR 측면에서도 초보수준이다. 현재까지는 회사의 ERP(Enterprise Resource Planning) 중에 성과관리 프로그램을 넣어서 이용하는 것이 가장 발전된 정도이다. 한독의 경우 성과관리체계 1.0 버전은 아날로그 방식이었다. 특히 MBO 방식이 조금 섞인 객관식 방식이었다. 별 효과가 없었고 기껏해야 승진에 반영하는 정도에만 쓰이다보니 승진을 앞둔 직원들에게 평가를 좋게 주는 속칭 ‘계’ 태워주는 역할만 했지 이 시스템을 통해 생산성을 올리거나 아니면 직원들의 역량을 올리는 데 한계가 있었고 오히려 고성과자(high performer)가 제대로 평가를 받지 못하자 회사를 떠나는 사태도 발생했다. 성과관리체계 2.0 버전은 전면적인 개편으로 모든 KPIs 선정을 주관식으로 출제했다. 또한 각종 HR 시스템에 성과관리 결과를 반영해 관리자든 사원이든 성과관리를 할 수밖에 없는 시스템을 만들었다. 속칭 ‘누울 자리’를 만들어 성과관리 시스템에 연결을 했다. 일단 1999년부터 시작된 2.0은 성과평가 결과를 성과상여금을 지급 하는 데 반영했고, 3년 치 평가 성적을 승진에 반영해 ‘계 태워 주는 식’의 평가를 탈피했으며 고정급인상에도 차등 반영해 모든 인사기준이 누적된 성과평가 결과에 따랐다. 2013년에는 성과관리체계 3.0 버전이 완성됐다. e-HR을 구축하면서 성과관리에 모든 프로세스를 전산시스템을 이용하게 했다. 노동시장은 정부까지 개입해서 다양하게 인사문제를 출제했고 재택근무, 유연근무제 등 근무형태의 다양성 증가, 다양한 직원들의 다양한 요구를 충족해야 하는 반면에 회사는 지속성장해야 하는 큰 문제를 안고 있었다. 그에 따른 솔루션으로서 e-HR에 IPaD(individual Performance and Development) 시스템을 삽입했다. 그전에도 e-HR이 있었으나 평가결과만 업로딩하는 정도였다. 3.0부터는 아래와 같이 목표설정, 중간평가, 최종평가에 이르는 일련의 모든 사항을 e-HR을 통해서 가능하게 했다. 한독의 e-HR은 디지털 성과관리 성공 조건에 얼마나 부합될까?일단 사람에게 의존했던 것이 시스템에 의존하게 됐다. 성공적인 조직이 하루아침에 망하는 이유가 무엇일까? 우수한 직원들에 의해 성과가 좋다가 이 직원들이 회사를 떠남과 동시에 성과가 기울어지는 예를 많이 봤다. 또 인수인계가 안 되니 기울어지는 것은 당연하다. 매해 성과관리는 했지만 한해 지나면 쌓이지 않고 사라진다. 노하우가 축적되지 않는 것이다. 그래서 e-HR에는 위 목표를 명시해야 내 목표를 넣을 수 있게 시스템을 만들어 전임 직원이 한 방향으로 정렬하게(alignment) 만들었다. 전체가 공동목표를, 단기적으로는 매년 연초에 세운 조직의 목표 및 자기의 목표를 팀장과 함께 논의하고 스스로 세워 의사결정 과정에 참여했다는 의식이 생겼다. 당연히 상위 목표는 물론 장기적으로는 조직의 지속성장의 토대가 됐다.목표설정이 유연해지기도 했다. 시장상황에 따라 당초 설정한 목표도 시장변화에 맞춰 바꿔야 한다. 작성하고 피드백을 받는 중에 통해 팀원들의 역량이 개발되고 있다. 관리자들은 전체를 일목요연하게 볼 수 있어서 상대적으로 조직목표 달성에 기여한 것에 비례해서 개개인 평가가 가능해졌다. 목표가 어느 정도 달성돼 가는지를 관리자도, 본인도 언제든지 볼 수 있기에 팀원들의 업무몰입도가 높아졌다. 평가결과는 다양한 방법으로 보상(금전적+비금전적)하고 있다. 일선에서 흐지부지 됐던 성과관리를 e-HR에서 누구든 언제든 볼 수 있게 돼 평가 투명성이 확보돼 조직몰입도가 높아졌다. 한 해에 그치는 것이 아니라 누적해서 성과관리의 모든 내용이 게시돼 성과관리 과정이 끝나면 성과관리의 주체인 관리자와 팀원 간의 신뢰가 형성되고 있다. 과거에는 정말로 고과자와 피고과자 사이에 목표설정, 중간평가, 평가 시 각각 면담을 했는지 의문이었고 특히 평 가결과에 대해 피평가자 본인이 확인했는지 여부를 본인에게 묻는 방법밖에 없었으나 e-HR 구축 후 과정의 투명성은 어떤 시스템보다도 나아졌다. 인사부서도 부문장들도 성과관리에 대한 통계를 분석할 수 있어서 좀 더 과학적인 성과관리 평가 등이 이루어지고 인사나 해당자들도 이중 삼중으로 하던 페이퍼 워크를 줄일 수 있어서 e-HR 구축을 정말 잘 했다 싶다. e-HR을 통한 성과관리는 평가를 넘어 관리자와 팀원 간 공식적이고 과학적으로 대화하는 방법으로 자리매김 하고 있다. 원활한 운영을 위한 HR과 리더의 역할HR은 일선의 관리자들이 따로국밥을 먹지 못하게 교육을 시켜야 한다. 모든 업무진행을 e-HR 성과관리에 등록해 ‘성과관리=업무’라고 여겨지게 해야 한다. 관리자들은 직원들의 업무몰입도를 높이는 가장 중요한 방법이 무엇인가에 대해 고민해야 한다. 학계에서 발표된 자료나 경험상으로 보면 직원들의 업무몰입도를 높이는 가장 좋은 방법은 2가지이다. 하나는 자율적인 의사결정이고 나머지 하나는 근무시간을 자기가 설정하는 것이다. 성과관리가 이 두 가지를 만족시켜준다. 성과관리의 근본취지는 의사결정과정에 업무담당자를 공식적으로 참여시키는 제도이다. 본인이 목표를 설정하면서 언제까지 어느 정도 수준으로 달성하겠다고 약속하는 것이 성과관리의 핵심이고 철학이기 때문이다. 과정에서 비롯될 수 있는 리스크는 있다처음에는 불편함을 호소한다. 인쇄물보다 e-HR 안에 들어있는 IPaD까지 접근하는 데 시간이 조금 더 걸릴 수 있다. 그렇지만 1~2년 후에는 불만이 사라진다. 경험상으로 보면 e-HR에 익숙해지면 언제든지 볼 수 있고 프린트할 수 있으며 본인, 상사, 실장, 본부장, COO, CEO, HR 모두 같은 시간에 같이 볼 수 있기 때문이다. 장기적인 관점에서 실현돼야 할 HR IT기술은?지금 고민하는 것은 모바일에 IPaD 애플리케이션을 깔아 실시간 피드백을 줄 수 있는 시스템을 구축하는 것이다. 가야만 하는 길이라고 생각한다. 직원이 신나게 일하는 분위기를 만드는 첫 번째 요건은 일이 완성돼 보고하면 즉시 관리자의 피드백이 이뤄지는 것이다. 이것은 우리가 일반적으로 고스톱과 포커 그리고 각종 게임에 빠지는 원리와 같다. 왜 농구에 열광하는가? 젊은이들이 왜 가수선발 경쟁에 열광하는가? 그것은 성과를 보이면 바로 점수가 나오기 때문이다. 성과관리는 성과를 달성하는 것이 목표이지 성과를 평가하는 것이 목표가 아니다. 성과를 달성하지 못하고 성과를 평가하는 것은 전투에서는 이기고 전쟁에서 진 것과 마찬가지다. 성과관리가 잘 된다는 것은 결과적으로 성과를 달성했다는 것이다. 직원들의 직무 몰입도를 향상시키려면 일하면 바로 관리자들의 점수가 표기되게 해야 한다. 한국경제신문에서 주최한 2017년 세계인재포럼에서 그 빛을 찾았다. GE의 경우 모바일의 영역에서 피드백을 주는 프로그램 PD@GE 개발해 실시간으로 피드백을 줘 업무수행자의 업무 몰입도를 높이는 데 활용한다. 빠른 시간 내에 개발해서 컴퓨터를 켜고 한참 후에 IPaD 화면이 나오면 그때서야 일을 하게 하는 시스템을 버리고 모바일에 IPaD 어플로 KPIs가 어느 정도 진전을 보이는지 보이는 시스템을 구축하는 것이 한독 HR의 목표이다. 백진기 한독 HR 부사장
2018-06-07
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디지털 시대 인사담당자가 탑재할 New DNA
4차 산업혁명의 중요한 핵심요인 중의 하나가 사업·운영·조직 및 인재의 디지털화Digitalization이다. 단지 상품의 디지털화가 아니라 마케팅, 생산, 연구개발, 유통 등 총체적인 기업운영 활동 자체가 디지털화되고 있다. 그럼에도 불구하고 다른 분야에 비해 인사에서의 디지털화에 대한 논의나 변화는 상대적으로 활발하지 않다. 긱 이코노미Gig Economy 태동에 따른 일부 채용 플랫폼의 출현과 채용 적합성의 기초적 판단에 AI가 활용되는 등, 채용 영역의 디지털화 외엔 아직 본격적이고 근본적인 변화의 움직임이 더딘 편이다. 일부 글로벌 혁신 기업들이 HR 애널리틱스를 활용해 보다 정교한 의사결정을 통해 성과를 올리고 있지만 대다수 조직에서는 아직 그 개념 정도만 인식하는 단계이다. 그렇다면 왜 인사에서의 디지털화는 상대적으로 더딜까? 물론 인사가 사람에 대한 의사결정이라는 측면에서 더 보수적일 수도 있지만, 상당부분은 인사담당자와 인사 조직의 역량과 관련이 크다. 여기서 역량은 단지 새로운 디지털 기술을 의미하기보다는 변화를 촉진하고 수용하는 것과 관련된 보다 근본적인 관점, 태도적인 역량인 경우가 많다.4차 산업혁명 시대에 인재를 잘 뽑고 육성하며 관리하기 위한 새로운 관점과 방법은 다양하게 논의되고 있는 반면, 정작 이에 대한 상당한 오너십을 가진 인사담당자는 어떻게 변화해야 하는지에 대한 논의가 적었다. 2017년 머서가 조사한 HR Transformation Study 결과를 중심으로 인사전문가 혹은 인사담당자, 그리고 인사 조직의 변화 방향, 이를 위해 강화돼야 할 역량과 새롭게 요구되는 관점이 무엇인지 살펴보고자 한다. Be Platform 플랫폼적 사고·관점·운영 및 역량을 강화해야인사의 최종 목표는 비즈니스의 성공을 위한 전략적 파트너가 되는 것이다. 2000년대 중반부터 이미 시작됐으며, 4차 산업혁명의 가속화와 함께 더 명백히 나타나는 결과 중 하나가 플랫폼Platform 모델의 우수성이다. 현재는 해당 조직 내에서 모든 것을 다 해내려는 수직적 통합Vertical Integrator 모델을 중심으로 한 과거 선도기업들의 경쟁력이 약화된 반면, 다양한 외부 자원과의 협업과 결합을 통해 끊임없이 사업생태계를 만들어 내는 플랫폼 비즈니스의 핵심을 가진 회사들이 다양한 분야에서 시장을 확대해 나가며, 지속성장하고 있다. 따라서 인사조직과 인사담당자 역시, 플랫폼화 되고 플랫폼적 사고와 역량을 강화하지 않을 수 없다. 플랫폼이란 사실상의 시장 표준인 기술·방법·프로세스로 형성된 사업 생태계에 개개인의 전문성이나 강점을 기반으로 참여해, 다양한 참여자의 강점과 전문성과 결합해 지속적으로 상품, 사업, 시장을 확장해 나가는 것이다. 물론 플랫폼이 또 다른 플랫폼과 결합해 플랫폼 자체의 지속 확장이 가능하다. 사업이 플랫폼화 된다면 자연히 일, 일이 요구하는 인재, 일하는 방식도 플랫폼화 될 수 밖에 없다. 따라서 인사는 플랫폼 비즈니스에 대한 이해를 넓혀야 한다. 이는 결국, 과거처럼 인사는 기밀사항이며 모든 것을 내부에서 폐쇄적으로 해결하려는 관점에서 벗어나는 것에서 출발한다. 