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[노동시간 단축 정착지원] 중소기업 중 선정하여 근로자 1인당 120만원 지급
"노동시간 단축 정착지원" 사업 공모, 접수기간: 6월1일~6월30일5~299인 기업 중 선정하여 근로자 1인당 120만원 지급 고용노동부(장관 이재갑)는 주52시간제 준수를 위해 노력한 우수기업에 장려금을 지급하는 노동시간 단축 정착지원 사업을 5월 25일(월) 공고하고, 6월 한 달 동안(6.1~6.30) 신청을 받을 예정이다. 이번 사업은 올해 1월부터 주52시간제가 적용된 50∼299인 기업과 내년 7월부터 주52시간제가 적용되는 5∼49인 기업을 대상으로, 노동시간 단축조치로 실제 노동시간이 단축된 사업장을 발굴하여 장려금을 지급하고 우수사례를 확산해서 우리나라의 장시간 근로 관행을 개선코자 올해 처음 도입됐다.주52시간제의 안착을 위해 2022년까지 3년간 운영할 계획이다. 이 사업에 지원하기 위해서는 2018년 3월부터 공고일(2020.5.25.) 최소 6개월 이전에 노동시간 단축조치를 취하고, 공고일 현재까지 주52시간을 초과했던 근로자의 노동시간을 주52시간 이내로 단축해야 한다. 노동시간 단축조치는 근로시간 관리 개선, 유연근로제 도입, 정시퇴근 문화 확산 등 사업장 상황에 맞게 시행하면 되고, 인력난을 겪는 중소기업의 사정을 고려하여 신규채용이 없어도 가능하다. 선정된 사업장에는 근로시간이 주52시간 ’초과‘에서 ’이내‘로 단축된 근로자 1인당 120만원(20만원×6개월)을 최대 50명까지 지급한다. 김덕호 근로감독정책단장은 “주52시간제가 300인 이상 기업을 중심으로 정착되고 있지만, 300인 미만 중소기업은 주52시간제를 준수하기 어려운 경우가 많다. 정부의 지원과 노동시간 단축 우수 사례확산이 필요하다.”라며, “장시간 근로 관행을 개선코자 노력하는 중소기업이 많이 참여하여 정부 지원도 받고 장시간 근로 문화도 개선하길 바란다.”라고 말했다. "노동시간 단축 정착지원" 사업에 참여하기 원하는 기업은 고용노동부의 노동시간 단축 누리집(http://www.moel.go.kr/52-hour.do)에서 참여신청서 서식을 내려받아 작성한 뒤, 사업장을 담당하는 지방고용노동관서를 방문하거나 우편.팩스.전자우편 등으로 제출하면 된다. 문 의: 임금근로시간과 류영선 (044-202-7530)"이 자료는 고용노동부의 보도자료를 전재하여 제공함을 알려드립니다." 자료출처 : 정책브리핑(http://www.korea.kr/main.do)
2020-05-26
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불확실을 이기는 전략 : 센스메이킹을 통한 조직관리
현재 우리 기업들이 당면한 환경은 지극히 불확실하다. 많은 기업에서 특히 HR담당자들이, 고용시장의 변화, 업무의
변화, 새로운 세대의 출현, 선발과 교육방법의 변경 등 큰
불확실성과 변화를 마주하고 있다. 바로 이럴 때 필요한 것이 센스메이킹이다.
센스메이킹이란?
센스메이킹이란 단어를 만들어낸 미시간대학교 경영대학 석좌교수 칼 웨익Karl Weick은
센스메이킹을 조직 내에 진행되는 여러 현상을 '메이크 센스하게 하는 것'이라고 정의한다. 경영측면에서의 센스메이킹은 '조직의 내-외부에서 진행되는 불확실하고 복잡한 상황을 명백하게 이해하게
하고 그 이해에 바탕을 둔 행동을 취하게 하는 인지 과정' 정도로 정의 내릴 수 있다.
지난 몇십 년간 이 개념을 다룬 학자들의 숫자만큼 많은 각기 다른 센스메이킹의 정의가 나왔지만 그들이 공통적으로 동의하는 것은 조직
내의 센스메이킹은 직원들이 혼란스럽고, 경험하지 않았던 사건과 마주할 때 주로 발생하는 현상이라는 것이다. 이런 사건이 일어날 때 직원들, 특히 리더들은 그동안 그들이 너무도
당연하게 생각해 왔던 기존의 역할과 행동패턴들, 그리고 자신들이 어떻게 행동해야 하는지에 대한 조직의
기본 전제Assumptions가 흔들리는 것을 느끼고 그런 상황을 어떻게 해석하고
어떻게 대처해야 할지에 대해 새롭게 의미를 부여할 필요성을 느끼게 된다.
센스메이킹은 CEO나 HR담당자뿐 아니라 전략, 마케팅, R&D, 생산 등 경영 각 분야의 리더들에게 모두
중요한 개념이다. 각 기능별 부서를 맡은 리더들은 끊임없이 스스로에게 질문하고 답을 찾아야 한다. 예컨대 "새로운 기술이 우리 생산과정을 어떻게 재편할 것인가?" 또는, "변화하는 소비패턴에 맞춰 판매방법을
어떤 방향과 속도로 바꿀 것인가?" 또는, "산업
간의 경계가 무너져 나타난, 새로운 경쟁자가 우리에게 어떤 영향을 줄 것인가?" 라든가 "외국 출신 직원들의 HRD는 어떻게 시켜야 하는가?" 등의 질문 말이다. 그 어떤 질문도 간단치 않고 정답을 알기 어려운 문제들이다.
MIT 슬론 경영대학원에서 센스메이킹을 강의하는 데보라 안코나Debora Ancona는
센스메이킹이 가장 필요한 순간은 위에 나온 질문들처럼 "우리가 알고 있는 세계가 어떤 식으로든
이해되지 않는 방향으로 움직일 때"라 주장한다. 즉
요즘 같은 불확실성의 시대에 리더가 갖추어야 할 가장 큰 덕목은 센스메이킹이라는 것이다.
그렇다면 센스메이킹은 어떤 프로세스이며, 어떻게 개인이나 조직이 센스메이킹 능력을 키울
수 있을까? 필자는 관리자, 특히 HR담당자들의 센스메이킹에 도움이 될 만한 다음 네 가지 제안을 하고자 한다.
꾸준하게 정보를 업데이트하라
센스메이킹을 통해 분석하는 '현실Reality'은 '현재진행형Ongoing'이다. 따라서 상황에 의미를 부여하고 이해하고 파악하기 위해서는 정지된
사진, 즉 스냅샷이 아닌 진행되는 상황을 보아야 한다. 오늘
일어난 사건은 어제, 또는 아주 먼 옛날에 시작된 사건의 결과이고 오늘의 사건이 또한 내일 또는 먼
훗날 일어날 일에 영향을 줄 것이다. 기업 내외에서 일어나는 일들은 모두 연속적이고, 그 전후 맥락이 전혀 없이 진공상태에서 갑자기 발생하는 사건은 존재하지 않는다. 따라서 상황을 명확히 이해하기 위해서는 현재의 당면한 사건만이 아닌 그 사건의 맥락과 뿌리를 이해해야 한다. 그것을 위해서는 정보의 축적과 업데이트가 필수이다.
다양한 정보 소스를 활용하라
최근 '스토브리그' 라는 스포츠 드라마가 인기였다. 스토브리그란 야구가 끝난 비시즌 시기에 팀 전력 보강을 위해 선수영입과 연봉협상에 나서는 것을 지칭한다.
실제 경영성과 면에서 가장 주목받은 현실판 '스토브리그'의
주인공은 메이저리그에서 가장 오래되고 유명한 두 개의 저주, 즉 '밤비노의
저주'와 '염소의 저주'를
깬 테오 엡스타인Theo Epstein일 것이다.
그는 2004년 메이저리그 역사상 최연소 단장으로서, 애칭
밤비노로 알려진 베이브 루스를 양키즈로 넘긴 다음 생긴 '밤비노의 저주'를 깨고, 86년 만에 보스턴 레드삭스를 우승시킨다. 2016년에는 사장으로서 시카고 컵스의 극적인 월드시리즈 7차전
역전 우승으로 염소의 저주마저 깨뜨린다. 컵스가 그 전에 마지막으로 월드시리즈에 진출한 것이 1945년이었는데 당시 월드시리즈가 열린 시카고 리글리 필드에 염소를 데려온 관객이 입장을 거절당하자 "다시는 이곳에서 월드시리즈가 열리지 않으리라"고
저주를 퍼붓고 떠나서 컵스가 '염소의 저주'에 걸렸다고 했다.
