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조직문화에 대한 고민은 잠시 쉬어가자라고 생각하면 안 된다.
유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표 며칠 전에는 국내 한 그룹사의 조직문화팀장들이 모두 모여 "조직문화란
무엇인가"라는 주제로 몇 시간에 걸쳐 토론을 하는 시간을 퍼실리테이션 하기도 했다. 내년도 사업계획을 구체화하기에 정신없어야 하는 시기에 답이 있을 것 같지도 않은 담론을 나눈다는 것이 다소
의아해 보이지만, 어쩌면 조직문화를 업으로 하는 사람들이라면 지금이야말로 조직문화의 근본적인 본질에
대해 고민해 보아야 했던 것은 아닌가 싶다.
그 외에도 올해에는 다양한 기업들의 사내 리더십 컨퍼런스에서 조직문화 주제가 많이 다루어졌다. 이러한 자리에서 반복적으로 받았던 질문들에 대한 필자의 생각을 이 자리를 통해 공유해본다.
Q.
코로나
시대의 변화가 조직문화에 미치는 영향과 시사점은 무엇인가. 코로나가 우리의 일과 삶에 방식 많은 영향을 주고 있는 것처럼, 조직문화라는
관점에서도 많은 변화를 일으키고 있는 것은 분명한 사실이다. 그러나 그것이 조직문화에서의 근본적인 변화를
일으키고 있다고 말할 수는 없다. 다만 우리가 그동안 다양한 노력들을 통해 바꾸어나가고 싶었던 조직문화의
많은 부분들이 조금 더 빨리, 약간은 어쩔 수 없이, 받아들일
수밖에 없는 환경이 되고 있는 것이라고 할 수 있다. 한 예로, 요즘
비대면 업무환경에 따른 조직문화의 변화에 관한 이야기들이 많다.
《총균쇠》의 저자로 많이 알려진 재러드 다이아몬드는 한 인터뷰 기사에서 비대면 접촉이 대면 접촉을 대처해 온 것은
새로운 것이 아니라 인류가 종이와 문자를 사용하기 시작한 5500년 전부터 지금까지 진행되어 온 것이며
그것이 조금 더 빠르게 진행되고 있는 것이라고 한다. 같은 맥락에서 코로나 시대에 맞는 조직문화 또는
비대면 상황에 맞는 조직문화라는 것이 따로 있는 것이 아니라 그동안 우리 조직이 조직문화라는 관점에서 추구해 왔던 많은 것들이 조금 더 빠르게
변화되는 것일 뿐이다.
우리가 실수하지 말아야 할 것은 "코로나 상황이라 만나기도, 회식하기도 불편하니까 조직문화에 대한 고민은 잠시 쉬어가자"라고
생각하면 안 된다. 오히려 오랫동안 시도했지만 현실적인 변화를 이끌어내기 힘들었던 조직문화적인 목표들을
더 빠르게 이룰 수 있는 기회라는 관점에서 더 적극적인 개입의 시도들이 필요하다. 비대면 상황에서도
구성원들이 지속적으로 소통할 수 있는 노력, 그들이 일 속에서 일의 즐거움과 의미를 경험할 수 있도록
하는 노력, 그리고 서로 떨어져 일하고 있을지라도 하나의 목적을 위해 일하는 공동체라는 공감대를 유지하기
위한 노력들은 지속되어야 한다. 단, 그것을 수행하는 방법들에
있어서 새로운 시도들이 요구되는 것이다.
코로나 상황 속, 조직문화 측면에서 가장 신경 써야 할 것은 '조직의 목적'이다. 변화가
많은 시기에 가장 강조되는 조직역량은 민첩성이라고 할 수 있다. 우리의 몸이 민첩함을 발휘하기 위해서는
대근육들과 소근육들을 강화하거나 관절의 유연성을 높이기 위한 운동들도 필요하지만 코어 근육을 강화하는 것이 더 중요하다. 조직도 마찬가지이다. 세상의 변화 속에서 조직이 민첩함을 유지하기
위해서는 겉으로 드러나는 조직적인 유동성을 높이기 위한 노력들도 필요하지만 더 중요한 것은 어떠한 외부적인 변화에도 흔들리지 않도록 중심을 단단히
하는 것이라고 할 수 있는데, 그것이 바로 조직의 목적이다. 과거처럼
경영환경이 어렵다고 허리띠를 졸라매야 한다거나 무조건적인 도전과 인내를 강조하는 것은 도움이 안 된다. 또한
재택근무와 같은 환경 변화로 인해 더 이상 구성원들의 업무를 관리하고 통제하기 어렵다는 이유로 성과만을 강조하는 것 또한 전혀 도움이 되지 않는다. 지금은 조직의 목적을 지금 나의 일의 의미로 공감할 수 있도록 하는 조직문화적인 노력이 그 어느 때보다 중요해지고
있다.
