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중소기업의 해외마케팅 집중지원 위해 청년글로벌마케터 200명 매칭
- 중소기업의 해외마케팅 집중지원을 통해 수출 전문인력 양성* 기업당 2명 내외로 해외 마케팅비용 1인당 430만원, 멘토지원비 최대 6개월간 월 20만원 내에서 지원 중소벤처기업부(장관 박영선, 이하 중기부)와 중소벤처기업진흥공단(이사장 권한대행 조정권)은 코로나19 등으로 기업환경이 어려운 중소기업의 수출전문인력을 양성하는 청년글로벌마케터(이하 청년마케터) 사업을 신규로 추진하기 위해 5월 11일부터 5월 29일까지 참여할 중소기업을 모집한다고 밝혔다. 지원대상은 만 19세에서 34세 미만의 청년으로 ’19.7월 이후 신규로 채용됐거나 사업수행기관인 한국중소벤처무역협회의 추천에 의해 신규 채용된 자로 토익 700점 또는 HSK5급 이상 등 일정기준의 어학점수 등이 필요하며, 국제통상학 등 무역 관련학과 전공자 및 GTEP* 등 무역인력양성과정 수료자는 선발 시 우대한다. * 무역협회 주관의 지역특화 청년무역전문가 과정 선발인원은 200명으로 기업당 2명 이내로 지원하며, 최근 코로나19 사태로 인한 경기 상황을 감안해 7월 사이에 한 달 간격 주기로 3회 이상 분할 모집할 계획이다. 선발된 청년마케터는 3주 동안 무역이론·실무, 무역영어 등을 이러닝 방식으로 이수하게 된다. * 코로나19 사태 해소시 분야별/지역별 소규모 집합교육 병행 코로나19 사태로 전 세계적으로 출입국이 제한된 상황을 고려해 외교적 노력을 통해 입국 제한이 풀린 교역* 국가를 대상으로 청년마케터를 해외마케팅에 참여시킬 계획이다. * 한-중 양국간 합의로 5월1일부터 우리 기업인을 중국 입국 시 입국 절차 간소화 시행, 정부는 국제기구와 각 국가와 기업인의 입국 제한 조치 완화 및 간소화를 추진 둥 청년마케터는 항공비, 체제비 등을 지원 받아 해외 현지에서 바이어 면담, 제품 주문 수주 등 영업 활동을 하게 된다. 입국 제한이 지속되는 국가로 수출을 희망하는 기업은 해외 바이어를 국내에 초청해 수출 계약 등을 진행할 수 있도록 지원하며, 국내 입국 바이어가 14일 간의 격리를 면제 받을 수 있도록 지방 중소벤처기업청은 외교부와 협력해 나갈 계획이다. 청년마케터의 빠른 업무적응과 조직문화 공유 차원에서 동일 직장 내 선임 직원 중에서 1인 1멘토를 지정해 운영하고, 해외 수출경험이 풍부한 전문가들을 별도 선정해 청년마케터에게 멘토 역할을 수행한다. 수출전문인력 활용을 목적으로 청년을 신규 채용했거나(’19.7~) 채용계획이 있는 「중소기업기본법」상의 중소기업은 누구나 참여가 가능하다. 특히 코로나19로 인해 매출액 10% 이상 감소 기업, 수출유망중소기업, 브랜드K 기업, 관할 지자체(산하기관 포함)에서 인건비, 4대보험, 교육비 등을 지원 받는 기업 등은 선정 시 우대한다. 또한 선정된 기업은 해외규격인증획득지원사업 및 수출바우처사업 신청시 우대하며, 무료로 이러닝교육이 진행되고 해외마케팅비용(왕복항공료, 해외체재비 등)은 청년마케터 1인당 430만원, 멘토지원비는 최대 6개월 이내로 매월 20만원 범위 내에서 지급된다. 추진일정은 7월까지 순차적으로 청년마케터 및 참여기업을 선정해 매칭하면서 6월부터는 본격적으로 청년마케터 양성 과정이 진행된다. 참여를 희망하는 중소기업은 한국중소벤처무역협회 홈페이지(www.ikosta.net)에서 온라인으로 신청하면 된다. 중기부는 “그동안 중소기업은 수출 전문인력이 부족하여 수출에 애로가 많았는데 청년마케터 양성사업 추진으로 코로나19 등으로 어려움을 겪는 중소기업에 도움이 되었으면 한다” 라고 밝혔다. 이 보도 자료와 관련하여 보다 자세한 내용이나 취재를 원하시면 중소벤처기업부 김창호 사무관(☎042-481-1654)에게 연락주시기 바랍니다. 붙임 청년글로벌마케터 사업개요 및 공고 일정 □ (사업목적) 중소기업 글로벌마케팅 전문인력 수급의 어려움을 해소하여 중소기업의 수출역량 강화 □ (지원대상) : 수출에 활용을 목적으로 ‘19.7월 이후 청년을 신규 채용했거나 공고일 이후 채용계획 있는『중소기업기본법』상의 중소기업<청년요건> ’19.7월 이후 중소기업에 신규 채용되어 재직 중인 만 19~34세* 청년 중TOEIC 700점 이상 또는 新HSK 5등급 이상 등 어학실력보유자- (우대사항) 무역학·국제통상학 등 무역 관련학과 전공자, 국제무역사자격증 소지자,GTEP 등 무역인력양성관련 교육과정 수료자는 기업의 인력채용 시 우대 □ (모집규모) 청년글로벌마케터 200명 양성을 목표 * 2회 이상 분할 모집 □ (지원내용) 인력알선 → 수출교육 → 멘토링 → 해외마케팅 활동 지원 ㅇ (인력알선) ‘19.7월 이후 청년을 신규 채용한 기업을 지원하되, 중소기업이 전문인력 신규 채용을 희망할 경우 사업수행기관에서 알선 ㅇ (교육) 청년마케터를 수출전문가로 양성하기 위한 무역 이론·실무 등 교육과정을 온라인으로 제공 ㅇ (멘토링) 청년마케터의 빠른 업무적응을 돕고자 선정기업 내 멘토를 지정하고, 해외수출경험이 풍부한 전문인력을 별도 구성·운영 ㅇ (해외마케팅활동) 청년마케터가 해외마케팅 활동을 수행하는데 필요한 항공료, 해외체재비 등을 기업당 430만원 한도 내 지원 - 지원규모 : 실비용의 70%까지 지원, 30%는 자부담 - 해외마케팅활동 인정범위 : 무역사절단, 국제박람회 참가, 해외바이어 면담 등 제품 및 서비스 마케팅활동, 제품 주문 수주, 수출계약 등 □ 사업기간 : 참여기업 선정일 ~ 2020. 12 □ 1차 모집 공고 : 2020.5.11.(월) * 2차 이후 모집 일정은 추후 공지 □ 공고장소 ㅇ 중소벤처기업부(www.mss.go.kr), ㅇ 중소벤처기업진흥공단(www.kosmes.or.kr), ㅇ 한국중소벤처무역협회(www.ikosta.net), ㅇ 수출지원센터 홈페이지 (www.exportcenter.go.kr) □ 1차 모집 신청접수 ㅇ (신청방법) 한국중소벤처무역협회 홈페이지(www.ikosta.net)에서온라인 신청 ㅇ (신청기간) 2020.5.11.(월) ~ 2020.5.29.(금) ㅇ (선정절차) 서류심사 및 선정평가위원회를 통해 평가·선정 *코로나19 여파로 비대면 평가 실시 "이 자료는 중소벤처기업부의 보도자료를 전재하여 제공함을 알려드립니다." 자료출처 : 정책브리핑(http://www.korea.kr/main.do)
2020-05-11
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코로나19로 인한 채용 계획 변경, 기업들의 대응
우리 사회 전반에 여파를 미치고 있는 코로나19. 기업들의
채용 역시 예외는 아니었다. 상반기 공채로 분주할 시기지만, 코로나19의 확산에 기업들은 미리 세워놓은 채용 계획을 어떻게 변경해야 좋을지 고심하고 있다.
HR Insight가 지난 3월 12일부터 17일까지 기업 인사담당자 302명을 대상으로 조사한 결과 코로나19 확산으로 '올해 채용 계획을 수정했다'는 응답이 전체의 32.5%로 나타났으며, '현재는 수정하지 않았지만 장기화될 경우 수정할 것으로 보인다'는
응답이 33.1%로 나타났다. '수정하지 않았고 수정 계획도
없다'는 응답은 34.4%였다.
'채용 계획을 수정했다'고 응답한 인사담당자들에게 구체적으로 어떤 채용 계획을 수정했는지 묻자, '채용
일정의 수정(56%)'이라는 응답이 가장 많았다. 다음으로는
채용 규모의 수정(11%), 채용 절차의 수정(8.9%), 채용
도구의 수정(4%), 기타(20.1%) 순으로 나타났다. 그렇다면 실제 기업에서는 어떻게 채용 계획을 변경했을까? 기업 현장의
사례를 소개해 본다. 롯데그룹 롯데그룹은 지난 3월 6일부터 상반기 신입사원 채용을 진행하고 있다. 모집 회사는 식품, 관광, 서비스, 유통, 화학, 건설-제조 등 33개사이며, 모집
직무는 영업 관리, 경영지원, IT, UX, 생산관리, 연구개발 등 169개이다.
롯데는 올해 코로나19가 확산되는 상황을 고려해 지원서 접수기간을 지난해 14일에서 올해 26일로 대폭 늘리고, 다수의 지원자가 모이는 엘탭(L-TAB: 롯데 조직/직무 적합 진단)과 면접 전형을 한 달 가량 늦춰 진행하기로 결정했다. 또한 전형장소 사전방역, 열 감지 카메라 설치 및 체온 측정, 손 소독제 구비 등 철저한 감염 예방 프로세스를 운영할 예정이다.
채용 홍보와 관련해서도 구직자들의 안전을 최우선으로 하고자 대면 접촉을 최소화하고 온라인 홍보에 집중했다. 이를 위해 롯데 채용 공식 유튜브 채널인 '엘리크루티비L-RecruiTV'를 개설하고 채용에 참여하는 33개사의 인사-직무담당자들이 직접 출연해 회사와 직무에 대해 소개하고
주요 질문에 답변하는 '온라인 잡토크' 등 다양한 콘텐츠를
게시, 전형, 직무, 기업문화
등 구직자들이 필요로 하는 정보를 제공하기도 했다.
