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일하기 방식 개선을 넘어 인력관리를 고민하라
김성남 HR 전문 컨설턴트 코로나19는 현재진행형이다. 바이러스의 보기
드문 대유행은 경제 전반에 광범위한 영향을 미치고 있다. 사업과 매출이 줄어드는 가운데 기업들은 인력
규모 축소에 들어갔다. 이를 증명하듯 지난 3, 4월 연속으로
실업급여 신규 신청은 사상 최고치를 갱신했다고 한다. 일부 기업들은 이번 사태를 계기로 한계 사업을
정리하고 인력 구조 변화를 시도하는 것까지 고려하고 있다는 얘기도 들린다.
기업, 학교, 공공기관 등 사회 전반에서 비대면과
원격 사회로의 극적인 전환이 일어나고 있다. 인공지능과 로봇 등 인간 노동에 대한 의존도를 줄이는 산업의
스마트화 역시 꾸준히 지속될 것이다. 산업별로는 헬스케어, 교육, 교통, 물류, 콘텐츠, 디지털, 정보보안 등의 분야가 큰 변화를 경험할 것이며, 또 새로운 돌파구를 찾을 것으로 보인다.
기업들이 체감하는 코로나19의 영향은 '사회적
거리두기' 정책에 기반한다. 지난 2월부터 대부분의 나라들이 방역, 이동 통제, 검사와 격리를 포함한 강력한 정책을 실시해 오고 있다. 우리나라
직장인들이 피부로 느끼는 근무 방식의 변화는 무엇일까? 각종 조사에서 직장인들이 코로나19로 인해 달라진 직장 모습으로 꼽는 것은 재택근무, 마스크 착용
근무, 출장 취소, 회식 축소, 온라인 회의, 제품 출시 연기 등이었다. 이런 표면적인 변화 뒤에는 업무 지시, 보고, 소통, 협업 등 일하는 방식의 변화가 필연적으로 수반되고, 기업 차원 뿐 아니라 직장인 개개인의 변화 대응 능력이 중요시 되고 있다.
보편화된 재택근무와 원격근무
많은 변화 중에서 가장 핵심적인 것은 재택근무의 전격적 시행이다. 재택근무가 대안적 근로
방식으로 도입된 것이 이미 수십 년 전의 일이다. 국내에서도 2010년을
전후해 스마트워크가 도입되면서 재택근무도 조명을 받은 바 있다. 그러나 출퇴근 시간을 앞뒤로 1시간 정도 늘이는 시차 출퇴근제와 비교 시 재택근무는 너무 파격적인 변화였고,
지난 10년 간 우리나라에서 이런 근무 방식은 널리 확산되지는 않았다. 미국 등에서는 몇 년 전 재택근무를 사무실 근무 방식으로 전환한 기업들도 있었다. 대표적으로 알려진 사례가 IBM이다. 표면적인 이유는 재택근무가 '직원들의 집중을 방해하고 소통을 단절시키며
자유로운 아이디어 교환이 어려워 일의 효율성을 떨어뜨린다'는 것이었다.
그럼에도 이번 코로나19 사태로 장단점을 고려할 새도 없이 '필요에 의한' 재택근무를 실시하게 된 경우도 많다. 하지만 업무용 협업 툴 운영사인 잔디가 코로나19 이후 재택근무를
경험한 직장인 1,600명을 대상으로 4월 말 설문한 결과를
보면 응답자의 69%가 "재택근무에 대해 만족한다"고 답했다. 높은 만족의 원인은 재택근무에도 불구하고 생산성이
떨어지지 않았기 때문이다. 응답자의 46%는 (생산성이) "사무실 근무와 동일하다"고 답했고, "향상됐다"는 응답자도 32%로 높았다. 물론, 적절한 긴장감을 유지하고,
업무와 가사를 분리하기 어렵고, 일정 관리 압박도 있지만 코로나19가 지나간 뒤에도 한 주에 이틀 정도는 주기적으로 재택근무를 할 수 있으면 좋겠다는 의견이 다수였다.
나라마다 정도의 차이는 있으나, 이런 변화는 세계적 현상이다. 그것을 잘 보여주는 것이 바로 영상회의 도구 줌Zoom 사용률이다. 코로나19가 국경을 넘어 확산하기 전인 2019년 12월 기준 전 세계에서 줌 사용자 수는 하루 평균 천만
명 정도였다. 그런데 올 4월 1일에는 이 숫자가 2억 명으로 뛰었다. 4월 말 경에는 3억 명으로 늘어났다. 이런 현상을 보고 전 구글 HR 최고 임원이었던 라즐로 복은 "코로나19가 우리에게 선물해준 게 있다면 원격근무가 생각보다
효율적일 수 있다는 깨우침"이라고 말했을 정도다.
비대면 근무가 조직 몰입에 미치는 영향
일하는 방식과 환경의 변화는 직원들의 동기 및 직무 만족에도 영향을 미칠 수 밖에 없다. 조직의
인력 구조가 바뀌고, 비대면 근무가 일상화되고, 수평적이고
스마트한 업무 방식이 확산됨에 따라 구성원의 직무 만족이 높아지는 측면도 있겠지만, 반대로 동기를 떨어뜨리는
요인도 있을 수 있다. 영향력이 클 것으로 보이는 요인을 몇 가지 살펴보자.