Q.
조직문화
혁신의 주체는 누구인가. CEO의 의지가 없어도 조직문화 담당부서 또는 담당자들이 바꿀 수 있을까. 필자는 이 질문을 받을 때마다 질문자에게 그 반대의 질문을 하곤 한다. CEO의
강력한 의지만 있다면 조직문화를 위한 변화가 잘 이루어질까? 많은 사람들은 '그렇다'라고 이야기하지만 필자는 실제 현장에서 그렇지 않은 경우를
많이 목격했다. 얼마 전 필자가 참여했던 한 프로젝트에서 이런 사례가 있었다. 한 사람의 CEO가 10년
넘게 이끌어 온 중견 외국계 회사였다. 그 회사의 CEO는
매우 철학적인 분이셨고, 조직문화를 무엇보다도 중요하게 여기는 사람이었다. 지난 10년 동안 조직문화에 대한 강조도 많이 하고, 자신이 할 수 있는 범위 내에서는 직원들을 위해 더 좋은 환경을 만들어 주기 위해 최선을 다했다. 그럼에도 얼마 전부터 조직문화 관점에서의 불미스러운 일들이 다수 생기기 시작했다. 너무나 실망한 CEO께서 직접 조직문화 진단을 직접 의뢰했던 흔하지
않은 사례였다.
조직문화 혁신의 주체가 누구인가라는 질문에 대한 첫 번째 답은 "열정이
있는 조직문화 담당자"라고 이야기하고 싶다. 우리는
흔히 조직문화 혁신이 "Bottom Up이냐 Top Down이냐" 하는 이야기를 한다. 그동안의 경험에 비추어볼 때 필자는 "Middle Up Down 또는 Middle Down
Up"이라고 이야기하고 싶다. 물론 CEO의
강력한 의지로 지원을 받는 조직문화 담당자는 훨씬 더 강력한 영향력을 발휘할 수 있을 것이다. 동시에
조직문화에 무관심한 CEO가 있는 조직에서의 조직문화 담당자는 많은 부분에서 불리할 것이다. 그러나 조직 안에 좋은 자극을 만들어내는 사람은 열정을 가진 담당자이다.
이 질문에 대한 두 번째 답, 아니 더 중요한 답은 "질문을 한 바로 당신 자신"이다. 이 글을 읽는 분들이 이라면 잠시 자신과 가장 가까이서 일하는 후배 한사람을 떠올려 보기 바란다. 이 순간 그 사람은 "요즘 직장생활을 어떻게 느끼고 있을까" 생각해 보라. 조직 전체는 몰라도 최소한 그 사람에게 있어서
좋은 조직문화는 '당신'일 수 있다. 좋은 조직문화를 만드는 것은 내 후배, 내 동료, 내 상사가 자신의 자리에서 최고의 역량을 마음껏 발휘할 수 있도록 조금씩 배려하고 있는 당신 자신이다.
Q.
"조직문화는 필요 없고, 매출만 잘 나오면 된다"라는 상사가 있다. 어떻게 설득할 수 있을까. 이 질문을 하고 있는 자신에게 스스로 질문해 보라. "조직문화를
잘하면 성과가 나고 매출이 올라간다고 생각하는가?" 만일 당신이 "네, 그렇습니다"라고
자신 있게 대답할 수 있다면, 당신은 이미 충분히 설득해 나가고 있을 것이다. 얼마 전 조직문화로 나름 잘 알려진 한 국내 기업의 회장님을 뵌 적이 있다.