엡스타인의 성공비결은 의외로 단순하다. 1, 2차 자료,
즉 개인적 인터뷰 자료와 컴퓨터의 통계자료를 다 섭렵하고 많은 사람의 의견을 귀담아 듣는 것이다. 그는
세이버메트릭스Sabermetrics-타율보다는
출루율, 승률이나 방어율보다는 FIP(Fielding
Independent Pitching) 등 선수의 능력을 기존에 사용하는 기준이 아닌 새로운 통계 지표로 선발하는 방법-의 신봉자이지만 결코 빅 데이터만으로 선수를 선발하지 않았다. 그는
샌디에이고 파드리스의 부단장 시절 야구인 출신이 아니라는 약점을 극복하기 위해 단장 케빈 타워스가 남 캘리포니아 일대를 돌아다니며 유망주 발굴에
나설 때마다 그를 수행했다. 타워스는 엡스타인에게 매일 밤 캐처 플레이트 뒤에서 스피드건으로 구속과
구질을 측정하라고 말하며 투수의 구질을 구별하는 방법 등 기초적인 스카우트 이론을 알려주었다.
기존의 세이버메트릭스 지식에 타워스로부터 현장 지식을 배운 엡스타인은 통계를 적절히 활용하면서, 현장의
의견에도 귀를 기울이는 단장이 됐다. 보스턴 레드삭스 단장 시절 뉴욕타임스와 한 인터뷰에서 그는 "나는 주변에 있는 모든 사람의 의견을 종합하죠. 나는 방
안에 있는 사람들의 의견과 그 의견의 근거를 듣는 것을 좋아합니다. 아마 로스쿨에서 배운 소크라테스식
문답법의 영향일 거예요"라고 회고한다(그는 예일대
학부, 샌디에이고 대학 법대 출신 변호사다). 그는 2017년 미국 경제지 ≪포츈≫이 선정한 세계에서 가장 위대한 지도자 50인(The World's 50 Greatest Leaders) 랭킹에서 알리바바의 마윈 회장, 프란치스코 교황을 제치고 1위를 차지하기도 했다.
공감 능력을 통한 팀 워크와 그것을
독려하는 문화를 만들어라
기업에서 하는 결정은 많은 경우 개인이 아니라 팀 차원에서 이루어진다. 기업 내의 센스메이킹도
마찬가지로 구성원 간의 대화, 조정, 타협, 그리고 무엇보다도 협업을 통해 이루어진다. 그리고 실제 행동을 취할
때는 팀원 간의 신뢰를 바탕으로 한 업무의 배분과 권한위임이 필수적이다. 그런데 기업 내 자유로운 의사소통이
막혀 있고 사일로 효과가 큰 조직이라면 제대로 된 센스메이킹이 이루어지기는 불가능할 것이다.
구글은 팀 생산성을 향상시키는 방법을 다방면으로 연구했다. 2012년부터 시작된 구글의
아리스토텔레스 프로젝트는 '전체는 부분의 합보다 크다'는
아리스토텔레스의 명언을 차용해 개인의 성과가 아니라 팀 성과 극대화 방법을 연구하는 것이었다. 연구
팀은 1년이 넘는 조사 끝에 마침내 구성원들이 이 그룹의 규범을 이해하고 그 규범에 영향을 줄 수 있는지의
여부가 팀 성과에 가장 중요한 예측변수라는 사실을 발견했다.
그들은 크게 다음 다섯 가지 요인으로 이 변수들을 분류했는데 그 중 가장 중요한 것은 '심리적
안전Psychological Safety'이다. 팀원 상호간 서로 상처받거나 창피당할 걱정 없이 팀을 위해 기꺼이 위험을 감수할 수 있느냐 하는 것을 의미한다. 구글은 이 항목이 나머지 4개의 기본이라고 설명한다. 이것이 전제되지 않으면 개인은 역량을 발휘하지 못하며 팀의 신뢰도 무너진다는 것이다.
여러분의 조직도 직원이 팀을 위해 자신의 생각을 가감 없이 눈치 보지 않고 말할 수 있는지 자문해 보기 바란다. 무엇보다도 이를 위해서는 협업을 독려하는 문화, 그에 맞는 성과급, 그리고 무엇보다도 리더의 공감능력이 중요하다.
마이크로소프트(MS)는 2010년대 초반 애플에
시가총액 면에서 역전당한 후 한동안 힘든 시기를 겪었다. MS를 되살려 낸 사람은 현 CEO 사티아 나델라이다. 나델라가 주도한 성과 관리 방법은 구성원간의
협업이 강조되는 커넥츠Connects라는 시스템이다. 나델라의 전임자인 스티브 발머 퇴임 직전까지 MS의 성과평가 시스템은
스택 랭킹Stack Ranking이라는 상대평가 시스템으로, 10명의 평가 대상 팀원이 있다면 그 중 무조건 두 명은 고성과자, 7명은
평균레벨의 성과자, 1명은 저성과자로 분류되어야만 했다. 이런
평가 방법은 팀원 간 협동을 막고 경쟁을 부추긴다. 개인의 영업실적으로 성과평가가 가능한 세일즈 관련
직종이라면 이런 평가방법도 나쁘지 않다. 그러나 팀원 간 협업을 통해 혁신을 창출해야만 하는 부서에서
이런 평가방법을 쓴다는 것은 말이 되지 않는다. 협업의 대가가 보상이 아니라 경쟁자의 승진과 나의 고과평가
하락이라면 그 누가 적극적으로 남을 도울 것인가?
MS는 나델라 취임 이후 평가방법을 절대평가로 바꾸고 평가 기준 중 하나로 동료와의 관계를 도입했다.
팀원의 아이디어와 제안을 어떻게 활용했는지, 내가 팀원의 업무에 어떤 기여를 했는지가 주요
지표다. 2018년부터는 '비판'이라는 뉘앙스가 강한 '피드백'이라는
용어 대신 '퍼스펙티브(관점)'란 이름으로 동료의 업무를 칭찬하거나 건설적인 제안을 하는 제도를 도입했다.
2014년 나델라 취임 이후 6년간, 시장은 MS 시가총액을 네 배 이상 끌어올림으로써 그의 노력에 화답했다.
복기復棋의 중요성: 사후강평After Action Review을
해 보라
1973년 미 육군 교육사령부(US Army Training and Doctrine Command)
초대 교육훈련부장에 취임한 폴 고먼Paul F. Gorman 장군은 2차 대전, 한국전쟁, 월남전을 연구하면서 한 가지 믿음이 생겼다. 통계적으로 처음 공중전에
투입된 신참 미군 전투기 조종사가 격추당할 확률은 무려 50%였다. 그러나
두 번째, 세 번째 출격까지 그 조종사가 살아남으면 다음 출격에서 격추당할 가능성은 급격히 줄어들고, 다섯 번째 출격할 무렵의 피격추율은 첫 출격시의 1/10인 5%로 떨어졌다. 미 해군 잠수함 함장들이나 육군 소대장들도 제2차 세계대전 당시 초기 전투에서 살아남을 경우 그 후의 전투들에서의 생존 가능성이 비약적으로 상승하고, 따라서 전공을 세울 가능성도 높아졌다.
고먼 장군은 이는 전적으로 전투를 거듭하면서 생긴 학습효과 덕분이라고, 경험을 통해 축적된
지식들이 조종사나, 잠수함 함장이나 육군 소대장들의 생존율을 높였다고 생각했다. 그래서 그는 육군의 훈련방식을 완전히 개혁하였다. 개혁의 핵심은
실전과 매우 비슷하게 시뮬레이션 된 훈련과 훈련 후 사후강평제도의 도입이었다. 실전으로부터 배우는 군인이
더 강군이 된다는 전제 하에 가장 실전에 가까운 훈련과, 매 훈련 후 철저한 복기를 통한 학습과 상호
의견교환이 강군 육성에 필수적이라 본 것이다. 여러 가이드북에서 제시하는 사후강평의 기본 전제조건들은
대체로 다음과 같은 것들이다.