내부에 모든 역량과 인재가 있는 것이 아니라, 외부에 더 많이 있을 것이라는 관점에서 어떻게 하면 외부의 역량을 더 유연하게 확보할 수 있는지, 구성원이 외부와의 교류와 협업을 자연스럽게 강화하는 것을 촉진할 수 있는지 즉, 내부와 동시에 외부의 시장을 바라보는 데 과거보다 더 많은 시간과 노력을 쏟아야 한다. 이를 효율적으로 도와주는 것이 이른바 개방형 클라우드Cloud 인사정보 시스템의 도입이다. 클라우드를 통해 인사정보를 관리하고 인사를 운영하게 되면, 자연히 클라우드에 참여하는 다른 기업의 정보와 사례에 더 용이하게 접근할 수 있고, 다양한 분석 툴에 의해서 더 과학적인 시장지향형 의사결정을 할 수 있다. 클라우드 인사정보 시스템을 도입하려면 인사는 지금보다 비즈니스 활동을 세부직무로 정확히 규정할 수 있어야 하고, 시스템이 제공하는 다양한 분석 툴을 사용하는 데 익숙해야 한다. 무엇보다 비즈니스 리더나 구성원이 관심 높은 질문에 대해 데이터 기반 분석과 답, 나아가 스토리를 들려 줄 수 있어야 한다. 클라우드를 활용하고 외부와의 협업을 통해 실질적인 비즈니스 경쟁력을 강화하는 데 인사가 기여하기 위해서 인사담당자뿐만 아니라, 인사 조직의 변화도 동반돼야 한다. 독립적·중앙집권적·수직적인 관리자로서의 인사조직과 업무영역보다는, 비즈니스의 니즈를 이해하는 HRBP(HR Business Partner), 인사제도와 기법의 전문성을 강화하고 전수하는 CoE(Center of Excellence), 반복적인 인사운영과 행정을 처리하는 HRSS(HR Shared Service) 삼각꼭지를 기본으로 비즈니스 별로 분권화되어 각 꼭지간 그리고 외부 관련 전문기관이나 개인과 상시적이고 즉각적으로 협업하는 구조로 전환해야 한다. Be Agile스마트한 민첩성민첩성Agility은 급격한 외부환경의 변화와 신속한 시장 대응형 혹은 주도형 의사결정의 중요성 부각으로, 비즈니스 리더들에게 요구하는 가장 중요한 역량의 하나로 자리매김하고 있다. 비즈니스 의사결정이 신속해짐은 결국, 조직의 성과목표와 이를 달성하기 위한 방법이 일 년 내내 동일 할 수 없음을 시사한다. 이에 따라 실리콘밸리의 ICT 기업들을 필두로 보다 자주 목표를 수정하고, 평가하고 피드백하는 상시 성과관리가 도입되고 있다. 뿐만 아니라, 경쟁양상이나 타깃고객, 그리고 필요역량이나 상품 서비스의 변화가 심해짐에 따라 인사제도의 생애주기도 짧아지고 있다. 작년에 유용했던 제도도 올해엔 잘 작동하지 않는 경우가 허다하다. 무엇보다 아무리 우수한 복지, 급여, 업무환경을 내세워도 이직률은 급격히 상승하고 있다. 비즈니스 인사이더(BI)사의 조사에 따르면, 모두가 입사하고 싶어 하는 실리콘밸리의 ICT 기업조차, 정작 많은 직원들이 3년이 채 안 돼 이직하는 사례가 빈번하다. 따라서 앞으로는 한 번 인사제도나 프로세스를 구축한 후, 이를 4~5년 사용하는 것으로는 조직의 운영 자체가 쉽지 않아질 전망이다. 그렇다면 이와 관련해 인사담당자나 인사조직에게 매우 필요한 역량은 무엇일까? 바로 비즈니스 리더들에게 강조하는 민첩성이다. 과거에 1년 주기로 채용하고, 평가하고 보상하던 것에서 벗어나, 더 자주 이를 행해야 한다. 인사에서의 민첩성은 무엇일까? 첫째, 끊임없는 상시적 관찰이다. 인재의 유입과 이동, 이들의 성과와 목소리를 다양한 채널, 특히 모바일 플랫폼과 같은 디지털 채널을 통해 관찰하고 수집해야 한다. 둘째, 과학적인 데이터 기반 분석 능력이다. 상시적으로 관찰된 데이터를 통해서 상호 연관되는 관계Association를 발견하고, 이를 바탕으로 인사제도와 운영, 인재에 대한 피드백과 육성을 수시로 맞는 방향으로 수정할 수 있어야 한다. 셋째, 실험하기Pilot Testing이다. 민첩성의 핵심은 실패를 두려워하지 않고, 아이디어를 일단 실행한 후, 이를 다수의 피드백을 바탕으로 지속적으로 보완하고 변화시켜 나가려는 자세이다. 인사의 의사결정이 사람에게 영향을 미치기 때문에 상당히 신중할 수 밖에 없지만, 그렇다고 기다리기만 할 게 아니라, 특정 사업이나 직원집단을 대상으로 일단 테스트를 진행한 후, 이를 지속적으로 보완해 나가는 방식이 필요하다. 마지막으로 교류하기Networking이다. 구성원의 다양성과 개성이 넓어지고 인사 의사결정의 결과의 유효성이 미치는 대상이 제한되고, 그 유효기간이 짧아질수록, 의사결정을 위해서는 더 많은 정보와 데이터가 필요하다. 아무리 뛰어난 인사전문가라도 혼자서 이를 쉽게 행하기는 어렵다. 따라서 과거에 비해 자기, 자기부서, 자기조직, 자기업종 외의 영역의 경험과 데이터를 확보해야 할 필요성이 높은데, 인사부서는 영업이나 마케팅 부서에 비해 외부와의 교류가 상대적으로 낮은 편이다. 향후 내외부적인 교류에 개방적이고 더 많은 시간을 할애할 필요가 있다. Be Millennials이해를 넘어서 그들과 같아져야 한다사실 디지털화 가속의 동인에는 기술뿐만 아니라, 고객과 직원 양자에서 영향력이 커지고 있는 밀레니얼 세대가 자리 잡고 있다. 이들은 사실 디지털화가 새로움도 아니고 혁신도 아니다. 이들 중 상당수는 태어날 때부터 이미 유튜브, 구글, 모바일게임이 존재하던 세대이다(Digital Native). 리더와 관리자들이 범하는 근본적인 실수는 디지털화를 급격한 혁신으로 간주하고 직원들에게 “변해야 한다 변해야 한다”라고 끊임없이 강조해 피로감을 올리는 일일지도 모른다. 왜냐하면, 직원 중 밀레니얼 세대들은 이미 리더들이 말하는 혁신을 수용하여 일상생활화 된지 오래다. 리더 자신은 아직 이를 수용하고 사용하고 있지도 않으면서, 이미 이를 생활화한 직원들에게 변화하라고 강요한다면 효과적인 리더십이 발휘되기 어렵다. 한 예로 많은 기성세대가 최근 입사한 사원들은 공적인 자리나 업무 회의에서 너무 말이 없고 자신감이 없으며, 시키는 일만 한다고 불평하는 경우가 많은데, 실상 밀레니얼 세대들은 조용히 있는 것 같지만, SNS나 각종 모바일 플랫폼을 통해서 수많은 사람들과 교류하고 있다. 즉, 이들은 이른바 디지털로 사회활동을 하는 세대Digitally Social이다. 만약, 이들이 대면 커뮤니케이션보다 디지털 커뮤니케이션을 선호한다면, 굳이 이를 억지로 바꾸려 하지 말고, 이를 적극적으로 받아들여 사내외 커뮤니케이션을 전개하는 것이 더 효과적이다. 인사와 조직의 핵심 활동 중의 하나는 사내에서 보다 투명하고 활발한 의사소통이 이루어지게 하는 것이다. 그렇다면 인사 운영 프로세스에서 대면 커뮤니케이션 영역을 줄여나갈 필요가 있고, 인사담당자도 꼭 얼굴보고 확인하고 얘기해야 한다는 관점에서 과감히 탈피할 필요가 있다. 무엇보다 직원들이 편리하고 효율적으로 의사소통 할 수 있는 모바일 채널을 구축하는 데도 힘써야 한다. 밀레니얼 세대의 또 다른 큰 특징은 개인중시 사고다. 이를 이기적으로 보기만 하면, 결코 밀레니얼을 동기부여 시키기 어렵다. 개인중시는 결국 조직보다는 개인의 경력발전과 네트워크 확장에 더 많은 몰입과 노력을 투여한다는 것을 의미한다. 어찌 보면, 이러한 태도가 최근 비즈니스 성공의 핵심요인인 플랫폼 구축과도 밀접성이 높다. 밀레니얼의 개인주의를 미래 비즈니스의 성공요인인 직무에 대한 전문성 강화와 플랫폼 확장을 위한 긍정적 요인으로 보고, 이를 인정한 상태에서 밀레니얼 직원들의 동기를 강화해 개인과 조직이 함께 혁신하며 성장할 것인지를 생각해 보는 것이 인사담당자의 중요한 과제라 할 수 있다. 박형철 머서코리아 대표이사
2018-06-05
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“기업 71%, 채용 시 후광효과 느낀다!”
85%, 평가에도 영향 미쳐 채용 시 ‘대기업 출신’, ‘명문대 졸업’ 등 특정한 조건들이 지원자에 대한 전반적인 평가에도 영향을 미치는 경우가 많다. 이러한 현상을 ‘후광효과’라고 하는데, 실제로 기업 인사담당자 10명 중 7명은 인재 채용 시 후광효과를 느끼는 것으로 나타났다. 구인구직 매칭플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 기업 인사담당자 362명을 대상으로 ‘채용 시 후광효과 체감 경험’에 대해 조사한 결과, 71.3%가 이같이 답했다. 후광효과를 느끼는 조건으로는 ‘특정기업 출신 등 경력사항’(58.1%, 복수응답)이 1위를 차지했다. 계속해서 ‘출신학교’(32.9%), ‘외모’(27.9%), ‘최종학력’(27.1%), ‘외국어 능력’(21.7%), ‘해외경험’(14%), ‘전공’(11.6%), ‘학점’(8.5%), ‘부모의 배경’(8.5%) 등의 순으로 답했다. 출신학교에 대한 후광효과는 ‘SKY 등 명문대’(72.9%, 복수응답)일 때 가장 많이 느끼는 것으로 나타났다. 다음으로 ‘서울 소재 4년제’(31.8%), ‘KAIST 등 특성화 대학’(29.4%), ‘해외 대학’(22.4%), ‘명문 고등학교’(5.9%) 순이었다. 이런 후광효과는 평가에도 영향을 미치고 있었다. 후광효과를 느낀다고 답한 인사담당자 중 무려 84.5%가 평가에도 영향을 준다고 답한 것. 그 이유로는 ‘지원자에 대한 신뢰도에 영향을 미쳐서’(45.9%, 복수응답)를 첫 번째로 꼽았다. 계속해서 ‘회사에 기여할 수 있는 바가 많아 보여서’(27.5%), ‘지원자의 여러 부분을 판단할 수 있어서’(27.5%), ‘왠지 뛰어날 것처럼 느껴져서’(19.7%), ‘무의식적인 선입견에 의해서’(17.4%), ‘사회 통념적인 판단에 의해서’(15.1%) 등의 의견이 이어졌다. 후광효과가 채용 평가에 미치는 영향은 평균 43%로 집계되었다. 그렇다면, 평가에 가장 큰 영향을 미치는 조건은 무엇일까? ‘특정기업 출신 등 경력사항’이라는 응답이 43.6%로 가장 많았다. 이어 ‘출신학교’(17.9%), ‘최종학력’(7.8%), ‘외모’(7.8%), ‘외국어 능력’(5%), ‘해외경험’(3.7%), ‘부모의 배경’(2.8%) 등의 조건도 있었다. 한편, 특정 자격조건이 가지는 후광효과에 대한 생각으로는 전체 응답자의 58.8%가 ‘경쟁우위 조건이므로 인정해야 한다’라고 답해 ‘객관적이지 않으므로 배제해야 한다’라는 의견(41.2%)보다 17%p이상 많았다. 사람인의 임민욱 팀장은 “채용 담당자도 사람이기 때문에 특정 조건에 대한 선입견이 평가에 반영되기 쉽다. 하지만 특정 기업이나 학교 출신이라고 해서 역량이 더 뛰어나다고 단정짓기는 어렵다. 실제 지원자의 업무 경험과 성과를 바탕으로 보유 역량을 객관적으로 평가하는 것이 중요하다.”라며 “기업은 역량을 객관적으로 평가할 수 있는 명확한 기준을 바탕으로 공정한 평가를 할 수 있는 시스템을 구축하고, 면접관 교육 등을 통해 채용 담당자들이 주관적인 요소를 배제하고 평가할 수 있도록 지원하는 것이 필요하다.”라고 덧붙였다.