첫째, 비대면 근무 환경은 직원들의 유대감 및 친밀도를 낮출 수 있다. 지난 10년 동안 재택근무가 기대만큼 빠르게 전파되지 못했던 주된
이유 중 하나가 바로 팀 빌딩과 협업에 효과적이지 않다는 인식 때문이었다. 자유로운 아이디어의 충돌
속에서 융합적인 혁신을 만들어내는 데도 장애가 될 수 있다. 게다가 사람들은 서로 대면해 일하고 소통할
때 서로를 이해하고 좋은 관계를 형성하는 경향이 있다는 것도 사실이다. 당장 업무에 관련 없는 수다와
잡담 속에서도 사람들은 일하면서 쌓인 스트레스나 부담감을 해소할 수 있기 때문이다.
둘째, 심리적 불안감도 우려가 된다. 인력 구조의
변화, 적은 인원으로 많은 결과물을 내야 하는 부담감, 실시간으로
동료들의 지원을 얻지 못하는 업무 환경은 구성원들이 심리적으로 불안하게 느끼는 요인으로 작용할 가능성이 있다. 업무에
대한 통제력을 발휘하기 어렵고 사람으로부터 얻는 따듯한 격려와 지지를 얻기 어려울 때 사람들은 자연히 심리적 불안을 느끼게 된다. 안 그래도 인공지능이다, 업무 자동화다 해서 노동이 파편화되고 경쟁에
내몰렸던 직원들은 고립된 환경에서 일을 하면서 일부 개인들은 남들 모르게 부정적인 감정에 노출될 수도 있는 것이다. 이런 부분을 방지-완화하기 위해서는 온라인 방식으로라도 동료나 상사로부터
심리적 지원을 받을 수 있는 여건이 요구된다.
셋째, 워라밸은 동기와 직무 만족에 영향을 미칠 수 있지만 긍정적인 측면과 부정적인 측면이
중복적으로 나타날 수 있다. 긍정적인 면은 원격근무와 '결과
중심'의 일 처리로 인해 낭비되는 시간이 최소화돼 스스로 통제할 수 있는 시간이 늘어나는 것이다. 기본적으로 하루 평균 2시간의 출퇴근 시간이 절약되는 것만 해도
크게 다가온다. 반면, 부정적인 측면은 원격근무 상황에서
일하는 시간과 휴식 시간의 경계가 모호해질 수 있고, 주 52시간
근무제로 그나마 개선돼 가던 야근이 다시 과거의 패턴으로 되돌아갈 가능성도 있다는 점 등을 들 수 있다. 결과
중심으로 성과를 평가하는 분위기 속에서는 '완벽한' 일 처리를
해야 한다는 생각 때문에 강박적으로 일을 하게 되며, 이런 강박은 고성과자들을 '일 중독'에 빠뜨릴 수 있다.
넷째, 소통의 부담이 커질 가능성이 높다. 흔히 '직장 생활의 9할이 소통'이라고
한다. 그만큼 원활한 소통은 일이 잘 되고 있고, 조직이
잘 굴러간다는 느낌을 갖는데 중요하다. 비대면 소통은 온라인이나 통신을 통해 '매개'되는 특성상 휴먼 터치를 느끼는 데 어려움이 있다. 비언어적 시그널을 통해 얻게 되는 풍부한 정보들이 배제되기 때문이다. 비대면
소통을 별로 해보지 않았던 사람들은 같은 간단한 내용을 공유하고, 합의해 결정하는 데 더 많은 시간과
잦은 접촉을 필요로 하는 것 때문에 불평을 하기도 한다. 회사에 모여서 함께 일할 때는 잠깐 얼굴 보고
얘기하면 5분도 안 돼 해결될 일이 화상회의, 이메일, 채팅을 여러 번 해야 겨우 가능하다는 것이다. 이런 일로 임직원들이
스트레스를 느끼지 않도록 하려면 소통의 룰이 명확하고 모든 구성원들이 동료를 배려하는 에티켓을 함께 실천하지 않으면 안 된다.
HR측면의 대응 전략
코로나19 위기는 과거 다른 경제 위기와는 달리 실물 경제에서 시작해 금융 시장에까지 영향을
미치는 특성상 안정 국면으로 돌아가는 데 더 많은 시간이 걸릴 것이라는 것이 중론이다. 실제 1918년의 스페인 독감 같은 경우도 약 2년에 걸쳐 세 차례의 대유행을
경험한 후에 겨우 안정화 됐다. 기업들의 입장에서는 일하는 방식 뿐 아니라, 인력관리나 조직문화와 관련한 근본적인 대응책도 함께 고민할 수 밖에 없는 이유다. 거대한 변화 앞에서 HR 측면에서 대응해야 할 일은 너무 많지만
핵심적인 것을 꼽아 보자.
재택근무 인프라 정교화 이번 코로나19로 인해 수많은 직장인들이 재택근무를 처음 경험했다. 길게는 두
달 이상 지속된 이 경험은 쉽게 잊혀지지 않을 것이다. 코로나가 안정적으로 통제된 후라도 재택근무를
원하는 직원이 적지 않을 것이고, 회사의 재택근무 정책은 기업 채용 브랜드의 상징적인 요소가 될 것이다. 재택근무는 준비와 경험 여부에 따라 상당히 다른 결과를 가져올 수 있다. 재택근무를
포함한 다양한 유연 근무 방식을 회사의 상황과 구성원 니즈에 맞게 정교화해야 하는 이유다.