한국철도공사 온라인으로 이뤄지는
원서접수 및 서류검증을 마치고 지난 2월 20일 서류전형
합격자를 발표한 한국철도공사는 코로나19 확산 방지를 위해 상반기 신입사원 채용 전형을 약 1개월 연기하기로 했다. 당초 3월 21일로 예정됐던 필기시험은 4월
25일로, 4월 중순으로 계획했던 면접시험은 6월 1일부터 4일까지 진행하는 것으로 변경했다. 다만 원래 6월 말로 계획돼 있던 임용계획은 기존 일정대로 진행할
예정이다. SK그룹 SK그룹은 지난해까지는
공채 중심의 신입 채용을 진행했으나 금년부터는 필요한 시점에 바로 인재를 확보할 수 있는 수시 채용의 비중을 확대해 나가고 있다.
채용설명회 등의 경우에도 올해부터는 특정 시점에 소수의 학교를 대상으로 진행하는 것이 아니라 동영상 중심의 채용설명회와 실시간 상담
등을 진행하는 방식으로 전환해 나가고자 한다. 동영상과 미디어에 익숙한 MZ세대 지원자들의 특성을 반영하고 해외에서 취업을 준비하는 많은 취업 준비생들에게 다양한 정보를 쉽고 빠르게
제공하기 위해서이다. 이 외에도, 교통비, 소수 학교에 제한된 정보로 인한 격차를 발생시키는 대규모 취업설명회 및 상담에 따른 사회적 비용을 절감하기
위한 목적도 있다.
올해에는 특히나 코로나19 문제도 겹쳐 각 학교에서 진행되던 대면 채용설명회 및 상담 대신
동영상 중심의 비대면 채용설명회를 전면 진행했다. 또한 지원자들의 안전과 건강을 고려해 채용 시작 시점을
전년 대비 약 1개월 정도 늦춘 3월 말부터 진행할 예정이다.
전형 시작 시점의 연기에 따라 필기전형 등도 일정이 늦춰져 코로나19 안정화 시점으로 예상되는 5월경으로 예정되어 있으며, 코로나 확산 상황에 따라 마스크 착용, 손 세정제 구비, 발열검사, 격리시험, 응시자 최소화 등의 각종 안전수칙을 적용해 안전한 공채를 만들어 나갈 방침이다. LS산전 LS산전은 지난 1월 코로나19로 인한 우려가 확산될 당시 리스크를 고려해 채용 계획을
수립한 바 있으며, 현재 계획된 일정에 따라 채용을 진행하고 있다. 지난 2월 24일부터 3월 15일까지 온라인 서류전형 접수를 진행했으며 서류전형 합격자들을 대상으로 온라인 AI 인적성검사, 1-2차 면접 등을 진행할 예정이다.
다만 폐쇄된 공간에서의 코로나19 전파를 가장 큰 리스크로 간주해 면접전형을 4월로 배정하는 등 채용일정을 조정했다.
또한 4월로 예정된 면접전형에 앞서 채용 규모는 동일하게 하되 서류전형 강화를 통해 전형별
응시자를 기존 대비 축소할 예정이다. 더불어 기존에 대면으로 진행되던 면접전형의 경우 안전성을 고려, 화상면접으로 대체해 진행할 계획이다.
LS산전은 만약 3월 말에도 확산 추세가 감소하지 않는 등 사태가 악화될 경우에는 코로나19 확산 방지를 위한 사회적 요구 수렴을 위해 추가적인 대책을 강구할 계획으로 현재 추이를 예의 주시하는 중이다.
우아한형제들 대부분의 채용은
수시채용으로 진행되며 전사 신입 공채는 따로 진행하지 않는다. 다만 개발 분야에 한해 대학생 인턴십
프로그램인 '우아한 테크 코스', 개발자 양성 학교인 '우아한 테크캠프'라는 교육 프로그램을 수료한 이들을 대상으로 공채를
진행한다.
우아한형제들의 경우 코로나19로 인해 별도로 채용 계획이 변경된 부분은 없으나, 대면 면접을 연기하거나 온라인 화상면접으로 전환하는 등 국가적인 감염병 예방 차원에서 채용 일정이나 프로세스를
탄력적으로 조정하는 경우는 있다.
만약 불가피하게 대면 면접이 필요하면 코로나19 감염 예방을 위해 면접자에게 왕복 콜택시를
지원하고 면접장에 도착하면 체온 검사 및 손 세정제, 마스크를 제공하고 있다.
또한 우아한형제들은 코로나19로 인해 전사 재택근무를 실시하고 있기 때문에 신규 입사자
또한 바로 재택근무에 들어갈 수 있도록 업무 장비 셋팅 작업을 지원하고 있다. 노트북과 기타 장비를
입사 당일 집으로 퀵 배송하고, 신규 입사자 안착을 도와주는 팀 동료인 '돌보미'를 배정해 마치 랜선친구처럼 유무선상으로 소속감을 느끼며
회사에 안착할 수 있도록 돕고 있다.
카카오 카카오는 공개채용과
수시채용을 통해 인재를 영입하고 있다. 공채의 경우 2017년부터
매년 하반기 개발자 공채를 블라인드 전형으로 진행하고 있으며, 지난해 겨울부터 개발자 인턴십도 공채형태로
진행하고 있다. 수시채용은 특정 부서에서 인원 충원이 필요한 시점에 진행한다.
현재는 공채가 아닌 수시채용만을 진행하고 있으며 코로나19로 인해 채용 계획이나 입사일이
변경된 부분은 없다. 다만 카카오는 코로나19 확산 방지를
위해 기존의 대면 인터뷰 방식을 화상 인터뷰로 전환해 진행하고 있다.
지난 2월 26일부터 전 직원 원격 근무를 시행중이기
때문에 화상 인터뷰 시 주변 소음 등 방해요소가 없는 환경에서 인터뷰가 진행될 수 있도록 안내하고 있으며, 화상
인터뷰 환경 체크를 위해 인터뷰 직전에 인터뷰어들끼리 테스트 화상미팅을 진행하고 있다. 이후 합격한
신규 입사자의 경우 입사 전에 발열 여부, 위험지역 방문 여부 등을 체크하고 있다.
입사일에도 오피스 출입구에서 발열검사를 받고 마스크를 착용한 후 장비 지급 및 인프라 셋팅 등을 위한 온보딩 교육을 받도록 하고 있다. 온보딩 교육을 마친 후에는 자택으로 귀가해 원격근무를 하게 된다.
LG유플러스 지난해 9월 하반기 신입사원 공채를 시작해 올해 2월 4일부터 신입사원 입문교육을 진행해온 LG유플러스.
LG유플러스는 코로나19의 영향으로 매년 신입사원을 대상으로 시행하는 입문교육 방식을 집합교육이
아닌 자사 교육 앱인 'U+배움마당'을 활용한 디지털 교육으로
진행했다. U+배움마당은 오프라인 교육의 한계로 인한 적시성 부재를 해소하고 MZ세대 대상으로 효과적인 교육을 제공코자 지난 2018년 개발한
모바일 학습 플랫폼이다.
이번 신입사원 입문과정은 하루 2시간씩 21일, 총 42시간에 걸쳐 전 과정 모두 실시간 소통이 가능한 모바일 생방송으로
이뤄졌다. ▲사내시스템, 조직문화, 인사제도 등 필수 지식 ▲조직별 업무 영역과 내용 ▲유플러스 모바일 및 유선 서비스 소개 ▲현장 접점 매커니즘
이해 등 회사생활에 빠르게 적응하는 데 필요한 주제로 구성됐다. 각 주제별 강사들은 교육장이 아닌 LG유플러스 마곡사옥 내 마련된 방송 스튜디오에서 교육을 진행했다.
이에 더해 3월 3일 진행된 수료식도 U+배움마당을 통해 실시간 방송으로 진행됐다. LG유플러스 최고인사책임자(CHO)인 양효석 상무가 직접 토크쇼에 참여해 CHO가 바라보는 회사생활에
대한 인사이트를 공유한 후 질의응답 시간을 가졌다. 이외에 지난 한 달간 학습했던 내용을 복습하기 위한
라이브 퀴즈쇼를 비롯해 교육참여도와 과제 등 높은 점수를 받은 사원 대상 우수참가자 시상식도 가졌다.
2020-05-08
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리더십은 과연 배우면 나아지는걸까
리더십은 과연 배우면 나아지는
걸까?
리더십과 리더십 교육
“제발 교육 갔다 와서 이상한 것 좀 하지 마세요!”
얼마전 대기업 사원의 이야기를 좀 듣게 되었는데, 요지는 자기 팀장이 리더십 교육 좀 다녀오지 않았으면 좋겠다는 것이었습니다.
교육만 다녀왔다하면 귀찮게 한답니다. 갑자기 회의실에 팀원들 다 모아놓고는 그동안 불만 있었던거 편하게 얘기하라고,
경청하겠다고 하질 않나. 이상한 심리 테스트를 가져와서는 팀원들한테 내일 아침까지 결과
제출하라고 하질 않나, 권한 위임을 하겠다고 굳이 자기한테 보고하지 말고 일 하라고 하지를 않나..(왜 니 맘대로 하냐고 뭐라 그럴거면서)
이런 시도 자체는 나쁘지 않아요. 하지만 꾸준히 하지 않는다는게 문제죠. 기껏해야 일주일 정도 하다가
팀원들 반응이 생각했던 것과 다르거나 갑자기 업무량이 늘어나면 리더십 교육 전으로 되돌아갑니다. 그러고는
이렇게 말하죠.
"일단 눈 앞에 닥친 일부터 해야지 리더십은 무슨.."
"역시 한국 사람은 조져야 말을 듣지."
"요즘 애들은 알다가도 모르겠어 진짜."
팀원 입장에서는 상사가 그냥 처음부터 가만 있었으면
이런저런 귀찮은 일도 없었을텐데, 혹은 아주 잠깐이지만 뭔가 변화를 시도하는데 가졌던 기대가 실망으로
바뀌었다는 생각을 하게 됩니다. 제가 사회 생활을 시작하던 20여년
전과 전혀 바뀐 것이 없어서 괜시리 쓴웃음이 나왔습니다.
1. 리더십 교육이 성행하는 이유
구글 창에 리더십이란 단어를 검색하면 결과가 수백만개
나옵니다. '카네기 리더십'처럼 유명인을 내세운 것 부터 '구글이 성공한 이유'처럼 핫한 기업을 앞세운 리더십, 심지어는 삼국지나 손자병법을 리더십에 갖다 붙인 것까지 나옵니다.
