-
-
코로나19 시대에는 '메디컬 리더십'이 필요해
정은혜 HR Insight 기자 코로나19 사태는 기업들이 코로나 이전 시대로 돌아갈 수 없을 것이라는 단언을 할 만큼
큰 변화를 몰고 오고 있다. 코로나 이전부터도
VUCA(Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) 시대로 경영의 예측불가능성과 리더들의 대응 방안에
대해 고민이 많았던 기업들은 코로나19로 인해 완전히 새로운 리더십을 발휘할 것을 요구 받고 있다. 백기복 국민대학교 경영학과 교수는 "진단하고 처방하는 메디컬
리더십"을 강조하며 "과학적 베이스에 입각한
냉철한 리더십을 펼쳐야 한다"고 조언했다. 또한
기존에 견고하게 자리 잡은 조직 내 가정Assumption을 파괴하고 완전히 새로운
생각을 해야 한다고 말했다. 코로나19로 기업들이 혼돈의 시대를 겪고 있습니다. 이때에는 어떠한 리더십이 필요할까요.
백기복 교수 한마디로 메디컬 리더십Medical Leadership이 중요합니다. 메디컬 리더십이란 전문성에 입각해 현상을 정확히 진단하고 문제해결을 위한 방안을 처방하는 리더십을 말합니다. 지금의 상황에서 리더들이 비전을 제시한다거나 따뜻한 배려를 하는 것도 좋겠지만 그보다는 의사들처럼 정확히 진단하고
표준화된 절차를 통해 처방하는 메디컬 리더십이 필요합니다. 조직에서 지금 당장 할 수 있는 것과 할
수 없는 것을 분리해 문제의 핵심을 짚을 수 있어야 합니다. 현상 자체가 도전을 받고 있는 지금에서는
현상을 가정해서 이야기했던 Risk Management(위험관리)가
아니라 Disaster Management(재앙관리)를 필요한
시대가 되었습니다. 기업의 리더들이 위기를 극복하기 위해 당장 취할 수 있는 행동은 무엇이 있을까요.
백기복 교수 지금의 위기는 '과연 누가 특출한 인재인가'를
평가할 수 있는 좋은 기회가 된다고 봅니다.
나무를 심는 방법에는 크게 두 가지가 있어요. 처음 심을 때부터 아주 밀도 있게 심는 밀식재배와
간격을 띄워서 심는 소식재배가 있죠. 심은 나무가 많을수록 생산량이 많을 것 같은데, 사실 생산성 부분에서는 밀식재배보다는 소식재배가 더 효과적입니다. 밀식재배는
병충해가 많아서 오히려 생산성이 떨어지죠. 나무 심기를 기업 경영에 비유하면, 무조건 많은 사람을 뽑아서 육성하는 방법은 오히려 효과적이지 못하다는 맥락과 같습니다. 이미 밀식재배형으로 운영되는 조직이라면 중간에 튼튼한 나무만 남기고 썩은 나무는 잘라내는 간벌도 필요할 것입니다.
코로나19로 기업들이 간벌을 하기 좋은 상황이 됐습니다.
불필요한 업무나 의사결정 단계는 줄이고, 꼭 필요한 업무에 집중하고, 그것을 잘 하는 좋은 인재를 골라낼 수 있는 기회가 됐죠. 지금의 위기에서 오히려 성과를 내는 기업의 특징은 무엇이 있습니까.
백기복 교수 현 상황에서 잘 나가는 기업은 자신들의 업의 효과를 많이 봤다고 할 수 있습니다. 리더십에
대해선 호불호가 있는 아마존이 어려운 상황에서 오히려 주가가 오르고, 배달의 민족도 조직 안팎으로 이슈들이
있지만 계속 성장하고 있잖아요.
이러한 사실은 기업들에게 중요한 메시지를 줍니다. 앞으로 불시에, 더욱 빈번하게 찾아올 재앙에도 탄력적으로 유지될 사업에 집중하는 것이 중요하다는 사실이죠. 즉, 기존 사업을 '어떻게' 하느냐가 아니라, '무엇을' 하느냐, 무슨 사업을 하느냐가 중요한 시대가 됐습니다.
이제는 리더를 육성하는 방법도 바뀌어야 할 것입니다. 현재
리더십 개발에서 아쉬운 점은 무엇이 있습니까.
백기복 교수 첫째, 리더십 개발 투자가 적습니다. 둘째, 과학적 베이스 없이 강의 만족도 높이기에만 연연한다는 점이죠. 단기적인
성과만을 중시하는 경향이 있습니다. 셋째는 검증되지 않는 체계로 간다는 점, 그리고 방법이 너무 획일화되어 있는 점도 아쉽습니다. 기업 교육이
획일화된 이유는 교육 니즈 파악을 잘 하지 못하기 때문이에요. 니즈가 다른데 똑같은 교육을 진행하니
효과가 없을 수 밖에요. 리더십 교육에 대한 투자가 적은 이유는 ROI가 불분명해서가
아닐까요?
백기복 교수 맞아요. 그래서 과학적인 접근이 더욱 필요합니다. 먼저
리더의 선발부터 잠재력을 확인해야 하며, 훈련을 시키되 모든 구성원들에게 똑같은 훈련을 시켜서 시간과
자원을 낭비할 것이 아니라 필요한 사람에게 맞춤형으로 해야 합니다. 리더십에 따라서 성과가 하늘과 땅
차이가 납니다. 리더십을 잘 발휘하고 못 발휘함에 따라 결과가 크게 달라지는 업무를 담당하는 리더들에게
리더십 훈련에 대한 투자를 집중적으로 해야 합니다. 대량살포식으로 하는 교육은 더 이상 필요 없습니다. 데이터 분석이 필요한 이유가 여기에 있습니다.최근 기업들은 조직 개선을 위한 활동을 적극적으로 진행하고 있는데, 이때의
리더의 역할은 무엇이라고 보십니까.
백기복 교수 가정 파괴Assumption Challenge를 해야 합니다. 즉, 가정에 입각해 행동하지 말고 기존에 견고하게 자리 잡은 사실에
도전하고 깨 부셔야 합니다. 각 회사마다 공유되는 가정이 있습니다. 모
회사에 갔더니 회장실 문 앞에 커다란 화분이 있었어요. 그 공간에 있기엔 불편해 보이는 화분이었죠. 이 화분을 왜 여기에 두냐고 물으니 비서들이 '회장님이 좋아하는
화분이라 절대 옮기면 안 된다. 10년이 넘게 그 자리에 있다'라고
했죠. 그런데 막상 회장님께 그 화분을 왜 거기에 두냐고 물으니 '글쎄요, 모르겠네요'라고 대답하더라고요. 아무도
이야기 하지 않고 가정해버린 것이죠. 조직에서 이러한 가정을 꺼내어 깨뜨리는 적극적 노력이 필요합니다. 조직의 가정을 깨는 것이 쉬운 일은 아니죠?
백기복 교수 물론입니다. 하지만 지금은 그걸 꺼내 놔야 하는 시기입니다. 모 회사에서 워크숍을 했는데 회사 전체적으로 '우리는 2위이다. 현재 1위 기업은
너무 견고하기에 우린 절대 1위는 못한다. 2위라도 잘 하는
것 아니냐'라는 가정이 만연해 있었습니다. 분명 추월할 수
있는데, '그냥 2위'라는
가정을 당연시하고 편안하게 지내더라고요. 그래서 그걸 깨보자고 했습니다. 전체 1위는 아니더라도 어느 한 기술이나 사업에서는 추월할 수 있다고
자극했죠. 어떠한 전략을 세워야 하는지 함께 토론하기도 했습니다.
그 회사는 전체적으로는 여전히 2위입니다. 하지만
일부 기술에서는 1위에 근접했고, 직원들의 일에 대한 태도도
많이 달라졌습니다. 그저 2위에 안주하는 것이 아니라 1위에 대한 도전의식을 가지고 업무에 임하고 있으니까요.교수님이 가지고 있는 가정, 스스로 깨뜨려야 한다고 생각하는
가정이 혹시 있으신가요?