· 적극적인 참여: 모든
훈련(민간조직의 경우에는 프로젝트) 당사자가 참여한다.
· 가급적 훈련(프로젝트) 직후에 한다.
· 모든 사람의 의견은 공평하게 취급된다.
· 비난하지 않는다.
· 100% 옳은
정답이나 틀린 답을 찾는 것이 아니다.
· 새로운 생각에 개방적이어야 한다.
· 질문 시에는 공격적으로 하지 않는다(예: '왜 협력업체에게 그런 요구를 했나?'보다는 '그렇게 협력업체에게 요구했을 때 그들의 반응이 어떨 것이라
생각했나?'가 낫다).
· 참가자들은 실제 일어난 일에 대한 철저하게 솔직한
관찰 내용을 공유해야 한다.
고먼 장군의 주도로 설립된 미국 국립훈련센터(NTC)에서
80년대부터 실전 같은 훈련과 사후강평이 이루어지기 시작했다. 실전 같은 훈련과 사후강평의
효과를 검증한 최초의 실전은 1991년 초 이라크를 상대한 걸프 전쟁이었다. 이 전쟁 중에 벌어진 '동경 73도선
전투'에서 미군 제2기갑수색연대 산하 3개 대대는 이라크 공화국 수비대의 타와칼나 사단을 상대로 미국 전쟁사에 남을 대승을 거두었다. 특히 그 중 트럼프 행정부에서 백악관 안보보좌관을 지냈던 H.R. 맥마스터McMaster가 중대장으로 지휘한 부대는 단 아홉 대의 전차와 12대의
브래들리 장갑차로 이라크 전차 57대, 보병 전투차량 28대, 궤도 장갑차 11대, 트럭 45대와 3개의
방공포대를 파괴했다. 맥마스터 부대 측 사상자 숫자는 '0'이었으며
전투 시작부터 끝날 때까지 걸린 시간은 단 23분이었다. 미
육군은 맥마스터에게 은성무공훈장을 수여했고, 의회는 그를 불러 이 경이로운 승리의 비결을 물었다. 맥마스터는 상원군사위원회에서 NTC의 훈련방식이 이 기적 같은 승리의
원동력이라는 취지의 발언을 했다.
민간조직에서도 사후강평을 벤치마킹하거나 이와 비슷한 토론제도를 도입해 조직의 효과성을 증진시키려는 목적으로 운영되고 있다. 예컨대 픽사(그리고 디즈니)에는 '브레인 트러스트'라는 독특한 회의 제도가 있다. 회사의 핵심 멤버들과 제작팀이 한 자리에 모여 영화의 제작 초기 단계부터 마지막까지 미흡한 점과 개선점을 토론하는
자리다.
이 자리가 생산적인 토론의 장이 되기 위한 몇 가지 조건이 있다. 모든 참가자는 공평한
기회를 갖되 경영진이 감독의 뜻을 뒤엎을 수는 없다. 자칫 감독의 창의성이 위협받기 때문이다. 발언자의 계급은 중요하지 않다. 스토리에 대한 이해를 전제로 어떤
모진 발언도 가능하나, 감정적인 비난은 금물이다. 즉 부하직원이
내용에 대한 어떤 비판을 해도 상관이 없는 것이다. 이 전제가 실현되려면 회의 참가자들 간에 철저한
신뢰가 필요하다. 그래야 참가자들의 심리적 안전이 담보되고, 팀원들이
서로를 이해하는 상태에서 건설적인 비판이 가능한 것이다. 픽사를 인수한 디즈니는 거의 같은 제도를 '스토리 트러스트'란 이름으로 도입했고 이런 방법으로 제작된 작품
목록에는 토이 스토리 시리즈, 라따뚜이, 업 등부터 최근의
겨울왕국 시리즈까지 포함된다.
기업들은 모두 불완전한 정보를 갖고 의사결정을 한다. 기업이 선박이라면, 경영자는 그들이 가진 제한된 정보와 시간을 갖고 가장 그럴싸한 지도를 만들어 항해하는 선장이다. 그런 지도를 만들고 항해하는 과정에서 도움이 되는 것이 바로 센스메이킹이다.
굳이 '몇십 년 만에 최악의 지정학적 위기'라는
모 그룹 총수의 말을 빌리지 않더라도, 신종코로나 바이러스에, 대외적으로는
미-중 갈등, 북핵, 대중-대일 관계 및 중국 경제상황 등으로, 대내적으로는 근로 관련 제도와
노동문화의 변화, 경기침체, 불안정한 정치 상황까지, 우리 경영환경을 불확실하게 만드는 요인들은 무척 많다. 센스메이킹은
바로 이런 환경의 HR 담당자들에게 필요하다. 이 글을 읽은
여러분 모두가 다양한 소스를 통해 얻은 정보를 꾸준히 업데이트하고, 끈끈한 팀워크와 복기를 활용해 센스메이킹을
하는 HR 전문가가 되길 바란다.
1) 이 글은 필자의 저서 『불확실을 이기는 전략: 센스메이킹』 (2019년, 박영사)을
발췌 및 축약하고 일부 내용을 추가한 것입니다. 김양민 서강대학교 경영학과 교수본 기사는 HR Insight 2020. 03월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-05-22
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우수인재 차등 관리의 필요성과 부작용 방지 방법
필자는 '우수인재는 꼭 차별관리 해야 한다'고
말하는 사람이다. 그 이유는 다음 4가지로 정리할 수 있다. 물론 차별관리에는 부작용이 있다. 그래서 차별관리의 부작용을 보완할 6가지 제안을 제시하고자 한다.
우수인재 차등 관리가 필요한 이유
우선 우수인재 선발이 힘들다
요즈음의 노동시장은 투명의 극치이다. 각종 SNS를
통해서 또는 인터넷, 심지어는 앱 등을 통해 내부직원에 의해 내부사정이 적나라하게 외부에 노출되고 있다. 어느 누구나 특정 회사의 내부사정을 알고 싶다고 마음만 먹으면 대부분의 상황을 유리알처럼 알 수 있다. 더욱이 'A급 직원들에 대해 대접이 소홀하다' 정도의 정보는 손쉽게 구할 수 있다. 진짜 인재라면 지원하지 않을
것이다. 왜냐하면 그곳에 가면 인재인 내가 제대로 대접을 못 받을 것을 알기 때문이다.
우수인재가 빠져 나간다
고성과자를 평균성과자나 저성과자와 같이 대접한다면 제일 먼저 '회사를 옮겨야 하겠다'라고 마음먹는 직원이 누구일까? 뻔하다. A급 인재이다. C급은 회사를 떠날 이유가 없다. 떠날 수도 없다. 노동시장에서 불러 주지 않기 때문이다. 더욱 무서운 사태는 그 다음인 B급 직원들의 행동에서부터 시작된다. 이런 상황이라면 B급 직원은 어떤 행동을 취할까? A급 직원과 C급 직원을 동등하게 대접한다면 B급 직원들은 '굳이 A급처럼
열심히 일할 필요가 없지 않은가?'란 생각이 자연스럽게 들 것이다. 기업
내부 인원의 대다수를 차지하는 B급 직원이 C급 직원을 쳐다보고 '나도 C처럼 해야지' 하는
순간 조직은 와해되고 붕괴되고 만다. 우리는 비슷한 경우를 평등을 우선 가치로 신봉하는 공산주의 체제아래서
많이 봤다. A급 인재를 잠재적 퇴직자로 몰아가는 것이 평등하게 대접하는 것이다. 차별화해 관리하지 않으면 조직이 붕괴되는 것은 시간문제이다.
협력-시너지도 한계에 봉착한다
오랫동안 회사 생활을 하면서 느낀 것은 직원에게 있어서 회사란 '같이 일하는 직원'이다. 같이 일하는 직원이 곧 직원 자신에게는 회사 자체인 것이다. 건물도, 제품도 회사가 될 수 없다. 회사를 퇴사하는 이유를 들어보면 극명하게 나타난다. "왜
회사를 떠나는가?"라고 물으면 연봉, 회사 분위기 등도 있지만 거의 모든 퇴사자에게 공통적으로 나오는 이유가 사람이 싫어서, 같이 근무할 직원이 없어서이다.