2018-06-05
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프로젝트 조직의 성과 높이기
'Pick Me'를 외치며 IOI(Ideal of Idol)라는 프로젝트 그룹 멤버로 선발되기 위해 혼신의 열정을 다하던 TV 프로그램을 기억하는 이들이 많을 것이다. 방영 당시 천편일률적으로 비슷비슷해 보이는 아이돌 그룹에 싫증을 내던 이들이 새로운 프로젝트 그룹의 멤버들에게 화답해 인기도 급상승했다. 프로젝트 걸그룹에 이어 프로젝트 보이그룹을 선발하기 위한 오디션 프로그램도 큰 인기를 끌었다. 물론 오디션에 참가한 이들은 모두 서로 다른 아이돌 그룹의 멤버였고, 1년 동안만 활동하는 프로젝트 그룹에 뽑히기 위해 많은 노력을 기울였다. 1년 후 이들은 원래 그룹의 멤버로 돌아갔지만, 짧은 기간 동안 많은 인기와 기록을 남기기도 했다.엔터테인먼트 산업에 '프로젝트 조직'을 도입해 나름의 족적을 남긴 이들처럼 기업도 일반 부서의 구성원을 모아 활발하게 프로젝트 조직을 추진하고 있다. 차별화된 제품을 개발하고, 상품을 출시하거나 새로운 혁신 방법을 도입하기 위해 일정기간 프로젝트 조직을 운영하는 기업들이 늘고 있다. 프로젝트를 제대로 수행해 성과를 내면 좋겠지만 기한도 채우지 못하고 프로젝트가 중도에 무산되는 경우도 빈번하게 발생한다. 글로벌 조사회사 가트너에 따르면 ERP 도입 프로젝트의 75%가 실패한다고 한다. 프로젝트관리 전문기업 이노타스가 IT 프로젝트를 위주로 조사한 결과 프로젝트가 실패로 돌아간 경우가 절반을 훌쩍 넘어섰다(55%)고 한다. 이제 기업들이 프로젝트 조직을 구성하는 데에 쏟는 노력을 넘어 성과를 내기 위해 어떻게 해야 하는지 성공요인과 합리적인 운영 방안에 대해 살펴 볼 필요가 있다. 프로젝트 초반에 성패가 결정된다일상적 운영업무 이외에 프로젝트 조직을 통해 성과를 높이고자 하는 기업이 대세를 이루고 있다. 프로젝트 조직은 하나의 목적을 달성하기 위해 임시로 일정기간 동안 전문 인력을 묶어 업무를 수행하는 일종의 임시조직을 말한다.프로젝트 조직 운영의 실패 요인에 대해 글로벌 컨설팅사 KPMG가 조사한 결과를 살펴보면, 프로젝트 관리 미흡(32%), 소통의 부족(20%), 불명확한 목표(17%), 프로젝트 범위와 복잡성 관리 미흡(17%), 기술적 문제(14%) 등을 언급하고 있다. 프로젝트 관리 측면에서 프로젝트의 목표와 범위가 제대로 설정되지 않을 경우 프로젝트 관리 측면의 부담이 생기고 이로 인해 합리적인 프로젝트 관리와 성과 도출에도 큰 영향을 미칠 수 있다.프로젝트 관리전문가 Lindquist는 프로젝트가 실패로 끝나는 경우는 ① 요구사항이 제대로 정의되지 않고 ② 요구사항을 변경하는 과정이 부실하며 ③ 요구사항에 대한 일관된 관점이 부족하고 ④ 요구사항과 최종 결과 확인 간의 관계가 미흡하고 ⑤ 전체 프로젝트 과정에서 요구사항에 대한 팔로우 업follow up이 부족하며 ⑥ 표준화된 프로젝트 관리 방법론이 미흡한 데에서 비롯된다고 설명한다. 프로젝트 실패의 6가지 요인 중 5가지 이상이 프로젝트 초기에 정의한 목표와 업무 범위가 명확하지 않은 점을 꼽고 있다.프로젝트 조직의 성격이 특정 업무를 위한 임시 조직이다 보니, 어떤 일을 하기 위해 프로젝트를 출범하느냐 하는 초기 단계가 매우 중요할 수밖에 없다. '시작이 반이다'라는 우리 속담처럼 프로젝트의 성패는 프로젝트 목표와 범위를 명확히 정의하는 데에서 결판이 나곤 한다. 프로젝트 성공의 6가지 요건을 기억하라! 프로젝트 성공 요건에 대해 많은 사람들이 자신만의 노하우를 제시했다. 물론 프로젝트 성공요인은 프로젝트 업무의 성격에 따라 다소 차이가 있을 수 있다. 연구개발의 경우 IT프로젝트와 달리 사용자보다는 개발한 제품을 사용하는 고객의 요구가 더욱 중요할 수 있다. 인수합병 프로젝트의 경우, 인수하는 기업과 인수되는 기업의 구성원 간의 이해관계가 다르며, 이로 인해 갈등을 겪을 수 있다. 그러나 고객과 임직원의 요구사항을 반영해 추진해야 한다는 점에서 모든 프로젝트는 일반적인 성공요인을 도출해 검토해 볼 수 있다. 일반적으로 프로젝트 조직이 성공하기 위해 고려해야 할 6가지 요건을 종합해 본다. 1) 프로젝트의 업무 범위를 명확히 정의하라 !프로젝트가 지향하는 비전과 목표에 대해서는 경영진과 협의해 결정하게 된다. 그러나 프로젝트 초기에는 업무 범위가 명확하게 정해져 있지 않는 경우가 대부분이다. 프로젝트 리더는 일을 통해서 어떤 결과를 달성할 것인지, 일의 내용과 산출물을 명확히 제시할 수 있어야 한다.프로젝트의 범위가 명확하지 않으면 팀원들이 업무를 추진하는 데 혼란을 겪게 될 뿐만 아니라, 불필요한 산출물을 만드는 데 귀한 예산을 낭비하게 된다. 프로젝트 리더가 경험해 보지 못한 일의 범위를 명확히 정의하기 위해서는 지속적인 팀 회의와 외부 전문가의 충실한 조언이 필수적이다. 더불어 진단 및 분석 작업을 거쳐 업무 범위와 수행 방법론을 사전에 정의하기 위한 마스터플랜 단계를 거치는 것도 필요하다 2) 팀원을 전문가로 구성하라 !프로젝트 팀은 일선 부서처럼 팀원을 육성해서 업무를 추진할 수 있는 시간적 여유가 없기 때문에, 관련 분야 전문가로 팀을 구성해야 기대하는 성과를 거둘 수 있다. 팀원의 전문 역량이 부족하면 해당 업무가 지연되어 일정을 맞출 수도 없을 뿐만 아니라, 중요 부문의 대안에 대한 심층적인 검토가 부족할 수 있다. 그러나 실적을 책임지는 일선 부서장 입장에서는 우수한 인재를 다른 조직에 파견하는 것이 쉽지 않다. 이 때문에 프로젝트 팀을 일선 부서에서 퇴출된 인력으로 구성하는 경우도 빈번하게 발생한다.물론 모든 팀원을 우수한 인재로 채운다는 것이 프로젝트의 성공을 보장하는 것도 아니다. 다만, 리더는 프로젝트 성공에 결정적인 핵심 인재를 구하기 위해서 경영진이나 소속 팀장을 직접 설득하는 일도 주저하지 말아야 한다. 사내에서 구하기 어려운 인재라면 외부에서 전문가를 확보하기 위한 노력도 필요하다. 3) 통합적인 관점에서 일정과 산출물을 관리하라!프로젝트 일정, 산출물을 정확히 관리하는 것도 중요하다. 프로젝트 일정 계획을 수립할 때는 사전에 제약 조건을 고려함으로써 실행에 어려움이 생기지 않도록 주의를 기울여야 한다.일반적으로 프로젝트 일정 관리는 주요 과업과 일정을 표시하는 간트Gantt 방식을 활용하기도 하고, 프로젝트 관리를 위해 정교한 정보 시스템Project Management System을 도입하기도 한다. 품질이 가장 낮은 프로세스가 전체 산출물의 품질을 결정한다는 제약 이론Constraint Theory에 따르면, 사소하게 생각했던 하나의 업무가 해결되지 않으면 전체 프로젝트 진행에 차질이 생길 수도 있다. 4) 리스크는 사전에 예방하라!기업 경영에서 리스크 관리의 중요성은 두말할 나위가 없다. 제품 결함으로 인해 고객에게 손해를 입히고 심지어 회사가 부도의 위기에 처한 경우를 종종 볼 수 있기 때문이다. 프로젝트도 기존 시스템과의 연결이 기술적으로 불가능하다고 판명되거나, 중요한 팀원이 갑자기 이직하는 등 생각지 못한 리스크가 발생할 수 있다.이런 리스크를 사전에 예방해야 프로젝트가 원활히 진행될 수 있다. 리더는 계획 단계부터 팀원과 함께 잠재 리스크를 논의하고 해결하는 회의를 자주 가지거나, 리스크 관리 기법을 활용하는 등 다양한 방법을 적용해야 한다. 예를 들어 중요 경로 분석Critical Path Analysis 등 리스크 관리 기법을 적극 활용할 필요가 있다. 이 기법은 프로젝트에서 가장 중요한 영향을 미치는 작업에 대해 중점적으로 위협 요인을 발굴, 관리하는 기법으로 다양한 프로젝트에서 활용되고 있다. 5) 이해관계자를 참여시켜라!경영상의 중요한 현안을 추진하다 보면 여러 부문과 연계된 경우가 많아 수많은 이해관계자가 존재할 수밖에 없다. 프로젝트의 이해관계자로는 프로젝트를 지시한 경영진과 프로젝트의 결과로 인해 영향을 받는 일선 현장의 부서장, 사원들을 꼽을 수 있다. 때로는 부품 공급 업체, 제휴 업체, 넓게는 고객도 이해관계자라 할 수 있다.이처럼 다양한 이해관계자가 존재하기 때문에 프로젝트 리더는 초기 단계부터 이들의 적극적인 참여를 유도해야 한다. 이를 통해 실행 과정의 불협화음을 최소화하기 위함이다. 그러나 실제로는 협의 절차를 시간 낭비라고 생각하거나, 합의 과정에서 혁신적인 방안들이 후퇴될 수 있다는 이유로 이해관계자를 설득하는 과정이 생략되는 경우가 많다. 부가적인 업무라고 생각되더라도 리더가 직접 사전에 협의하고, 사후에 설명회를 하는 등 여러 차례의 설득 기회를 반드시 가져야 한다. 6) 사업 성과와 연결시켜라!훌륭한 목적과 과정을 통해 추진했던 프로젝트들이 실적을 내지 못해 실패하는 경우가 종종 발생한다. 프로젝트 조직 구성원은 항상 장기적인 목적과 함께 단기적인 실적 달성을 위해서도 노력해야 한다. 프로젝트가 목표로 했던 제품개발이나 시스템 구축이 달성됐더라도 이를 통해 매출을 달성하거나 비용절감이 이뤄지지 않는다면 프로젝트를 추진하느라 고생한 의미가 퇴색할 수밖에 없다. 기업이 이익을 통해 주주의 이익을 지향하기 때문에 프로젝트 조직을 운영하는 것도 사업적 성과와 연결될 수 있도록 항상 주의를 기울여야 한다. 전사적 프로젝트 조직 운영을 위한 제안최근 우리 기업들도 한 두 개의 프로젝트를 임시로 운영하는 수준을 넘어, 전사 차원에서 각 부문과 부서별로 프로젝트를 일상적으로 수행하는 수준에 이르렀다. 경우에 따라 수십개 또는 수백개의 프로젝트를 만들어 특별한 업무를 수행하기도 한다. 예컨대, S그룹의 경우 C랩이라는 제도를 통해 벤처와 스타트업을 사내에서 추진할 수 있도록 제도화했다. L그룹의 경우 계열사마다 혁신 프로젝트를 수행하는 센터를 두고 신제품 개발이나 업무 혁신으로 전사 차원에서 수행하고 있다. 개별 프로젝트 수행을 넘어 전사 차원의 수많은 프로젝트 조직을 성공적으로 운영하기 위해 어떤 제도적 장치와 환경을 마련해 줘야 할지도 관심사가 되고 있다. S전자 : 창의개발센터, C랩 운영 사례 S전자는 2012년 파격적인 혁신을 추진하기 위해 기존 부서와 분리해 별도의 창의개발센터를 설치했다. 창의개발센터는 C랩과 모자이크라는 두 가지 업무를 추진하는 역할을 가지고 있다. C랩은 아이디어 발굴 과정을 거쳐 새로운 사업 아이템을 선정하고 여기에 예산과 인력을 배치해 사업화를 추진하도록 지원해 주는 기능이다. 모자이크는 전 사원이 아이디어를 제출하면 이를 분류하고 좋은 아이디어를 선정할 수 있도록 지원하는 일종의 집단지성 시스템이다. C랩의 경우는 직원들이 제안한 아이디어를 직접 구현할 수 있는 기회를 제공하는데, 공개오디션 방식을 취한다. 