매년 새로운 네이밍으로 리더십 방법론이 나오고 또
성공 사례를 일반화해서 포장하는 것도 이해가 안 가는 바는 아닙니다. 경영학과 교수님들이나 리더십 컨설팅
업체들도 돈을 벌어야 하니까요. 하지만 이건 공급자의 입장입니다. 수요자
입장에서 생각해보면 도대체 왜 기업들은 이런 리더십 교육을 의뢰하고 또 상사들은 리더십 교육을 좋아하는 걸까요?
리더십에 대한 이런 접근은 리더십을 하나의 '기술(Skill)'로 여기는 생각 때문인 것
같습니다.
마치 유소년 축구 선수들이 패스, 슈팅같이 볼 다루는 방법을 코치에게 배우는 것처럼, 리더십 역시도
성공한 기업과 그 실무자의 사례를 꼼꼼히 벤치마킹하거나 전문가들에게 배우다보면 기량이 향상될 것이라고 생각하는 것 같아요.
교육비용을 지불하는 기업이나, 교육을 받는 당사자들 또한 잠깐이나마 리더십에 정통한 사람이 되는 느낌을 받을 수 있고 또 몇 가지 스킬만
갖추면 당장 리더십 수준이 올라갈 것 같으니 이런 교육을 좋아하는 것 같기도 합니다. 교육까지
찾아서 듣는 내 모습이 팀 관리에 힘쓰는 사람같아 보이는 건 덤이구요.
그런데 여기서 의문이 하나 생깁니다. 하루에 8시간씩, 매일
얼굴 보는 사람이 갑자기 교육 몇 시간 들었다고 평소와 다른 말과 행동을 하면 여러분은 어떤 생각이 드실 것 같나요? 갑자기 그 사람에 대한 신뢰와 애정이 생겨날 것 같나요?
2. 리더십에 대한 오해와 환상
우리가 특정한 누군가에 대해 가지는 생각은 그동안 그 사람이 오랜 기간 보인 태도와 감정의 총합에
의해 결정됩니다. 똑같이 실수해도 평소에 꼼꼼하던 사람이 그러면 이해할 수 있지만, 맨날 사고치던 애가 그러면 짜증이 나는 거죠.
마찬가지입니다. 꼰대
상사가 어느날 아침에 갑자기 경청을 하네, 권한 위임을 하네 떠들어봐야 부하 직원들이 믿지 않는 것은
특정 시점의 작은 행동 하나가 그동안의 총합에 전혀 영향을 주지 못하기 때문입니다. 그러니 리더십을
스킬로 생각하고 어설프게 시도해봐야 효과가 있을 수가 없습니다. 교육 받고 일주일 정도 상사는 자기
만족의 시간을 갖는 것이고, 직원은 난데없는 괴롭힘을 당하는 것이지요.
리더십 교육 무용론을 주장하려는 것은 결코 아닙니다. 무엇이든 배우는 것은 좋은 것이고, 본인의 부서 운영 스타일이나
직원과의 관계에 대해 객관적으로 살펴볼 수 있는 기회가 생기는 것은 충분히 긍정적인 일입니다.
제가 드리고 싶은 말씀은 바로 이겁니다. 리더십을 단지 몇 가지 '기술'이라고
여기거나, 남들의 성공 사례를 그대로 따라 하면 나도 훌륭한 리더가 될 수 있다는 환상에서 벗어나자는 것입니다.
제가 하고 싶은 이야기는 상사가 리더십을 진지하게
생각한다면, 리더십을 몇 개의 기술이라고 믿거나, 남들이
발휘해서 성공한 리더십 스타일을 나도 발휘할 수 있다는 어설픈 환상에서 벗어나자는 거죠.
3. 리더십의 목적과 핵심
기업 입장에서 리더십의 목적은 결국 건강한 조직을 만들고, 이를 바탕으로 실적을 향상시켜 시장 장악력을 높이려는 것입니다.
그리고 건강한 조직을 만들기 위해서는 장기간에 걸쳐
직원들과의 관계에 녹아들고 그들의 동기부여 및 열정 등 눈에 보이지 않는 많은 것에 영향을 끼쳐야 합니다. 단순한
기술로는 불가능합니다. 반복적이고 지속적인 행동과 생각, 정서만이
이룰 수 있죠.
생각과 정서, 그리고
꾸준한 행동을 총체적으로 일컫는 말을 우리는 이미 알고 있습니다. 바로 '성격'입니다.
하지만 리더십과 성격을 같은 의미로 볼 수는 없습니다. 리더십에는 목적과 방향성이 있지만, 개인의 성격은 그저 그 사람이
가지고 있는 특징에 불과하니까요. 그래서 리더십은 단순한 성격이 아니라 상사가 목적을 가지고 표출하는
성격이라고 정의하는게 적합한 것 같습니다.
즉, 조직의 목표와 비전을 달성하기 위해 상사가 지속적이고 반복적으로 보여주는 사고와 태도, 그리고 정서의 총합이 리더십인 것입니다. 다르게
생각하면, 좋은 리더가 되기 위해서는 좋은 성격을 가지고, 그
성격을 조직의 목표와 비전에 맞게 활용할 수 있어야 한다는 뜻도 되겠습니다.
앞으로 몇 차례에 걸쳐 이 상사의 '좋은 성격'에 대해
써볼까 합니다.
리더의 성격에 대해 생각해보면서 우리에게 어울리는, 혹은 내가 발휘할 수 있는 리더십은 무엇일지 이야기 나눠보면 좋겠습니다.
2020-05-07
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‘존경받는 기업인’을 찾습니다!
중소벤처기업부(장관 박영선, 이하 중기부)는 근로자와 함께 성장하는 중소기업의 롤 모델인 ‘존경받는 기업인’ 선정을 위해 4월 27일부터 5월 20일까지 발굴에 나선다고 밝혔다. 존경받는 기업인은 ①기업경영 성과를 근로자와 공유(성과공유제*)하고, ②우수인력 채용․육성 등 기업과 근로자가 함께 성장하는 사람 중심의 기업경영을 적극 실천함으로써③우수한 경영성과와 좋은 일자리를 창출하여 국민 경제에 기여하는 모범적인 중소기업인을 말하며, 2016년부터 현재까지 총 36명이 선정됐다. * 중소기업 근로자의 임금 또는 복지 수준 향상을 위해 사업주와 근로자간 경영성과(성과급, 임금상승, 스톡옵션 등)를 공유하는 제도 존경받는 기업인은 기업인 신청과 추천 방식*으로 신청 가능하며 중소벤처기업진흥공단 이메일(bsmss@kosmes.or.kr) 또는 우편접수(경남 진주시 영천강로 167, 이노휴먼시티빌딩 5층)로 5월 20일까지 신청․접수하면 된다. □ 추천의 경우는 공공기관․협단체 및 개인이 추천 가능하며, 5.15일까지 추천받고, 추천받은 기업인은 신청서 등 제출서류를 5.20일까지 제출 ㅇ 공공기관․협단체* : 중진공에 추천 * 「공공기관운영법」 및 「민법」에 따른 중소기업 지원 관련기관 ㅇ 국민추천 : 중기부 홈페이지(www.mss.go.kr)내 「민원 → 국민추천 →존경받은 기업인」에 접속하여 추천 ※ 문의처 : 055-751-9035, 9829, 9825 선정절차는 서면·현장 평가와 발표평가 등 엄격한 심사를 통해 존경받는 기업인으로 선정되게 된다. 특히, 올해는 선정과정에 국민이 직접 참여하는 국민심사단을 운영하여 국민들이 체감하고 공감하는 기업인을 발굴할 계획이다. 존경받는 기업인 선정되면 정부지원정책 참여시 우대*, 우수사례 TV 프로그램 제작·방영, 트로피 수여 등을 지원할 계획이다. * 중기부 60여개사업 참여시 중소기업 일자리평가 20점 부여, 중진공 정책자금 일자리 창출촉진자금 신청자격 부여, 병역지정업체 신청시 가점 등 중기부 김대희 중소기업정책관은 “기업과 근로자가 함께 성장하는 경영철학을 실천하는 존경받은 기업인이야 말로 중소기업의 롤 모델”이라고 강조하며, “존경받는 기업인의 우수사례에 대해 적극 홍보하여, 성과공유 및 상생협력 문화가 확산될 수 있도록 노력할 것”라고 밝혔다. "이 자료는 중소벤처기업부의 보도자료를 전재하여 제공함을 알려드립니다." 자료출처 : 정책브리핑(http://www.korea.kr/main.do)
2020-05-06
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조직문화가 최고의 브랜드이다
얼마 전 하버드비즈니스리뷰에 흥미로운 글이 하나 소개됐다. 지난 25년간 다양한 글로벌 기업들에서 마케팅과 브랜드 전문가로 일해 온 데니스 욘이라는 컨설턴트가 그동안의 자신의
경험을 돌아볼 때 최고의 브랜드와 그렇지 않은 브랜드가 구분되는 가장 근본적인 이유가 바로 조직문화에 있었다고 강조한 글이었다. 그는 독특한 조직문화를 만들어가는 노력은 단지 조직 내부적으로 구성원들에게 영감을 주는 것에 그치지 않고, 조직이 고객과 외부의 이해관계자들이 자신을 어떻게 인식하고 느끼기를 원하는지를 정의하는 브랜드 아이덴티티를
더욱 명확하게 만들어주는 역할을 한다고 주장했다.
기업 브랜드에 맞는 차별화된 조직문화
필요
최종고객을 직접 만나는 B2C기업에게만이 아니라 B2B기업들에
있어서도 기업 브랜드는 고객사의 구매 의사결정을 쉽고 빠르게 해 줄뿐만 아니라 구매 의사결정에 따른 리스크를 줄여준다. 그리고 기업 브랜드는 경쟁자들로부터의 강력한 진입장벽을 제공하고 고객과의 강한 신뢰를 유지하게 해준다. 또한 인재전쟁이라 불리는 시대에 훌륭한 인재를 확보할 수 있게 하고 다른 조직들과 좋은 전략적 파트너십을 만들
수 있는 기회를 제공하기도 한다. 뿐만 아니라 기업 브랜드는 그 기업에 대한 다수의 이해관계자들의 신뢰를
강화해 줌으로써 환경, 인권, 상생, 빈곤 등의 다양한 사회적 이슈들에 의한 리스크를 효과적으로 관리하고 이를 오히려 그 기업의 새로운 기회와 가치로
전환시킬 수 있게 한다.