인적 구조의 최적화 감염병 대유행과
같은 커다란 경영 환경 변화는 어떤 방식으로 리스크를 가져다 줄 지 사전에 예측이 어렵다. 그리고 코로나19가 마지막 감염병이 될 리도 없다. 이런 외부 충격에 견딜 수 있기
위해서는 소수 정예의 코어 인력을 조직 내부에 보유하면서도 특정 분야의 전문성이나 계절성이 높은 업무에 대해서는 프리랜서, 은퇴 직원, 외주 업체 등을 전략적으로 활용하는 네트워크형 인적
구조가 필요하다. 이를 위해서는 다양한 인력 유형에 맞는 확보, 계약, 활용, 보상, 피드백
시스템을 갖춰야 한다.
디지털 역량 강화 디지털 혁신의 필요성은 코로나19로
인해 더 절실해지고 있다. 코로나 이전에도 국내 기업들이 가장 중점을 두어 추진하고 있었던 혁신이 바로
디지털 전환이다. 하지만 디지털 혁신은 일을 하는 사람들이 디지털 마인드와 스킬을 충분히 갖추지 못하면
속도를 낼 수 없다. 디지털 역량 부족으로 인해 조직 혁신의 병목이 되는 일이 없도록 필요한 훈련을
제공하고, 디지털 기반 협업을 촉진하기 위한 창의적인 조직개발 활동이 필요하다.
수평적인 업무 문화 정착 비대면 방식으로 일하면서 빠르게 변화하는 외부 환경에도 적응하려면 관료주의적
절차와 톱다운 방식의 업무 추진으로는 곤란하다. 디지털 전환 역시 마찬가지다. '자율과 책임'에 기반해 스스로 업무를 관리할 수 있도록 규정과
업무 표준을 바꾸고, 수평적인 커뮤니케이션, 실무자 중심의
빠른 결정이 가능하도록 현장 중심으로 업무 혁신을 드라이브해야 한다.
직원 경험과 웰빙 케어 감염병 대유행과
같은 상황에서 제일 우선적인 고려 사항은 직원의 안전과 건강이다. 바이러스의 영향으로부터 구성원을 보호하기
위한 관리 체계를 만들고 주기적으로 내부 훈련을 실시해야 한다. 직원 웰빙은 스트레스와 감정 등 심리적인
측면에 대한 배려도 포함해야 한다. 이런 배려와 투자는 구성원들의 심리적 안전감과 업무 몰입에 필요한
기반을 제공할 수 있다.
우수 인력 확보 기업들은 위기가 닥치면 본능적으로 인력을 줄인다. 기존
인력도 줄이는 판국에 새로운 인력을 채용하기는 쉽지 않다. 하지만, 역설적으로
모든 기업들이 인재를 내보낼 때가 인재를 확보하는 좋은 기회일 수가 있다. 쉽게 자리를 옮기지 않는
우수 인재를 합리적인 조건으로 데려올 수 있다. 이렇게 확보한 인재는 경기가 다시 상승 국면으로 전환될
때 소중한 자산이 될 수 있다. 조직의 외연을 키우기 위한 대규모 채용은 아니더라도, 소수의 정예 인재를 확보하는 노력이 중단되어서는 안 된다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-08-25
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코로나19와 함께 살기 : 인지적, 제도적, 물리적 대응법
강민우 카카오커머스 P&C 팀장 "늦은 시간 연락드려 죄송합니다. 금일 코로나19 위기 경보 단계가
'심각'으로 격상됨에 따라 카카오커머스도 우리 크루들의 안전과 건강을 위해 다음과 같이
조치를 실시하오니 크루 분들은 잘 숙지하셔서 이행해 주시기 바랍니다." 2월 23일 일요일 저녁 8시 50분 카카오커머스 크루 들을 대상으로 코로나19 관련 첫 안내가
아지트(사내 업무 툴)에 공지됐다. 이 안내를 시작으로 6월 12일
현재까지 약50개의 코로나 관련 사내 안내문이 게시됐다. 카카오커머스는
코로나19 상황을 계속 모니터링 하면서 많은 논의와 결정을 했고 현재도 여전히 이를 진행하고 있다. 부족함이 많지만 이를 정리하여 공유한다.
코로나 대응 방향성지각된 조직 지원Perceived
Organizational Support 또는 조직 지원 인식이라는 개념이 있다.
이 개념은 '조직이 구성원의 기여를 얼마나 가치 있게 여기는가'와 '조직이 구성원의 성과창출을 얼마나 지원하는가'에 대한 구성원의 전반적인 믿음의 정도를 말한다. 조직 지원 인식이
중요한 이유는 조직으로부터 받는 지원에 대한 주관적인 인식에 따라 구성원의 몰입과 이직의도에 영향을 미치는 것으로 나타났기 때문이다. 즉, 구성원이 지각하는 조직의 지원이 구성원의 업무수행이나 리텐션에
영향을 줄 수 있다는 것이다.최근 진행한 경력직 면접에서도 코로나19 상황에서 현재 재직 중인 회사가 구성원을 어떻게
바라보고 대응했는지가 구성원의 이직 의도에 영향을 미쳤다는 것을 알 수 있다. 그러나 모든 기업이 이러한
중요성을 인지하고 있을지라도 코로나19 바이러스는 전파력이 강하고 예측이 힘들다는 점, 그리고 상황의 장기화가 예상된다는 점에서 방향성을 정하고 대응하기 쉽지 않다.
카카오커머스도 3월부터 코로나19에 대한 대응
방향성을 내부적으로 명확히 했다. '모든 크루들이 코로나에 걸리지 않도록 할 수 있다면 좋겠지만 개인과
회사가 예방활동을 하더라도 부지불식간에 걸릴 수 있다는 점'과 '장기화된다면
크루 중 누군가는 걸릴 수도 있다는 점'을 전제로 크루의 심리적 안전감을 확보하고 동시에 지속적으로
업무가 가능한 환경을 구축하자는 방향성으로 대응하기 시작했다. 이와 같은 방향성에서 우리 인원 규모나
상황에 적합한 인지적, 제도적, 물리적 대응을 진행했다.