우리는 동료들과의 건설적인 비판과 피드백을 통해 일하고 성장한다. 매일 같이 일을 하는데
생각과 마음이 통하지 않는 직원들과 일을 한다면 이혼을 생각하지 않겠는가? 성장 없는 직장인은 무엇
때문에 직장에 매달릴까. 그것은 재정적인 이유나 그냥 타성에 젖어서 회사를 다니는 것이다. A급 직원이 아이디어를 냈을 때 그 아이디어를 날카로운 피드백과 건설적인 토론으로 완성도 높게 만들어 주는
것은 그 A급 직원의 동료들이다. 부부의 이혼사유를 보면
많은 부부들이 '부부간에 말이 통하지 않아서'라는 답변을
한다. A급 직원도 마찬가지다. 일을 하는데 상사도 동료도
아무런 코멘트를 하지 못할 정도라면 무슨 맛으로 회사를 다니겠는가? 곧 본인과 말이 통할 무림의 고수를
찾아 떠날 것이다.
우리가 회사라는 울타리 안에 모여서 일하는 것은 시너지를 내기 위해서다. 만약 5명이 각각 1개 정도의 성과를 내어 5개를 만들어 낸다면 각자 집에서 만들면 되지 구태여 출근해서 같이 모여서 일할 필요가 없다. 모여서 일하는 이유는 5개가 아니라 100개, 1000개, 10000개를
만들 정도로 시너지를 내고, 아이디어를 다듬어 완성도 높은 제품을 만들고 시장을 개척하고 넓혀가 궁극적으로
지속성장을 가능케 해주기 때문이다. 이런 일들은 A급 인재가
선도하고 마무리한다. 그런데 A급 인재가 주위에 말이 통하는
사람이 없다고 판단하면 그 다음은 행동은 불 보듯 뻔하다.
이미 평등분배로는 해결이 안 된다
기업들이 아니, 사람들이 착각을 하고 있다. 한국이
세계 10위권의 경제대국이 된 것은 수많은 노동자에 의해서 된 것 아닌가. 따라서 전 직원이 똑같은 대접을 받아야 한다고 생각하기 쉽다. 그런
논리는 산업초기에는 가능했다. 이제는 아니다. 회사마다 차이는
있지만 이미 산업은 고도화돼 제품 자체도 복잡하고 고도의 기술이 요구되고 제품주기가 앞당겨졌다. 시장도
글로벌화 돼 1등 제품만 살아남는 시대가 됐다. 이제는 단순노동으로
해결될 제품이나 서비스는 거의 없다. 단순 업무는 저개발국으로 보내거나 스마트 팩토리가 담당하는 편이
사람을 투입하는 것보다 생산성이 높다. 이제는 업무자체가 고도화되고 복잡하고 정교함을 요구할 뿐만 아니라
부가가치를 얹어야 하는 상황이다.
B-C급 인재 모두 고려한 A급
인재 관리 방법
평등보다는 공평을 강조해야 한다
직원 개인 입장에서 보면 명확하다. 열심히 일한 결과가 회사에 크게 공헌했고 회사로부터
인정을 받고 있다면 "회사에서 내가 받을 수 있는 것(총보상, 연봉인상, 승진, 해외유학
등)은 내가 기대하고 있는 것 이상으로 마련해 주겠지?"란
생각을 하는 것이 극히 당연하다. 이런 A급을 B나 C급으로 대접해 준다면 누가 열심히 일하겠는가? A급은 B급, C급과
달리, B급을 C급과 달리 보상하는 것이 공평한 것이다. 뭐가 공평하다는 것인가? 회사에 기여한 만큼 비례해서 지급하는 것이
공평하다.
역할이 다르다는 것을 인정해야 한다
어느 조직이나 인재가 있고 그 인재보다 역량이 부족한 직원이 있게 마련이다. 조직 내에서
일어나는 일들은 복잡하고 미래지향적이고 고도의 전문성을 요구하는 업무도 있고 매일 매일 같은 일이 반복되는 일도 많다. 오히려 후자가 더 많다. 조직이 지속적으로 성장하려면 두 부분이
다 있어야 하고 상호보완적이다. 대신 남은 문제는 어떻게 인재들을 정당하게 평가해서 차별화된 비금전적
혜택을 지급할 것인가에 대해 심도 있게 논의하고 제도화해야 한다. 이를 위해 조직 내 문화가 연봉제나
성과급제도를 이미 오래전부터 시행해서 차별화를 겪은 조직 경우와 그렇지 않은 조직과 구분해 접근해야 할 것이다.
A급 인재 자신에게 맞는 동기부여 요인이 무엇인가를 파악해 가려운 곳을 긁어 주는 방법이 가장 좋다.
그러나 차별화가 낯선 후자의 경우는 조직의 저항이 많으므로 A급 인재를 고용유지 하기에는
한계는 있다. 다만 보상측면에서 완전 차별화가 되지 않는다면 새로운 업무부여 해외유학 등의 관계적 보상을
적극 고려해야 한다.
직무별로 노동시장이 모두 다르다
과거 초기 산업시대에는 단순노동자가 많이 필요했다. 이에 따라 노동시장도 단순했다. 이제는 전문가 시대이다. 전문가 시대에는 각 기능별 노동시장이 따로
있다. 그 시장도 들어가 보면 아주 세분화돼 있다. 노동시장이
다르고 세분화돼 있는 상태에서 일률적 보상이나 단체적 보상은 더 이상 의미가 없다. 인재를 초빙하기
위해서는 그 세분화된 노동시장에서 비교적 우위의 비금전적 보상을 제시해야만 인재를 모셔올 수 있기 때문이다. A급
인재에게는 외부노동시장가치가 기준이 돼야 채용도 가능하고 인재유지도 가능하다. 그 외 직원들에게는 내부노동시장가치가
보상의 기준이 돼야 한다.
공식적-비공식적 접근이 필요하다
3가지 차원이 존재한다. 하나는 조직문화가 차별화에 익숙한 지 아닌지와 둘째로는 평가결과가
피평자들이 수용도가 높으냐 아니냐하는 관점이 존재하고 마지막으로는 평가의 결과가 비금전적 보상에 반영되는 폭이 크냐 작으냐에 달려 있다. 차별화가 익숙한 조직에는 무엇을 하더라도 저항이 덜하다. 심지어는 C급을 모아 성과개선프로그램을 시행해도 노조에서나 조금 반응할 뿐 개별적으로 저항을 하는 예는 드물다. 허나 공식적으로 A급 인재를 일반직원들의 기대치에 어긋날 정도로
보상(높거나 낮거나)을 하게 되면 각기 다른 반응들이 나오고
조직 발전에 해가 될 수 있다. 예를 들어 기대치보다 높게 보상을 한 것을 일반직원들이 알게 되면 "나하고 별 차이가 없는 직원이 그렇게 높게? 그럼 정말
제대로 평가한 것인가?"란 평가자체에 대한 논란이 커지기 쉽다. 기대치보다 낮게 보상을 하게 되면 평가에 대한 논란은 적어지나 "그렇게
열심히 해도 그 정도 밖에 보상이 안 된다면 나는 포기' 등으로 도전하려는 직원이 적어진다.
공식적으로 차별화한다면 앞서 기술한 3가지 차원 모두 평가의 공정성에 대한 확보가 관건이다. 여러 리포트에서 언급됐듯이 특히 밀레니얼 세대들은 절차와 과정, 그
결과의 공정성이 가장 높은 가치로 여겨질 만큼 중요하다. 이를 위해서는 제대로 된 평가체계가 필요하다. 이런 조직적인 저항을 피해서 소수의 A급 인재를 위해 비공식적으로
보상하는 회사도 있다. 저항 없이 인재를 유지하는 방법으로 사용하는 것은 좋으나 이런 사실이 다른 직원에게
알려질 경우 부정적 영향이 너무 커서 주의해서 사용해야 한다.
회사전체가 매달려야 한다
잔비에 옷이 젖는다는 말이 있다 어느 날 한꺼번에 큰 보상을 한다고 인재가 유지되는 것은 아니다. 한꺼번에
큰 보상은 다른 직원들에게 노출될 때 여러 악영향을 줄 수 있다. 총보상에 나오는 여러 지원책을 HR, 조직 리더, CEO가 각자 주체가 돼 적시적소에서 여러 방법으로
인정해 주어야 한다. 회사가 공식적인 승진, 급여 인상, 교육 등 인사제도에서 정기적으로 보상을 하는 방법도 사용한다. 이와
병행해 CEO나 HR이나 부문장은 수시로 인정 등 관계적
보상도 필요하다. 저항이 많은 조직일수록 관계적 보상에 더 비중을 두는 것도 방법이다.