데니스 욘에 의하면 효과적인 기업 브랜드들은 기본적으로 9가지의 브랜드 타입으로 분류될
수 있고, 이러한 각 타입의 기업 브랜드는 각기 다른 형태의 조직문화를 통해서만이 이루어진다고 한다. 예를 들어 애플이나 아마존 등의 회사들은 혁신적인Innovative 브랜드 타입에 속하는데, 이러한 브랜드는 그 기업이 파괴적인 제품과
기술을 지속적으로 시장에 소개함으로써 만들어지는 것이고, 이것을 가능하게 하기 위해서는 조직 내에 위험감수와
상상력 그리고 진보적 가치를 중시하는 조직문화가 만들어져야 한다.
한편 호텔 체인인 리츠칼튼이나 유통 전문업체인 노드스트럼 같은 회사들은 서비스 브랜드에 속하는데, 이러한
브랜드는 그 기업이 작고 일상적인 상황에서 변함없는 높은 수준의 고객 서비스를 지속적으로 제공하는 것을 통해서만 만들어진다. 이를 가능하게 하기 위해서는 조직 내에 겸손과 친절함 그리고 안정성의 가치를 중심으로 하는 조직문화가 만들어져야만
한다.
브랜드컬처 조직문화 전략 수립은 왜
중요한가
시장과 트렌드를 분석하고 고객의 니즈에 맞춰 브랜드를 만들어가려는 노력은 그 순간의 매출이나 영업활동에는 도움이 될 수 있을지는 몰라도
강력한 브랜드로 자리매김하게 할 수는 없다. 이렇게 고객이 인지하는 기업 브랜드의 특성과 그 기업의
조직문화의 특성을 일치시켜가고자 하는 노력을 브랜드컬처 조직문화 전략이라고 한다.
브랜드컬처 조직문화 전략은 고객뿐만 아니라 이해관계자, 무엇보다도 조직 구성원들이 자신의
관점과 경험을 바탕으로 기업의 브랜드를 재해석하고 의미부여하는 것에서 시작된다. 이는 브랜드 에센스를
고객관점만이 아닌 조직 구성원들의 관점으로, 그리고 '제품의
제공가치'라는 관점에서 '그것을 가능하게 하는 사람의 제공가치'라는 관점으로 전환하는 것을 말한다.
브랜드 비전 또는 브랜드 목적 등을 구성원 개개인의 경험과 개인적인 관점에서 재해석하게 하고 이를 상호협력적인 대화와 긍정적인 충돌을
통해 새롭게 재구성해 나가는 과정 속에서 브랜드 목적이 조직의 목적화 되어 간다. 그리고 이것이 다시
구성원들 개인의 일의 의미로 구체화 되게 된다. 동시에 브랜드의 핵심 아이덴티티들이 이러한 과정 속에서
조직의 핵심가치 속에 스며들고 이것이 결국 구성원 개개인의 일과 삶 속에 개인적인 가치로 내재화 될 수 있어야 한다. 이렇게 브랜드 목적과 아이덴티티에서 출발한 조직의 목적과 핵심가치들이 구성원들의 일상적인 생각과 행동으로 스며들고
소통, 일하는 방식, 문제해결, 의사결정 등에 있어서 그들만의 독특함이 되고, 더 나아가 이러한
독특함을 가능하게 하는 채용, 육성, 평가 등을 포함한 조직의
모든 지원 제도와 시스템으로 정착되어질 때에 비로소 모든 구성원들이 그 조직의 브랜드가 추구하는 가치에 따라 일하고 행동하는 조직문화로 정착될
수 있다.
또한 브랜드컬처 조직문화 전략은 기존의 조직문화를 재해석하고 의미부여하는 것에서 출발할 수도 있다.
조직 목적과 가치를 구성원들이 상호협력적인 대화의 과정을 통해 고객과 제품의 관점에서 브랜드 목적과 브랜드 핵심 아이덴티티로 재정립해가는
노력을 해 볼 수도 있다. 이렇게 조직문화의 핵심가치를 통해 강화된 브랜드는 고객과 이해관계자들이 가지고
있는 브랜드에 대한 진정성의 캡Authenticity Gap을 근본적으로 제거하는
기능을 할 뿐만 아니라 이미 가지고 있었던 브랜드 인식을 더 긍정적으로 강화시키게 된다. 결국 빠르게
변화하는 경영환경과 심화되는 경쟁구도 속에서도 조직문화가 받쳐주는 브랜드는 고객과 이해관계자들에게 지속적이고 그리고 진정성 있는 영향력을 갖게
된다. 브랜드컬처 조직문화 전략은 브랜드 진정성을 확립하는 좋은 마케팅전략이 되기도 하지만 그 이전에
조직 구성원들 한 사람 한 사람이 자신이 하는 일이 겉과 속이 다르지 않은 진심이라는 자부심을 갖게 해주는 일이며, 우리가 일 속에서 의미를 찾고 행복하게 일할 수 있는 길을 찾아가는 과정이기도 하다.
조직문화와 브랜드가 어긋날 때의 부작용
우리 회사의 조직문화와 브랜드가 동일한 목적과 가치를 통해 발전해 갈 수 있다면 고객의 마음과 구성원의 마음이라는 두 마리 토끼를
함께 잡을 수 있다. 뿐만 아니라 미래에 발생할 수 있는 외부경쟁이나 시장변화에 흔들리지 않은 탄탄한
조직역량을 갖춘 진정성을 기반으로 운영되는 조직을 얻을 수 있게 될 것이다. 브랜드컬처 조직문화 전략을
통해 우리 조직만의 독특한 일하는 방식을 만들어낼 수 있다면 우리 구성원들은 외부의 경쟁으로부터 완전히 차별화될 수 있는 독특한 가치를 담아 고객에게
제공하는 제품과 서비스를 만들어 낼 것이다. 동시에 고객이 브랜드를 통해 인지하는 독특한 가치들이 조직
내부로 피드백 되는 과정을 통해 조직 내부의 구성원들의 독특한 일하는 방식 또한 촉진되고 강화될 것이다.
그러나 우리가 조직문화를 만들어가고자 하는 노력들이 기업이 고객에게 어필하는 브랜드와 어긋나는 상황이 된다면 어쩌면 행복하고 생산적인
구성원들이 오히려 조직의 성과에 반하는 잘못된 결과를 이끌어내게 될 수도 있다. 예를 들어 비용절감과
생산성을 중시하는 조직정서를 공유하고 있는 구성원들이 일하고 있는 한 동네 마트가 있는데 그 마트의 마케팅 기획자는 시장 트렌드라는 관점에서 고객경험을
중심에 둔 브랜드를 만들어가기 위해 노력하고 있다고 생각해보자.
이러한 상황에서 이 조직이 조직문화를 강화해 나가기 위한 시도를 한다면 어떤 일들이 일어날까? 그
시도들이 크게 잘못되지 않았다면 마트의 구성원들은 조금 더 행복하게 조금 더 열심히 일하게 될 것이다. 그러나
좋은 고객경험이라는 가치를 기대하고 그 마트를 방문한 고객들은 이러한 조직문화의 시도들로 인해, 더
열심히 가성비 높은 제품을 제공하려는 직원들의 노력과 맞닥뜨리게 되고 친절하고 품격 있는 쇼핑경험에 대한 기대는 무너지게 될 것이다. 그리고 그로 인해 생길 수 있는 고객 불만은 마트 구성원들의 동기와 만족감을 기존보다 더 떨어뜨리게 될지도
모른다.
반대로 그 마트의 마케팅 기획자가 조직정서적인 특성들과 매칭되는 브랜드를 만들어가는 마케팅적인 노력을 한다면, 즉 마트를 고객들에게 가성비 높고 실용적인 마트로서 브랜딩하려고 시도하는 상황이라면 어떤 일들이 일어날까? 구성원들을 배려하고 조직분위기를 높이기 위한 조직문화적인 시도들은 마트구성원들이 조금 더 행복하게 그리고 조금
더 열심히 일하도록 하게 될 것이다. 그리고 그것은 작은 부분일지라도 가성비와 실용성을 기대하고 찾아오는
고객들에게 조금 더 향상된 가치를 제공하게 될 것이다.
또한 만족하는 고객들의 피드백을 경험하게 되는 마트 구성원들은 자신이 세상에 조금은 가치 있는 일을 하고 있다고 느끼게 될 것이고
이로 인해 동기유발 되고 일과 조직에 대한 만족도도 향상될 것이다. 더 나아가 이렇게 향상된 구성원들의
경험은 다시 고객경험을 강화하게 되는 선순환을 이끌어 낼 것이다. 이러한 선순환은 동네 주민들이 이미
가지고 있는 마트의 브랜드를 조직문화로 만들어가고자 하는 반대의 상황에서도 동일하게 만들어지게 될 것이다.
물론 일반적으로 기업들의 상황은 앞서 이야기한 동네마트보다는 훨씬 더 복잡하고, 구성원들이
하는 일도 자신의 일상적인 업무들과 브랜드의 연결성을 인식할 수 있을 만큼 충분히 직접적이지 못하다. 그러나
동일한 가치를 기반으로 조직문화와 브랜드를 만들어 갈 수 있다면 한 방향을 지향하는 구성원들과 조직 기능간의 정렬을 보다 손쉽게 이끌어낼 수 있을
것이다. 회사가 고객과 세상에 제공하는 궁극적인 가치를 창출하기 위해 조직의 각 기능별 구성원들에게
무엇을 어떻게 해야 하는지를 훈련시키기 위한 추가적인 수고를 하지 않아도 될 것이다.
또한 마케팅과 영업조직에서 조직관점에서의 목적과 고객관점에서의 목적 사이에서 더 이상 혼란스러울 필요도 없다. 궁극적으로는 기업 내의 모든 기능조직들과 구성원들이 동일한 우선순위를 가지고 일하는 환경이 구축될 것이다.