인지적 대응 가장
빠르게 대응할 수 있는 방식은 관련 정보를 정리하고 공유해 크루들에게 상황을 인지시키고 그에 적합한 행동을 하도록 돕는 방식이다. 카카오커머스도 카카오 및 카카오 공동체 회사들, 질병관리본부, 고용노동부, 지역 보건소 등의 정보들을 수집해 정리하고 공유했다. 초반에는 코로나19의 주요 증상과 국민예방수칙, 정부의 방침 등을 공유했고, 이에 맞춰서 오피스 내 생활가이드도
수립하여 전달했다. 동시에 파트너나 면접 지원자 등 외부 방문객에 대한 대응 안내도 진행됐다.5월 재확산 시점에서는 가이드를 확대해 표준근로시간(카카오커머스는 완전선택적 근로시간제를
운영 중에 있다) 중과 표준근로시간 외 확진자가 발생했을 경우 크루,
조직장, P&C(인사/총무)가 해야 할 일들을 정리해 문서와 포스터로 공유했다. 오피스 가이드로
인해 내부 이동 동선의 제약도 많았고 키친, 사내카페 등 편의시설에 제약도 있었으나 크루들이 코로나19의 상황을 잘 인지하고있었기 때문에 불편할 수 있는 가이드가 잘 지켜졌다. 코로나19 확진자 발생 시에도 지속 가능한 환경 구축을 위해 퇴근 시 노트북 등 업무 장비를 가지고 퇴근하도록 안내했고, 코로나19 확진자로 인한 오피스 폐쇄-방역 시에도 어떻게 업무를 지속할지에 대해 팀 내부적으로 논의하도록 했다.
제도적 대응 인지적
대응만큼 빠르게 적용된 것이 제도적 대응이었다. 초반에는 재택근무를 연장하는 방식으로 대응했다. 2월 26일부터 재택근무를 시작해
4월 6일까지 한 달이 넘는 기간 동안 재택근무를 시행했다. 이 기간 동안 커머스 업의 특성상 외부 파트너를 만나거나 서비스 측면에서 조직 간 협업이 필요한 경우에는 오피스
출근을 하도록 허용하는 대신 출퇴근 중에 많은 사람들과 접촉해야 하는 불안감을 줄이기 위해 자차 이용 시에는 주차 공간 및 주차비를, 자차를 이용하지 못하는 크루들에게는 택시비를 지원했다. 4월부터는
재택근무를 계속해서 연장하기보다 코로나 장기화에 대응하기 위한 과도기적 단계로 오피스 내 과밀도를 줄이고 코로나19와
함께 살아가기 위해 조직별 50% 출근제를 시행했다. 다만 50% 출근에 대한 단일화된 가이드를 제시하기 보다는 업무 상황, 조직의
특성 등을 고려해 팀별로 50% 출근제를 운영했다. A조직은
요일별로, B조직은 코로나19가 발생한 지역에 거주하는 크루들
중심으로 재택근무를, C조직은 협업의 빈도에 따라 상호간 조율해 오피스에 50% 정도의 크루만 출근하도록 했다. 기계적으로 순번을 정해 놓고
진행하기 보다는 유연성을 높여 업무상 오피스 출근이 필요한 경우에는 언제든지 출근하도록 했고 교통비, 주차비
지원은 계속 진행했다.50% 출근제 시행 초반에는 강제적으로 출근일을 고정하지 않으면 한 층에 모든 크루들이 근무하는 우리 오피스 특성상 코로나19 확산을 막을 수 없다는 의견도 있었고 한편으로는 강제로 출근일을 정한다고 코로나19를 완전히 예방할 수 없다는 의견도 있었다. 카카오커머스는 크루들이
회사에 머무는 시간 이외에도 코로나19 예방을 위해 노력할 것이라는 신뢰가 있었기 때문에 업무 효율과
자기 주도성에 기반해 출근일을 강제하지 않고 진행했다. 4월 7일
부터 6월 5일까지 약 두 달간 50% 출근제를 시행한 후 최종적으로 6월 8일부터 발열 등의 이상이 있는 경우를 제외하고는 전원 오피스 출근으로 전환했다. 6월 5일 금요일, 주변
회사들이 재택근무 또는 순환근무를 연장하는 상황에서 차주부터 전원 오피스 출근을 공지함으로써 제도적 지원을 일단 종료했다. 향후에도 상황에 따라 다시 재택근무 등을 시행할 수 있겠지만 크루들이 코로나19와
함께 살아가야 한다는 사실에 많이 익숙해진 듯하다.