장기계획을 가지고 접근해야 한다
인재를 오래도록 유지 개발하는 것이 중요하다. 그리고 일반직원들이 저항하는 것을 최소화하는
것도 중요하다. 이런 때는 스톡옵션 부여가 좋은 방법이다. 인재가
특정 기간 안에 이직하는 것을 줄일 수 있고 스톡시장 가격의 변동에 따라 이익이 생길 수도 있고 안 생길 수도 있기 때문에 못 받은 일반직원들의
저항도 줄일 수 있어서 많은 회사에서 채택하고 있다. 또한 A급
인재를 위해서는 회사차원에서 맞춤형 경력개발계획을 본인과 상의해서 만들어 주어 장래를 약속하는 것도 좋은 방법 중 하나이다.백진기 한독 HR 부사장본 기사는 HR Insight 2020. 02월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-05-20
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직장인 10명 중 7명, 코로나19로 이직도 미뤄!
코로나19로 기업들의 채용이 위축되면서 신입 뿐 아니라 경력직 구인 시장에도 찬 바람이 불고 있다. 실제로 직장인 10명 중 7명은 코로나19 사태로 인해 이직을 미룬 것으로 나타났다. 구인구직 매칭 플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr, 대표 김용환)이 이직 의사가 있는 직장인 1,000명을 대상으로 ‘코로나19 사태가 이직에 영향을 미쳤는지 여부’를 조사한 결과, 69.7%가 ‘미뤘다’고 답했다. 재직 중인 기업 형태에 따라서는 중소기업(70.8%), 중견기업(70.5%), 대기업(61.7%) 순으로 이직을 미룬 비율이 높았다. 직급별로는 ‘대리급’(75.1%), ‘사원급’(69.3%), ‘과장급’(68.4%), ‘부장급’(60.9%), ‘임원급’(56.3%) 순이었다. 이직을 미룬 비율은 직무와 업종별로도 차이가 있었다. 먼저 직무별로 살펴보면, ‘마케팅’(82.4%), ‘재무/회계’(77%), ‘디자인’(76.9%), ‘영업/영업관리’(74.1%), ‘서비스’(71.3%) 등의 종사자들이 이직을 미룬 경우가 많았다. 업종에 따라서는 ‘석유/화학’(80%), ‘건설’(76.9%), ‘유통/무역’(75%), ‘식음료/외식’(74.3%), ‘서비스업’(74.3%), ‘정보통신/IT’(73.9%) 등의 순이었다. 이직을 미룬 이유로는 단연 △원하는 기업의 채용 공고가 나오지 않아서(53.4%, 복수응답)가 가장 많았고, △경영 악재로 채용 취소 가능성 등 불확실성이 심해서(48.1%)가 바로 뒤를 이었다. 이밖에 △이직한 회사 사정이 급격히 안 좋아질 수 있어서(20.4%) △지원하려던 채용이 중단되어서(20.4%) △재직중인 직장의 업무가 늘어 여유가 없어서(14.5%) 등의 순이었다. 언제 이직을 시도할 지에 대해서는 절반 가량(46.3%)이 ‘코로나19 종식 후’라고 답했다. 이어 38.6%는 ‘하반기’를 생각하고 있었으며, 15.1%는 ‘상반기 내에 시도할 것’이라고 응답했다. 반면, 이직을 미루지 않은 직장인들(303명)은 그 이유로 현재 ‘직장에서 도저히 더 버틸 수 없어서’(37.6%, 복수응답)를 꼽았다. 다음으로는 ‘원하는 기업의 채용 공고가 나와서’(32.7%), ‘폐업 위기 등 재직중인 직장 상황이 안 좋아져서’(17.5%), ‘좋은 포지션을 제안 받아서’(13.5%) 등을 들었다. 그렇다면, 직장인들은 코로나19 사태가 이직에 부정적인 영향을 미칠 것이라고 생각하고 있을까.10명 중 8명(78.8%)이 ‘부정적 영향이 있을 것’으로 내다보고 있었다. 구체적으로는 △지원할만한 채용 공고 축소(76.4%, 복수응답)를 첫 번째로 꼽았다. 계속해서 △갑작스런 채용 중단, 취소 등 발생(58.1%) △기업 실적 악화로 처우가 불만족스러울 가능성(41.8%) △자격증 시험 일정 연기 등으로 취득 차질(18.3%) △코로나 이전보다 더 까다롭게 채용 평가(16.4%) 등의 순이었다. 실제로 이들 직장인들이 예상하는 올해 이직 성공률은 평균 51.8%로 낮았다. 한편, 전체 응답자의 10명 중 9명(90.1%)은 코로나19 사태로 인해 본인의 고용 상태에 불안감을 느끼고 있었다.
2020-05-20
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HR의 경험이 독이 아닌 자산이 되려면
요즘처럼 일상이 중요하게 느껴지는 때는 없는 듯하다. 별것 아니었던 일들이 이처럼 소중했던
것인가를 새삼 느끼게 한다.루틴Routine이란 말이 있다. 사전을
찾아보니 '규칙적으로 하는 일의 통상적인 순서와 방법'이라고
설명하고 있다. 이 말은 운동선수들의 동작에서 흔히 듣는다. 야구
경기에서 타석에 들어온 타자가 방망이를 한번 휘두르고 바닥을 한두 번 치는 동작, 프로골퍼가 티샷을
하기 전에 연습스윙을 하고 공이 날아갈 방향을 가늠해 보는 동작. 이런 동작을 할 때 해설가들이 선수들이
루틴을 하고 있다고 말한다. 그러면서 루틴이 중요하다는 말도 덧붙인다.
긴장을 풀고 평소대로 하던 대로 하면 된다고.
인사에서의 루틴과 전문가로의 성장
루틴은 '일상성'이라는 말로 바꿀 수 있다. 우리가 익숙한 일들을 익숙하게 처리하는 것을 '루틴하게 한다'고 말한다.
인사의 루틴한 업무를 생각해 보자. 신입사원 채용계획은 준비기간을 걸쳐 대개 9월 중순이나 말부터 시작한다. 본격적인 채용은 여러 차례 면접을
거쳐 1월에 시작하는 신입사원 교육으로 마무리 짓는다. 그리고
현업 배치가 이루어지고 OJT, 교육을 통해 본격적인 회사의 구성원으로 성장하게 된다. 시간이 지나면 업무평가를 통해 급여가 결정되고 그렇게 연차가 쌓이면서 승진도 일어나고 본인도 회사원으로 내공을
쌓게 된다.
그러니까 채용-육성-평가-보상의 사이클을 거치면서 조직 구성원은 성장하게 되고 구성원을 둘러싼 환경을 복리후생이라 부를 수 있고 사원들의
의견을 접하고 대면하는 과정에서 노동조합과 사원대표들과의 관계를 이루어 가게 된다. 이것이 거칠게 보면
인사의 루틴이라고 하겠다.
각각의 과정 하나하나가 회사에 따라 매우 다양하게 펼쳐지고 그 심도 또한 매우 다르게 나타난다. 어떤
회사는 노사문제가 중요하게 등장할 것이고, 어떤 회사는 채용이 훨씬 더 중요하게 여겨질 것이며, 또 다른 회사는 평가와 보상이 이슈가 되기도 한다. 그런데 이러한
과정을 겪으면서 경험을 쌓은 담당자들은 같은 업무를 수차례, 수년간 반복하면서 이른바 '전문가'라고 불리게 된다.
본인은 그렇게 생각하지 않아도 채용을 5년쯤 한 인사팀원은 채용전문가가 되고, 신입 때부터 노사협상으로 업무를 한 사람은 과장쯤 되면 노사업무 전문가가 된다. 평가보상으로 여기저기 찾아다니고 자문을 구하던 팀원은 차장이 되면서 다른 회사 사람들이 자기를 찾아 묻고 있는
현실을 만나게 된다. 어떻게 보면 자연스러운 일이기도 하지만 또 다른 면으로는 쑥스럽기도 한 일이다. '내가 그렇게 많이 아는 것은 아닌데...'라고 하지만 막상 업무에
임하면 누구보다 능숙하게 일을 처리해 나간다. 그러면서 은근히 내가 전문가는 아니지만 업무에 익숙한 '준전문가'급은 된다고 생각하기도 한다.