백기복 교수 저는 너무 교육에만 빠져 있습니다. 사람 다루는 것을
30년 해왔는데 이제는 새로운 분야에 도전해 보고자 합니다. 이를 위해 가장 먼저 한 시도가
만나는 사람을 바꾸는 것입니다. 최근에는 전혀 다른 업종의 사람들을 만나고 있어요. 배우는 게 많아요. 특히 요즘 소설가들을 많이 만나는데 새로운 관점을
배울 수 있고, 재밌습니다(웃음).
조직에서의 소통이 중요해지고 있습니다. 어떻게 노력해야
한다고 보십니까.
백기복 교수 소통에는 3가지 유형이 있습니다. 감정소통, 이성소통, 영감소통이죠. 대한민국 사회의 리더 3000명을 대상으로 조사해본 결과 하루 소통
중 64%가 감정 소통이었습니다. 이성소통은 35%, 영감소통이 1% 정도였죠.
이처럼 우리는 감정소통에 너무 큰 에너지를 소비하고 있습니다. 조직에서는 이성소통과 영감소통이
더 많이 필요한데 훈련이 잘 되어 있지 않아서 어려워합니다.
이성소통을 하려면 근거를 가지고 말해야 하며, 합리적으로 추론하고, 논리적으로 설명할 수 있어야 합니다. 대화에 자신을 대입시키지 말고, 자신을 객관화시켜야 하죠. 리더들은 이미 답을 정하고 직원들에게
어떻게 생각하느냐고 묻습니다. 이미 긍정을 기대하고 유도하는 말을 하는 것이죠. 이러한 리더의 질문에 솔직하게 말할 수 있는 직원이 몇이나 될까요.
또한 업무에서 일 자체를 가지고 소통해야 하는데, 사람을 아이디어와 독립시키지 않아요. 의견을 낸 사람이 싫어서 채택하지 않거나 의견을 거절당하면 마치 자신이 거절 당한 것처럼 좌절하기도 합니다. 감정소통이 얼마나 우리 조직의 발전을 저해하는지 보여주는 사례이죠. 이성소통은
훈련으로 충분히 나아질 수 있습니다. 이에 대한 중요성을 인지하고 노력해 나가야 합니다.
교수님은 리더십에 대해 연구하고 교육 활동을 계속 해 오면서 리더십과코칭 MBA를 만들고, 이끌어 오고 계십니다. 국민대학교 리더십과코칭 MBA에 대해 소개 부탁드립니다.
백기복 교수 리더십을 연구해 오면서 국내에는 리더를 육성하는 제대로 된 플랫폼이 없다는 생각을 했습니다. 또한
산업 전반에서 코칭 붐이 일어나는데 내용을 들여다보니 코칭에 대한 이론적 기반 없이 개인기에 의존해 진행되는 점이 아쉬웠어요.
국민대 리더십과코칭 MBA는 정규 과정을 통해 경영학 석사 학위와 국내외 코칭 자격증을
취득할 수 있도록 개설된 국내 최초 리더십과 코칭 전문 MBA 과정입니다. 커리큘럼은 크게 리더십 영역과 코칭 영역으로 나뉘는데 리더십 영역의 과목들은 리더십 이론과 모델, 리더십 진단과 평가, 리더십 개발/강의법, 리더십과 조직문화 등 다양합니다.
코칭은 정규과목 이수로 국내 코치 자격 KAC/KPC과 국제 코치 자격 ACC/PCC를 동시에 취득할 수 있습니다. 또한 국내외의 다양한
리더들과 교류가 가능해 리더십 실무와 최신 트렌드에 대한 인사이트를 얻을 수도 있습니다.
학생들은 주로 기업의 리더, 리더십 연구자, 리더십
강사, 코치들로 구성되어 있으며 이론과 실무를 접목한 커리큘럼을 통해 현장에서의 의사결정과 문제해결
능력을 키우고 리더십 전문가로 성장해 가고 있습니다.
재학생과 졸업생의 교류활동도 활발하다고 들었습니다. 어떤 형태로
이루어지고 있나요?
백기복 교수 미래 사회를 이끌어갈 0.1%의 리더육성을 위한 리더십 학습 및 실행 플랫폼인 KoLa(Korea Leader Development Agent)와 대한민국의 코칭 문화 확산을 위한 코치 양성
및 활동 플랫폼인 KCN(K-Coaching Network)를 중심으로 재학생과 동문들이 연결되어 활발하게
활동을 해 나가고 있습니다. 해결을 기다리는 우리사회의 이슈들에 대한 공감을 바탕으로 다양한 리더십
이론과 코칭 실습을 통해, 대한민국을 이끌어갈 리더 육성의 첨병 역할을 해나가고 있습니다. 이러한 리더십과코칭 MBA 동문들의 활동은 국민대학교를 넘어 대한민국
사회의 다양한 분야와 연계하고, 융합하고 실천하는 오픈 플랫폼으로 진화-발전해 나가고 있습니다. 이는 마치 르네상스 부흥을 이룬 피렌체처럼
다양한 분야의 전문가들이 융합하여 세상의 판을 깨는 아이디어를 내고 실행하는 지행합일의 실행 공동체로서 사회와 공공을 위한 이슈들을 분석하고, 공감하고, 함께 고민하면서 해법을 찾는 시간을 갖고 있습니다. 본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-07-21
-
'그린뉴딜 유망기업'을 선정하기 위한 공고를 7월 20일부터 진행
▷ 환경부-중기부, '그린뉴딜 유망기업 100' 선정 공고, 3년간 100개사 선정 ▷ 연구개발에서 사업화까지 성장 전 주기 지원(기업당 최대 30억 원) 환경부(장관 조명래)와 중소벤처기업부(장관 박영선)는 미래 기후변화와 환경 위기에 전략적으로 대응할 수 있는 '그린뉴딜 유망기업'을 선정하기 위한 공고를 7월 20일부터 진행한다고 밝혔다. 접수는 각 부처 산하기관인 한국환경산업기술원 연구관리시스템(ecoplus.keiti.re.kr)과 중소기업기술정보진흥원 종합관리시스템(www.smtech.go.kr)에서 7월 20일부터 8월 10일까지 받으며, 이후 평가를 거쳐 9월 중에 40개사를 최종 선정한다. 양 부처는 올해 그린뉴딜 유망기업 40개사를 시작으로 2022년까지 총 100개사를 선정·육성할 계획이다. 올해 제3차 추경으로 양 부처는 총 407억 원의 예산을 반영했으며, 선정된 기업에 향후 3년간 기술개발과 사업화 자금으로 최대 30억 원을 지원한다. 이번 그린뉴딜 유망기업 선정은 그린뉴딜 3대 분야* 중 하나인 '녹색산업 혁신 생태계 구축'을 위해 추진되는 과제다.* ①도시·공간·생활 인프라 녹색 전환, ②저탄소·분산형 에너지 확산, ③녹색산업 혁신 생태계 구축 환경부는 사업화 지원 중심의 '녹색혁신기업 성장지원 프로그램'을 통해 청정대기 등 녹색산업 5대 선도 분야* 중소기업을 집중 육성할 계획이다.* ①청정대기, ②자원순환(포스트 플라스틱 포함), ③생물, ④스마트 물, ⑤수열에너지 등 기타분야 중소벤처기업부는 연구개발(R&D) 지원 중심의 '그린벤처 프로그램'을 통해 녹색기술*분야 혁신형 중소기업**을 중점 지원할 계획이다.* 「녹색인증제 운영요령」에 따른 녹색기술** 이노비즈, 벤처기업 또는 기업부설연구소 인정기업 중 1개 이상 해당하는 중소기업 미국 환경컨설팅·연구기관인 이비아이(EBI, Environmental Business International)에 따르면 세계 녹색산업 시장은 약 1조 2,000억 달러 규모로 반도체 시장의 약 3배다. 녹색산업은 전 세계적인 실물 경기 침체에도 매년 4% 내외로 성장 중이며, 미국의 에이컴, 프랑스의 베올리아, 독일의 지멘스 등은 녹색 분야에서 수조 원의 수익을 올리고 있다. 이번 '그린뉴딜 유망기업' 선정은 우리나라에도 이러한 녹색산업을 이끌 선도 기업이 나올 수 있는 기반을 조성하기 위해 기획되었다. 양 부처는 그린뉴딜 유망기업 선정 등 그린뉴딜 정책을 효율적으로 추진하고, 그린 중소·벤처기업의 혁신성장을 공동 지원하기 위한 업무협약을 지난 6월 26일 체결한 바 있다. 또한, 그린뉴딜 유망기업 육성 등 구체적인 사항은 정책협의회를 통해 긴밀하게 소통하고 있다. 김동구 환경부 환경경제정책관은 "녹색 유망 중소기업이 녹색산업 전체를 견인하는 그린 유니콘 기업*으로 성장할 수 있도록 연구개발부터 사업화까지 전 주기에 걸쳐 각종 지원 정책을 펼치겠다"라고 밝혔다.* 그린 유니콘 기업: 녹색분야에서 기업가치 1천억 원 이상 1조 원 미만의 신생 기업으로, 기업가치가 매우 높은 신생 기업은 전설의 동물인 유니콘처럼 보기 힘들어 이와 같은 이름이 붙여짐 아울러, "'녹색산업 정책'을 담당하는 환경부와 '중소기업 정책'을 담당하는 중소벤처기업부 간의 협업을 통해 지원 정책효과를 최대한 이끌어 내겠다"라고 덧붙였다. "이 자료는 환경부의 보도자료를 전재하여 제공함을 알려드립니다." 자료출처 : 정책브리핑(http://www.korea.kr/main.do)
2020-07-20
-
회사로 온 재정검증 결과통보서를 꼼꼼하게 읽어봐야 하는 이유
권민영 윌리스타워스왓슨 퇴직연금 계리사 과거 회사들은 임직원의 퇴직금과 관련해 '퇴직급여
충당금' 혹은 '추계액'만을
관리했다. 하지만 확정급여형DB 퇴직연금제도 및 국제회계기준IFRS을 도입한 회사가
증가함에 따라 이제는 목적에 따라 서로 다른 퇴직금 부채를 산출, 관리하는 것이 일반적이다. 그러나 인사담당자 입장에서 1년에 단 1회씩만 수행되는 재정검증 및 퇴직급여부채 계리평가의 목적과 방법, 결과를
명확히 이해하기가 쉽지 않은 것이 현실이다.