조직문화와 브랜드가 일치될 때 고객
충성도 높아져
한 사람의 개인도 안과 밖이 같아야 타인으로부터의 인정과 자신의 행복을 얻을 수 있는 것처럼 기업도 조직 내부의 구성원들이 옳다고
믿는 목적과 가치들이 그대로 고객과 세상이 우리를 인식하기 원하는 것들로 직접적으로 연결되어야 한다. 세상에
좋은 브랜드들이 그러한 것처럼 한 가지로 명명할 수 있는 좋은 조직문화는 없다. 고객과 세상이 우리의
브랜드의 독특함으로 인식해주기를 원하는 우리 조직문화의 독특한 요소를 발견해내야 한다. 또 동시에 우리
구성원들이 자부심을 느끼는 우리 조직문화의 독특함을 고객과 세상이 우리의 독특함으로 인지할 수 있는 요소들을 발견해 그것을 촉진하고 강화해 조직문화
또는 브랜드로 정착시켜 나가야 할 것이다. 조직문화와 브랜드가 서로 일치될 때 조직의 기능적 효과성도, 제품과 서비스의 품질도 그리고 고객의 충성도도 높아질 것이다. 또한
이렇게 만들어진 브랜드와 조직문화는 누구도 쉽게 따라할 수 없는 우리만의 경쟁력이 될 것이다. 그리고
우리 회사의 조직문화도 브랜드가 그래야 하는 만큼이나 특별해도 좋을 것 같다.유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표본 기사는 HR Insight 2020. 02월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-04-27
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[사람인MUST] 이용가이드 총정리
인재선발솔루션 사람인 MUST 사람인MUST 이용 가이드 목차 1탄 MUST 튜토리얼 2탄 채용 공고 등록 방법(블라인드 채용) 3탄 채용 공고 등록 방법(자사 양식 채용) 4탄 채용 공고 등록 방법(일반 채용) 5탄 채용 공고 등록 방법(종합 편) 6탄 'AI 스크리닝' 기능 소개 7탄 '지원자 평가' 기능 소개 8탄 '합격자 발표' 기능 소개 9탄 '인재 검색' 기능 소개 10탄 면접 '일정 관리' 기능 소개 11탄 '채용 홈페이지' 기능 소개 12탄 머스트와 함께 사용하기 좋은 '사람인 서비스' 소개 13탄 '인재 채용' 사람인을 이용해야 하는 이유 - 사람인 머스트 총정리 & FAQ - 영상으로 보는 사람인 공고 등록 방법 (PC 버전) - 영상으로 보는 사람인 공고 등록 방법 (모바일 버전) 사람인MUST 소개자세히보기 → 사람인MUST 채용 설계 사람인MUST 이용 시 3가지 채용 방법 중 선택 가능합니다. 자세히보기→ 자세히보기→ 자세히보기→ 블라인드/자사 양식 채용 공고는 MUST스탠다드 패키지 이용 시 등록 가능합니다. 일반 채용 공고 와 차별화되는 아래 두 기능을 추가적으로 이용 가능합니다. 1. 우리 기업에 맞게 입사지원서 설정 가능 자세히보기→ 2. 채용 홈페이지 제공 자세히보기→ 3. 사람인MUST 메인(인재검색, 일정관리, 채용 홈페이지, 지원자 관리) 다음은 사람인MUST 메인 페이지를 보며 각 기능들을 정리해드리겠습니다. ① 인재검색 : 공고를 올린 뒤 직접 알맞은 인재를 찾고 인재를 추천받을 수 있으며, 입사 제의까지 진행할 수 있습니다.자세히보기→ ② 일정관리 : 각 채용 공고의 면접 일정을 관리할 수 있습니다. 지원자에게 면접 문자/메일 전송이 가능합니다.자세히보기→ ③ 채용 홈페이지 : 앞서 설명드린 사람인MUST스탠다드 패키지만의 혜택 우리 기업만의 채용 홈페이지를 이용할 수 있습니다.자세히보기→ ④ 지원자 관리 : 지원자 수를 클릭하면 지원자 관리 페이지로 이동합니다. AI 스크리닝, 지원자 협업 평가, 합격자 발표 기능은 지원자 관리 페이지를 이용해주세요. 4. 사람인MUST 지원자 관리 (AI 스크리닝, 평가, 합격자 발표) 다음은 지원자 관리 페이지에서 각 기능을 설명해드리겠습니다. ① AI 스크리닝 : 지원자 이름을 클릭하면 지원자의 이력서 및 AI 분석 리포트를 확인할 수 있습니다.자세히보기→ ② 지원자 평가 : 기업에 맞게 평가를 설계하고 담당자를 평가자로 등록하여 지원자 평가를 모두 함께 온라인으로 할 수 있습니다. 자세히보기→ ③ 합격자 발표 : 은근히 신경 쓰이는 합격자 발표를 간단하게! 전형 단계별로 개별/그룹 발표, 예약 발표, 발표 템플릿으로 편리하게 진행 가능합니다.자세히보기→ 사람인MUST가 궁금해요 FAQ 자주 묻는 질문 인재선발솔루션 사람인 MUST
2020-04-23
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국민내일배움카드 알짜배기 활용법
실업자, 구직자로 구분돼 운영되던 내일배움카드가 올해부터 국민내일배움카드로 통합됐다. 국민내일배움카드는 국민 스스로 자기개발을 할 수 있도록 국가에서 직업능력개발 훈련비를 지원해주는 제도이다. 직장인의 경우 직장 내에서 필요한 능력을, 구직자의 경우 취업시 필요한 자격증 등을 취득하는데 필요한 온오프라인 강의를 수강할 수 있다. 지원 한도는 1인당 300~500만원으로, 훈련비의 45~85%를 지원해준다. 나는 국민내일배움카드로 1~2월에 컴퓨터 활용능력 오프라인 강의를, 3월에는 직무 관련 온라인 강의를 수강하고 있다. 직무능력 향상을 위해 컴퓨터 활용능력과 경영 관련 실무 강의가 필요했기 때문이다. 3월에는 코로나19의 여파로 온라인 강의를 수강하며 직업능력개발에 박차를 가하고 있다. 실제로 정부지원교육을 운영하는 한 온라인 업체에 의하면 3월 수강자 수가 3배로 늘었다고 한다. 1~2월에 수강했던 컴퓨터 활용능력 자격증 취득반 수업은 HRDnet 에서 수강 신청을 하고 오프라인 학원에 수강 등록을 확인했다. 이후 자비부담금만 결제하면 신청이 끝난다. 학원에서 강의를 들을 때 주의할 점은 ‘국민내일배움카드’를 이용해 출석과 퇴실 체크를 반드시 해야한다는 것이다. 학원에서 첫날 오리엔테이션 때 설명을 해준다. HRD-net 어플을 이용하면 편리하게 출석 체크를 확인할 수 있고, QR코드, 비콘 출결(블루투스)로 출석 체크도 가능하다. 카드를 잊고 안가져와도 출석 체크를 할 수 있다. 국민내일배움카드로 수강할 경우 80%의 출결을 채워야 벌칙이 안 생긴다. 2020년 발급된 카드 기준으로 미수료 1회시 지원 한도액에서 20만원 차감, 2회시 50만원 차감, 3회시 100만원이 차감된다. 학원 수업의 경우, 전문 강사의 강의를 들을 수 있고 수강생 인원도 정해져있다. 컴퓨터 활용능력 자격증은 취업준비생을 비롯해 직장인들도 많이 취득하고 있다. HRD-net에서 가까운 지역의 학원을 찾아 등록하면 된다. 먼저 어떠한 강의를 듣고 싶은지 HRD-net에서 확인 후 학원에 상담을 받는 것도 좋다. 일반훈련생의 자비부담금은 약 15~55%로 학원/과정마다 상이하기 때문에 HRD-net에서 확인해봐야 한다. HRD-net에 원하는 과정을 검색하면, 훈련비와 자비부담금 외에 훈련시간과 시간표, 훈련기간, 훈련기관 직종별 취업률, 과정 만족도와 수강 후기 등을 확인할 수 있다. 온라인 강의는 근로자 직업능력을 개발할 수 있는 직무 강의를 듣고 있다. 국민내일배움카드로 수강할 수 있는 과목은 경영/경제뿐만 아니라 다양한 직무가 존재한다. 대부분 직무 강의는 국가 NCS 분류체계를 통해 분류되어 있어, 본인이 부족한 직무능력을 확인 후 수강 신청할 수도 있다. 2020년 1월 국민내일배움카드 시행으로 오프라인 강의의 경우, 주 훈련 대상이 근로자인 과정도 구직자가 수강 가능하고, 구직자인 과정도 근로자가 수강 가능하다. 하지만 근로자 원격/외국어/법정직무 훈련은 근로자만 수강 가능하고, 구직자 원격훈련은 구직자만 수강 가능하다. 현재 내가 수강하는 직무 강의는 근로자만 들을 수 있는 온라인 강의로 운영되고 있다. 구직자와 근로자 강의가 헷갈린다면, 본인이 지원받을 수 있는 강의인지 HRD-net 혹은 각 학원과 온라인 사이트에 문의를 해보는 것이 좋다. 한편 고용노동부는 3월 16일, 코로나19 사태의 피해가 집중된 여행업, 관광숙박/운송업, 공연업의 사업주 및 근로자를 위한 고용유지지원금, 직업훈련 등 지원을 강화한다고 발표했다. 이에 위 특별고용지원 업종에 해당되는 근로자의 경우,국민내일배움카드 지원금이 5년간 300만원에서 400만원으로 확대된다. 또한, 자비부담금도 15~55% → 0~20%로 조정된다.(지원 기간 : 2020년 3월 16일~ 2020년 9월 15일) 국민내일배움카드는 훈련을 희망하는 국민들 누구나 신청 가능하다.(단, 공무원, 사학연금 대상자, 재학생, 일정 임금 이상의 대규모 기업 종사자, 일부 고소득 자영업자 제외) 국민내일배움카드는 가까운 고용센터 또는 HRD-net에서 신청할 수 있다. HRD-net : http://www.hrd.go.kr/hrdp/ma/pmmao/indexNew.do 대한민국 정책기자단 신연희 dddmdk@naver.com <자료출처=정책브리핑 www.korea.kr>
2020-04-22
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팀원의 업무에 사사건건 간섭하는 마이크로 매니저에서 벗어나기
요즘 리더십의 중요한 이슈 중 하나는 마이크로 매니저에 대한 이야기다. 4차
산업혁명 시대, AI 시대, 주 52시간 근무제 등의 이슈를 맞이하며 수평적 조직문화와 혁신조직에 대한 니즈가 늘어가고 있다. 이런 사회적 요구 속에서 조직원들은 자신의 팀장이 마이크로 매니저라서 변화와 혁신을 시도할 수 없다고 이야기
한다. 넷플릭스의 조직문화 문서에는 "똑똑한 사람이
멍청한 짓을 하거든 그 사람을 비난하기 전에 당신이 충분한 맥락을 제공했는지 생각해보라"라는
말이 있다.
실리콘밸리의 혁신적인 조직들은 똑똑한 직원을 무능력하게 만드는 마이크로 매니저 근절에 큰 노력을 쏟고 있다고 한다. 우리도 빠르게 변하고 혁신이 요구되는 시대에 조직을 올바르게 이끌어가려면 마이크로 매니저의 근절은 필수이다. 이를 해결하기 위해 '아직도 마이크로 매니저가 나타나는 이유는 무엇인지' '어떻게 하면 마이크로 매니저에서 벗어날 수 있는지' 알아보고자
한다.