치열한 경쟁 PT를 통해 사업 아이디어가 채택이 되면 회사의 투자를 받아 자유로운 근무환경에서 1년간 본인이 하고 싶은 일을 할 수 있다. 프로젝트 당 인건비 약 10억과 개발비 5억 정도를 투자하는 셈인데, 아이디어 제안자가 중심이 되어 참여인력을 공모하는 방식이 특징이다. 심지어 제안자가 사원이라면 상위 직급자를 팀원으로 공모할 수도 있다. 사업화를 추진하는 기간 동안 성과평가는 벤처기업의 평가방식을 도입해 상대평가가 아닌 절대평가를 실시한다. 또한 수익에 대한 평가를 통해 파격적인 특별 보상을 지급할 수도 있다. 소위 사내 벤처, 사내 스타트업을 내부에서 육성하는 모양새를 취한다. 이를 통해 2017년 5월 현재 163개 아이디어를 론칭했고 이전에는 상품화되기 어려운 새로운 제품들이 속속 등장했다. 거동이 불편한 환자들이 PC를 사용할 수 있도록 '안구 마우스eyeCan'를 개발한다던가, 뇌졸증 전조 증상을 감지할 수 있는 모자 '뇌예모'를 개발한 사례는 대표적인 성공 사례이다. 이 중 45%인 54개는 사업부로 이관해 사업화하기도 하지만, 20%에 해당하는 25개 제품은 스핀오프해 벤처 기업을 차릴 수 있도록 지원하기도 했다. L그룹의 TDR센터L그룹은 철저히 기업 내부의 제품개발과 혁신 프로젝트를 수행하는 조직을 모아 전사 TDR(Tear Down & Redesign) 센터를 운영하고 있다. 짧아지는 제품 라이프 사이클에 대응하기 위해 1년 이내에 출시해 재무적인 성과를 달성할 수 있는 프로젝트를 선정해 발 빠르게 시장에 대응하는 전초기지로 삼고 있다.타 기업의 프로젝트 관리와 가장 큰 차이는 바로 프로젝트 과제를 자사의 중장기 경영전략과 당해년도 사업계획으로부터 연계해 도출한다는 점이다. 임직원으로부터 프로젝트 주제를 상향식Bottom-up으로 공모하지만, 최종 결정은 사업계획에 연계해 사업목표 달성에 필요한 프로젝트부터 추진하도록 한다.프로젝트로 선정되면 1년간 전임자 약 20명 정도를 각 사업부와 부서로부터 배치해 다기능팀Cross Functional Team을 구성한다. 제품개발을 위해 R&D 연구원뿐만 아니라, 생산과 영업 등 제품개발과 관련된 전 부서로부터 팀원을 받아서 작은 사업부를 구성할 정도이다. 우수한 인재를 우선 배치해 프로젝트의 성공률을 높이고, 사업가 기질을 갖춘 인재로 육성하는 풀Pool의 역할도 한다. 최근 임원의 대부분이 TDR을 경험한 인재라고 하니 회사 내부의 인재사관학교 역할을 톡톡히 해내고 있다. 위 사례를 비춰 보면 전사적인 프로젝트 추진의 분위기를 만들어 내기 위해 ① 다기능 팀Cross Functional Team을 구성하고 ② 일상부서와 독립된 자율적, 창의적 벤처, 스타트업과 같은 프로젝트 조직문화를 구축하며 ③ 우수 인재를 배치하며, 향후 핵심인재 발굴의 풀Pool로 활용하고 ④ 전사 경영전략과 연계해 성과를 창출할 수 있도록 지원하는 노력이 필요하다는 점을 알 수 있다."혼자 책상에서 밤을 새우며 연구하는 시대는 지나갔다. 혁신은 혼자가 아니라 여러 사람과 협업을 통해 이뤄진다."혁신을 경영에 접목한 IBM의 CEO였던 Sam Palmisano가 직원들에게 강조하던 말이다. 프로젝트 조직은 현대 경영에서 더 이상 선택이 아닌 필수 요소가 됐다. 천재 한 사람이 아이디어를 내어 놓더라도, 경영성과로 이어지게 하려면 프로젝트 조직을 통해 실행에 나서야 한다. 우리 기업들도 프로젝트 조직 운영의 지혜를 내재화해 앞선 기업들을 뒤따르기 보다는 앞질러 나가길 기대해 본다. 천성현 포스코경영연구소 경영컨설팅센터 수석연구원
2018-05-24
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현직 채용담당자가 전하는 _ 채용, 좀 더 잘하기 위한 몇 가지 Tips
(주)원티드랩은 지난달 23일과 25일, 양일에 걸쳐 비타임 강남점에서 '원티드 HR 오픈 클래스'를 진행했다. '리쿠르팅recruiting'을 주제로 열린 이번 클래스에서는 채용을 잘 하기 위해 기업에서 노력해야 할 부분을 설명하고 실제 채용 사례를 소개해 참석자들의 관심을 모았다. 이에 이날 클래스에서 발표된 나수현 라이엇게임즈코리아 채용담당의 '채용, 조금 더 잘하기 위한 몇 가지 제안' 강의 내용을 전달해 본다. 채용 진행시 느끼는 딜레마채용을 하다보면 몇 가지 딜레마를 겪게 된다. 먼저 '잘 뽑을 것인가, 적당히 뽑아서 가르칠 것인가' 라는 고민의 기로에 선다. '사람은 변하기 어려우니까 잘 뽑아야 한다'고 답을 하면 회사의 교육 프로그램이나 일을 통한 성장을 간과하는 것이 아니냐는 반문이 나온다. 두 번째로 '오랜 기간 채용이 안 된다면 타협해야 하는가, 적합한 인재가 나타날 때까지 기다려야 하는가'라는 실질적인 고민도 있다. 타협해서 채용하면 결국 제 역할을 다하지 못해 팀은 물론 당사자도 힘들어지는 경우가 생긴다. 그렇다고 마냥 기다리자니 업무 수행 자체가 어려워진다.라이엇게임즈코리아에서도 한 포지션을 1년 넘게 뽑지 못한 적이 있다. 마켓을 아무리 찾아도 없어서 결국 적합한 인재가 한국에 없다는 결론을 내렸다. 회사의 기준에 미치지 않는 경우 그 자리를 계속 비워두더라도 타협하지 않는다는 정책이 반영된 결과다. 결국 채용은 회사의 철학과 가치와 연결된다고 할 수 있다. '직관을 믿을 것인가, 보이는 것을 믿을 것인가'도 고민 중 하나다. 인터뷰를 하면 말은 잘하는데 채용담당자의 직관은 '그 말을 믿지 말라'고 속삭이는 순간이 있다.마지막으로 '최종 의사결정의 권한은 누가 가져야 하는가'도 채용의 딜레마다. 실무팀장의 권한이 크면 같이 일할 사람, 마음이 맞는 사람을 직접 채용하니 좀 더 실무에 적합한 사람을 뽑는다는 장점이 있고, 대표이사나 임원의 권한이 크면 사업 방향에 적합한 인재를 뽑아 직원들의 평균적인 역량이 유지될 수 있다는 장점이 있다. 이 부분 역시 각 회사의 철학에 따라 달라진다. 변화하는 채용 트렌드채용은 짚더미에서 바늘 하나를 찾는 것과 같다. 짚더미에서 바늘을 찾을 때 가장 필요한 것은 바늘이 어떤 모양으로 어떤 방향에 숨겨져 있는지 아는 것이다. 채용에서는 이 과정이 채용 트렌드를 파악하는 것이다. 그렇다면 채용 트렌드는 어떻게 변화하고 있는가.우선 채용 환경이 매우 빠르게 변하고 있다. 특히 IT개발 직군이 그러하다. 기업이 원하는 능력이 빠르게 변하는 만큼 지원자들은 여기에 부합하는 역량을 갖춰야 한다. 예를 들어 최근에는 IOS, 안드로이드, 클라우드 관련 인재가 많이 필요하지만 그만큼 공급되지 않는 게 현실이다. 반면 불과 2~3년 전까지만 해도 채용이 빈번했지만 최근 급격히 줄어든 포지션도 많다.채용 플랫폼도 변하고 있다. 과거에는 채용 공고를 올리던 채용포털 위주였으나 이제는 구직자에게 생생한 기업 정보를 전하며 기업 선택을 용이하게 하는 사이트가 늘어나고 있다. 현재, 채용 플랫폼은 크게 3가지로 분류된다. 정보를 가장 많이 가진 잡코리아나 사람인, 피플앤잡은 기업들을 타깃으로 하는 채용 플랫폼이다. 잡플래닛이나 글래스도어는 앞서 말한 플랫폼과는 달리 기업 인터뷰를 다녀오거나 실제 그 기업에 다녀본 사람들의 평가가 주이다. 지원자 위주의 서비스인 셈이다. 링크드인, 비핸스, 페이스북 같은 특정 직무와 관련됐거나 커뮤니케이션을 주로 하는 플랫폼들도 있다. 개인 프로필이 공개돼 있는 경우가 많아서 채용담당자들은 이 플랫폼을 통해 지원자에게 직접 연락할 수 있다. 잡코리아 등의 기업 타깃 플랫폼은 정보의 양이 한정돼 있고 기업이 말하고자 하는 정보만 전달할 수 있다면, 이후의 플랫폼들은 점점 정보를 포장하거나 통제할 수 없는 경우가 많다. 지원자들이 커뮤니케이션 할 수 있는 플랫폼이 늘어나면서 채용 시 인사담당자의 태도, 커뮤니케이션 스타일까지도 바로 드러난다.이러한 변화로 인해 채용담당자의 역할도 변하고 있다. 빠르게 변하는 시장에 맞춰 채용담당자가 알아야 할 정보가 많아졌다. 또 하나 달라진 부분은 채용 시기다. 예전에는 공채를 통해 특정 시기에만 채용을 했다면 이제는 정해진 채용시기 없이 1년 내내 포지션에 맞는 지원자를 찾아야 한다. 인사업무의 일부로 여겼던 채용 자체의 비중과 채용담당자의 업무가 그만큼 중요해졌다는 것이다. 글로벌 기업들의 채용철학과 사례채용을 잘 한다는 것은 어떤 의미일까. 간단히 말하면 ▲좋은 지원자 확보 ▲우수인재 선발 ▲내부 인력 역량 유지 ▲채용브랜드 유지 ▲면접 경험 강화 등을 뜻한다. 그렇다면 채용을 잘하기 위해 글로벌 기업들은 어떤 노력을 하고 있을까.구글의 경우 '구조화된 면접' '인터뷰 그레이딩 루브릭Interview Grading Rubric' '하이어링 커미트Hiring Committe'가 가장 큰 특징이다. '구조화된 면접'은 업무에 관련해 엄선되고 일관된 질문리스트를 사용하는 것이다. 특정 후보자에게만 더 쉽거나 어려운 질문을 하지 않아 평가의 공정성을 확보할 수 있다. '인터뷰 그레이딩 루브릭'은 인터뷰를 할 때 '루브릭Rubric'이라는 표를 이용해 필요한 역량이나 영역별로 4단계에 걸쳐(Poor, Mixed, Good, Excellent) 질적 차이를 구분한다. 각 질적 차이에 대해 상세한 지시문을 마련해두고 이를 참고해 평가하도록 한다. '하이어링 커미트'는 면접을 보지 않은 사람들이 취합된 면접평가서를 보고 피드백을 제공, 채용 결정을 하는 방식이다. 구글 전체의 인력 퀄리티 유지와 개개인의 편향을 방지하기 위해 운영되는 제도다.아마존의 경우 '리더십 프린서플Leadership Principle'과 '바 레이저Bar-rasier'가 대표적인 채용제도다. '리더십 프린서플'은 아마존에서 늘 작동하는 가치로 아마존의 직원들 모두가 이를 숙지하고 있다. 총 14개의 리더십 프린서플을 갖고 있는데 ▲고객에 대한 헌신Customer Obsession ▲신속하게 판단하고 행동하라Bias for Action ▲근면, 검소Frugality ▲반대하고 받아들여라Have Backbone ; Disagree and Commit 등이 대표적이다. 아마존은 하이어링 매니저의 스크린 인터뷰 이후 패널 인터뷰가 이어진다. 각 패널은 최소 4명으로 구성되며, HM과 리쿠르터의 협의 하에 2~3개의 리더십 프린서플이 패널 인터뷰어에게 주어지고, 인터뷰어는 주어진 리더십 프린서플에 대해 인터뷰를 통해 검증한다.바 레이저는 같은 직무를 수행하는 사람들의 평균(50%) 이상만 입사가 가능하도록 만드는 구조적 장치다. 신규입사자의 퀄리티를 보장해 주는 역할을 하며, 장기 근속한 아마존 직원 중 인터뷰 경험이 많은 사람을 선발해 교육한다. 비즈니스와 테크놀로지 파트로 분리돼 있으며, 공유 자원Sheared Resource으로 활용가능하다. 패널 중 한 명은 바 레이저가 포함되고 모든 면접이 끝난 후 라운드 업Round Up 미팅을 바 레이저가 주도한다.