사례 1. A사의 인사담당자 B씨는 퇴직연금사업자인 XX은행으로부터 등기우편 하나를 받았다. 우편 봉투 안에는 '재정검증 결과 통보서'가 들어 있었다. 퇴직연금제도 관련 서류인 것 같은데 어차피 A사는 작년 말 퇴직금
충당금 기준으로 부담금을 잘 납입했으니 별 문제는 없을 것이다. 내용이 어렵기도 하고, 다른 밀린 업무도 많으니 우선 책꽂이 한쪽에 꽂아 두고 나중에 다시 보기로 한다. 그리고 이내 잊어버렸다.
몇 달 후, B씨의 상사는 B씨를 호출해 크게
화를 낸다. 최근 퇴사한 직원의 퇴직금 처리를 위해 XX은행에
퇴직금 전액지급을 요청했으나, 재정검증 결과 '적립부족' 이라는 이유로 거부당했다는 것이다. 당황한 B씨는 한쪽에 치워 두었던 재정검증 결과 통보서를 꺼내 읽어보고, 무엇인가
잘못됐다는 것을 깨닫는다. 은행에 확인해보니 재정검증 시 사용된 가정이 회사 실정과는 전혀 맞지 않았다. B씨가 은행에 결과 재산출을 요청한 결과, 다행히 퇴직금 전액 지급이
가능해졌다.
사례 2. C사의 인사담당자 D씨는 퇴직연금사업자 OO생명에서 보내온 재정검증 결과 통보서의 '계속기준 금액'이 의미하는 바가 궁금하다. D씨가
OO생명에 제출한 퇴직금 추계액과도 다르고, 재무제표에 표시된 퇴직급여부채 금액과도 다르다. 회사의 퇴직금 제도는 하나인데 왜 이렇게 여러 부채가 있는 건지 이해되지 않지만, 딱히 물어볼 곳도 없다.
재정검증, 왜 필요한가?
재정검증은 근로자퇴직급여보장법(이하 '근퇴법') 제16조 제2항 및
같은 법 시행령 제6조에 근거해 수행되는 것으로, 매 사업연도말
기준 회사가 설정한 DB형 퇴직연금제도 관련 부채 대비 회사의 급여지급능력(퇴직연금 적립금)이 얼마나 되는지 검증하는 데 목적이 있다. 다시 말해, 회사가 DB형
퇴직연금제도를 도입해 외부 기관(은행/보험/증권사)에 예치한 연금자산이 회사의 최소적립금 이상인지를 확인하는
것이다. 이 과정에서 가장 중요한 포인트는 기준이 되는 최소적립금이 얼마인지를 결정하는 것인데, 이 산출을 'Funding Valuation'이라 한다.
결국 재정검증은 근로자들의 퇴직금 수급권의 안전성을 도모하기 위한 법적 장치로 이해할 수 있으며, 실무적으로는
퇴직급여 전액지급 여부를 결정짓는 역할을 하므로 매우 중요하다. 참고로, DC형 퇴직연금을 도입한 경우에는 매 부담금 납입 시 직원들에게 퇴직금이 지급되는 것이므로 재정검증이 필요
없다.
재정검증은 언제, 누가 하나?
재정검증은 DB형 퇴직연금사업자(운용관리기관)가 수행한다. 복수의 사업자로 운영하는 경우에는 대표 사업자인 간사기관에서
해당 업무를 수행한다. 여러 군데에서 재정검증 결과를 받을 필요가 없다.
인사담당자를 가장 혼란스럽게 하는 것은 재정검증 시기일 것이다. 재정검증은 근퇴법에 따라
사업연도 종료 후 6개월 이내에 수행하도록 되어 있다. 예를
들어, 12월 말 법인인 경우 이듬해 6월 안으로 재정검증결과가
통보될 것이다. 하지만 기준이 되는 시점은 12월 말이므로 12월 말 시점의 퇴직연금 자산 및 부채를 기준으로 재정검증이 수행된다. 따라서
회사에서 사업연도 말 이후 불입을 하게 되면, 해당 불입분은 직전 사업연도 말 기준 재정검증에서 고려되지
않는다. 즉, 회사가 추가 불입이 필요하다고 판단한 경우
사업연도 종료 이전에 불입을 마쳐야 한다.
이와 같은 이유로 일부 경험 많은 담당자들은 연말 불입액 산정을 위해 재정검증 초안을 이듬해 6월까지
기다리지 않고, 12월 중 퇴직연금 사업자나 외부계리평가 업체에 요청해 업무의 도움을 받는 경우도 있다.
계속기준금액과 비계속기준금액
재정검증의 핵심은 기준이 되는 부채를 산출하는 것이다. 부채는 두 가지 방법으로 구해 그
중 큰 것으로 한다.
첫 번째 부채는 '계속기준금액'이다. 이는 할인율(예정이율), 임금상승률, 퇴직률, 사망률 등 보험수리적 가정이라 불리는 기초율을 반영해 산출되는
부채이다. 국제회계기준에 부합하는 예측단위적립방식PUC으로
평가되며, 다소 복잡하고 전문적인 계리적 계산을 통해 산출된다. 아주
간략히 설명하면, 각 직원마다의 예상 퇴직시점과 퇴직금액을 추정한 후 이를 직원의 근무기간만큼 할당한
후에 다시 현재 가치로 환산하는 것이다. 어려운 내용이기에 '보험수리적으로
산출되는 부채' 정도로 이해해도 충분할 것 같다.
두 번째 부채는 '비계속기준금액'이다. 우리가 흔히 알고 있는 퇴직급여 추계액 금액이다. 현재 시점에 모든
임직원이 일시 퇴직한다고 가정할 때 회사가 준비해야 할 퇴직금 금액이라고 생각하면 쉽다. 회사는 퇴직연금사업자에
매년 사업연도 말 기준으로 업데이트된 종업원 정보를 제출해야 하는데, 그 때 추계액 정보도 함께 제출하도록
되어 있다. 이 금액이 재정검증의 비계속기준금액으로 산출된다.