마이크로 매니저는 어떤 사람인가?
마이크로 매니저Micro Manager란, 팀원들이 해야 할 일을 사사건건 간섭하는 매니저다. 과업의 분명한
목표와 방향을 제시하기보다 팀원이 하는 일을 빽빽하게 모니터링하고 체크한다. 그래서 결국 팀원의 자율성을
빼앗고 자신보다 무능한 팀원의 모습을 끄집어내는 리더이다. 이런 리더가 있는 조직은 생산성이 저하되고
경직되며 변화에 뒤처져 비즈니스 기회를 놓치게 만든다. 그런데 재미있는 사실은 마이크로 매니저는 자신이
마이크로 매니저라는 것을 잘 모른다는 것이다. 단지 자신은 좀 더 일을 꼼꼼하고 디테일하게 잘 챙기는
실무형 리더라고 생각한다.
하지만 마이크로 매니저와 실무형 리더는 중요한 차이점이 있다. 실무형 리더는 어떻게 하면
일이 되는지를 고민하고 자신이 해야 할 역할을 찾는다. 그에 반해 마이크로 매니저는 자신이 해야 할
일보다는 팀원이 무엇을 하고 있는지 감시하고 판단한다. 그리고 방향이 아닌 방법까지 알려주고 자신의
시야 안에서 통제한다. 일의 의미와 목적보다는 어떻게HOW 해야 하는지에 집착하고 있다면 마이크로 매니저이다.
마이크로 매니저가 조직에 끼치는 가장 위험한 영향들을 살펴보자. 첫 번째, 조직원들이 수동적으로 일하게 만든다. 조직원들에게 주인의식을 가져야
한다고 아무리 강조해도 마이크로 매니저와 함께 일하면 주도권을 가지고 일할 수 없다. 주도적으로 일정을
계획하고 준비해도 마이크로 매니저가 자신의 스케줄과 타이밍으로 세부사항을 점검하고 관리하면 조직원은 자신의 계획을 포기하고 주도권도 포기한다. 두 번째, 책임감을 상실한다. 마이크로
매니저 밑에서 일하고 있는 조직원들을 인터뷰하면 자주 느낄 수 있는 감정은 '내가 결정한 것이 없으니
그 어떤 것도 내 책임이 아니다'라는 것이다. 심지어 한
사업부의 대표이사도 그럴 수 있다. 회사의 오너가 사업의 방향과 방법 모두에 깊이 간섭할 때, 사업부의 대표이사도 자신의 결정에 대해 아무런 책임이 없다고 항변하는 경우가 있다. 자신의 결정에 수많은 직원과 비즈니스의 성패가 달려있음에도 마이크로 매니저와 함께 일하면 지위가 올라가도 책임감을
상실하게 되는 것이다.
왜 마이크로 매니저가 탄생하는가?
마이크로 매니저의 악영향은 대부분의 리더들도 알고 있다. 마이크로 매니저가 안 좋은 것을
모르는 것이 아니라, 본질적으로 마이크로 매니저가 만들어지는 이유를 모르기 때문에 자신도 모르게 마이크로
매니저가 되어있는 것이다. 마이크로 매니저가 탄생하는 이유와 마이크로 매니징 하게 만드는 이들만의 굳은
신념은 무엇일까?
유형 1 역량 의심형 마이크로 매니저
이유 팀원이 역량이
너무 떨어진다. 리더의 도움이 없이는 일이 전혀 진도가 나가지 않는다고 생각하는 리더가 마이크로 매니저로
탄생한다.
신념 그 팀원은 나의 도움 없이 이 문제를 해결할 역량이 없다. 그 팀원의 역량이 개발될 때까지 기다려줄 만한 비즈니스의 상황적 여유가 없다.
그렇기 때문에 나도 바쁘고 힘들지만 내가 도와줘야 한다.
유형 2 몰입 의심형 마이크로 매니저
이유 팀원들이 몰입도가
떨어져서 체크가 꼭 필요하다. 팀원의 업무 과정을 모니터링하고 체크하지 않으면 직원들이 긴장감 없이
일할 것이라고 생각하는 리더가 마이크로 매니저로 탄생한다.
신념 우리 팀원들은
내가 관리하지 않을 때, 몰입하지 않고 딴생각을 자주 한다. 실제로
내가 관리하지 않으면 일의 진척이 더디고, 경험적으로 팀원들은 감시받고 있다고 느껴야 긴장감 있게 일을
한다.
유형 3 성과 압박형 마이크로 매니저
이유 상급자와 조직의
성과압박에 따른 스트레스와 불안감 때문에 결국 팀원들의 일을 직접 체크하고 관여하면서 마이크로 매니저로 탄생한다.
신념 어쩔 수 없다. 조직은 현재 생존의 문제가 있기 때문에 성과를 내기 위해서 내가 직접 문제를 책임지고 해결해야 한다. 직원들은 조직의 생존에 크게 관심이 없어 성과에 책임을 지고 있는 내가 더 주도적으로 이 과업을 해내야 한다.
마이크로 매니저 벗어나기
나는 어떤 유형의 마이크로 매니저가 될 유혹에 처해 있는가? 내가 마이크로 매니저가 된다면
어떤 이유와 신념을 가지고 있기 때문인가? 중요한 것은 이러한 어쩔 수 없는 이유와 신념을 전환하고
벗어날 수 있는 방법을 찾는 것이다. 마이크로 매니저의 잘못된 신념을 흔들 수 있는 패러다임 전환과
몇 가지 변화 행동을 살펴보자.
유형 1 역량 의심형 마이크로 매니저
패러다임 전환 '내가 도우면 해결되는 문제가 맞는가?' 내가 도와야 문제를 해결할
수 있다면 차라리 리더가 그 일을 책임지는 것이 낫다. 책임을 지지 않으면서 조언이 아닌 문제해결 방법을
자신이 알고 있다고 생각하면 팀원은 탁월한 결과물도 성장도 이룰 수 없다. 무엇보다 장기적으로 팀원이
그 문제를 해결할 수 있는 역량을 빨리 키우지 않으면, 결국 조직에는 막대한 문제가 생길 수 있다. 리더가 모든 일을 계속해서 대신해줄 수는 없어서 팀원의 역량이 자라지 않으면 조직의 역량도 결국 한계에 부딪히게
될 것이다. 역량이 부족한 팀원을 믿지 못하기 때문에 계속 역량이 자라지 않는 상태로 방치하는 것은
리더의 책무를 다하고 있는 것이 아님을 기억해야 한다.
변화 행동 팀원의
역량을 신뢰 할 수 있는 가장 의미 있는 시도는 팀원의 강점을 찾아보는 것이다. 팀원의 강점이 무엇인지
고민하고, 팀원의 강점에 관해 이야기를 나누는 것이 도움이 된다. 팀원의
강점을 진단하는 도구를 활용해도 좋고, 팀 안에서 구체적인 행동을 칭찬하는 문화를 구축하는 것도 좋다. 다만 갑자기 팀원들의 강점을 관심을 가지고 살펴보라는 것이 막막한 분들이 있을 것이다. 그렇다면 다음 질문을 가지고 팀원과 대화를 시도해보자. '지금까지
가장 만족스럽게 잘한 일은 무엇인가요?' '자신의 강점을 활용해 도전해보고 싶은 일이 있나요?' '팀에서 아직 활용하고 있지 못한 강점은 무엇인가요?' 등의 간단한
질문만으로도 팀원들의 강점에 관심을 가질 수 있고 팀원도 나를 신뢰해주고 있다고 느끼게 만들 수 있다. 그러면
자연스럽게 팀원의 진가를 발견하고 팀원이 진짜 잘할 수 있는 강점역할을 찾아줄 수 있다.
그리고 역량이 부족한 직원에게는 구체적인 방향과 성장과제를 쪼개어서 주어야 한다. 기대하는
바를 명확하게 제시하고 그 수준을 달성하기 위해 무엇이 필요한지 고민하는 것이다. 물론 부족한 역량의
팀원을 모르고 뽑았다면 문제가 심각하지만, 알고 뽑았다면 팀원의 역량을 빠르게 성장시킬 방법을 고민하는
것이 최선이다. 중요한 것은 성장을 돕는 것이 반복적인 모니터링과 성과를 압박하는 것이 아니라는 것이다. 실시간으로 체크하고 두려움을 유도하는 매우 쉬운 방법을 선택해서는 안 된다.
'어떻게 하면 적절한 도전과제가 되고, 어떻게 하면 동기 부여되는지?' '또 어떻게 하면 팀원의 몰입 수준이 높아져 스스로 매우 빠르게 성장할 것인지?'를 고민해야 한다.
유형 2 몰입 의심형 마이크로 매니저
패러다임 전환 '내가 감시하면 팀원들이 진정성 있게 몰입할 수 있다고 믿는가?' 사실
비몰입된 팀원들은 리더가 아무리 철저하게 감시해도 몰입하지 않는다. 오히려 의심하고 있거나 감시하고
있다고 느끼면 보이는 곳에서는 일하는 척을 하고 보이지 않는 곳에서는 몰입하지 않는다. 몰입은 누군가의
감시나 리더의 위협, 두려움을 통해서 만들어지는 것이 아니다. 몰입의
상태는 두려움이나 긴장감 있는 정서와 상반된 상태를 의미한다. 누군가 시키지 않아도 기꺼이 하고 싶은
감정, 일에 매우 깊이 빠져들어 시간과 열정을 쏟고 있는 상태이다. 리더가
긴장감을 유도하기 위해 매우 깐깐하게 점검하고 모니터링 한다면 오히려 몰입의 상태가 깨지게 된다. 팀원들에게
긴장감을 줄 수는 있지만, 리더가 원했던 몰입된 상태는 얻을 수 없다.
변화 행동 먼저 이
유형을 벗어날 수 있는 최악의 접근을 이야기하자면, 그냥 믿고 맡기는 시도를 해보는 것이다. 단순히 위임한다고 문제가 해결되지 않는다. 몰입하지 않고 다른 행동을
하고 있지 않을까 의심이 머릿속을 떠나지 않는다. 그리고 나중에 당신이 원하는 결과가 나오지 않으면 '역시 그럴 줄 알았어'라고 생각할 것이다. 그렇게 되면 더 타이트하게 쪼는 마이크로 매니징을 시작할 것이다. 이런
방식으로는 몰입 의심을 제거할 수 없다.