라이엇게임즈는 '라이엇 매니페스토Riot Manifesto'라는 라이엇게임즈가 추구하는 가치와 라이엇게임즈 사원이 가져야 할 특징을 담은 가치선언문을 갖고 있다. 인터뷰에서 해당 가치를 지니고 있는지 여부를 확인한다. '플레이어 톡시리티 체크Player Toxicity Check'도 있다. 지원자가 라이엇게임즈의 히트 게임인 리그 오브 레전드 플레이 중 비매너 플레이를 했는지 확인하는 작업이다. '큐 닷지 프로그램Que-dodge Program'도 있는데 수습기간 중 직원이 자발적으로 퇴사할 경우 연봉의 10%를 지급하는 프로그램이다. 회사 문화와 맞지 않다고 판단하는 경우 빠른 퇴사를 장려하고 있다. 지원자 확보, 어떻게 할 것인가경력자의 경우 이직에 대해 수동적인 사람과 능동적인 사람이 있다. 그렇다면 채용담당자는 지원자 확보를 위해 어떤 사람들을 타깃으로 해야 할까. 결론부터 얘기하자면, 그 중간에 있는 지원자를 공략해야 한다. 이직의사는 있지만 아주 적극적이지는 않고, 이직에 성공하면 퇴사하고 싶지만 그렇지 않으면 계속 이 회사를 다닐 예정인 사람들이 자사에 지원하도록 채용담당자가 적극적으로 손을 뻗어야 한다. 링크드인 프로필을 업데이트한 사람, 기트허브Github 계정에 예전에 진행한 프로젝트나 포트폴리오를 업데이트한 사람, 채용이나 직무관련 오프라인 이벤트에 참여한 사람, 헤드헌터 소개를 부탁한 사람들은 이직에 관심이 있을 수 있다. 이렇게 행동으로 나타나는 마음의 변화를 잘 체크해서 지원자를 확보해야 한다. 개발자의 경우 연봉보다 개발 자유도가 있는 조직인지, 재밌거나 커리어에 도움이 되는 프로젝트를 제시하는지, 재택근무가 가능한지 등을 회사 선택요건으로 두는 경우도 많으니 필요하다면 채용을 위한 제도 정비도 고려해야 한다.지원자가 우리 회사에 대해 선명한 이미지를 갖도록 하는 것도 중요하다. 이를 위해서는 키 메시지Key message가 중요하다. 키 메시지는 신규 입사자들과의 인터뷰를 통해 왜 다른 회사를 떠나 우리 회사에 왔는지, 구직 시 느낀 우리 회사의 매력은 무엇인지, 주변인에게 회사를 어떻게 설명하고 있는지를 듣고 키워드를 추출해 메시지나 이미지로 구성해 만들 수 있다. 채용담당자는 이렇게 만든 키 메시지를 각종 플랫폼을 통해 전파하고, 채용하는 직종 관련 오프라인 행사를 통해서 이야기 해야 한다. 스타트업의 경우 대표이사가 영향력이 있는 경우가 많으니 대표이사를 통한 마케팅으로 브랜드 이미지를 구축해 나가는 것도 좋은 방법이다. 채용담당자가 꼭 해야 할 일 채용담당자가 꼭 해야만 하는 다섯 가지 일이 있다. ▲업계 상식에 대한 이해 ▲파이프라인 현황 관리 ▲면접자 경험 관리 ▲면접관 교육 ▲보상 프로그램에 대한 이해가 바로 그것이다.먼저 업계 상식의 경우, IT업계라면 기술tech 용어가 낯설 수 있다. 이럴 때는 개발자들의 대표적인 지식인 사이트인 '스텍오버플로우Stackoverflow'에서 모르는 용어를 찾아보고, 실리콘밸리를 중심으로 한 IT소식을 전달해주는 '테크 니들TechNeedle'을 보고, 구글 검색을 통해 모르는 기술을 검색해 보는 것도 좋은 방법이다.다음으로 파이프라인 현황 관리다. 각 단계별로 몇 명의 후보자가 있는지, 주요 후보자들은 누구이며 어떻게 관리하고 있는지, 포지션 별로 가장 효과적인 지원자 확보 채널은 무엇인지를 누가 물어도 답변할 수 있어야 한다. 면접자 경험 관리도 빼놓을 수 없다. 앞서 말했지만 플랫폼이 다양해졌고 지원자들이 면접경험을 이야기할 수 있는 플랫폼들도 있기 때문에 채용담당자들은 이 부분을 잘 피드백 해줘야 한다. 우리가 잘 알고 브랜딩이 잘 됐다고 평가하는 기업 중에도 면접자 경험이 좋지 않은 경우가 많다. 이러한 사례를 반면교사 삼아 면접자 경험 관리를 잘 할 필요가 있다.면접관 교육도 중요하다. 면접관들은 자신이 면접을 잘 본다고 생각하지만 면접을 본 지원자들은 면접경험에 대해 부정적인 얘기를 하는 경우가 많다. 채용담당자들이 이 간극을 줄여줘야 한다. 라이엇게임즈코리아의 경우 '면접관을 시작하는 KR Rioter를 위한 퀵 가이드'를 면접관들에게 제공하고 있다. 그 속에는 ▲캘린더는 최신 상태로 유지해 주세요 ▲인터뷰 초대는 ASAP로 응답해 주세요 ▲캘린더가 비어있다면 인터뷰 가능 시간으로 간주됩니다 ▲거절시 사유를 알려 주세요 ▲페어 인터뷰시 얼라인align 해 주세요 ▲면접이 끝나면 후보자를 배웅해 주세요 ▲피드백은 24시간 이내에 작성해 주세요 등 채용을 잘 진행하기 위한 기본적인 규칙이 담긴 '그라운드 롤' 등이 포함돼 있다. 면접관들에게 '우리 회사를 대표하고 있다'는 마인드셋을 심어주는 것도 중요하다.마지막으로 보상 프로그램에 대해 잘 알고 있어야 한다. 우리 회사의 보상 프로그램은 물론이고, 우리 회사에 지원하는 지원자들이 원래 근무했던 제각기 다른 회사의 보상 프로그램도 이해하고 있어야 한다. 지원자가 이전에 일했던 회사의 보상 프로그램을 알지 못하는 경우 적절한 수준의 연봉을 산정하기가 어렵기 때문이다. 그렇기 때문에 Profit Sharing(PS), Productivity Incentive(PI), Stock Option(S/O), Restricted Stock Unit(RSU) 등의 개념을 이해할 필요가 있다. 각 회사마다 원천징수영수증에 포함된 수당이 다르기 때문에 이 부분에 대해서도 알아둬야 한다. 이현아 HR Insight 기자
2018-05-24
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새로운 팀장이 리더십 발휘가 어려운 경우, 어떤 해법이 필요한가?
팀은 조직에서 동일한 업무를 담당하는 사람들이 모여 서 성과달성과 가장 밀접한 관련을 갖는 단위 조직이다. 그렇기 때문에 팀의 성과는 곧바로 조직의 성과와 직결될 수 있으며 여기에는 팀의 수장인 팀장의 능력이 중요한 요인으로 작용한다. 바로 이러한 이유 때문에 기업들은 많은 시간과 노력을 들여 팀장 대상의 다양한 교육 프로그램을 진행한다.조직에서 팀장이 된다는 것은 개인적인 측면에서는 능력을 인정받았다는 뜻이며 또 한편으로는 그 능력이 시험대에 올랐다는 것을 의미하기도 한다. 그러니 마냥 편안한 자리라고는 할 수 없을 것이다. 특히 승진을 통해 신임 팀장이 된다는 것은 이전과는 다른 능력을 발휘해야 한다는 부담감이 있다. 이들에게 요구되는 리더십은 팀장으로서 반드시 갖춰야 하는 핵심역량이라고 할 수 있다. 그렇다면 달라진 위치에서 팀장들은 어떻게 자신의 역할을 해 나가야 하는 걸까? 팀 내에서 팀장으로 발탁된 경우먼저, 신임 팀장의 경우부터 살펴보자. 신임 팀장이 된다는 것은 조직의 요직으로 나아갈 수 있는 발판을 마련했다는 개인적 성취감과 더불어 자신이 가진 리더로서의 능력을 평가 받아야 한다는 부담감을 동시에 갖게 되는 것을 의미한다. 그래서 자칫 의욕이 앞서 몸에 너무 힘을 주게 되는 일이 발생할 수 있다. 여기서 몸에 힘을 준다는 것은 너무 잘해보려고 과욕을 부리는 것을 말한다.신임 팀장이라면 몸에서 힘을 빼고 '똑부'보다 '똑게'가 되는 선택을 할 것을 권한다. '똑부와 똑게'라는 말은 한번쯤 들어보았을 것이다. 똑똑하면서 부지런한 사람을 '똑부', 똑똑하지만 게으른 사람을 '똑게'라고 한다. 많은 사람들이 조직의 리더는 똑부보다 똑게여야 한다는 말을 한다. 필자의 생각도 같다. 팀장이 지나치게 부지런하다 보면 팀원들을 임파워먼트empowerment 하기 보다는 스스로 하는 일이 많아진다. 이 경우 팀원들은 성장할 기회를 잃게 되고 팀장은 소진되어 효과적인 팀 운영이 어렵게 될 수 있다. 따라서 팀장 자신이 많은 일을 직접 처리하려는 부지런함 대신에 코칭과 임파워먼트 등을 통해 팀원들에게 발언의 기회를 주고 스스로 자신의 문제를 해결해 나갈 수 있도록 하는 것이 필요한데 이것이 바로 똑게 팀장의 역할인 것이다. 최고의 리더십은 하드십hardship이다. 하드십은 고난, 고초, 고생이라는 의미가 있다. 리더십에서 이야기하는 하드십은 리더의 위치에서 혹독하게 고생하면서 경험을 통해 체득하는 리더십을 말한다. 그만큼 유능한 리더가 된다는 것은 쉽지 않은 일이며 리더십이 숙성되기까지는 시간이 필요하다. 또 한편으로는 현장에서 실질적으로 여러 부하직원들과 다양한 상황을 경험해 보고 이를 통해 리더십을 체득하는 것이 최고의 리더십이 될 수 있다는 것이기도 하다. 그러니 처음부터 너무 잘 하려고 성급하게 생각해서는 안 된다. 자신이 할 수 있는 선에서 최선을 다하되 사람과 사람이 만나서 서로를 이해하고 신뢰하기 까지는 그만큼의 시간이 필요하다는 인식을 가질 필요가 있다.경험은 소중한 스승이다. 신임 팀장이라면 먼저 자신이 팀원이었을 때 함께했던 팀장들에 대해 떠올려 볼 필요가 있다. 그들이 팀을 운영했던 방식과 팀원들을 대했던 스타일을 떠올려보고 특별히 좋았던 점은 무엇이며 좋지 않았던 점은 무엇인지 생각해 봐야 한다. 이러한 내용을 종합해서 자신이 생각하는 이상적인 팀장의 모습을 정리해 볼 수 있을 것이다. 그렇다고 해서 정리된 대로 팀장의 역할을 수행할 수 있다는 것은 아니다. 책을 보고 배운 리더십을 그대로 현장에 적용하기 어려운 것과 같은 이유이다. 그렇더라도 반드시 생각하고 정리해 둬야 한다. 다는 아니더라도 여러모로 활용할 수 있는 것이 많을 것이다.특별히 신임 팀장에게는 팀장 리더십 노트 작성을 권하고 싶다. 팀장 리더십 노트에는 팀원 별로 꼭 기억해야 하는 중요한 특징을 메모할 수 있다. 일 처리 스타일, 관심사, 가족관계 등은 물론 팀장으로서 지원해 줘야 할 것들까지 모두 정리해 둬야 한다. 또 특정한 업무를 어떻게 처리했는지에 대해서도 정리해 둘 필요가 있다. 여기에 덧붙여 팀장 자신의 언행과 업무 처리에 대한 성찰 내용도 적어둬야 한다. 한 가지 주의할 점은 이 노트를 팀장 자신 이외에 그 누구도 보게 해서는 안 된다는 것이다. 때로는 팀장 리더십 노트에 팀원들에 대한 부정적인 평가도 포함될 수 있기 때문이다. 따라서 팀장 리더십 노트는 비밀을 유지하는 것이 중요하며 이는 팀장이 하드십을 갖게 하는데 초석이 될 수 있다. 조직 개편 후 새 팀장으로 부임한 경우다음은 조직 개편을 통해 타 팀의 팀장이 된 경우이다. 이 경우는 팀의 이동이 승진의 의미인가, 좌천의 의미인가, 아니면 수평이동 정도인가가 상당히 중요하다. 새롭게 함께할 팀원들이 팀장인 자신에 대해 선입견을 가질 수 있는 계기가 될 수 있기 때문이다. 어찌 보면 그래서 신임 팀장이 되는 것보다 더 어려운 자리가 될 수도 있다. 승진이나 수평이동 정도라면 무난하겠지만 좌천의 의미라면 이야기는 또 달라질 수 있다. 