최소적립금과 전액지급
최소적립금은 계속기준금액과 비계속기준금액 중 큰 금액에 회사의 최소적립비율을 곱해 산출된다. 최소적립비율은
퇴직연금 도입 시 평균 근속년수와 설정 이후 기간에 따라 달라지므로 회사마다 다르다.
회사는 사업연도 말 기준 최소적립금 이상으로 퇴직연금 적립금을 보유하고 있어야 하는데, 그렇지
못한 경우에는 검증결과가 '적립부족'이 된다. 이 경우, 퇴직급여 전액지급이 불가능할 뿐만 아니라 해당 내용이
근로자대표(과반수 노조가 있는 경우 노조, 없는 경우 근로자
전체)에게 통보된다. 또,
적립금이 최소적립금의 95%에도 미치지 못하면 회사는 '재정안정화
계획서'를 작성해 근로자대표에게 통보해야 한다. 재정검증
결과를 받고 부랴부랴 부족한 부담금을 내더라도 재정검증 결과를 변경할 수 없음을 꼭 기억하자.
유념할 것은 최소적립비율 이상으로 적립금을 보유하고 있더라도 무조건 전액지급이 가능한 것은 아니라는 사실이다. 전액지급은 적립비율이 90% 이상인 경우에만 가능하다. 예를 들어, 최소적립비율이 80%이며
실제 적립비율이 85%인 회사는 법적으로는 '적립부족'이 아니지만, 90% 이상 적립하고 있지 않기 때문에 퇴직급여 전액지급
혜택을 받을 수는 없다. 참고로 현재 90%인 전액지급기준
비율은 2021년에 100%까지 높아질 예정이다.
중장기 부담금 납입 계획이 필요한 이유
지속되는 코로나 사태에 'Cash is King'인 시대가 열렸다. 대부분의 기업들이 현금 지출을 최소화하고, 다른 자산을 처분하며
현금 유동성 확보에 사활을 걸고 있는 이 시기에 퇴직연금 납입을 좀 나중으로 미룰 순 없을까? 정답은 'Yes'도 'No'도 될 수 있다.
각 기업의 상황에 따라 정답이 달라질 수 있으므로, 각각의 형편에 맞는 중장기 부담금 납입계획을
세우는 것이 중요하다. 아래 내용을 참고하면 부담금 납입 관련 의사결정에 도움이 될 것이다.
전액지급이 중요한 회사 임직원의 퇴직금을 100% 퇴직연금 재원으로 지급하고
싶은 회사는 매 사업연도 말 적립비율을 90% 이상으로 맞춰야 한다.
이 비율은 2021년부터 100%로 상향될 예정이다. 따라서 전액지급을 위해 지금까지 90% 정도의 적립비율을 유지했던
회사는 2021년 중 100% 적립을 위해 부담금 납입액이
일시에 커질 수 있다. 급작스러운 현금 지출로 인한 혼란을 방지하기 위해 유관부서와 사전 커뮤니케이션을
해 두고 회사의 중장기 현금 지출 계획을 미리 세워 두도록 하자.
최소적립비율만 충족하면 되는 회사 회사마다
법적 최소적립비율은 다르게 산출되며, 이 최소적립비율 이상만 유지되도록 부담금을 납입한다면 재정검증
결과는 '적립부족'으로 나오지 않을 것이다. 적립비율이 90%를 넘지 않으면 전액지급은 되지 않겠지만, 적어도 근로자대표에 재정검증 결과가 '적립부족'으로 통보되지 않는다. 퇴직연금사업자에게 회사의 최소적립비율을 문의해
보도록 하자.
현금이 부족해 납입 여력이 없는 회사 재정검증 결과가 '부족'으로 나온다 할지라도 현금 유동성
문제로 퇴직연금에 추가 불입할 여력이 없는 회사도 있을 것이다. 사실 재정검증 결과가 '부족'이더라도 현행 법상으로는 해당 내용이 근로자대표에게 통보되는
것 외에 추가적인 패널티가 있는 것은 아니다. 다만, 적립비율이
최소적립비율의 95%도 하회한다면, 3년 이내 적립금 부족이
해소될 수 있도록 자금조달방안과 납입계획이 포함된 '재정안정화계획서'를
작성해 근로자대표와 퇴직연금사업자에 통보하면 된다. (미이행 시 과태료 500만원이 부과될 수 있음) 즉,
코로나 사태로 인한 경영난 등의 사유로 최소적립비율을 맞추는 것이 불가능한 경우라면 납입을 잠시 유예하고, 대신 추후 납입계획을 잘 세워 이행하면 될 것이다.
재정검증과 퇴직급여부채 계리평가
퇴직급여부채 계리평가는 퇴직연금의 도입 여부와 상관없이 회계적으로 수행되는 산출이다. 각
회사에서 적용하는 회계기준에 따라 재무제표에 반영할 확정급여채무(부채)
및 관련 비용 등을 산출하는 Accounting Valuation이다. 주로 국제회계기준(K-IFRS제1019호
혹은 IAS19)이나 미국회계기준(ASC715)을 도입한
회사에서 필요로 하는 산출이며, 글로벌 기업이나 모회사가 국제회계기준을 도입한 경우에도 연결 목적으로
계리평가를 수행하고 있다. 다만, K-GAAP에 의한 회계처리를
하는 회사라면 해당사항이 없다.
계리평가의 내용이 인사담당자에게 익숙하지 않을 수 있겠으나, 해당 평가를 위한 자료 준비는
대부분 인사담당자의 역할이므로 내용에 대한 대략적 이해가 있다면 실무에 큰 도움이 될 것이다. 여기서
세부 내용을 모두 살펴볼 수는 없지만, 가장 빈번히 질문하는 내용 중심으로 재정검증과 계리평가를 비교, 정리했으니 유용한 정보가 되기를 바란다.
Q. 재정검증과 계리평가에 사용되는 할인율은 왜 다른가?
재정검증에 사용하는 할인율(예정이율)은 근퇴법
시행규칙 제3조에 따라 '10년 만기 국고채의 36개월 평균 수익률'로 정해져 있다. 따라서 기준 사업연도가 같은 회사의 할인율은 모두 동일하다(2019년 12월 말 기준 2.25%). 반면,
계리평가 시 사용되는 할인율은 회계기준에 따라 기말 우량회사채의 시장수익률과 회사 부채의 듀레이션(확정급여채무의
가중평균만기)을 참조해 결정된다. 참고로, 다른 모든 조건 및 가정이 동일하다면 할인율이 더 낮은 경우의 부채가 더 크게 산출된다.
Q. 계리평가로 산출된 채무와 재정검증의 계속기준금액 부채는 왜 다른가?
계리평가로 산출된 채무와 재정검증 결과가 동일할 확률은 제로에 가깝다. 다양한 이유가 있겠지만
다음의 경우가 가장 대표적 사유다.
사용 가정의 차이 : 사용되는 할인율이 달라 산출결과가 동일할 수 없다. 혹, 할인율이 동일하더라도 사용되는 임금상승률이나 퇴직률 가정이
다르다면 결과에 큰 차이가 발생한다. 두 산출에 모두 회사 상황에 적합한 합리적 가정이 설정됐는지 검토해
보기를 바란다.
산출 대상의 차이 : 재정검증의 경우 퇴직연금규약에 따른 가입자의 부채만 산출하도록 되어 있다. 대부분은 1년 미만자를 가입 대상에서 제하고 있으며, 회사에 따라 임원이나
계약직이 제외되는 경우도 있다. 반면, 계리평가에서는 퇴직연금
가입 여부와는 상관없이 미래에 퇴직금이 지급될 모든 임직원을 포함해 산출해야 한다.