루틴이 가져온 생각의 '닫힘'
그렇게 반복되는 일과가 쌓이고 보태지면서 나름대로 본인의 업무를 한 문장으로 정리되는 특징을 지니게 된다. 이를테면 이렇다. 면접장에 들어가기 전에 후배들이 면접서류와 요즘
필요한 면접 스킬을 알려줘도 '괜찮아. 내가 지금 면접이
몇 년째인데. 내가 척보면 괜찮은 친구인지 아닌지 알아'라는
식이다. 인사평가 세션에서 A와 B라는 사람을 놓고 누구를 해외지사에 파견해야 하는지 결정할 때 '사람
다 똑같아, 거기서 거기야. 본인이 열심히 하면 되는 거야'라고 툭하니 말하기도 한다. 후배가 새로운 교육훈련 방식을 상의하면 '야야, 그거 내가 해봐서 아는데 그렇게 하면 안 돼'라고 한마디로 후배 말을 가로막기도 한다. 서서히 주니어 시절 별로
보고 싶지 않았던 선배들의 모습을 은연중에 나타내 보이기 시작한다.
예전에 잘 알던 동료가 있었다. 그와 나는 어려움을 함께 했다. IMF의 어려움을 같이 겪었고, 2000년대 초반 닷컴의 열풍이
한창일 때 일 잘하던 젊은 사원들이 우루루 퇴사하던 때, 그들을 붙들고 퇴사를 말리는 면담도 같이 했다. 그런데 언젠가부터 그의 모습이 달라졌다. 시간이 지나면서 지금의
젊은 세대를 젊었던 시절의 자기로 보기 시작했다. '나라면 그렇게 안했을 거다, 너는 왜 그렇게 생각하냐, 그건 아니다'라고 말하기도 한다. 맞는 말이고 합리적인 태도이지만 그건 그와 필자에게만
그런 것이고 젊은 세대들에게는 적용되지 않을 수 있다. 그는 답답해했다. 왜 젊은 사원들이 저렇게 생각하는 것인지, 왜 저런 행동을 하는지
이해할 수 없었고 때로 부아가 치밀어 오르기도 했다. 결국 그는 회사를 떠났다. 자신의 충고와 조언이 그저 잔소리로 받아들여지는 상황을 참을 수 없었다.
필자는 '앞으로는 재택근무가 일상적인 일이 될 것이다'라는
기사를 보고 그와 얘기를 나눈 적이 있다. 과연 그런 일이 일어날 것인가, 가능할 것인가. 가능하게 하려면 회사의 시스템은 어떻게 바뀌어야
하나. 이런 것들에 대해 얘기했다. 나는 그러려면 무엇보다
정직해야 한다고 했고, 그는 상사들의 마음가짐이 바뀌어야 한다고 했다.
그러다가 '에이, 우리 때는 안 되겠구나'라고 결론 냈다.
우리는 몰랐다. 우리가 경험이라 생각했던 것은 업무의 반복에서 오는 숙달이었지 밀려오는
일을 처리하면서 생각하고 고민하고 노력했던 진정한 경험은 아니었음을. 그래서 우리의 숙달이 전혀 다른
환경을 만났을 때 당황했고 혼란스러웠던 것이다. 겸허하게 마음을 열지 못했고 그렇다고 함부로 마음을
보여주기엔 실력이 너무도 부족했다.
경험이 진정한 힘을 발휘하는 순간
경험은 쉽게 쌓이지 않는다. 단순한 반복을 경험이라고 부르면 안 된다. 경험은 다양한 일들이 구체적으로 벌어졌을 때, 스스로 고민과 생각으로
그 일을 진지하게 대할 때 쌓이는 것이다. 그렇게 쌓인 고민들이 모였을 때 그것이 경험으로 힘을 발휘한다. 그리고 그 힘은 미래에 닥칠 많은 어려움을 헤쳐 나가는 동력이 된다. 조만간
예전 동료를 만날 것이다. 그때 물어보겠다. 너는 어떤 경험을
쌓았냐고. 그게 얼마나 큰 힘이 되었냐고.
*백기훈 원장은 서울대학교 국사학과와 서강대 경영대학원을 졸업했다. 1988년 코오롱그룹에
입사 후 인사 및 조직개발 부문으로 외길을 걸어온 HR전문가이다. 현재는
인재개발센터 원장과 오운문화재단 대표를 겸임하며 인재들을 육성해나가고 있다.백기훈 코오롱인더스트리(주) 인재개발센터 원장' 본 기사는 HR Insight 2020. 04월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-05-15
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‘스마트화’희망하는 중소·벤처기업 150개사 지원
- ‘20년 중소기업 스마트서비스 지원사업’ 참여기업 모집 공고 - ㅇ 빅데이터·AI 등 첨단 ICT를 활용한 스마트서비스 도입 지원 중소벤처기업부(장관 박영선, 이하 중기부)는 중소·벤처기업이 빅데이터·AI 등 첨단 ICT를 활용해 서비스의 스마트화를 지원하는 ‘중소기업 스마트서비스 지원사업’에 참여할 기업을 5월 21일부터 6월 12일까지 모집한다. 스마트서비스는 ‘05년 미국 하버드 비즈니스 리뷰에서 처음 제시된 용어로서 빅데이터·AI 등 첨단 ICT 기술을 활용한 예측적 서비스이며, A/S와는 대비되는 개념이다. 이 사업은 중기부가 스마트공장, 스마트상점과 함께 ‘스마트 대한민국’의 구현을 위해 올해 신규로 선보이는 사업으로, 중소·벤처기업이 스마트서비스 창출에 필요한 빅데이터·AI 등 첨단 ICT 솔루션을 도입하는 데 필요한 비용을 기업당 사업비의 50% 이내에 최대 6천만 원까지 지원한다. 지원 분야는 기업 혁신 서비스, 온라인 경제 서비스, 공공서비스 등 총 3개 분야이다. 우선, 기업 혁신 서비스 분야는 비대면 고객 응대를 위한 챗봇, 단순 반복 업무를 자동화하는 프로세스 자동화(RPA), 비대면 업무 솔루션 등을 활용하여 서비스의 생산성과 품질을 높이는 분야이다.온라인 경제 서비스 분야는 첨단 ICT를 활용해 신선식품 새벽 배송 등 온라인 식품 배달, 원격의료 및 온라인 교육 등의 서비스와 같이 기업이 고객에게 제공하는 서비스의 온라인화를 통해 고부가가치화 및 신규 BM 창출을 지원하는 분야이다. 마지막으로 공공서비스 분야는 코로나맵·마스크맵과 같이 사회문제 해결에 도움이 되는 서비스 모델을 개발하거나 협동조합 등 동일 업종의 기업들이 업종 특화 플랫폼을 공동으로 도입하는 것으로 다수의 기업, 국민이 혜택을 받을 수 있도록 하는 분야이다. <분야별 지원 내용 예시> 기업 혁신서비스 · 비대면 고객 응대 챗봇 도입, 프로세스 자동화(RPA), 원격근무 솔루션을 활용한 서비스 생산성 향상 및 품질 향상 등을 지원온라인 경제서비스 · 온라인 교육·식품 서비스 개발 등 기업이 고객에게 제공하는 서비스의 온라인화를 통해 서비스 고부가가치화 및 신규 BM 창출 등을 지원공공 서비스 · 사회문제 해결형 서비스 모델 개발, 업종특화 공통 플랫폼 도입 등을 통해 다수의 기업, 국민이 혜택을 받을 수 있도록 지원 중기부는 코로나19의 영향으로 언택트·온라인 경제로의 전환이 가속화됨에 따라 중소·벤처기업들이 선제적으로 대응할 수 있도록 언택트 및 온라인 경제 서비스 분야를 중점 지원하고, 디지털 대전환에 맞춰 중소기업 서비스데이터의 수집·분석·공유 기반을 조성하기 위해 스마트서비스 도입으로 발생되는 비식별 데이터의 공유를 의무화한다고 밝혔다. 사업 신청을 희망하는 중소·벤처기업은 솔루션 공급기업과 컨소시엄을 구성하거나 단독으로 신청할 수 있다.사업 신청 이후에는 사업 수행기관의 서면 및 현장 평가와 전담기관의 최종 평가를 통해 지원과제를 최종 선정한다. <사업 추진 프로세스>(전담기관) 중소기업기술정보진흥원 (수행기관) 중소기업중앙회, 한국스마트컨설팅협회, 한국경영혁신중소기업협회 중기부 원영준 기술혁신정책관은 “코로나19로 인해 언택트·온라인 경제로의 전환이 가속화되는 상황에서, 빅데이터·AI을 활용한 스마트서비스는 선택이 아닌 필수”라며, “이번 사업을 통해 중소기업의 서비스 경쟁력 향상뿐만 아니라, 기업 간 데이터 공유 기반이 조성되어 디지털 대전환에 초석이 될 것으로 기대한다”라고 밝혔다. 