물리적 대응 코로나19에 대한 물리적 대응은 크게 두 가지로 시행됐다. 코로나19가 심각 단계로 격상된 초반에는 오피스 입구에서 출입하는 전원에 대해 발열검사를 시행했다. 외부 방문객, 면접 지원자뿐만 아니라 크루들에 대해서도 서비스데스크
직원이 일일이 발열검사를 진행했다. 공항이나 대규모 사업장에서 운영하는 열화상 카메라 구매도 검토했으나
편리성이 높고 대단위 오피스에는 적합하지만 방사율 측정이라는 점에서 셋팅에 따라 정확도가 떨어질 수 있다는 내부 검토 의견과 발열자 발생 시 모니터링
요원이 상시 있어야 한다는 점에서 설치하지 않는 것으로 결정했다.한동안 오피스 출입구를 한 곳으로 통제하고 발열검사를 계속하는 형태를 유지했으나 코로나 장기화에 대응하기 위해 그리고 근본적으로 발열
시 아예 출근하지 않도록 하기 위해 체온계를 구매해 전 크루에게 지급했다. 동시에 체온계를 활용한 '오피스 출근 전 자가진단 체크리스트'를 제작해 배포했다. 출근 전 스스로 체크해 보고 이상이 있는 경우 재택근무를 하도록 안내했다. 출근
전에는 이상이 없었으나 출근 동안 이상이 있을 경우를 대비해 오피스 출입구에 셀프 발열검사가 가능하도록 비대면 체온계를 비치했고, 외부 방문객에 대해서는 서비스데스크에서 전원 발열검사를 진행했다. 무증상
확진자도 발생하는 상황이지만 발열, 인후통이 코로나19의
주요 증상이라는 점에서 출근 전 셀프 발열체크는 매우 유용하다고 생각한다.
다음으로 전원 출근 상황에서 코로나19 확진자가 발생한 경우 크루들의 심리적 안전감을 높이기 위해 응급키트Kit를 제작했다. 코로나19
확진자 발생 시 모든 크루에게 확진자 발생 사실을 공지하도록 되어 있는데 이때 크게 심리적으로 동요되고 불안할 수 있어 최소한의 물품을
키트로 제작했다. 키트에는 KF94 마스크, 라텍스 장갑, 천연 손소독겔, 소독용
알콜솜, 동필름 항균 파우치, 안내 가이드가 포함됐다. 카카오커머스 크루뿐만 아니라 오피스 내에서 근무하는 협력업체에도 지급했고 크루들에게는 본인 자리 중 가장 잘
보이는 위치에 비치하도록 안내했다. 확진자 발생 시 질병관리본부의 세부 지시가 있을 때까지 불안한 크루들에게
심리적으로 도움이 될 것으로 생각된다. 이밖에 외부에서 내부 시스템에 접속할 수 있도록 VPN 증설이나 화상회의 솔루션 구축 등은 이미 준비되어 있어서 자택에서도 원활하게 근무할 수 있었다.코로나 대응과 크루의 반응
카카오커머스
P&C(People & Culture team)에서는 5월 크루들과 인터뷰
할 기회를 가졌다. 20명의 크루들과 다양한 인사 이슈에 대한 인터뷰를 진행하면서 코로나 대응에 대한
이야기를 나눴다. 모든 크루들이 재택근무로 인해 심리적 안전감을 얻었고, 동시에 집이라는 새로운 공간에서 일해 보니 의외로 집중이 잘 되는 부분도 있었고 출퇴근 시간을 줄일 수 있는
이점이 있었다고 응답했다. 다만 재택근무 기간이 길어짐에 따라 집에는 오피스만큼의 업무 환경이 구비되어
있지 않다 보니 장시간 집중하기 힘들었고 기획이나 협의 없이 진행되는 업무에는 큰 불편함이 없었으나 머리를 맞대고 고민해야 하는 업무에 있어서는
진행이 잘 되지 않았다고 했다.
또한, 회사의 코로나 대응에 대해서는 전반적으로 만족했고 특히 약 3개월간 진행된 교통비-주차비 지원을 매우 자랑스럽게 생각했다. 인터뷰 이후 지급된 체온계에도 전반적으로 크루들의 만족도가 높은 것으로 보였다. 다만, 코로나19에 대한
불안감이 큰 일부 크루들은 재택이 지속적으로 연장되지 않는 부분에 아쉬움이 있는 것으로 보였다. 6월 8일부터 현재까지 전원 오피스 근무로 일주일이 지났다. 여전히 코로나19 확산에 대한 불안감은 있으나 크루들은 일상으로 복귀하고 있다. 본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-08-18
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화상회의·재택근무 등 비대면 서비스 지원