산출 제도의 차이 : 가장
일반적인 퇴직연금제도는 임직원의 입사일(혹은 중간정산일) 이후
발생한 퇴직금을 지급하는 제도일 것이다. 그러나 퇴직연금제도 도입 시 도입일 이후에 발생하는 퇴직금만
퇴직연금제도를 통해 지급하도록 설정할 수도 있다. 이러한 경우 재정검증은 퇴직연금제도 도입일 이후에
발생하는 퇴직금 부채에 대해서만 수행될 것이다. 마찬가지로, 군가산이나
사망특례 같은 추가적인 퇴직금이 퇴직연금제도 규약에 포함되지 않았다면(즉, 퇴직연금을 통해 지급되지 않는다면), 재정검증에서도 관련된 부채를
고려하지 않는다. 반면, 계리평가 시에는 퇴직연금 제도에는
포함되지 않았더라도 회사가 추후 지급할 의무가 있는 모든 퇴직금에 대한 채무를 산출해야 한다.
Q. 산출 시기가 다른가?
재정검증은 사업연도 종료 후 6개월 안으로 해야 하기 때문에 퇴직연금사업자들은 12월 말 법인의 재정검증을 2~5월 중 수행하고 통보하는 것이 일반적이다. 그러나 계리평가는 회계적으로 필요한 산출이므로, 시의적절한 재무제표
작성을 위해 사업연도 종료 직후 결과가 필요하며, 간혹 그 이전에 결과를 필요로 하는 경우도 있다. 따라서 일반적으로는 재정검증 결과보다 계리평가 결과를 먼저 확인하게 된다.
Q. 임원의 부채는 어떻게 산출하나?
재정검증의 경우, 퇴직연금제도에 가입된 임원의 부채는 퇴직급여추계액을 사용하는 것이 일반적이다. 그러나 계리평가에서는 임원의 부채도 다른 직원들과 동일하게 보험수리적으로 평가한다. 다만, 실무적 필요에 따라 퇴직급여추계액을 그대로 사용하는 경우도
있다.
Q. 계리평가 시에도 퇴직급여 추계액 정보가 필요한가?
재정검증의 기준이 되는 부채는 계속기준금액 부채(보험수리적 부채)와 비계속기준금액 부채(퇴직급여 추계액) 중 큰 값으로 결정된다. 따라서 회사는 추계액을 정확하게 계산해
사업자에 제출해야 할 의무가 있다. 그러나 계리평가 시에는 추계액 정보가 직접적으로 평가에 반영되지
않는다. 그렇지만 추계액을 통해 회사의 퇴직금 계산 규정 및 특이사항을 확인할 수 있으므로 추계액은
데이터 검증 시 중요한 부분이며, 따라서 계리평가 시에도 회사는 정확히 계산된 추계액을 제출하는 것이
좋다.
Q. 재정검증과 계리평가 모두 퇴직연금 사업자가 하나?
재정검증은 근퇴법상 퇴직연금사업자(운용관리기관)의
기본적인 의무사항으로, 퇴직연금사업자가 산출하는 것이 일반적이다. 다만, 퇴직연금사업자는 기업의 퇴직연금 자산을 직접 운용하고 있기 때문에 조금이라도 부담금을 높게 산출하는 것이 유리하다. 이와 같은 이해관계의 충돌로 인해, 기업의 상황을 그대로 반영한
객관적인 가정을 사용해야 함에도 불구하고, 퇴직연금 사업자는 종종 재정검증을 위해 보수적으로 가정을
설정하는 경우가 있을 수 있다.
현명한 인사, 자금담당자라면, 재정검증 보고서에
찍혀 있는 부담금을 그대로 납입할 것이 아니라, 그 결과를 면밀하게 살펴보는 것이 좋겠다. 혹은, 이를 위해 전문성 및 독립성을 갖춘 외부 전문가를 활용하는
것도 고려해 볼 만한 방법이다.
반면, 연말 계리평가는 회사가 설정한 퇴직연금사업자가 아니더라도 해당 서비스를 제공하는
법인 중 한 군데를 선택해 서비스를 의뢰할 수 있다. 과거에는 퇴직연금 사업자에게 계리평가서비스를 받는
것이 일반적이었지만 계리평가서비스의 유료화 이후 최근에는 대기업들과 주요 금융사들이 먼저 풍부한 경험 및 전문성,
독립성을 갖춘 글로벌 컨설팅사를 찾아 계리평가를 의뢰하는 추세다.
지금까지 재정검증에 대해 간략하게 정리해 봤다. 퇴직연금 담당자라면 숙지해야 할 내용이
생각보다 어렵고 방대해 놀란 경험이 있을 것이다. 재정검증만 해도 알아야 할 내용이 이렇게 많지 않은가. 부족하지만 이번 기고가 담당자들의 여러 궁금증 해소에 작게나마 도움이 되기를 바란다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-07-20
-
중소기업의 핵심인력에 의한 기술유출, 디지털포렌식으로 조기 대응
□ 기술유출 중소기업이 조기에 증거를 확보하도록 디지털포렌식 전문기업과 1:1 매칭 중소벤처기업부(장관 박영선, 이하 중기부)는 퇴직직원이나 내부직원에 의해 기술유출이 의심되는 중소기업이 신속한 증거확보를 할 수 있도록 디지털포렌식 분석 비용을 7월 15일부터 연말까지 지원한다고 밝혔다. 중소기업의 기술유출 사고는 상당 부분 퇴직자나 내부직원에 의한 것으로 나타나고 있으나*, 중소기업은 전문지식의 부재와 보안 관리체계의 미흡 등으로 적절한 초동 대응이 어려운 실정이다. * ‘중소기업 기술보호 통합 상담센터‘에 접수된 법률위반 인정사건 중 54%가 퇴직자나 내부직원에 의한 것으로 확인 기술유출은 대부분 디지털기기를 통해 발생하고 있고 피해기업은 고소·신고에 앞서 증거확보를 위해 이를 조사할 필요가 있는데 이에 가장 효율적인 수단이 디지털포렌식 분석이다. 디지털포렌식은 PC, 노트북, 휴대폰 등 저장매체나 온라인상 남아있는 각종 디지털 정보를 분석해 기술유출 등의 단서를 찾는 기법이다.이에 중기부는 ’디지털포렌식 지원사업‘을 올해 연말까지 시범 추진한다. 임직원에 의해 기술유출 피해를 입은 중소기업은 자사 소유의 업무용 디지털기기에 대한 포렌식을 위해 대중소기업농어업협력재단(이하 협력재단)에 지원사업을 신청할 수 있다. 협력재단은 피해발생 시점, 피해 내용, 분석대상 등을 검토해 17일 선정 예정인 전문 포렌식 업체(5개 기업 선정 예정)와 피해 중소기업을 1:1 매칭시켜 상담, 포렌식 수집과 분석을 진행하게 된다.중기부 관계자는 “피해기업은 디지털포렌식을 통한 초동 대응으로 명확한 증거자료 확보가 가능하며, 후속조치*를 효과적으로 진행할 수 있다”라며, “올해 시범으로 추진하는 사업인 만큼 앞으로 중소기업 의견을 반영해 현장이 원하는 방향으로 사업을 운영할 계획이다”라고 밝혔다. * 기술유출 발생 이후 고소·고발, 손해배상청구, 조정·중재 신청 등 적극적인 법적 조치 시 활용 한편 중기부는 내부정보유출 방지, 사이버공격 대응을 위한 네트워크 관제서비스인 ‘중소기업 기술지킴서비스(한국산업기술보호협회, 02-3489-7050~7053)’도 제공하고 있어, 사전 예방 차원에서 이를 이용할 것을 권장하고 있다. 디지털포렌식 지원사업에 대한 보다 자세한 내용은 중소기업 기술보호울타리(www.ultari.go.kr)에서 확인할 수 있으며, 이메일(forensic@win-win.or.kr)로 접수하면 된다. * 중소벤처기업부(www.mss.go.kr) 및 대·중소기업·농어업협력재단(www.win-win.or.kr) 누리집에서도 확인 가능 보도자료와 관련하여 보다 자세한 내용이나 취재를 원하시면 중소벤처기업부 기술보호과 조성혜 주무관(☎ 042-481-4443)에게 연락주시기 바랍니다. "이 자료는 중소벤처기업부의 보도자료를 전재하여 제공함을 알려드립니다." 자료출처 : 정책브리핑(http://www.korea.kr/main.do)
2020-07-17
-
국내 기업 인력의 고령화 현황과 HR의 대응방안
전명환
(주)이언그룹 HR컨설팅그룹 대표이사 2013년 우리나라는 「고용상 연령 차별금지 및 고령자 고용촉진에 관한 법률」 제19조를 개정해 근로자의
정년을 60세로 정하도록 의무화함으로써 노동시장의 고령화에 대응하기 위한 조치를 취한 바 있다. 그러나 정년 60세를 의무화한 지 불과 7년 만에 OECD 국가 중 가장 고령화 와 인구감소 속도가 빠른
상황이 전개되고 있어 60세 정년 연장만으로 최근 노동시장의 변화를 감당하기에 역부족일 것이라는 우려가
높다. 이미 영국은 정년제도 자체를 폐지한 바 있고, 일본은
고령자고용안정법을 통해 ⅰ) 65세까지 정년연장 ⅱ) 계속고용제
도입 ⅲ) 정년 규정 자체의 폐지 중 어느 하나를 선택하도록 의무화한 바 있으며, 유럽 대부분 국가들은 65세를 정년으로 정하고 있다. 우리 대법원 역시 노동자의 육체가동연한을 65세로 상향조정해야 한다는
전원합의체 판결을 내리는 등 정년연장 또는 고용연장 논의가 다시 수면 위로 급부상하고 있는 상황이다. 이러한
변화는 인구 고령화에 따른 사회적 문제뿐만 아니라 기업 내에서의 인력운영에 관한 다양한 이슈들에 직면하도록 만들고 있다.