이 보도 자료와 관련하여 보다 자세한 내용이나 취재를 원하시면 중소벤처기업부 기술정책과 강해준 사무관(☎042-481-3951) 에게 연락주시기 바랍니다. 사업계획서 양식 등 상세 내용은 중기부 홈페이지(www.mss.go.kr)나 중소기업기술정보진흥원 기술개발사업 관리시스템(smtech.go.kr) 등에서 확인할 수 있다. 2020년 중소기업 스마트서비스 지원사업 개요 □ (사업 목적) 중소·벤처기업이 빅데이터·AI 등 첨단 ICT를 활용하여 서비스 생산성 향상, 고부가가치화 및 신규 BM 창출을 지원 □ (지원 규모) : 93억원(사업비 90억원, 운영비 3억원), 150개 사 이상 □ (지원 조건) : 기업 당 총 사업비의 50% 이내(최대 6천만원) 지원 □ 지원 내용 ㅇ 중소·벤처기업이 기업 혁신 서비스, 온라인 경제 서비스, 공공 서비스 창출에 필요한 ICT 솔루션의 도입 및 개발 등에 필요한 비용을 지원 <분야별 지원 내용 예시> 기업 혁신서비스· 비대면 고객 응대 챗봇 도입, 프로세스 자동화(RPA), 원격근무 솔루션을 활용한 서비스 생산성 향상 및 품질 향상 등을 지원 온라인 경제서비스· 온라인 교육·식품 서비스 개발 등 기업이 고객에게 제공하는 서비스의 온라인화를 통해 서비스 고부가가치화 및 신규 BM 창출 등을 지원 공공 서비스· 사회문제 해결형 서비스 모델 개발, 업종특화 공통 플랫폼 도입 등을 통해 다수의 기업, 국민이 혜택을 받을 수 있도록 지원 □ 지원 방향 ㅇ 전문인력을 활용한 사전 진단을 통해 기업 ICT 활용 수준을 분석하여 수준별 맞춤형 지원을 추진 1단계지원 대상 : 업무 대부분이 비전산화 상태여서, 단순 반복 및 대면 방식의 업무가 지속 중인 기업 지원내용 : 프로세스 자동화(RPA), 창고관리시스템(WMS), 원격근무·화상회의 등 업무 디지털화 기대 효과 : 서비스 생산성 향상비대면 업무 도입 등 2단계지원 대상 : 업무별로 전산화되어 있어, 전사적 차원의 통합·분석이 미흡한 기업 지원내용 : 전사적 데이터 수집 및 D.N.A 등을 활용한 분석 솔루션 지원 기대 효과 : 서비스 품질 향상(고부가가치화) 3단계지원 대상 : 데이터 분석이 가능하여 스마트서비스 구현 여건이 마련된 기업 지원내용 : 사전 예측 솔루션 도입,신규 BM 발굴 컨설팅 등 기대 효과 : 스마트서비스 및 신규 BM 창출 ㅇ 언택트·온라인 경제에 중소기업이 선제 대응할 수 있도록 비대면 분야 및 온라인 경제 서비스 분야 중점 지원 "이 자료는 중소벤처기업부의 보도자료를 전재하여 제공함을 알려드립니다." 자료출처 : http://www.korea.kr/main.do
2020-05-14
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고령화에 따른 생산직 근로자 근무환경 개선 방법
고령화는 기업 현장뿐만 아니라 사회 전체적인 이슈이기도 하다. 이미 우리나라는 생산가능
인구가 2016년 3,763만 명을 정점으로 2017년부터 감소하기 시작했다. 즉, 2000년 고령화사회로 진입한 지 17년 만인 2017년 8월 65세
이상 노인인구가 14.02%를 기록하며 본격적으로 고령사회에 접어든 것이다. 이 추세가 이어지면서 2026년 초고령사회로 진입할 것이라던 예상도
수년 앞당겨질 가능성이 커졌다. 참고로 고령화사회는 65세
인구비중이 7%, 고령사회는 14%, 초고령화사회는 20%다. 가장 최근 통계인
2019년 기준 우리나라의 65세 이상 고령자는 768만 5천명으로 전체 인구 중 14.9%다.(통계청, 2019 고령자 통계,
2019. 9. 27)
생산직 고령화 심각, 숙련 단절 우려까지
이러한 고령화의 인구구조는 생산가능 인구의 감소와 노동력의 공급부족,
노동력의 전반적 고령화에 따른 핵심노동연령 계층의 감소와 생산성 저하, 청년노동력의 부족에
따른 세대간 숙련 단절과 경쟁력의 약화 등 기업에 매우 부정적인 영향을 미치고 있다. 그중에서도 관리직보다는
현장직(생산직)의 고령화가 더욱 심각하다. 생산현장을 기피하는 현상마저 확산되면서 생산현장은 말 그대로 더욱 늙어가고 있으며 숙련의 단절이 발생하고 있다.
이러한 현상은 이미 일본의 사례에서 확인할 수 있다. 일본의 경우 이른바 단카이세대로 불리는
전후 베이비부머 세대의 대량 퇴직에 따른 기능인력 부족, 기능전수 문제, 고령 실업자 증가 등에 대한 우려가 증폭된 소위 '2007년 문제'가 제기된 바 있다. 이들 단카이세대 숙련 기술자의 대량퇴직은 제철, 제지, 자동차, 산업기계
등과 같이 노하우, 스킬, 경험 등의 중요성이 높은 제조업종에서
심각한 숙련단절 우려가 제기됐던 것이다.
우리나라도 마찬가지다. 생산가능 인구의 안정적 성장, 핵심노동연령
계층의 확보는 지속적 경제성장을 위한 전제조건이라 할 수 있으나 한국의 경우 노동력의 급속한 고령화 및 감소가 우려되는 상황이다. 이러한 생산인력의 고령화에 따른 문제점은 크게 생산가능 인구의 감소와 노동력의 공급부족, 취업자의 전반적 고령화, 세대간 숙련의 단절에 따른 경쟁력 약화
등으로 구분할 수 있다.
이중 생산가능 인구의 감소와 노동력 공급의 부족은 구조적인 문제이므로 기업 차원에서 대응이 어려우며,
세대간 숙련 단절에 대해서는 신규 채용 등을 통해 접근해야 하는 사항이다. 따라서 이 글에서는
취업자의 전반적 고령화에 대해 근무환경 개선 등을 통한 대응 방안을 중심으로 살펴보고자 한다.
생산직 고령화 대응 방안 및 문제점
통계청이 2019년 12월 말에 발표한 '2018년 일자리행정통계 결과'를 보면 우리나라 근로자 평균연령은 45.3세다. 이는 지난 1999년에
처음으로 40대에 진입한 이후 2005년 42.3세, 2010년 43.1세
등으로 계속해서 높아지고 있다. 이에 우리 기업들도 그동안 생산직 고령화에 대해 대응해 왔다. 이러한 대응 방안은 크게 자동화 등 설비를 통한 인력 대체가 주된 방향이었다.
물론 자동화가 어렵거나 숙련 인력을 확보하는 것이 어려운 업종의 경우에는 은퇴자나 정년퇴직자 등 고령자를 재취업하거나 외주를 통해
이 문제를 해결해 왔다.
자동화를 통한 인력 대체
자동화를 통해 인력의 대체는 주로 화학, 철강, 자동차, 전자 등 제조업 전반에서 두루 활용돼 왔다. 신규공장을 신설하거나
새로운 생산라인을 증설하는 경우 어김없이 자동화 비율을 늘리는 방식을 통해 노동력을 줄여왔으며, 이는
고령인력의 퇴사 후 신규 인력을 충원하기 보다는 자동화를 통해 대체하는 방식으로 나타났다. 물론 자동화로 100% 대체할 수 없는 경우에는 신규 인력을 투입하지만, 이도 정규직을
채용하기 보다는 협력업체 등 외주를 활용하는 방식이 주로 사용됐으며, 이러한 사내 하도급의 무분별한
확대는 결국 불법파견이라는 암초에 부딪쳐 노사갈등으로 이어지고 있다.