정부가 내년까지 중소·벤처기업 16만곳이 화상회의·재택근무 등 비대면 서비스를 도입할 수 있도록 지원한다. 중소벤처기업부는 13일 이 같은 내용을 포함한 ‘비대면 서비스 바우처 활용 중소·벤처기업 디지털 전환 추진계획’을 발표했다. 이번 계획은 코로나19 확산 이후 일하는 방식이 비대면으로 급변하고 있는 상황에서 중소기업과 벤처기업이 효율적으로 대응할 수 있도록 하기 위해 추진된다. 중기부에 따르면 올해와 내년 각각 8만개 총 16만개 중소·벤처기업이 화상회의, 재택근무 등 비대면 서비스를 활용할 수 있는 바우처를 지원받게 된다. 바우처는 화상회의, 재택근무, 네트워크·보안솔루션, 비대면 제도 도입 컨설팅 등 비대면 서비스에 활용할 수 있다. 기업당 회사 부담 10%를 포함해 최대 400만원이 지원된다. 이를 위해 중기부는 올해 3차 추경으로 2880억원의 예산을 확보했다. 중기부는 사업 성과가 조기에 나타날 수 있도록 벤처·이노비즈기업 등 기술성과 성장성이 있는 혁신형 중소기업과 내일채움공제 대상 기업, 창업기업, 연구개발(R&D) 기업 등 중기부 지원시책 참여기업을 중심으로 지원할 방침이다. 채무 불이행, 국세 및 지방세 체납, 휴·폐업 중인 중소·벤처기업은 지원 대상에서 제외된다. 이와 함께 온라인·비대면 플랫폼을 자체 개발해 제공하거나 판매 중인 중소·중견기업은 이번 사업의 비대면 서비스 공급 기업으로 신청할 수 있다. 중기부는 오는 24일까지 온라인으로 공급기업을 모집하고 서류심사 등을 거쳐 1차로 50곳 정도의 공급 기업을 선정할 예정이다. 아울러 비대면 서비스를 도입하려는 중소·벤처기업은 오는 19일부터 K-Startup(http://www.k-startup.go.kr)에서 지원 신청할 수 있다. 중기부는 중소·벤처기업이 쉽고 편리하게 비대면 서비스를 이용할 수 있도록 ‘K-비대면 바우처 플랫폼’도 다음달 초까지 구축할 예정이다. 플랫폼이 구축되면 중소·벤처기업들은 공급기업과 그 공급기업의 서비스를 비교해 가면서 원하는 서비스를 골라서 활용할 수 있게 된다. 또 사업 신청부터 선정, 바우처 사용·결제, 정산까지 모든 절차를 플랫폼에서 비대면·온라인으로 처리할 수 있게 된다. 강성천 중기부 차관은 “코로나19 이후 일상생활과 비즈니스 방식 등 사회·경제 패러다임이 비대면 중심으로 급변하고 중소·벤처기업의 디지털 전환은 더 이상 선택이 아닌 생존의 문제가 되고 있다”고 밝혔다. 문의: 중소벤처기업부 비대면경제과 042-481-3963 <자료출처=정책브리핑 www.korea.kr>
2020-08-18
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부모 곁에서 안전한 자녀양육, 직장어린이집이 함께합니다.
- 직장어린이집 설치부터 운영까지 통합 서비스 강화 - 근로복지공단(이사장 강순희)은 저출산 문제의 주요 원인으로 꼽는 ‘직장과 육아 병행의 어려움’ 해소, 코로나19 장기화로 맞벌이 자녀의 가정 보육에 대한 불안감 극복을 위해 직장어린이집 설치운영 통합(One-Stop)서비스를 강화한다고 밝혔다. 직장어린이집은 사업주가 소속 근로자를 위하여 설치운영하는 어린이집으로, 기업은 경력 단절 없이 우수한 인력을 안정적으로 확보하고 근로자는 육아부담 감소로 인한 업무 집중도를 향상시켜 기업의 생산성을 높이는 장점이 있다. 직장어린이집은 2020년 6월말 기준 전국 1,183개소(사업장 4,315개소)가 운영되고 있으며, 유형별 어린이집 이용자 만족도가 가장 높은 것으로 나타났다. 공단은 고용보험에 가입한 사업주 또는 사업주 단체에게 직장어린이집 설치비 및 운영비를 지원하고 있으며, 특히 2012년부터는 공모사업을 통해 중소기업이 대기업, 지자체 등과 공동으로 직장어린이집을 설치할 경우 최대 20억 원까지 지원하고 있다. 공단은 직장어린이집 설치.운영 통합 서비스를 통해 직장어린이집을 설치하고자 하는 사업주에게 상담 제공과 설치.운영비를 지원하고, 보육교직원 교육, 우수보육프로그램 발굴.보급, 사후 지도까지 직장보육과 관련한 모든 서비스를 제공한다.나아가 코로나 시대에 발맞춰 유튜브(YouTube)를 활용한 실시간 설명회 및 양방향 소통, 온라인 화상교육, 고객관계관리(CRM) 체계 점검 등 온택트(Ontact) 서비스를 강화했다. 근로복지공단 강순희 이사장은 “직장어린이집에 대한 만족도가 높은 만큼 지속적인 시설 확충과 안심 보육환경을 유지할 수 있도록 지원확대 등 다각적인 노력을 하겠다.”라고 밝히며, “앞으로도 공단은 양질의 보육서비스 제공 및 근로자의 일가정 양립 지원 등 통합서비스 지원을 위한 ‘노동복지 허브’가 되기 위해 노력할 것”이라고 강조했다. 직장어린이집과 관련된 자세한 사항은 직장보육지원센터(서울: 02-2670-0411∼29)로 문의하면 된다. 문 의: 일가정양립지원부 김미정 (02-2670-0428) "이 자료는 고용노동부의 보도자료를 전재하여 제공함을 알려드립니다." 자료출처 : 정책브리핑 http://www.korea.kr/main.do
2020-08-18
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수산기업, 젊은 인재와 임금 지원까지 두 마리 토끼 잡으세요!