이 경우는 새롭게 맡게 될 팀의 운영과 관리도 중요하겠지만 회사로부터 자신의 능력을 재평가 받을 수 있다는 점을 기억해야 할 것이다. 그동안 팀장으로서 자신의 성과에 대해 냉정하게 평가해보고 이를 염두에 두면서 새롭게 맡게 될 팀장의 역할을 수행해 나가야 한다. 타 부서로 이동 발령이 나면 팀장은 먼저 자신이 부임하게 될 팀의 팀원들과 현황에 대해 빠르게 파악해야 한다. 새롭게 만나게 될 팀원들 중에 같이 일을 해본 팀원들이 있는지 파악하고 그 팀원의 업무스타일과 강-약점을 기억해 낼 필요가 있다. 또 이임하는 팀장을 통해 자신이 잘 모르는 팀원들의 성향과 업무능력 등에 대해 파악할 필요가 있다. 물론 다른 사람들에게 알려지지 않게 조심스럽게 자리를 마련하고 의견을 구해야 한다. 여기에서 주의할 점은 이임하는 팀장의 개인적인 의견에 지나치게 의존해서는 안 된다는 것이다. 사람은 서로 잘 맞는 사람과 맞지 않는 사람이 있기 마련이다. 따라서 전임 팀장과는 잘 지내지 못했지만 새롭게 부임한 팀장과는 잘 지내는 팀원도 있을 수 있다. 이임 팀장으로부터 얻게 되는 팀원들에 관한 정보는 참고용으로만 활용해야지 전적으로 신뢰하고 특정 팀원에게 선입견을 갖는 것은 바람직하지 않다.아울러 이동하는 팀의 업무 현황 파악이 매우 중요하다. 팀원들의 입장에서 보면 팀장은 팀의 업무에 대해 잘 아는 사람이다. 특히 새롭게 팀장이 된 신임 팀장이 아니라 이미 타 부서에서 팀장의 역할을 했던 팀장이라면 팀의 업무는 물론 회사의 운영 전반에 대해서도 어느 정도 잘 알고 있을 것이라는 기대가 있다. 따라서 가능한 빨리 업무를 파악해서 팀원들의 이러한 기대에 부응할 필요가 있을 것이다. 팀장들이 공통적으로 겪는 어려움과 해결책팀을 관리하는 데 신임 팀장이든 타 부서에서 이동한 팀장이든 간에 새롭게 부임한 팀장이라면 공통적으로 경험하게 되는 어려움도 있을 수 있다. 회의 운영에 대한 어려움팀장들은 회의 운영에 대해 어려움을 호소하는 경향이 있다. 새롭게 팀을 맡은 팀장이라면 그동안 팀에서 회의가 어떻게 이뤄졌는지 먼저 파악해야 한다. 이전에 회의가 어떻게 진행됐는지, 회의를 진행하면서 별 문제는 없었는지, 혹은 더 좋은 회의 방법에 대한 아이디어는 없는지 팀원들에게 먼저 질문해야 한다. 팀원들의 이야기를 들은 후 팀장 자신의 의견을 제시하고 회의 방법에 대한 협의를 진행할 수 있을 것이다. 중요한 것은 내가 팀장이니 정말 괜찮은 회의 방법을 제시할 수 있어야 한다는 생각을 버리는 것이다. 또한 팀장이 일방적으로 자신의 의견을 밀어 붙이기보다는 팀원들과 합의점을 도출할 수 있는 능력이 중요하다. 공감적 경청기술 습득하기공감적 경청기술은 팀장들에게 필요한 또 다른 역량이다. 경청기술이 중요하다는 것은 누구나 아는 사실이지만 이를 잘 활용하는 것은 쉽지 않다. 특히 공감적 경청은 조직의 특성상 잘 발휘하기 힘든 기술이다. 그러나 실제로 조직에서 업무를 진행하면서 중요한 순간에 공감적 경청기술이 유용하게 사용될 수 있다. 그리고 공감적 경청만큼 사람의 마음을 얻게 하는 기술도 없는 것 같다. 힘든 상황에 놓인 팀원이 있다면 업무 지시를 내리기 전에 먼저 공감적 경청기술을 사용할 필요가 있다. 진상 고객 때문에 힘든 상황에 놓인 직원에게 문제가 커지지 않도록 빨리 수습하라고 언성을 높여가며 지시하기 전에 진상 고객 때문에 많이 힘들 수 있겠다는 공감적 경청기술을 발휘할 수 있다면 부하직원의 소진된 심리적 에너지를 회복하는 데 도움을 주는 것은 물론 결과적으로 문제 해결에도 도움이 될 수 있을 것이다. 사실 그 상황에서 가장 힘든 사람은 바로 그 문제를 다루는 팀원이다. 그러므로 그가 처한 어려움을 이해하고 공감해 줄 수 있다면 팀원이 스스로 문제를 해결하는 데 힘을 얻게 될 것이다. 팀 내 빅 마우스 다루기팀장들이 힘들어하는 또 하나의 경우가 팀 내 빅 마우스Big mouth를 다루는 일이다. 빅 마우스들은 팔로어십follower ship 이론에서 제시하고 있는 소외형의 유형일 가능성이 매우 높다. 팔로어십 이론에 따르면 많게는 조직에서 25% 정도가 소외형 직원이라고 한다. 이들은 독립적이고 비판적인 사고는 견지하고 있지만 역할수행에는 매우 소극적인 편이다. 즉 업무 수행에는 소극적이면서 매사 비판적인 태도를 취한다는 것이다. 이들은 팀장의 노력을 빈정거리며 비판하면서도 스스로는 노력을 하지 않거나 불만스러운 침묵을 유지한다. 직원들이 소외형이 되는 이유는 충족되지 않은 기대와 깨진 신뢰 때문이다. 즉 자신이 열심히 한 일에 대해 가졌던 기대가 충족되지 못한 경우에 소외형이 될 수 있다. 또 조직에 대한 신뢰, 상사에 대한 신뢰가 깨졌을 경우에도 소외형이 될 수 있다.이러한 소외형의 빅 마우스들을 협조적인 팀원이 되도록 하기 위해서 팀장에게 필요한 역량은 일관성이다. 이들의 마음을 돌리기 전에 이들이 비판적인 태도를 취할 빌미를 제공해서는 안 되기 때문이다. A라는 부하직원에게는 허용해 줬던 일을 B라는 부하직원에게는 허용하지 않는다면 또 C라는 상황에서 D라고 처리하라고 지시했는데 이후에 C와 유사한 상황에서 다시 E라고 처리하는 것이 맞는다고 주장한다면 그것만으로도 팀장으로서 권위를 상실하는 것은 물론 팀원들의 신뢰도 한꺼번에 잃게 될 수 있다. 따라서 자신이 어떻게 판단하고 중요한 결정을 내렸는지에 대해 꼭 기억해야 하며 유사한 상황에서 일관성 있는 태도를 취할 필요가 있다.가장 이상적인 것은 빅 마우스들이 협조적인 팀원이 될 수 있도록 그들의 깨진 신뢰를 회복하는 것이다. 그들 스스로 부정적인 면을 극복하고 긍정적 인식을 회복해 적극성을 발휘할 수 있게 할 필요가 있다. 이를 위해서는 빅 마우스들에게 조직이 자신의 견해를 존중하고 필요로 한다는 것을 깨우쳐줄 필요가 있다. 팀장은 잘한 일에 대해서는 그에 상응하는 긍정적인 피드백을, 개선이 필요한 일에 대해서는 발전을 위한 피드백을 제공해야 한다. 시간이 많이 걸릴 수는 있겠지만 이러한 긍정적 순환이 반복된다면 빅 마우스들의 깨진 신뢰를 회복하는 데 도움이 될 수 있을 것이다. 어려움 해소를 위한 HR의 노력이제까지 팀장들이 겪게 되는 몇 가지 어려움과 그 해결 방안에 대해 언급했다. 그렇다면 팀장들의 어려움을 덜어주기 위해 조직 내 HR은 무엇을 고민해야 할까? 필자가 현장에서 신임 팀장들을 대상으로 리더십 교육을 실시한 후 피드백을 받아보면 팀장이 되기 전에 미리 이런 교육을 들었더라면 팀장 생활의 시작이 좀 더 순조로웠을 것 같다는 의견이 압도적으로 많았다. 대부분의 조직들은 팀장 인사 발령 이후에 팀장 리더십 관련 교육을 실시하고 있다. 따라서 교육 시기 조절이 필요하다고 판단된다. 아울러 단회성의 교육보다는 팀장들이 현장에서 겪고 있는 어려움이 무엇인지 조사해 이를 해결할 수 있는 교육 프로그램을 수시로 운영할 필요가 있다. 또 단회성 교육으로 해결하기 어려운 문제들은 그룹 코칭이나 개인 코칭을 통해 도움을 줄 수도 있을 것이다.팀은 조직의 성과향상과 목표달성의 전진 기지라고 해도 과언이 아니다. 팀장은 이 기지의 사령관들이다. 팀장들 스스로도 유능한 리더가 되기 위해 노력해야겠지만 이들이 유능한 팀장의 역할에 안착할 수 있도록 돕는 것은 결국 조직이 성장하는 가장 빠른 지름길이 될 수 있을 것이다. 박윤희 숭실대학교 교양학부 / 한국코치협회 인증코치 심사위원
2018-05-23
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기업 64%, "근로시간 단축에 영향 받아"
오는 7월 현행 주당 68시간이던 근로시간이 52시간으로 단축되는 법안이 시행된다. 법안 시행을 앞두고 기업들이 근로 체계를 변경하는 등 적지 않은 변화를 겪고 있는 가운데, 기업의 64%는 근로시간 단축으로 경영, 생산 등에서 영향을 받고 있는 것으로 조사됐다. 구인구직 매칭플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 기업 559개사를 대상으로 ‘근로시간 단축 영향’에 대해 조사한 결과 이같이 나타났다. 기업 형태별로는 ‘대기업’(71.4%), ‘중견기업’(64%), ‘중소기업’(63.6%)의 순으로 답해 규모가 클수록 변화가 클 것으로 전망된다. 이들 기업들은 ‘인건비 상승’(51.1%, 복수응답)을 가장 큰 영향으로 꼽았다. 다음은 ‘생산량 저하’(26%), ‘근로자간 형평성 문제 발생’(25.1%), ‘서비스 운영시간에 차질 발생’(20.4%), ‘직원의 업무 효율성 저하’(17.3%), ‘물품 발주 기한에 차질 발생’(17%), ‘새로운 근무관리 시스템 도입으로 인한 비용 발생’(16.8%), ‘대외 및 타회사 협력 업무에 차질 발생’(15.1%) 등의 순서였다. 영향을 받는 기업의 대부분(95.3%)은 이에 대한 대응책을 고려하고 있었다. 대응방안으로는 ‘불필요한 업무 감축’(48.6%, 복수응답)을 가장 많이 선택했다. 이어, ‘집중 근무시간 운영’(34.1%), ‘인력 추가 채용’(26.3%), ‘유연근무제 실시(26%), ‘회의, 업무보고 간소화’(16.2%), ‘생산 및 판매 물품 가격 인상’(11.7%), ‘일부 업무 전문 업체에 위탁’(8.1%), ‘AI(인공지능) 등 설비 기계화 도입’(7%) 등의 의견이 있었다. 그렇다면 근로시간 단축이 신규채용에는 얼마나 영향을 미칠까?응답기업(559개사) 중 29.3%만이 ‘늘어날 것’이라고 답했다. ‘영향을 받지 않을 것’이라는 응답이 49%로 가장 많았고, ‘줄어들 것’이라는 응답도 21.6%나 됐다. 한편, 기업의 절반 이상(61.5%)은 직원들의 워라밸(워크 앤 라이프 밸런스)을 위해 다양한 제도를 시행하고 있었다. 가장 많은 기업이 시행하고 있는 제도는 ‘정시퇴근제’(53.5%, 복수응답)였다. 계속해서 ‘자율출퇴근, 시차출퇴근 등 유연근무제’(20.3%), ‘패밀리데이 등 조기퇴근제’(15.4%), ‘리프레쉬 휴가제’(14.5%), ‘근무시간 외 메신저 업무지시 금지’(9.6%), ‘주간 근로시간 법안보다 단축’(8.4%), ‘사내 휘트니스, 수면실 등 제공’(7%) 등이 있었다.
2018-05-03
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2018년 주목할 노동법 이슈
2018년 주목할 노동법 이슈
김봉철 더원인사노무컨설팅 대표노무사
새 정부는 '노동 존중과 차별 없는 공정사회'를 핵심 국정과제의 하나로 삼고 있다. 새 정부 2년차인 내년도에는 노동법제 측면에서 많은 변화가 있을 것으로 예상된다. 여야 합의에 의한 법 개정이 되지 않을 때는 고용노동부의 지침 제-개정이나 행정지도를 통해 이러한 변화를 주도할 수도 있다. 이와 관련된 예상 이슈들과 그러한 변화가 기업 조직에 미칠 영향 및 사전 준비 사항 등에 대해 알아보고자 한다.