이하에서는 우리나라의 고령화 및 기업 고령화의 현황과 문제점을 살펴보고, 기업의 인사관리
관점에서 어떤 준비들을 해야 할 것인지를 검토해 보고자 한다.
우리나라의 고령화 현황
한국은 65세 이상 인구가 전체 인구에서 차지하는 비율이
2000년 7%를 넘어 고령화사회Aging
Society에 진입했으며, 2017년 14%를
넘어 이미 고령사회Aged Society에 진입한 상태이다. 통계청은 5년 후인 2025년이면
초고령 사회Super-Aged Society에 진입할 것임을 예고하고 있다. 무엇보다 심각한 것은 고령화의 속도이다.
한국은 일본이나 독일을 비롯한 OECD 국가들이 고령화 사회에서 고령사회로, 고령사회에서 초고령사회로 접어드는데 걸린 시간을 훨씬 앞질러 고령인구가 증가되고 있기 때문이다. 반면 출산율은 급격하게 감소해 지난 2018년에는 합계출산율이 세계
최초로 1 이하로 떨어져 0.97을 기록한 바 있다. 인구의 노령화 지수는 급격하게 상승해 2050년에는 15세 미만의 유년인구 1명이 65세
이상 고령인구 4명을 부양(429.3%)해야 하는 급격한
인구구조 변화가 예상된다. 현재와 같은 수급구조를 유지한다면 국민연금 재정은 2053년이면 고갈될 것으로 전망되어 향후 생산가능인구의 감소로 인한 사회적 문제 역시 심각한 상황이라 하겠다.
한국 기업의 고령화 현황 인구 고령화의 진행속도가 빨라짐에 따라 우리 기업 근로자들의 평균연령 역시 증가하고 있다. 전체 근로자의 평균연령은 2009년 38.5세에서 2017년 41.6세로
증가했으며, 상당수 업종에서 이미 평균연령이 40세를 상회하고
있다. 업종별로는 부동산-임대업, 광업, 수리 및 기타 개인서비스업 등에서 평균연령이 높게, 출판-영상-방송통신-정보서비스업 및 전문과학기술서비스업 등에서 낮게 타나고 있다. 기업규모별로는
중소기업의 평균연령이 높게 나타나고 있는데, 이는 청년층의 유입 둔화로 인해 상대적으로 중고령자 비율이
높아진 것으로 해석될 수 있다. 따라서 중소기업의 경우 인력 고령화에 따른 생산성 저하 및 고임금화
현상으로 기업운영에 더 큰 부담을 느낄 수밖에 없는 실정이다. 2009년부터 2017년까지 9년간 연령대별 근로자수 증가율 및 월 임금총액 증가율을 살펴보면, 고령화로
인한 기업의 임금부담 증가수준을 확인해 볼 수 있다. 고령근로자라 할 수 있는 55~59세의 인력증가율이 190.9%, 60세 이상의 증가율이 158.8%로 높게 나타나고 있음은 주목할 대상이다. 무엇보다 연령별
월 임금총액 증가율에 있어서도 55~59세 31.5%, 60세
이상 26.7%로 40~44세의 21.9%에 훨씬 높게 나타나고 있어 기업들의 임금부담을 더욱 가중시키고 있음을 알 수 있다.
고령화에 따른 인사관리상 문제점기업 조직 내 인력의 고령화는 다양한 문제들을 발생시키고 있다. 인력구조의 고령화가 지속될 경우 임금 상승의 부담은 증가되는 반면, 노동생산성은
지속적으로 하락해 기업 경쟁력을 약화시키는 요인이 된다. 우리나라와 같은 연공서열형 인사관리체계에서는
승진 적체 현상이 심화되고, 유기적 조직인 기업의 활력이 떨어질 수밖에 없다. 나아가 고령자를 유지하는 동안 신규 인력의 채용여력은 감소하고, 역량
있는 전문인력을 충원하는데 한계가 나타나게 된다. 그러나 한편으로 평균연령과 근속연수가 증가됨으로 인해
숙련도 높은 인력 비중이 늘어날 수 있으며, 이들의 조직에 대한 로열티와 지식 및 경험, 폭넓은 사회적 네트워크, 낮은 이직률 등 기업이 인력운영에 있어서
긍정적으로 활용할 수 있는 요소도 동시에 존재한다. 따라서 기업 조직 내 인력고령화 문제의 적절한 솔루션을
찾기 위해서는 부정적 요소를 최소화하고, 긍정적 요소는 극대화하기 위한 이원적 접근이 요구된다고 할
수 있다.
고령화
문제의 극복을 위한 기업의 대응방안
이와 같은 기업 내 인력의 고령화 문제를 극복하기 위해서는 가장 먼저 고령근로자 문제에 접근하는 관점의 변화를 가져올 필요가 있다. 인력의 고령화 자체를 문제(부정적 영향을 발생시키는 원인)로 인식하기보다 당연한 사회적 변화로 받아들이고, 고령자 고용이 갖는
장점을 극대화시키기 위한 관점에서 해답을 찾는 것이 바람직하다고 본다. 이를 위해서는 "고연령 비임원 = 저성과자 = 보수적-폐쇄적 조직문화"로
이어질 수밖에 없을 것이라는 구성원의 일반적 인식을 깨는 것에서부터 시작해야 한다.
다음으로 기업 조직의 하드웨어라고 할 수 있는 조직구조 상의 위계성을 약화시킬 필요가 있다. 이는
수직적으로 단순한 조직구조, 소단계 직급체계 또는 직급 자체의 과감한 파괴 등을 통해 접근해 볼 수
있다. 또한 조직문화 자체의 수평화를 위해 전통적인 직위, 호칭
등의 체계를 개선해야 한다. 일정한 근속연수나 연령이 되면 조직의 위계상 어느 수준에 도달해야 한다는
강박관념을 제거해 나이와 관계없이 누구나 단위 조직장도 팀원도 될 수 있다는 유연한 인사운영과 관행을 만들어 가야 한다.
또한 기업 조직이 고령자들을 보유함으로 인해 얻을 수 있는 긍정적 측면을 극대화하기 위해서는 고령자 스스로가 근무 자체를 통해 자신의
가치를 인식할 수 있도록 하는 조치들이 필요하다.