- 해수부, 수산기업 온라인 마케팅, 스마트 양식 분야 청년 디지털 일자리 지원사업 공모 - 해양수산부(장관 문성혁)는 수산물 온라인 유통 및 스마트 양식 사업자가 청년을 고용할 경우, 6개월간 임금을 지원하는 ‘수산분야 청년 디지털 일자리 지원사업’을 8월 6일(목)부터 시작한다. 청년 디지털일자리 사업은 청년층에게는 IT분야 실무경험을 바탕으로 지속적으로 근무하거나 연관 분야에 취업할 수 있는 기회를 제공하고, 기업에게는 유능한 인재 고용으로 실질적인 부가가치를 창출할 수 있도록 지원하는 청년 민간 일자리사업이다. 그 중에서도, 수산분야 청년 디지털 일자리 지원사업은 코로나19 위기 상황에서 수산분야의 비대면·디지털 경제를 촉진하기 위해 추진되며, 젊고 유능한 청년 인재와 성장가능성이 높은 유망 수산기업을 이어주는 것을 목적으로 한다. 지원 분야는 크게 ‘수산기업 온라인(비대면) 마케팅 지원사업’과 ‘양식 수산물 디지털 생산 지원사업’ 두 가지로 나뉘며, 지원 대상은 2020년 12월 31일까지 청년(만 15세~34세)을 신규 채용하고자 하는 근로자 5인 이상의 각 분야 사업자이다. 단, 벤처기업이나 지식서비스, 문화콘텐츠, 청년창업 관련 기업은 근로자가 5인 미만이어도 신청 가능하다. 참여를 희망하는 사업자는 운영기관(수협중앙회)과 사전에 협의한 후 고용노동부 워크넷 누리집(www.work.go.kr/youthjob)을 통해 신청하면 되며, 지원 대상으로 선정되면 올해 12월 말까지 채용한 청년 인력에 대해 최대 6개월까지 인건비 등의 지원을 받을 수 있다. 인건비는 1인당 최대 월 180만 원과 간접노무비 10만 원을 지원하며, 월 보수 총액에 따라 차등 지원하게 된다. 이 외의 구체적인 지원 내용과 참여 조건은 다음과 같다. 한편, 관계부처 합동으로 코로나19 상황을 극복하기 위해 추진되는 청년 디지털 일자리 사업은 고용되고 6개월 이후에도 정규직 일자리로 이어질 수 있도록 기존의 ‘청년추가고용장려금’ 및 ‘청년내일채움공제’ 등과 연계하여 진행될 예정이다. * 청년추가고용장려금: 중소,중견기업이 청년을 정규직으로 채용하여 근로자 수가 증가할 경우 1인당 연간 900만 원을 최대 3년간 지원 * 청년내일채움공제: 노동시장에 신규 진입한 청년(고용보험 이력 1년 이하 등)과 중소?중견기업 및 정부가 공동으로 적립하여 2년 이상 근속시 만기금을 청년에게 지급(2년간 만기금 1,600만 원 등) 해양수산부 이경규 수산정책관은 “코로나19로 인해 청년 실업률이 높아지고 있는 상황에서, 유능한 인재들이 수산분야 성장 유망직종에서 근무할 수 있도록 지원하기 위해 이 사업을 추진하게 되었다.”라며, “앞으로도 고용노동부 등 관계부처와 함께 수산분야 청년 고용여건을 면밀히 점검하고, 필요한 지원이 적시에 이루어질 수 있도록 노력하겠다.”라고 말했다. "이 자료는 해양수산부의 보도자료를 전재하여 제공함을 알려드립니다." 자료출처 : http://www.korea.kr/main.do
2020-08-12
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기술역량과 해석역량을 통해 본 미래 인재의 조건
박정열 HMGU 전임교수 '풍요'의 시대가 됐다. 지난
수백 년 동안 우리 인간의 평균 수명은 거의 두 배로 늘어났고 일인당 국내 총생산은 기하급수적으로 증가했으며 유아기 사망률은 1/10 이하로 줄어들었다. 분배와 나눔의 정치경제적 이슈가 있을
뿐 지구촌이 잘만 합의한다면 사실상 없어서 못 먹고 없어서 못 입는 절대적 빈곤의 시대는 갔다. 오히려
선택지가 많아 결정장애를 말하는 시대가 됐다. 풍요를 넘어 '공급과잉의
시대'가 된 것이다. 자,
그렇다면 이 풍요의 시대가 요청하고 있는 인재의 모습은 과연 무엇일까?
풍요는 수요자, 즉 고객의 입장에서 바라본 표현이고, 공급자인
기업의 입장에서 표현하면 '포화'가 된다. 포화는 풍요와 달리 선택될 것인가 말 것인가의 존폐 문제로 천착된다. 선택되면
살고 선택되지 않으면 죽는다. 우리는 하루 평균 3,000개의
광고에 노출된다. 수요자인 고객의 입장으로 보면 풍요다. 어마어마한
선택지가 있다. 반면 공급자, 즉 기업의 입장으로 보면 2,999개의 경쟁자를 따돌리지 못할 경우 곧 죽음이 된다.
이것은 비단 시장에서 기업에게만 벌어지는 장면은 아니다. 우리 모두는 수요자로서의 정체성과
공급자로서의 정체성을 동시에 겸하고 있기 때문이다. 일터에서는 제품과 서비스를 공급하며 '선택되기를' 바라나 퇴근 후 넷플릭스에서는 수많은 영상 콘텐츠 중
하나를 '선택하는' 수요자가 된다. 세상을 포화로 보았다 풍요로 보았다 반복하고 있는 것이다. 그러니
잘 선택할 수 있어야 하고 잘 선택될 수 있어야 한다. 이것이 풍요의 시대, 포화의 시대가 요청하는 인재의 모습이다.
미래 인재를 확인하는 방법
비록 기존 제품과 서비스가 포화 상태이더라도 출시했다 하면 고객에게 선택되게 만드는 인재의 비결은 어디로부터 나올까?
잭 트라우스는 ≪마케팅 불변의 법칙≫에서 '차별화하지 못하면 죽는다'라고 말했다. 간택되기 위해서는 기존 것들이 가지고 있지 않은 차이가
확실히 부각되어야 한다. 하지만 이것이 전부일까? 차이를
만들어낼 수 있다면 포화의 시대가 요구하는 인재가 될 수 있을까? 우린 탁월한 신기술과 차별화된 아이디어로
무장한 스타트업 기업들을 주변에서 목격한다. 하지만 이상하게도 이런 경쟁우위가 시장에서의 성공으로 이어지지
못하는 안타까운 상황을 적잖이 바라보게 된다. 이유가 뭘까?