이슈 1 휴일을 포함한 주 52시간 근무제 도입
이슈 2 기간제 근로자 사용사유 제한
이슈 3 1년 미만 근속자에 퇴직급여-연차휴가 부여
이슈 4 육아기-학업 등 근로시간 단축 청구권 확대
이슈 5 근로자 대표 제도 정비
이슈 6 특수형태근로종사자 노동 3권 보장
이슈 1 휴일을 포함한 주 52시간 근무제 도입개정 예상 내용 : 여야 합의가 필요하므로 어떤 형태로 확정될지 예단하기 어려우나 주당 실 근로시간이 현재 노동부 기준인 68시간에서 52시간으로 줄어들 가능성이 높다. 다만, 시행시기에 있어 기업규모별1) 로 3년에 걸쳐 시행하자는 여당안과 5년에 걸쳐 시행하자는 야당안이 있다. 또한 보상에 대해서도 연장근로와 중복 계산해서 통상임금의 200%를 주장하는 여당안과 종전의 150%를 유지하자는 야당안이 있다. 기업에 미칠 영향 : 주당 근로시간이 줄어들면 현행 근무형태로서는 당연히 인력이 부족하고 이에 따른 추가 인건비 부담이 발생한다. 산술적으로만 보면 주 68시간 근무 시 근로자 일인당 연간 맨아워Man-Hour는 3546시간인데, 주 52시간으로 단축되는 경우 연간 맨아워는 2711시간으로 23.5% 감소하므로 그만큼 추가 인력과 추가 인건비 부담이 발생한다.2)사전 준비 : 첫째, 현재 인력이 적정인력인지에 대한 분석이 필요하다. 사업장마다 다르겠지만 현재 인력이 애초부터 주당 68시간근무를 상정하고 책정된 것이라고 보기는 어렵다. 따라서 근무시간 단축으로 무조건 인력이 부족할 것이라는 예상은 기우에 불과할 수 있다.3)둘째, 현행 근무체제가 적절한 것인지에 대한 검토가 필요하다. 현재의 출퇴근시간이 해당업무에 적합한 것인지를 재점검하고, 필요시 선택적 근로시간제, 간주근로시간제, 탄력적 근로시간제 등 유연한 근무체제의 도입을 통해 효율을 높이는 방안을 강구해야 한다. 이러한 유연근무시간제는 사업부문이나 부서별 특성에 따라 부분적으로 도입할 수도 있다.셋째, 현행 고용형태가 적절한 지에 대한 분석이 필요하다. 정규직(무기계약)과 비정규직(기간제)으로 단순 이분화된 고용형태를 취하는 사업장은 정규직이든 비정규직이든 필요시간만 단시간 근무하는 또 다른 고용형태를 도입함으로써 사각시간대의 업무를 커버할 수 있다.넷째, 임금체계의 개편이다. 현행 급여체계가 '근로시간에 비례한 보상제도'로 운영되는 곳이 많다. 앞으로는 근무시간보다는 직무가치나 성과중심 급여체계의 개발과 도입이 필요하다. 특히 사무직에게는 향후 포괄임금제가 금지되는 경우에 대비하기 위해 임금체계의 개편이 긴요하며, 생산직의 경우에도 시간급과 근로제공시간이라는 임금계산 방식을 개선할 수 있도록 생산량이 반영된 신 임금체계의 연구가 필요하다. 다섯째, 현재의 조직문화와 업무형태가 변화하는 근무시간제에 적합한 것인지에 대한 점검과 개선노력이 필요하다. 특히 관리자들의 의식전환을 유도하는 것이 바람직하다. 불필요한 회의 없애기, 회의시간 줄이기, 보고서 한 장으로 요약하기, 전자결제 가속화 등 기존 업무개선 노력에 더해, 관행화된 연장-야근 없애기, 정시퇴근 문화 정착하기, 퇴근에 임박해 업무지시 하지 않기, 시험적 업무지시 자제하기 등을 관리자들이 선도하는 것이 바람직하다. 일반 실무자 입장에서도 의식전환이 필요하다. 연장-야근은 꼭 필요한 경우에만 한다는 인식, 이를 위해서는 평소 업무 집중도를 높여 정시에 업무를 마무리 하는 습관 정착 등이 필요하다. 이슈 2 기간제 근로자 사용사유 제한개정 예상 내용 : 현재는 2년을 초과하지 않는 범위 내에서는 기간제 근로자를 자유롭게 사용할 수 있으나 법이 개정되는 경우, ① 기간제 근로자는 합리적인 사유가 있는 경우에만 사용 가능(기간제 사용사유 제한) ② 생명-안전과 직접 관련되는 업무는 기간제 사용 금지 ③ 2년 초과 사용이 가능한 예외 인정 사유 개선 ④ 기간제 근로자 차별금지 판단기준 구체화 등이 예상된다.기업에 미칠 영향 : 기간제 사용의 '합리적인 사유'를 어떻게 규정할 것인지에 따라 기업의 인력관리에 미칠 영향이 다를 것으로 보인다. 현행 파견법처럼 허용범위가 폭넓게 인정되는 경우에는 그 영향이 크지 않을 것이나, 현재 공공기관 비정규직의 정규직 전환 기준과 같이 '상시-지속 업무'를 기간제 사용의 금지사유로 정하는 경우는 현재의 대다수 기간제 근로자를 정규직으로 전환해야 하는 등 큰 영향을 미칠 것이다.사전 준비 : 기업 내에 기간제 근로자가 상시-지속적인 업무에 종사하는지 점검이 필요하다. 이때 정부가 제시하는 상시-지속적인 업무의 기준인 '연중 9개월 이상 계속되는 업무로 향후 2년 이상 계속될 것으로 예상되는 업무'가 참고가 될 수 있다. 이러한 업무는 기업 입장에서는 명목은 기간제이지만 실제는 정규직으로 사용하는 것과 마찬가지이므로 미리 정규직으로 전환할 준비를 하는 것이 좋다. 다만, 기존의 기간제 근로자를 바로 정규직으로 전환할 것인지, 신규 채용 절차를 밟을 것인지, 기존 기간제를 정규직으로 전환 시 일정한 심사제도를 도입할 것인지에 대한 사전 검토가 필요하다. 또한 정규직 전환시 퇴직급여나 연차휴가에 영향을 미치는 근속기간에 대한 검토도 필요하다. 근로기간 단절이 없다면 계속 근로로 보는 것이 원칙이나 신규채용의 절차를 밟았다면 근속기간은 그때부터 기산될 수도 있으므로 어떤 방법이 적절한 것인지에 대한 사전 준비가 긴요하다. 또한 일부 기업에서는 기간제 근로자가 수행하던 상시-지속적인 업무를 폐지하는 대신, 이를 정규직 직원들이 나눠 맡는 방법도 연구되고 있는데, 이는 근로시간 단축과 맞물려 함께 검토되는 것이 바람직하다. 이슈 3 1년 미만 근속자에 퇴직급여-연차휴가 부여개정 예상 내용 : 현재는 1년 미만 근속자에게는 퇴직금 지급의무가 없다. 그런데 내년에는 계속 근로기간이 3개월 이상인 경우 1년 미만의 단기 근로자라 해도 근로기간에 해당하는 퇴직금을 지급해야 한다. 또한 현재는 1년 미만 근속자에게 매월 1일씩 연차휴가를 부여하되, 1년이 되는 시점에서 기 사용한 휴가일수 만큼 공제할 수 있는데, 내년에는 이런 공제제도가 없어진다.기업에 미칠 영향 : 소위 '쪼개기 계약'이 무의미해지는 한편, 1년 미만 근무자에 대한 퇴직금 및 연차수당 부담액이 늘어나는 등 재정적 부담이 증가할 것이다. 따라서 단기간 근로자의 채용 형태가 비용 절감중심에서 업무의 성격과 내용 중심으로 바뀔 것으로 예상되며, 단기 근무 직원들의 만족도 및 몰입도 향상에도 긍정적인 요소로 작용할 수 있을 것이다.사전 준비 : 현재의 단기간(1개월~1년 미만) 근무자들에 대한 현황파악과 이들 업무의 상시-지속 여부를 점검해야 한다. 3개월 이상 지속적인 것으로 판단되는 경우는 내년도 예산에 예상 근속기간을 반영한 퇴직충당금을 반영해야 한다. 또한 1년 미만 근무자에 대해서 적절한 시기에 휴가를 부여함으로써 만족도와 몰입도 향상 및 예산 절감을 함께 도모하는 것이 좋다. 이슈 4 육아기-학업 등 근로시간 단축 청구권 확대개정 예상 내용 : ① 근로시간 단축 청구 사유를 현행 임신-육아 뿐 아니라 '가족 돌봄-학업-훈련 기간'에도 신청 가능하도록 하고, ② 육아기 근로시간 단축 시 기간을 현행 1년에서 2년으로 연장하며, ③ 육아기 근로시간 단축기간 중의 급여액을 현행 월 통상임금의 60%에서 80%로 증액하는 내용의 법령 개정이 예상된다.기업에 미칠 영향 : 근로자들의 재직 중 학업이수 등 자기개발 수요가 늘어날 수 있고, 육아 부담으로 인한 이직이나 퇴사가 줄어들 수 있다. 하지만 이러한 휴직의 다발로 인해 기업입장에서는 업무 공백이 예전보다 심화될 수 있고, 이로 인해 정상적으로 근로하는 다른 직원들의 업무가 과중해져 근무의욕이나 직무만족도에 부정적 영향을 줄 우려가 있다.사전 준비 사항 : 개정되는 근로시간 단축 제도 또한 기존 제도와 같이 사용자의 기속적 의무사항으로 하되, 일정한 요건(대체인력 부재 등) 하에 거절할 수 있는 제도로 설정될 가능성이 높다. 따라서 대체인력을 구할 수 있는 창구를 다양화하고, 대체인력 채용이 가능한 인력의 근로시간 단축신청은 적극 허용해 만족도를 높이되 대체인력을 구하기 어려운 인력에 대해서는 이들이 불만을 갖거나 이로 인해 이직 등을 하지 않도록 적절한 커뮤니케이션 방법을 미리 개발해 둘 필요가 있다. 또한 한 사람의 근로시간 단축은 다른 사람의 업무과중을 의미한다는 사실을 충분히 알려 학업이나 육아에 의한 근로시간 단축 신청 시 부서 사정을 고려하거나 타인을 배려하는 문화가 정착되도록 하는 것이 좋다. 이슈 5 근로자 대표 제도 정비개정 예상 내용 : 종전 근로기준법 상 근로자 대표는 ① 탄력적 근로시간제 등의 도입 ② 근로시간 계산의 특례 ③ 경영상 이유에 의한 해고 시 협의 대상이 되는 등 다양한 권한을 인정받고 있으나 정작 근로자 대표에 대한 구체적인 선출방법이나 임기-자격 등에 대해서는 따로 정해진 바가 없어 혼란이 있었다. 이에 정부는 ① 근로자 대표의 구체적 선출절차 신설 ② 근로자 대표에 비정규직이나 파견 직원, 사내하도급 직원 포함 ③ 노사협의회의 노사협의-의결사항 강화를 통해 '근로자 대표'의 위상을 제고 하겠다는 입장이다.기업에 미칠 영향 : '근로자 대표'의 개념이 명확해짐으로써 노동법상 근로자 대표의 동의가 필요한 사안에 대해 '적법한 동의를 받았는지의 여부'에 대한 위법시비가 사라질 것으로 보인다. 한편으로는 권한이 강화된 '근로자 대표'가 기업경영에 간섭할 우려도 있다.사전 준비 사항 : 현재의 '근로자 대표' 또는 노사협의회가 법령 근거에 따라 선출됐는지를 재점검해 봐야 한다. 또한 향후 노동법상 근로자 대표의 동의가 필요한 제도변경 사안을 미리 체크해 이러한 제도변경이 근로자 대표의 동의를 받을 수 있는 합리적인 변경인지를 재점검할 필요가 있다. 또한 경영진에서는 근로자 대표를 경영의 파트너로 인식해 협력적 관계를 구축하는 등 의식의 전환이 필요하다. 이를 위해서는 평소 정기적인 소통채널을 확보하는 것도 도움이 된다. 이슈 6 특수형태근로종사자 노동 3권 보장개정 예상 내용 : 특수형태근로종사자들의 단결권과 단체 교섭권을 보다 폭넓게 인정하는 방향으로 관계법령 개정이 될 수 있고, 법령개정이 안되는 경우에는 행정기관 지침의 변화도 예상된다. 지난 11월 3일 전국택배연대노동조합에 대해 고용노동부가 설립신고증을 교부한 것이 그 좋은 예라고 할 수 있다.기업에 미칠 영향 : 골프장 경기보조원(캐디), 대리운전기사, 대출모집인, 레미콘 기사, 보험설계사, 택배기사, 카드모집인, 퀵서비스 기사, 학습지 교사 등이 특수고용 근로자인데, 법률 개정 이후에는 이러한 근로자들의 노동조합 설립 및 단체교섭과 단체행동이 가능해질 것으로 전망된다.사전 준비 : 관련 사업주는 특수고용직 관련 부서를 재정비하고 노무관리와 노사관계에 대한 이해도를 높여 노동조합의 설립 초기에 올바른 관계를 맺을 수 있도록 사전에 준비해야 한다. 또한 특수고용직은 산별, 업종별, 지역별 노조로 운영될 가능성이 높으므로, 동종 지역이나 업종의 사용자 단체를 구성해 공동 협상을 추진하는 방법도 고려해 볼 수 있는 방법이다. 이슈 7 산업안전보건법 개정개정 내용 : 금번 개정의 주된 내용은 ① 산업재해 은폐 시 형사처벌 신설, ② 도급인-수급인의 산업재해 통합 공표, ③ 안전규정 위반행위에 대한 과태료 부과기준 상향, ④ 건설공사 발주자의 안전보건조정자 선임의무 신설, ⑤ 도급인이 안전-보건 조치를 해야 하는 위험장소 확대이다.기업에 미칠 영향 : 기업, 특히 하도급 업체의 안전관리에 대해서 보다 직접적이고 통합적인 관리 방안의 수립 및 적용이 요구될 것이다. 이 때문에 발주처는 입찰평가기준에서 안전분야의 평가비중을 점차 늘려나갈 것으로 예상된다.사전 준비 사항 : 건설업계를 포함한 고위험 산업군에서는 산업재해 예방에 대한 노력이 요구된다. 특히 법령 개정에 뒤따른 수동적인 제도 정비가 아니라 현장 직원 개개인부터 최고 경영자에 이르기까지 안전관리에 대한 근본적인 인식의 개선 작업이 요구되며 안전관리 부서의 권한을 강화하는 것도 긴요하다. 이슈 8 근로시간 적용 특례업종 최소화개정 예상 내용 : 근로시간 특례업종이 노선버스를 제외한 육상운송, 수상운송, 항공운송, 영상오디오기록물제작-배급업, 보건업, 사회복지서비스업, 방송업, 사회복지서비스업 등 10개 사업으로 대폭 축소될 예정이다.기업에 미칠 영향 : 이번 근로시간 특례업종의 축소 이슈를 직접적으로 촉발시켰다고도 볼 수 있는 노선버스업의 경우 기존과 같은 수준의 운행을 위해서는 추가적인 인력선발 및 운용 방식의 변경이 불가피하게 될 것이다. 우편업과 같이 상시적인 과다 근로에 노출되어있는 업종이나, 물품 보관-창고업이나 광고업 등 명절이나 계절적인 요인, 납기 시점 등에 따라 집중적인 초과 근로가 이뤄지는 업종 등에 대해서도 단기적으로는 근로시간 감소 및 이에 따른 생산성 하락, 매출 감소 등의 영향이 예상된다.사전 준비 사항 : 노선버스 업종과 같이 초과근로가 상시적으로 발생하는 업종의 경우에는 격일 근무제를 1일 2교대제로 개선하는 등의 방안을 검토해 현실적인 도입 가능성과 그에 따른 추가적인 비용 부담 등에 대한 사전 예측 작업이 필요하다. 물품 보관-창고업이나 광고업과 같이 계절이나 납기 일정 등에 따라 법정근로시간을 초과하는 연장근로가 비정기적으로 발생하는 업종의 경우 탄력적 근로시간제나 선택 근로시간제의 도입을 통해 단기적인 생산성 악화를 감소시킬 수 있을 것으로 예상된다.[주]—————1) 기업규모란 300인 이상 고용, 50인 이상 299인 이하 고용, 그 이하 고용 사업장을 말한다.2) 52시간 근로제한으로 기업 전체적으로 총 12조 원에 달하는 추가 비용 부담이 예상된다.(한국경제연구원) 또한 근로시간 단축에 따른 부족인원은 총 54만7000명 규모로 추산되며, 이 중 300인 이하 사업장의 부족인원이 약 44만 명에 달할 것으로 예상된다.(중소기업중앙회)3) 2004년 법정근로시간이 주당 44시간에서 40시간으로 단축될 때도 인력부족 우려가 있었으나 기업 단위에서 근로시간 단축으로 인한 추가고용 규모는 미미했다.