이를 위해 우선적으로 근무환경의 개선이 요구된다. 여기에는 고령자들의 신체 노화 사이클과
체력에 부합하는 수준의 근로시간 단축 및 다양한 유연근무제의 활용 등이 포함된다. 나아가 각 단위 조직
내에서 일반 직원들이 기피하거나 불필요한 업무들만 모아 기계적으로 고령자 적합직무를 조합해 낼 것이 아니라, 그들의
숙련된 기술, 경험, 노하우를 충분히 발휘할 수 있으면서도
일의 가치를 느낄 수 있는 직무를 진지하게 개발하고, 이를 수행할 수 있도록 지속적인 역량개발을 지원해야
한다. 그래야만 고연령=관리자의 등식을 과감히 깨고, 직원들이 나이가 들어서도 중장기적인 경력개발을 통해 소위 조직 내외에서 공히 인정받는 전문가로 성장할 수 있다. 비즈니스의 통찰력을 보유한 권위 있는 전문인력이 많아질수록 기업의 경쟁력 확보-유지는 더욱 용이해질 것이다.
물론 이와 같은 기업의 노력 및 후배들의 성장에 기여하기 위해서는 고령자들의 인식변화 역시 중요하다.
본인이 조직에 기여할 수 있는 만큼의 보상에 만족하고, 실제 수행하는 직무가치에 부합하는
임금조건을 받아들일 수 있어야 한다. 나이가 들었으니 생산성이 떨어질 것이고, 따라서 정년을 몇 년 남겨 둔 시점부터 급여를 대폭 줄여 적당히 쉬다가 은퇴하기 위한 제도로서의 임금피크제는
현실적으로 기업 조직에 아무런 도움이 되지 않는다.
따라서 중장기적으로 보상체계는 연공성을 최대한 제거하기 위한 관점에서 설계할 필요가 있으며, 성과, 직무가치, 역할, 능력
등 합리적인 임금결정요소에 부합하는 보상시스템을 정착시킬 필요가 있다. 최근에 공공부문에서 경쟁적으로
도입되고 있는 소위 직무급이 마치 연공중심의 임금체계를 개선할 수 있는 유일한 해법처럼 회자되고 있으나, 실질적으로는
직무급의 외형만 흉내 내고 있을 뿐 수직적-위계적-연공적
질서는 그대로 유지한 상태에서 수당의 명칭만 변경한 것에 불과한 경우가 대부분이다. 유연하고 합리적이며, 업무의 성과나 직무가치를 담보할 수 있는 보상체계는 연공성을 깨는데 핵심이 있다는 점을 결코 놓쳐서는 안 될
것이며, 고령화 시대에 걸맞는 임금설계의 대안을 찾는데 있어서 직무급을 넘어 우리 노동시장의 현실에
부함하는 다양한 방식의 접근을 시도할 수 있어야 한다.
앞으로 기업의 인적자원관리에서 인구구조의 변화와 인력의 고령화는 피해갈 수 없는 당면 과제이다. 따라서 HR의 패러다임 자체를 'Agile'에 집중해 속도 중심의 기업경쟁력을
유지하기 위한 인사전략만으로는 내부 노동시장의 도전을 슬기롭게 극복하는데 어려움을 겪을 수 있다. 따라서
외부 노동시장 및 내부 인력구조의 변화를 주어진 상황으로 받아들이고, 고령인력을 통해, 무엇보다 고령인력들과 함께 지속적인 경쟁력을 유지할 수 있는 방안들을 진지하게 고민해 봐야 할 때이다.
본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-07-16
-
-
-
-
디지털 혁신에 따른 직무 변화와 직무체계 접근 방법
최현아 콘페리 컨설팅 파트너 / 전무
몇 년 전까지만 하더라도 미래의 트렌드라고만 인식되어 온 디지털 혁신Digital transformation이 이제는 많은 기업들의 생존력을 시험하는 잣대로 사용되고 있다. 소비자들의 기본적인 소비채널이 오프라인에서 온라인으로 급속도로 이전했고, 서비스
영역에 있어서도 금융, 의료, 법률, 교육과 같이 디지털의 아성에 쉽게 무너질 것 같지 않던 영역들마저 날마다 디지털화 되어가고 있다. 소비자로서 우리는 이러한 디지털 혁신이 때로는 너무 빠르게 느껴지거나 윤리적인 질문에 봉착하기도 하지만 대체로
우리는 디지털 혁신이 가져다주는 편리함을 당연하게 받아들이며 거의 모든 사업영역에서 디지털에 의한 변화와 혁신이 일어나고 있음을 의심하지 않을
것이다.
많은 기업들은 이제 사업모델과 조직운영 모델의 디지털화를 최우선 전략과제로 삼고 다양한 이니셔티브를 추진하고 직원들의 디지털 마인드를
주문한다. 조직의 일원으로서 여러분이 느끼고 경험하는 디지털 혁신의 수준은 어디쯤인가? 회사의 디지털 혁신 전략과 여러분 부서의 업무는 얼마나 잘 연결돼 있는가? 디지털
기술을 얼마나 활용하고 있으며 이로 인해 생산성이나 업무 효과가 얼마나 늘었다고 생각하는가? 혹여 여러분의
기업 실적이 최근 들어 시원치 않은데 디지털화라는 거시적 환경 탓으로 해석되고 있지는 않는가? 만일
그렇다면 귀하의 기업은 왜 디지털화를 전략적으로 활용하지 못하고 대신 실적 약화를 유발하는 어쩔 수 없는 환경으로 대하는 것일까? 어떻게 디지털 기술을 생존을 위협하는 환경적 요인이 아니라 기업발전의 지렛대로 활용할 것인가?
디지털 혁신을 위한 직무설계의 핵심
포인트
콘페리를 비롯해 다양한 연구기관에서 내놓은 결과를 보면 기업들의 디지털 혁신의 성공 확률은 그리 높지 않으며(30% 미만) 이로 인한 손실 비용은 연평균 5천억 불에서 1.4조 달러에 달하는 것으로 집계됐다. 디지털 혁신이 실패하는 이유 역시 다양한데 크게 투자 실패, 전략
실패, 그리고 사람관리의 실패로 유형화해 볼 수 있다.
- 투자 실패: 전략과 연계되지 않거나 중복된 투자
- 디지털 전략 실패: 상업화 실패, 잘못된
대응으로 인한 시장 점유율 하락
- 인재 이슈: 디지털 인재의 유출, 직원들의
디지털 업무 미적응으로 인한 생산성 하락 혹은 운영 실패
디지털 혁신에 필요한 금전적 자원과 훌륭한 전략이 있더라도 실행단에서 직원들의 직무를 명확히 정의하고, 이에 필요한 역량과 기술을 파악하고 걸맞는 인재를 제대로 배치하지 않는다면 디지털 혁신의 성공은 절대 이룰
수 없다. 더욱 어려운 것은 지금 상황에 맞춰 직무를 명확히 정의하고 인재를 배치해도, 새로운 디지털 기술의 도입과 시장의 급속한 변화로 인해 직무체계의 유연성을 갖추고 조직원들이 그때그때 상황에
따라 직무 내용이 바뀌는 체제를 받아들이도록 인사제도나 조직문화가 받쳐주지 않는다면 순간의 성공이 될 가능성이 높다는 점이다. 따라서 ▲직무체계의 유연성을 허용해야 하고 ▲업무 책임 범위나 권한을 강조하기 보다는 보유해야 하는 스킬과
역량과 경험이 중시되며 ▲복잡함과 애매모호함에 대응할 수 있는 능력이 직무수행의 성공을 좌우하게 된다는 것이 디지털 혁신에 수반돼야 하는 직무
재설계의 핵심이다.디지털 직무체계 수립 방법
디지털 직무체계를 만들어 내기 위해서는 회사가 추구하는 디지털 혁신 전략에 따라 이를 수행할 디지털
조직에 대한 그림이 나오고 이를 실행하는 데 적합한 디지털 직무를 파악하고 그 요건을 설계하는 작업이 필요하다.