이 유형은 먼저 리더와 팀원 모두 프로세스와 원칙으로 서로의 역할을 제대로 할 수 있는 환경을 만들어야 한다. 일단, 팀원에게 갑자기 결과물을 요청하거나 확인하려고 하는 것을
주의하자. '그 프로젝트 잘 되고 있나? 좀 볼까?' 이런 대화는 위험하다. 이런 대화가 한두 번 오가면 그 다음부터
팀원은 문제 해결을 위해서가 아니라 당신에게 보고하기 위해 일할 것이다. 그러면 당신이 보지 않는 곳에서는
다시 비몰입하는 태도를 보일 것은 당연한 수순이다. 그렇기 때문에 과업을 지시하고 체크하는 과정을 체계화해야
한다. 이것은 생각보다 간단하다. 일을 줄 때 당신의 의도를
명확하게 전달하고, 중간 결과물을 언제 볼 건지 정하는 것이다. 대신
중간에 갑자기 보여 달라고 하지 않아야 한다. 합의되지 않은 모니터링은 서로에게 위험하다. 다만, 팀원이 진행하는 과정에서 문제가 있으면 중간에 면담을 요청하는
통로를 열어두면 된다.
그리고 리더는 팀원을 비몰입하게 하는 장애물이 무엇인지에 관심을 가져야 한다. 충분하게
인정받지 못한다고 느끼거나 과제의 목표가 무엇인지 모르는 것, 자율성이 부족하거나 일을 해내기 위한
자원이 부족하다고 느끼는 것 등 팀원이 어떻게 하면 그 일을 잘 할 수 있을까를 고민해야 한다. 그래서 "잘하고 있지? 어떻게 되고 있어?"보다는 "내가 지원해줘야 할 것이 있어? 앞으로 어떻게 하면 그 일이 해결될 수 있을까?"라고 물어보는
것이 좋다. 그들 스스로 생각하고 고민하면서 몰입된 상태에 빠져들 수 있도록 리더가 몰입된 환경을 조성해주어야
한다. 리더가 관리할 것은 업무의 디테일이 아니라 그 디테일을 탁월하게 만드는 몰입환경이다.
유형 3 성과 압박형 마이크로 매니저
패러다임 전환 이
유형은 마이크로 매니저가 되는 것이 어쩔 수 없는 상황이라고 항변한다. 비즈니스에 영향을 많이 주는
조직이라면 생존의 문제 때문에 그런 마음이 들 수 있다. 실제로 이런 성과압박이 리더의 머릿속에 들어오면
매우 탁월하고 존경받던 리더도 매우 디테일한 마이크로 매니저로 변한다. 그래서 이 유형이 가장 무섭다. 하지만 상황을 좀 더 냉정하게 자문해보아야 한다. '결과적으로 그렇게
해서 비즈니스의 생존을 해결할 성과가 나고 있는가?' 아마 이 질문에 대부분 긍정적으로 대답하기 어려울
것이다. 단기적으로 만족스러운 결과물이 나왔을지 모르겠지만, 사실
그렇게 만들어진 결과물은 객관적이고 장기적인 관점에서 살펴보면 조직에 긍정적인 효과를 내지 않은 경우가 많다. 무엇보다
생존의 문제가 걸린 비즈니스 환경이라면 리더는 탁월한 의사결정과 전략적 방향을 제시해야 한다.
변화 행동 성과에
대한 부담 때문에 팀원들의 일을 하나하나 직접 챙기고 싶어 하는 리더가 할 수 있는 최선의 시도는 간단하다. 자신의
진짜 일을 고민하는 것이다. 리더 스스로 목표가 무엇인지 분명히 해야 한다. 가능하면 조직에서 리더에게 요구하는 목표를 구체적으로 작성해보라. 그리고
그것을 이루기 위해 스스로 할 수 있는 최선의 대안들을 작성해본다. 그리고 이 목표를 달성하기 위해
팀원들이 어떤 방향성을 가지고 일을 해야 하는지 소통하라. 이런 구체적인 목표를 위해 움직이고 그것을
위해 팀원을 어떻게 적절하게 배치하는 것이 좋을지 판단해보는 것이다. 특히 조직의 방향성을 고민하고, 조직을 이끌기 위해 리더가 학습할 것과 의사결정 할 것에 집중해야 한다. 그러면
리더가 팀원의 일을 하나하나 컨트롤하는 것이 매우 효율적이지 않다는 것을 금방 깨달을 것이다. 만약
그런데도 조직의 상황이 리더가 직접 개입하는 것이 좋다고 판단된다면 그렇게 하는 것도 방법이다.
다만 자신의 능력을 객관적으로 판단해야 한다. 불편하게 들릴 수 있지만, 나는 자신의 능력을 인정하지 않고 A~Z까지 다 할 수 있다고 자신한
리더들을 많이 보았다. 물론 그 중 매우 탁월했던 리더들도 있었지만 대부분 좋지 않은 결과가 있었다. 시간이 흘러갈수록 자신이 결정해야 할 의사결정은 뒤로 미루고 팀원들과 디테일의 함정에서 갇혀 빠져나오지 못했다. 일을 올바르게 하는 것은 팀원들의 몫이다. 올바른 일이 무엇인지를
결정하는 것이 리더의 몫이다. 그것이 생존의 문제 앞에서 리더의 최우선 과제이다. 이것에만 집중하는 것도 결코 쉽지 않다는 것을 기억해야 한다.
우리가 원하는 리더십은 무엇인가?
실제로 나는 A기업에서 근무할 때, 그룹 중앙에서
전략기획 업무를 많이 했었다. 이때 리더들이 직원들을 관리하기 위해 마이크로 매니징 하는 것을 많이
봤다. 그리고 직원들의 업무를 세분화해서 관리하고 점검하는 일을 도운 적도 있었다. 전사적으로 직원들에게 프로젝트 제목을 주고 매주 체크하고 점검했고, 주기적으로
리더들 앞에서 발표하는 자리를 만들었다. 그 자리를 통해 혁신적인 아이디어와 프로젝트 결과물들이 많이
발표됐다. 하지만 결과적으로 회사가 나아진 것은 아무것도 없었다. 오히려
이런 마이크로 매니징 방식은 정직한 직원들을 비겁하게 만들거나 거짓말하는 직원들로 만들었다. 보여주기식의
결과들이 늘어갔고 회사를 진심을 아끼던 사람들은 떠나갔다. 직원이 도전적이고 주도성을 갖기 원했던 시도는
책임감 없고 수동적인 직원들을 양성했고 회사는 큰 위기를 맞이했다.
어떤 팀을 만들기 원하는가? 리더의 눈치를 보고 거짓으로 보고 하는 팀원들을 양성하고 싶다면
마이크로 매니징을 강화하면 된다. 만약 팀원들이 성장을 멈추고 특별히 기대되지는 않는 직원들로 만족하다면
마이크로 매니징을 유지하면 된다. 하지만 팀원들이 주도성이 살아나고 나보다 탁월한 팀원을 길러내는 리더가
되고 싶다면 마이크로 매니징에서 벗어나야 한다. 팀원이 잘 할 수 있는 역할을 찾아주고, 몰입에 방해되는 장애물을 제거하고, 조직의 방향성과 올바른 의사결정에
에너지를 쏟아야 한다. 그런 뒤에야 우리는 혁신과 변혁을 기대할 수 있다. 본 기사는 HR Insight 2020. 02월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-04-21
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직장 내 괴롭힘 제보 이후, 적절한 조치는?
사업장 내에서 '직장 내 괴롭힘'이 발생했다는 제보가 오면 인사담당자는 무엇부터 해야 할까? 2019년 7월 '직장 내 괴롭힘 금지법'이
시행되고 난 후, 각 사업장에서 직장 내 괴롭힘 발생 제보가 있었다는 이야기를 종종 들은 바 있다. 해당 법안이 시행되고 관련 교육과 규정을 정비한 기업도 있지만, 소속
직원으로부터 직접 제보를 받거나, 노동청으로부터 사실관계 조사 요구를 받은 기업의 인사담당자들은 대개 '대체 어디서부터 접근해야 하는지' 막막함을 느낄 것이다. 이에 본 고에서는 경험을 중심으로 한 적절한 조치 방안에 대해 정리해 보았다.
직장 내 괴롭힘 조치 왜 어려울까?
직장 내 괴롭힘 발생시 조치를 하는 것은 왜 이토록 접근하기 어려운 것일까? 대표적인 이유는
다음과 같다.
적절한 조치의 책임이 회사(인사담당자)에 있다
직장 내 괴롭힘에 대한 교육을 진행하면서, 첫 번째로 많이 받는 질문은 직장 내 괴롭힘에
해당한다고 판단되면, 어디로 가서 제보해야 하는지에 대한 것이다. 직장
내 괴롭힘 금지 법안이 시행됐고 나름의 정보는 인식하고 있으나, 막상 발생하면 어디로 가서 어떤 조치를
해야 하는지를 모르는 것이다. 생각보다 많은 이들이 경찰서에 신고하듯 노동청에 신고할 수 있다고 생각하지만
관련 법에는 사용자에게 신고하도록 규정되어 있다.
지적해야 하는 또 다른 지점은, 대다수 사람들이 가해자를 처벌할 수 있다고 단정적으로 인식하는
경향이 강하다는 것이다. '직장 내 괴롭힘'에 포함되기 위한
법률상 요건에는 관심이 없고, 홍보물이나 언론기사의 예시에 자신이 당한 경험을 대입해 보고, 임의로 판단하는 것이다.
하지만 앞서 언급했듯 직장 내 괴롭힘이 발생했다는 제보가 있으면, 조치 및 조사 등의 적절한
조치는 회사의 책임으로 규정되어 있다. 현행 직장 내 괴롭힘 관련 규정인 근로기준법 제76조의3에서는 '직장 내
괴롭힘 발생 시 조치'가 규정되어 있으며 이같은 '적절한
조치'의 책임은 회사에서 본 업무를 담당하는 '인사담당자'를 포함하고 있다. 그렇기 때문에 직장 내 괴롭힘에 해당하는지 판단하는
과정부터 프로세스가 매우 중요하다. 이 법의 위반 주체가 바로 사용자이며, 인사담당자의 실무적 접근이 피해자에게는 '사용자'로 인식되기 때문이다.