고령자 고용연장 및 재취업
다른 대응 방안은 '임금피크제'로 상징되는 고령자
고용연장 또는 재취업이다. 우리나라는 고령화로 인한 생산성 저하에도 불구하고, 연공서열식 임금체계로 인해 근속이 증가할수록 임금 증가 속도가 빨라지는 문제가 있다. 임금피크제는 이러한 문제를 해결하고자 일정한 연령에 도달하면 임금을 동결하거나 일정 비율 감액을 하는 제도를
통해 생산직의 정년 보장이나 정년연장, 정년 후 재고용 등 고용연장을 모색한 것이다. 특히 생산직의 경우에는 관리직과 달리 정년 후 재고용 등을 통해 고용을 연장하는 방식이 더 많이 활용됐다.
임금피크제는 현장에서 필요로 하는 고숙련 인력을 일정 기간 더 고용할 수 있다는 점에서 기업에 도움이 될 수 있지만, 임금 감액율이 높거나 정년 후 재고용기간이 충분하지 않은 경우에는 숙련인력이 조기 이탈하는 등 문제점도 많았으며, 임금피크제 적용 대상 근로자의 근로의욕이 저하되는 등 제도의 예상하지 못한 문제가 발생해 그 효과가 크다고
보기 어렵다. 임금피크제를 통해 고령인력을 활용하겠다는 제도 취지가 효과적으로 작동하지 않고 있다.
이상 살펴본 바와 같이 기존의 자동화를 통한 인력 대체와 임금피크제를 통한 고령인력 재활용은 일부 효과가 있었지만, 이는 현장 내 고령인력 활용을 위한 적극적 근무환경 개선이라기보다는 주로 비용절감을 위한 접근이다. 따라서 고령인력 활용을 위한 보다 적극적이고 실질적인 방안이 필요하다.
근무환경 개선 포인트 및 선진기업 사례
생산직 고령화에 따른 근무환경 개선의 목적은 다름 아닌 고령인력의 성과를 유지 향상시키기 위함이다.
현장의 고령화가 가지는 가장 큰 문제는 고령자의 생산성이 저하되는 것이다. 육체노동을 수반하는
생산직의 직무 특성상 고령화는 신체 노화가 불가피하며 이는 직간접적으로 생산성 등 성과에 영향을 미칠 수밖에 없다. 직무수행을 위한 능력은 <표
1>과 같이 크게 신체적 능력과 정신적 능력으로 구분된다.
생산직 고령인력의 경우 신체적 능력뿐만 아니라 정신적 능력도 떨어지게 된다. 이는 생산현장에서
업무 수행 시 품질, 안전 등 다양한 분야에 영향을 줄 수 있는 요소다. 결과적으로 생산성 저하로 이어지게 되는 것이다. 이는 노화로 인한
능력 저하에 해당한다. 노화로 인해 인지 및 행동능력이 떨어지게 되며,
기억력이 감퇴하고 새로운 기술이나 지식 등을 배우는 속도가 느려진다. 결국 기술의 변화나
속도를 따라 갈 수 없게 된다. 최근 디지털화가 생산현장에서도 가속화되면서 고령인력의 능력 저하에 따른
문제는 더욱 더 커질 것이다.
이러한 문제를 해결하기 위해서는 첫 번째로 고령자 적합 직무의 개발 및 전환배치가 필수적이다. 고령자 적합 직무 또는 고령자 친화
직무는 상대적으로 육체적 능력을 덜 필요로 하고 저하된 체력이나 행동, 인지력 등을 감안해 개발돼야
할 것이다. 즉, 직접 생산 공정보다는 검수나 자재 등 간접
공정이 고령자 적합 직무에 해당할 수 있으며, 일정한 연령에 도달하거나 산재 등으로 인해 신체능력이
저하된 경우 우선적으로 이러한 고령자 친화 직무나 적합 공정에 배치를 하는 제도적 장치도 필요하다. 일부
노동조합에서는 단체협약 등을 통해 공정배치에 대해 개별 동의 등을 단체협약에 명기하는 등 사실상 고령자 적합 직무나 친화 공정으로 이동을 제한하고
있는데 이는 반드시 개선이 필요한 사항이다. 생산직에 대한 근무환경 개선을 위한 제도 중 고령자 적합
직무나 친화 직무로의 전환 배치는 가장 효과적이며 공정한 제도이기 때문이다.
두 번째 필요한 것이 교육 훈련의 강화다. 고령인력 활용이 어려운 이유 중 하나가
활력 저하 및 매너리즘에 따른 학습능력 부족이다. 기술의 변화나 제품의 변화 등을 제대로 따라가지 못하게
되는 것이다. 이러한 문제를 해결하기 위해서는 고령자 적합 교육 훈련을 지속적으로 실시해 역량을 강화해야
한다.
신규 입사자에 대한 교육에 많은 투자를 하면서도 정작 기존 인력 그중에서도 고령자에 대한 교육 훈련에는 인색한 것이 우리 기업의 특징이기도
하다. 하지만 교육 훈련을 더 필요로 하는 건 고령인력이다. 고령인력의
취약점은 변화에 대한 대응력이 늦고 역량에 큰 발전이 없이 정체될 가능성이 크다는 점이다. 고령인력에
대한 체계적인 교육 훈련 프로그램을 통해 변화하는 트렌드, 새로 등장하는 지식 및 기술 등을 지속적으로
학습할 수 있도록 하고, 개인별로 부족한 역량을 개발할 수 있도록 해야 한다.
세 번째는 고령자를 위한 작업장 개선이다. 고령자의 경우 일반적으로 젊은 세대보다
신체적 활력이 떨어질 수밖에 없다. 하지만, 이를 방지하기
위해서는 개인에게만 노력을 요구하는 것이 아니라 고령인력에게 적합한 작업 환경 구축을 통해 생산성을 유지하거나 오히려 향상시키는 것이 가능하도록
해야 한다. 예를 들어 노안 등을 감안해 글씨 크기를 크게 하거나 작업 중간 중간에 휴게시간을 배치하는
등의 방법이 있을 것이다. 또한 시간제로의 전환, 유연근무제
활용, 근무장소 변경 등 다양한 형태의 근무시간 개선도 고령자를 위해 필요한 근무환경 개선의 일환이다.
선진기업의 경우에는 이미 <표 2>와
같이 고령자를 위한 작업 환경 개선을 성공적으로 진행하기도 했다.
더 이상 미룰 수 없는 생산직
고령화를 위한 대비
이상으로 생산직 고령화에
따른 근무환경 개선에 대해 살펴보았다. 기존의 설비 자동화나 임금피크제가 비용절감이나 인건비 등 측면에서
접근해 한계가 있다면, 이제는 고령인력의 생산성 등 성과를 유지 향상하기 위한 방안을 고민해야 할 시기다.
이를 위해 고령자의 신체적 능력 등 행동 능력 저하에 따른 문제를 해결하기 위한 고령자 친화 내지는 적합 직무 또는 공정 개발과 고령자
적합 직무 이동배치제 도입이 필요하며, 고령자를 배려한 작업 환경 개선도 필요하다. 이 밖에도 근무체계 유연화, 교육훈련 강화 등도 필수적이다. 물론 이러한 근무환경 개선 방안들만으로 충분하지 않을 수 있다. 특히, 생산직 직급체계, 평가체계, 임금체계
등 인사제도적 개선도 필요하며, 숙련을 전수하기 위한 방안도 추가적으로 필요하다.
문제는 이러한 생산직 고령화를 위한 대비를 더 이상 미룰 수 없다는 점이다. 지금이라도
기업은 이러한 준비를 바로 시작해야 할 것이다. 일각에서는 정년 연장을 이야기하지만, 현장에서의 충분한 준비 없이 정년을 늘리는 것만으로 생산직 고령화를 대비할 수 없다는 점을 이미 우리는 정년 60세 연장 시 경험에서 배웠기 때문이다.박준우 노무법인 인재경영컨설팅 대표노무사본 기사는 HR Insight 2020. 04월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-05-14