데릭 톰슨은 ≪히트 메이커스≫에서 시장에 히트하는 것들의 공통점을 '마야(MAYA: Most Advanced, Yet Acceptable)'라고
언급했다. 히트하려면 기존의 것들과 달리 진보적이어야 하지만 동시에 수용할만한 정도여야
한다는 말이다. 즉, 급진적 차이를 만들어내는 데 성공했어도
결국은 시장과 고객이 수용할 수 있는 임계점 정도까지여야 한다는 것이다. 이렇게 보면 스타트업들의 주요
실패 요인은 보유한 기술과 아이디어로 'advanced'한 면모를 부각시키기는 잘 하나, 정작 그것을 사 줄 시장과 고객에게 'acceptable' 하도록
공감시키지는 못했다는 데 있다.
미래학자 제러미 리프킨은 ≪공감의 시대≫에서 '미래의 문맹은 글을 모르는 것이 아니라 공감력이
없는 것이다'라고 강조하기도 했다. 이렇게 볼 때, 풍요와 포화가 공존하는 시대에 경쟁력 있는 인재를 변별하는 체크 포인트는 '공감되는
차이를 만들어 낼 수 있는가' 하는 것이 된다.
차이와 공감, 이 둘은 곱으로 연결되어 있다. 어느
것 하나라도 0이면 결과는 0이다. 비록 둘 중 어느 하나가 탁월해도 온전한 미래 인재라 볼 수 없는 것이다.
차이를 만들고 공감을 이끌어 내려면 두 가지 역량이 필요하다. 하나는 '기술역량'이고 다른 하나는 '해석역량'이다. 기술역량은 외부로부터 지식을 수용하고 이를 활용해서 필요한
결과를 만들 수 있을 정도로 능숙하게 일상화하는 능력을 말한다. 해석역량은 경험을 내재화함으로써 자신과
세상에 대한 의미 체계를 형성하며 이를 바탕으로 새로운 변화에 대해 주체적이고 창조적인 대응 방향을 도출하는 능력을 말한다.
기술역량이 데이터, 알고리즘, 생명공학을 통해
보다 나은 슈퍼 기계를 만들어내는 데 집중한다면 해석역량은 만들어질 슈퍼 기계와 우리와의 관계는 어떠해야 하며,
슈퍼 기계를 어떤 용도로 누가 어디에 어떻게 사용해야 할지 방향을 결정하는 능력이다. 이
기술역량과 해석역량이 곱으로 연결됐을 때 비로소 차이를 만들고 공감을 이끌어 낼 수 있게 된다.
차이를 공감하게 만든다는 것은, 진보된 지식과 기술이 어떻게 변화하는 상황 속에서 우리의
삶에 유의미한 관계를 만들 수 있는지 제시하는 데서 나오기 때문이다.
미래인재 역량을 끌어 올리는 방법
기술역량과 해석역량을 연합시켜 차이와 공감을 만들어 내려면 다음 네 가지 습관을 장착해야 한다.
우선 '비판적 성찰Critical
Thinking'이다. 사람과 조직, 고객 및 환경변화에 대해 현상에 휘둘리지 않고 본질적 인식을 바탕으로
'Why-driven, What if-driven Thinking'이 일상화 돼야 한다. 과정과
결과에 대해 다양한 관점의 피드백을 수용하고 이를 통해 타 분야는 물론 미래응용에 연결할 의미체계를 구축하는 성찰이 근본 바탕으로 자리 잡아야
한다.
또 하나는 '개방적 감지Open Sensing'다. 내-외부 환경변화를
예의주시하며 고객의 가치 변화와 관련된 정보와 지식을 수집해 학습learning-재학습relearning-폐기학습unlearning을 지속하고 이것이 주는
의미를 빠르게 감지하는 것이 일상화 돼야 한다.
다음은 '전략적 탐색Strategic
Exploring'이다. 감지된 정보를
분석, 종합해 고객 가치 변화의 본질을 규명하고 이의 해결을 위한 후보 해결안을 빠르게 탐색하는 것이
일상화 돼야 한다. 탐색을 전략적으로 한다는 것은 가능한 시나리오를 설정하고 이를 기반으로 후보 해결안을
좁히는 것을 말한다. 이 시나리오에 일탈적 아이디어deviant
ideas가 반영되는 것이 핵심이다.
마지막으로 '실험적 적용Experimental
Applying'이다. 실패를 두려워하지
않고 탐색된 후보 해결안을 가시적 성과로 연결하기까지 유연하게 검증하는 것이 일상화 돼야 한다. 실패와
교훈, 그로부터의 진보된 실험, 실질적 결과라는 선순환 고리를
만들 수 있어야 한다. 실패로부터 이전에 없던 교훈을 발굴digging
out하는 것이 핵심이다. 탁월한 결과는 부산물이다.
* 박정열 박사는 연세대 철학과를 졸업하고 연세대에서 경영학 석사, 서울대에서 교육학 박사
학위를 받았다. 사람과 조직에 대한 본질적 이해를 테마로 23년
간 그 고민의 여정을 이어 오고 있다. LG인화원, KPMG 등을
거쳐 현재 HMGU (Hyundai Motor Group University)에 재직 중이며 최근 기술역량과
해석역량을 근간으로 미래인재 모습을 조망한 ≪AI시대 사람의 조건, 휴탈리티≫를 출간했다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-08-10