2018-04-03
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우리 직원들은 윗사람의 눈치를 살피는 것에 급급하다
우리 직원들은 윗사람의 눈치를 살피는 것에 급급하다 신동엽 HCM 연구소 대표 필자는 근래 여러 기업에서 조직진단을 수행했다. 개별 기업의 조직문화, 리더십, 인사제도, 임직원 윤리수준 및 태도와 행동의 건강상태를 검진했다. 각 기업에서 회사와 개인의 성장을 뒷받침하고 업무일상의 활력을 높이는 '긍정적 요소Cultural Vitals'를 찾았다. 그리고 반대로, 회사와 개인의 성장을 가로 막고 업무일상의 활력을 저해하는 '부정적 요소Cultural Virus'를 찾았다. 특히, 조직문화의 부정적 단면을 초래하는 임직원의 구체적인 행동과 태도에 대해 해당 기업의 리더들과 공감을 형성하고, 시급히 개선이 필요한 모습과 개선방법에 대해 그들의 합치된 의지를 도출하는 데 작업의 초점을 두었다. 조직의 문화는 사람의 건강과 마찬가지로 좋은 것 하나를 더 하는 것보다 나쁜 것 하나를 없앨 때 실제적으로 좋아지기 때문이다. 다음은 최근 진단을 수행한 기업들에서 공통적으로 진행한 진단 설문(총 148개 동일 문항 사용)의 결과다. 한마디로 (조금은 지나치게) 요약하면 '내가 맡은 일 처리에 급급해 다른 것에는 관심이 없다'고 할 수 있다. 다음은 이를 크로스 체크Cross-check 할 수 있는 결과다.두 결과를 합쳐서 요약하자면 '지금 하는 일의 결과가 상사의 마음에 들지 않아서 혼나는 것이 두려울 뿐, 다른 것에는 관심이 없다'고 할 수도 있다.필자는 위의 결과를 다른 말로 구성원의 업무 '주도성 상실'로 표현한다. 필자가 최근 조직진단을 수행한 기업들의 공통된 문화적 단면이다. 주도적으로 일한다는 것은 '일의 처음과 끝을 알고, 주동적 위치에서 이끌며, 스스로 의사결정을 한다'는 것이다. 직원들이 일을 열심히 하지 않는다고 말할 수는 없다. 하지만 적어도 주도적이지 않다고 할 수는 있다. 필자는 근래 여러 기업에서 조직진단을 수행했다. 개별 기업의 조직문화, 리더십, 인사제도, 임직원 윤리수준 및 태도와 행동의 건강상태를 검진했다. 각 기업에서 회사와 개인의 성장을 뒷받침하고 업무일상의 활력을 높이는 '긍정적 요소Cultural Vitals'를 찾았다. 그리고 반대로, 회사와 개인의 성장을 가로 막고 업무일상의 활력을 저해하는 '부정적 요소Cultural Virus'를 찾았다. 특히, 조직문화의 부정적 단면을 초래하는 임직원의 구체적인 행동과 태도에 대해 해당 기업의 리더들과 공감을 형성하고, 시급히 개선이 필요한 모습과 개선방법에 대해 그들의 합치된 의지를 도출하는 데 작업의 초점을 두었다. 조직의 문화는 사람의 건강과 마찬가지로 좋은 것 하나를 더 하는 것보다 나쁜 것 하나를 없앨 때 실제적으로 좋아지기 때문이다. 다음은 최근 진단을 수행한 기업들에서 공통적으로 진행한 진단 설문(총 148개 동일 문항 사용)의 결과다. 한마디로 (조금은 지나치게) 요약하면 '내가 맡은 일 처리에 급급해 다른 것에는 관심이 없다'고 할 수 있다. 다음은 이를 크로스 체크Cross-check 할 수 있는 결과다. 두 결과를 합쳐서 요약하자면 '지금 하는 일의 결과가 상사의 마음에 들지 않아서 혼나는 것이 두려울 뿐, 다른 것에는 관심이 없다'고 할 수도 있다. 필자는 위의 결과를 다른 말로 구성원의 업무 '주도성 상실'로 표현한다. 필자가 최근 조직진단을 수행한 기업들의 공통된 문화적 단면이다. 주도적으로 일한다는 것은 '일의 처음과 끝을 알고, 주동적 위치에서 이끌며, 스스로 의사결정을 한다'는 것이다. 직원들이 일을 열심히 하지 않는다고 말할 수는 없다. 하지만 적어도 주도적이지 않다고 할 수는 있다. 창의적 생각 가로막는 수직적 리더십경제의 파이Pie 크기는 성장이 정체된 반면, 그 속에서 경쟁과 변화는 요동을 치고 있는 시대다. 전례 없이 빠르고 폭이 큰 기술과 환경의 변화는 한치 앞의 예측도 곤란하게 한다. 작금에 우리 기업에겐 어떤 인재가 필요한가? 시대의 화두처럼 대부분의 경영진은 가장 먼저 '창의적' 인재를 꼽는다. 주도성은 열심과 몰입을 넘어서는 '창의와 도전, 변화와 혁신'의 선제 조건이다. 주도적이지 않다는 것은 위에 기술된 직원들의 인식에서 볼 수 있듯 냉소적이고 위험회피적인 마인드와 수동적이고 비협조적인 자세를 초래한다. 이것은 단지 직원들의 책임이 아니다. 우리나라의 창의력 지수가 세계 31위라고 한다. 이것은 세 가지 지수(사회의 교육적 성취, 테크놀로지 그리고 관용 지수)의 합으로 측정되는데, 우리사회는 교육적 성취와 테크놀로지 지수가 세계 1위란다. 그런데 왜 창의력 수준이 고작 저 정도밖에 안 될까? 나와 다른 생각과 아이디어 및 언어에 대한 수용도와 이해도를 측정하는 관용 지수가 70위에 불과하기 때문이란다. 이것을 얘기한 전문가에 의하면 '관용'이 있는 사회는 규칙이 적고 자유로운 사회, 선택에 대한 책임과 함께 스스로 결정하도록 하는 사회, 포용력이 있는 사회, 실패를 통한 배움과 재도전을 장려하는 사회라고 한다.여기서 우리조직의 '관용'의 수준을 현실적으로 결정할 수 있는 일선 리더(일반적 '팀장' 이상의 직책자)들에 대한 구성원의 인식을 살펴보자. 다분히 일방적인 수직적 리더십의 모습이다. 직원의 참여 유도와 양방향 대화를 통한 공감형성 및 동기부여를 강조하는 열리고 수평적인 리더십과는 거리가 있다. 직원의 성장을 위해 꼭 필요한 말이나 행동보다는 리더가 당장 하기 쉽거나 하고 싶은 언행이 앞서는 근시안적 모습이기도 하다. 구성원과 논의해 수직적 리더십 개선해야필자가 진단한 기업의 리더 스스로도 순서만 조금 다를 뿐 직원들과 똑같이 인식하고 있었다. "팀원 스스로가 알아서 일을 잘해주기를 누구보다도 원하는 우리 리더들이 오히려 그것을 가로막고 있다"고 어느 팀장은 말한다. 업무현장 곳곳에서 구성원이 보다 주도적으로 업무를 추진할 수 있는 관용적 환경이 조성되기 힘든 리더십 현실이다.윤리영역에 대한 진단결과를 보자. 직원과 리더 모두가 가장 심각한 문제로 지목한 것은 '폭언 등의 비인격적 언사'다. 그리고 '책임전가'와 '왕따 등의 배타-배척적 대우'가 그 뒤를 이었다.원색적인 욕설만이 폭언이 아니다. "너 때문에 일이 늘어난다" "시키는 것이나 잘해라" "여기 오래 다녀야 될 것 아냐" 등의 노골적 비난, 무시나 하대, 위협적 발언과 비하적 비유 등의 비존중적 언사는 물론, 많은 사람이 들을 수 있는 트인 장소에서 큰 소리로 하는 질책이나 지시가 폭언의 범주에 모두 포함된다. 특히 높은 수준의 전문성을 필요로 하며 그만큼 구성원 개인의 성취감과 자존심이 강한 조직에서는 폭언의 범주와 이에 대한 직원의 민감도가 더욱 클 것이다. 업무일상에서 늘 하던 대로 또는 무심코 행해지는 리더의 일방적이고 조심스럽지 못한 언행이 직원의 주도성을 위축시킨다. 리더 자신도 인식하고 있다. 많은 기업에서 호칭개선, 직급축소 및 근무시간 관리 등 수평적 문화를 조성하기 위한 제도적 노력을 해왔다. 리더들도 전사적 추진활동의 취지에 공감하고 충실히 협조했다. 하지만 이걸로는 아직 불충분해 보인다. '우이효지(尤而效之)'란 말이 있다. 남이나 선대의 좋지 않은 모습을 책망하면서 그 모습을 그대로 본받는다는 뜻이다. 조직마다 고유의 패턴이 있다. 선배들의 훌륭한 가치와 전통뿐만 아니라 마치 관행이나 습관처럼 행해온 생활방식과 사소한 행동을 리더도 직원도 무의식적으로 답습한다. 우리 조직의 패턴을 면밀히 들여다 볼 필요가 있다. 실무자임에도 직급이 낮아 CEO 보고나 회의에 들어가지 못하고, 어쩌다 참석해도 테이블에 앉지 않고 뒤에 따로 앉아 노트 테이킹Note-taking이나 하는 관행 등은 돌아볼 필요가 있다. 과거에는 어떠했을지 모르나 지금은 그다지 바람직하지 않을 수 있는 우리의 인식과 면모가 있다면, 작은 것일지라도 테이블 위에 놓고 구성원과 논의해서 의식적으로 개선해야 할 것이다. 직원 잠재력 이끌어 내는 풍토 조성 필요혁신적인 기업을 성공적으로 일군 어느 기업가에게 정부의 고위관료들이 찾아왔다고 한다. 우리나라에서도 스티브 잡스와 같은 혁신의 아이콘을 배출하려면 어떤 조직이나 학교가 필요하다고 생각하는지 물었다고 한다. 대답하기 난감한 질문이었을 것이다. 우수인재는 이들의 양성을 위한 별도의 조직이나 특별한 프로그램을 통해 만들어지는 것이 아니란 것을 우리는 잘 알고 있다. 우수인재를 채용을 통해 뽑는 것도 모든 경우의 수가 맞아 떨어지는 로또만큼이나 어렵다. 우수인재는 업무현장에서 일을 통해 육성되고 발굴되는 것이다. 그들은 이미 우리 주변에 많이 있을 것이다. 다만 우리가 아직 인지하고 인정하고 수용하지 않기 때문이다. 풍토가 중요하다. 회사 정문만 들어서면 스스로 작아지는 직원, 이들이 조직 내에서 잠재력을 발휘하고 자아를 실현할 수 있는 풍토를 반드시 만들어야 한다. 구성원이 자신의 업무의 처음과 끝을 알고, 주동적 위치에서 이끌고, 스스로 의사결정을 하는 과정에서 일의 결과를 깔끔히 마무리하는 소위 일 잘하는 인재가 되고, 이를 넘어서 작고 사소한 것에 대한 일상적 개선을 통해 혁신을 실현할 수 있도록 해야 한다. 직원이 주도적으로 일할 수 있는 풍토를 만드는 것은 최고경영자, 중간관리자 그리고 모든 직원이 함께 고민하고 실천해야 하는 과제다.
2018-04-03