인사담당자에게 너무 많은 판단과 역량을
요구한다
공익제보자, 노동청 제보에 따른 사실관계 조사 요구, 피해자의
직접적 제보 등 유형은 다를 수 있으나, 일단 이러한 유형들은 '직장
내 괴롭힘'이 발생했다는 공식적 제보라는 점에서 인사담당자의 업무이자,
'적절한 조치'의 시작임을 기억해야 할 것이다. 하지만, 때로는 소문과 같은 형태이거나, 다소 비공식적인 공간과 상황에서
대화 형태로 전달 받을 수도 있다. 본 상황에서 내적 갈등이 발생하는 인사담당자들도 상당수 있을 것이라
예상되지만 적극적으로 조사에 임하는 것이 무조건 옳다고 본다. 단, 결과를
예단해서는 안 되며 조심스럽게 접근해야 한다.
간접적인 제보가 아닌 직접적인 제보와 일정 수준의 기초 사실관계가 확인될 경우에도 복잡한 심경에 빠지게 된다. 일단, 피해자가 주장하는 직장 내 괴롭힘 행위가 실제 법률상으로
조치가 필요한 직장 내 괴롭힘에 해당하는지 판단하기 어렵다. 법률가가 아닌 인사담당자가 법률가처럼 판단해야
하는 데서 오는 압박감이 적지 않다. 둘째로 형사(경찰관)도 아니고 근로감독관도 아닌 입장에서, 대체 가해자 및 관련자들에
대한 조사 방법을 어떤 태도와 방식으로 진행해야 하는 지에 대한 부담이 너무 커진다. 셋째, 고통을 호소하는 피해자에게 사실관계를 조사하는 것 자체가 일종의 심리상담가적 역할을 요구하는 상황이 된다. 하지만, 인사담당자들은 이러한 역할을 경험한 적도 없고 교육을 받은
바도 없으며, 피해자의 고통이 머리에 맴돌아 괴로움이 '전이Transfer'되는 현상도 경험할 수 있다. 넷째, 회사는 일해서 돈을 벌어야 하는 곳이라는 생각에 빨리 수습하고
업무만 정상적으로 돌아가면 문제없다는 생각이 커지면서 사건을 무마하려는 경향이 생길 수 있다.
이 때문에 인사담당자는 너무 큰 스트레스에 빠지게 된다. 인사담당자가 직장 내 괴롭힘을
당하고 있다는 느낌을 받는다는 호소가 우스갯소리는 아닐 수도 있다. 결국, 인사담당자가 할 수 있고, 해야만 하는 일을 중심으로, 사전에 설정된 단계적 조치를 이행해 가는 것이 중요하다.
직장 내 괴롭힘 조치시 주의사항은?
그렇다면, 인사담당자가 직장 내 괴롭힘과 관련해 조치를 취할 때 특별히 주의해야 할 점은
무엇일까?
사실관계의 꼼꼼한 조사에서
시작해야 한다
모든 조치의 시작은 '사실관계의 꼼꼼한 조사'에서 시작해야 한다. 첫째, 피해자 또는 제보자의 구체적 진술에 따른 '진술서'와 질의에 따른 답변이 담긴
'조사서'를 작성해야 한다. 물론, 본 진술과 조사는 일방의 의견이 담긴 것일 가능성이 크다. 핵심은
최대한 모든 주장을 담아 객관적인 증거로 확보해 가는 것이다. 하지만,
조사 시 피해자의 심리 및 정서적 상황을 고려해야 함을 잊으면 안 된다.
두 번째 조사는 진술에서 간접적인 사실관계의 확인이 가능한 '관련인'들에 대한 진술확보 및 조사 단계이다. 본 조사 단계에서는 진술자의
판단이 아닌, 사실관계의 여부를 중심으로 확인하는 것이 핵심이다. 예를
들면, 그런 만남이 있었는지, 두 사람이 대화를 하는 장면을
목격했는지, 모두가 함께 있던 장소에서의 욕설 등이 있었다면, 해당
욕설의 내용은 무엇이었는지 등 사실을 중심으로 한 정보를 확인하는 것이 핵심이라 할 것이다. 사실관계
중심이 아닌 조사를 진행하게 되면, 진술자의 주관이 담긴 답변을 들을 수 있다는 점에서 유의해야 한다. 잘못된 조사 방식은 2차 피해를 양산할 수도 있다.
마지막으로 가해자 조사를 진행해야 한다. 가해자 조사는 확보된 사실관계의 진위를 확인하는
것부터 진행해야 방어적 진술을 막을 수 있다. 인사담당자의 역할은 실제 무슨 일이 있었느냐의 정보 조사이지, 법률적 판단 역할이 아님을 기억하면 충분하다. 사실관계 조사 이후에는
피해자의 주장을 전달하면서 소명의 기회를 줘야 한다. 이 당시 소명의 진술은 실제로 가해가 없다는 객관적
정보와 입장일 수도 있고, 가해에 대한 반성의 의미일 수도 있다. 중요한
것은 피해자의 주장에 의해 가해자로 지목된 이에게 차분하게 진술할 수 있는 기회를 주는 것이다.
모든 기록은 당사자의 동의를 얻어 녹취해 두는 것이 좋으며, 해당 진술에 대해서는 본인
명의의 진술서를, 조사된 내용에 대해서는 면담자의 서명을 받아두는 것도 좋을 수 있다. 하지만 형사 조사가 아닌 상황에서는 당사자(특히 지목된 가해자)가 매우 부담스러울 수 있고, 실제 가해자가 아닐 수 있기 때문에
강압적인 분위기 조성은 바람직하지 않다.
'신속한 조치'가 무엇인지
잊지 말아야 한다
사실관계의 조사 과정에서 괴롭힘의 수준과 별개로, 괴롭힘이 존재했고 피해자의 심리적 상태가
불안정해 보인다는 것이 확인되면 회사(인사담당자)는 즉각적인 '적절한 조치'를 단행해야 한다. 조사기간에
있어서는 피해자가 원하는 것을 중심으로 하되, 근무장소의 변경, 유급휴가
명령 등 적절한 조치를 취하는 것이다.
다만, 직장 내 괴롭힘이 확인된 때에는 피해자에 대한 징계여부 및 수준이 결정되기 전까지는
피해근로자가 요청하면 근무 장소의 변경, 배치전환, 유급휴가
명령 등 적절한 조치를 해야 한다.
회사는 최종적인 결과가 나와야만 해당 조치를 하는 것이 타당하다는 입장일 가능성이 높다. 하지만, 법 규정 핵심은 조사 과정에서부터 조치가 필요하다는 점에서 '신속성'이 중요하다는 것과, 이 시기를 놓치게 되면 회사가 처벌될 수 있다는
점에서 주의해야 한다. 실무적으로 가장 중요한 태도라고 볼 수 있겠다.
인사담당자는 법률가도 전문상담사도
아니다
인정할 것은 인정하고 가는 것이 좋다. 우선, 인사담당자는
법률가가 아니다. 직장 내 괴롭힘 행위의 유형에 있어 '직장
내 괴롭힘'에 해당하는지 여부에 대한 법적 판단을 모두 완벽하게 할 수는 없다. 이에 사실관계에서 일정한 행위가 확인되면, '신속하고 적절한 조치'를 단행하는 것이 더 중요하다는 것이다. 이러한 조치를 하지 않은
경우 회사와 담당자에게 법적인 책임을 물을 수 있다.
법률적인 판단은 사실관계를 기초로 노동부 또는 국가인권위원회 등에 질의 회시 방안을 활용하거나, 법률
전문가인 노무사 또는 변호사에게 법률적 의견서를 요청해 판단하는 것도 바람직하다.
나아가 전문상담사는 아니더라도, 피해자의 정서적 어려움에 공감하는 능력이 필요하다. 조사 과정에서 최대한 편하게 표현할 수 있는 분위기를 조성하는 것과 피해자를 보호하려는 태도, 혹시 억울하게 가해자로 몰렸을 가능성을 배제하지 않으면서 사실관계를 조사하려는 개방적 태도도 중요하다고 하겠다.
피해자는 가해자의 징계를 전제하고
인사담당자를 만난다
직장 내 괴롭힘 사건에서 가장 어려운 지점이라고 할 수 있다. 직장 내 괴롭힘에 해당하는
행위가 존재했다는 것이 확인돼 징계 사유에는 해당이 됐으나, 징계양정(수준)을 결정함에 있어 어려움을 겪는 상황이 그것이다. 대한민국의 노동법은
징계에 있어서도 상당 수준의 보호 법리를 구축하고 있기에, 막상 징계를 했으나 징계양정이 과하다는 노동위원회
또는 법원의 판단이 나올 가능성이 높기 때문이다.
문제는 피해자의 경우 가해자의 징계가 과하다는 판정에 대해 인정하기가 어렵다는 점에 있다. 피해자는
가해자를 두 번 다시 보지 않을 각오로 제보를 하는 것이 일반적이다. 하지만 회사가 직장 내 괴롭힘에
해당한다는 이유만으로 해고하는 것이 정당하지 않은 경우도 많다.
인사담당자는 이러한 법적인 구조를 피해자에게 오해가 없도록 사전에 전달해 주는 노력을 충분히 해야 한다. 인사담당자가 어렵다면 법률전문가에게 피해자에게 설명할 수 있는 기회를 주는 것도 좋은 방안일 수 있다. 핵심은 가해자를 징계하는 것과 가해자가 법률적 구제 절차를 진행하는 것은 별개의 건으로 회사가 통제할 수 없는
영역에 있다는 점을 이해시키는 것이다. 피해자의 입장에서 볼 때는 여차하면 회사가 가해자를 보호하려고
하는 것으로 인식할 수도 있기 때문에 직장 내 괴롭힘 사건 처리 과정에서 상당히 중요한 요소로 볼 수 있다.
구성원들의 인식 전환을 통한 예방이
중요하다
그 누구라도 상대에게 폭언과 욕설을 해서는 안 된다. 원하지 않는 신체접촉과 폭행은 두말할
나위도 없다. 이러한 행위들은 상식적인 수준에서 누구든지 납득할 것이다. 하지만, 업무에 편승해 괴롭히는 행위는 그 표면적인 양태와 내면의
의도가 연계되어 있다는 것을 확인하기가 매우 어렵다. 이러한 애매한 행위들은 하나의 조직문화적 요소에서
기인되는 현상이기도 하다.
옳고 그름을 모두 사법적 판단으로 끌고 가면, 결국 가해자, 피해자, 회사조직 모두 일정 수준 이상의 상처를 남기게 된다. 이를 예방할 수 있는 조직문화를 구축하는 것이 무엇보다 중요하며, 관행이란
이름으로 고통이 만연하다면 살을 도려내는 심정으로 단호한 조치를 행해야만 한다.김준희 노무법인 위너스 책임노무사본 기사는 HR Insight 2020. 02월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-04-20