디지털이라는 공간에서 어떻게 고객의 여정과 경험을 설계하고 구현하며 이에 최적화된 제품과 서비스를 개발할 것이며, 조직 내에서 지속적인 혁신 마인드와 문화를 어떻게 가져갈 것인지, 어떤
조직에서 이를 담당할 것인지에 대한 명확한 정의와 리더십팀 및 실무진 사이의 공감대 형성이 필요하다. 전략
수립 → 조직설계 → 직무설계로 이어지는 작업의 범위는 각 기업에서 추구하는 디지털 혁신의 정도에 따라 다르겠지만 이러한 작업은 주로 경영진, 디지털 혁신을 총괄하는 부서 그리고 인사부서가 같이 모인 디지털 직무설계 워크숍 진행을 통해 이루어지는 것이
효과적이다.
필자가 속한 콘페리에서는 다양한 디지털 직무들을 분류하고 연구한 내용을 바탕으로 디지털 직무사전을 개발했는데 이를 활용해서 전략 수립
→ 조직설계 → 직무설계를 하는 것도 고려해 볼만하다. 7개의 디지털 직군과 각 직군별로 주로 포함되는
주요 업무수행 범위로 구성돼 있는 프레임워크를 통해 보다 완결성 있고 구조적인 작업이 가능하다.
디지털 직무체계의 구현 및 인사제도와의
연계
앞에서도 언급했듯이 디지털 직무는 계속 진화한다. 회사 자체가 전통적인 비즈니스 모델에서
디지털화로 가는 여정 속에서 신 직무의 탄생, 기존 직무는 사라지고 재조합되는 경우가 다양하게 발생한다.
아울러 전통적인 직무체계에서 승진 혹은 직급 상승은 더 많은 책임-자원을 가지게 되는 것을
의미하고 이를 위해서는 자신에게 주어진 업무 영역에서 일정 시간의 경험과 숙련도에 의해 수직 상승하는 것이 일반적이었다. 예를 들어 소프트웨어 엔지니어는 처음에 입사해서는 선배들의 소프트웨어 개발을 돕다가 일정 시간이 지나면 본인이
독자적으로 하나의 소프트웨어 개발 분야를 맡고 이후 소프트웨어 개발팀을 이끌거나 보다 큰 스케일의 소프트웨어 개발 프로젝트에 투입되면서 직급이
올라간다.
반면 디지털 직무체계는 제한된 영역에서 수직적인 개념이 아니라 보다 다양하고 광범위한 경험을 중시한다. 직무 수행자가 어떤 환경에 익숙해지면서 업무 숙련도가 높아지는 것보다는 새로운 환경에서 본인이 가지고 있는
재능 외에 주변 사람들과의 다양한 교류를 통해 새로운 지식과 역량을 습득하고 이를 조직성과 개선 혹은 혁신이라는 결실을 이루어내는 것이 더욱 중요해진다. 즉 경력 성장이 회사에서 정한 패턴에 따라 이루어지는 것이 아니라 다양한 경험을 통해 본인의 역량과 스킬을
확대해간다는 점이 강조돼야 한다. 앞서 언급한 소프트웨어 엔지니어의 경우 소프트웨어 개발 경험 이후에
데이터 구조를 설계하고 이후 보안 시스템에 대한 경험까지 갖추고 나서 독립적인 디지털 제품을 설계하고 판매하는 디지털 사업리더로 성장하는 경로를
생각해볼 수 있다.
이처럼 다소 지그재그처럼 보일 수도 있는 디지털 직무 이동 경험이 전통적인 직무 이동에 길들여져 있는 조직에서 수용되려면 조직문화의
변화가 수반돼야 한다. 옆으로 역량을 확장해 가는 대신 때가 되면 같은 부서에서 수직으로 올라가는 것을 당연시 여기는 조직이라면 아무리 다양한 직무경험과 이동을 강조해도 자기 부서의 에이스는 절대 놔주려
하지 않는다. 리더를 뽑거나 새로운 포지션이 났을 때 그 일을 가장 많이 해본 사람, 해당 부서에 오래 몸담았던 사람을 뽑기 보다는 다양한 경험을 가지고 있고, 조직
내외부와 활발하게 소통하고 관계를 맺을 수 있는 사람을 선발해야 한다. 또한 내 부서, 남의 부서 일을 구분하고 선을 긋기 보다는 고객의 디지털 여정 관점에서 부서간의 이해관계를 뛰어넘어 협업하고
권위로서가 아니라 스토리텔링으로 상대방을 설득할 수 있는 역량들이 강조되고 직원개발에 반영돼야 한다.
이를 위해서 역량체계 및 승진체계, 인재개발 프로그램에 대한 전반적인 점검이 요구된다. 본인이 속한 기업의 문화가 얼마나 디지털 혁신을 받아들이고 실행하기에 적합한지를 측정하는 하나의 방법은 직원
설문조사 결과를 활용하는 방법이다.
필자가 속한 콘페리에서 다양한 프로젝트 경험을 통해 보유하고 있는 450만 개의 직원 설문조사
데이터를 가지고 분석해 본 결과 디지털 혁신에 강한 기업과 그렇지 않은 기업간 몇 가지 조직문화 영역에서 차이를 보이고 있음이 관찰됐다.
- 디지털 혁신기업의 리더들은 높은 수준의 집중력으로 본인이 담당한 업무를 완수해 내는데 평균기업보다 탁월한 것으로 나타났다
- 디지털 혁신기업에 속한 직원들은 평균기업에 비해 더욱 높은 수준의 부서간의 협동과 활발한 의사소통을 경험하고 있는 것으로 나타났다.
- 디지털 혁신기업에 속한 직원들은 본인의 업무영역에서 혁신을 경험하고 있는 경우가 평균기업보다 더 높은 것으로 나타났다. 그리고 이로 인해 디지털 혁신기업에 속한 직원들이 현재 다니고 있는 회사에서 보다 긍정적인 경력비전을 가지게
되는 것으로 나타났다.
디지털 혁신 문화를 갖출 수 있는 환경
조성을 병행해야
사업의 디지털화는 거스를 수 없는 대세가 되고 있다. 거의 모든 업종에서 기존의 선도기업들은
현재의 사업경쟁력을 유지하면서 디지털이라는 새로운 비즈니스 모델을 접목시키려 하는 반면 100% 디지털화로
무장한 신규기업들은 기존 기업들의 시장과 고객을 탈환하고 있다. 기존 기업들이 디지털 혁신에 어려움을
겪는 이유 중의 하나는 기존에 가지고 있던 업무 프로세스 및 개인의 직무는 각 부서별로 역할과 책임이 분절적으로 정의되고, 고객관점의 효율보다는 내부적인 효율을 중시하며, 각 부서에서 수집하고
활용하는 다양한 내외부 데이터가 전사차원에서 합쳐져서 인사이트를 얻어내고 이를 의사결정에 반영하는 매커니즘이 공식화돼 있지 않기 때문이다.
이러한 제약을 해소하고자 CDO(Chief Digital Officer)나 CTO(Chief Transformation Officer)를 두고 디지털 혁신에 대한 전략 수립 및 현재 시장에
나와 있는 디지털 혁신기술을 조직 내에 전파하면서, 기존의 업무체계를 디지털로 전환하는데 필요한 기술적
지원을 현업에 제공한다. 디지털 혁신에 성공한 기업들은 분명 고도의 디지털 기술 역량을 가지고 있다. 하지만 기술 자체가 전부가 아니고 이러한 기술을 고객의 니즈와 연결시켜 그 기업만의 독특하고 차별화된 서비스를
창조한다는 것이 디지털 혁신에 성공한 기업들의 특징이다.
AI나 머신러닝, 블록체인 기술, RPA 등을
도입한다는 기업들의 뉴스는 분명 디지털 혁신을 위해 반가운 소식이다. 하지만 디지털 혁신을 통해서 이루고자
하는 명확한 목적이나 전략 없이 도입하는 신기술들은 절반의 성공이 되거나 오히려 기존의 업무체계와의 혼란을 일으킬 수 있다. 디지털 혁신이 일시적인 유행을 좇는 이벤트가 되지 않기 위해서 리더를 비롯해서 조직원들의 디지털 역량과 디지털
혁신 문화를 갖출 수 있는 환경 조성을 병행해야 한다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-07-10