그 회장님께서 차를 마시다가 "대표님은 조직문화가 좋으면 성과도 좋아진다고 생각하십니까?"라고 뜬금없는 질문을 하는 것이었다. 잠시 당황했던 필자는
평소에 그러하듯이 온갖 이론들을 들먹이며 조직문화가 어떻게 구성원들을 동기부여하고, 집단창의성에 도움이
되는지, 특히 우리시대에 어떻게 조직적인 적응성을 높이는데 도움이 되는지에 관해 열심히 이야기를 했다. 필자의 이야기를 한참 동안 조용히 듣고 있던 그 회장님이 갑자기 "그런데
그게 조직문화 열심히 하면 돈을 잘 벌 수 있다는 진짜 증거는 아니잖아요?"라고 말하는 것이었다. 필자가 당황함을 감추지 못하고 마지못해 "그야 그렇지요"라고 대답하자. 그 회장님이 "그런데요, 우리는 그것을 믿으려고 해요"라고 하는 것이었다.
이론이고 사례고 다 내려놓고 그냥 상식적으로 생각해보자. 사람이 기분이
좋으면 더 열심히 더 똑똑하게 일한다는 것은 너무 당연한 일이다. 당연히 조직문화가 좋으면 성과가 더
잘 나오는 거다. "조직문화가 좋으면 장기적인 성과가 향상될 것이다"가 아니라 지금 당장의 성과가 좋아지는 것이다. 마치 오늘
기분 좋으면 오늘 일이 잘 되는 것이지 일 년 후에 일이 잘 되는 것이 아닌 것처럼 말이다. 성과만
쫓는 상사에게 조직문화에 대한 필요성을 알리고 싶다면 이론이나 사례로 설명하려고 하기보다는 상식의 선에서 대화하고 자신의 확신을 보여주는 것이
가장 효과적이다.
Q.
새로운
조직장이 부임할 때마다 조직문화를 바꾸려는 시도를 한다. 이때 조직문화 담당자가 어떻게 해야 하나.당연히 잘 서포트 해야 한다. 잘 서포트 하라는 것은 시키는 대로 잘
해야 한다는 것이 아니다. 새로운 조직장이 조직문화를 위한 자신의 역할을 잘 해나갈 수 있도록 올바른
가이드를 제시하고 안내해야 한다. 공공조직에서 많이 하는 농담 중에 이런 게 있다. 새로 CEO가 오면, 첫해는
엄청난 의욕을 가지고 자신의 경영철학을 녹이기 위해 비전을 바꾸고 핵심가치도 만드는 등 다양한 시도들을 한다. 그렇게
함에도 불구하고 자신이 원하는 모습으로의 변화가 되지 않고 있음을 알아챈 CEO는 그 이유가 구성원들과의
소통 부족 때문이라는 것을 깨닫는다. 그래서 두 번째 해에는 전 직원을 직급별로, 지역별로 열심히 만나고 대화하는 시간을 가지며 1년을 보낸다. 드디어 세 번째 해에는 제대로 준비해서 조직문화 혁신을 위한 심도 있고 철저한 계획을 수립한다. 그런데 막상 자신의 멋진 계획을 실행하려고 하는데 임기가 6개월
밖에 안 남았고 이제는 뭘 해도 아무도 적극적으로 참여해주지 않는다는 사실을 깨닫게 된다. 물론 이야기는
과장이 심하고 자조적인 농담에 불과하다. 만일 이것이 사실이라고 하더라도, 이것은 CEO만의 잘못일까? 아니다, 조직문화 담당자들의 잘못이 더 크다고 할 수 있다.
그래도 다행인 것은 최근에 공공조직에서 자주 하는 조직문화 과제 중에 하나가
CEO 인덕션 프로그램을 설계하는 일이라는 것이다. 그 조직의 조직문화적인 강점이 무엇이라고, 그것을 위해 그동안 어떤 노력들을 해왔고, 새로 부임한 CEO가 반드시 지켜가야 하는 것이 무엇이고, 새로운 리더가 어떤
부분에서 변화를 일으켜 주면 좋은지 등에 대한 내용들을 구체화하고, CEO의 선임단계에서부터 이것을
안내하고 임기 초기에 다양한 프로세스를 통해 리더가 그 조직의 조직문화를 빠르게 이해하고, 방향을 세울
수 있도록 도움을 주는 프로그램을 설계하는 일이다.
오히려 리더가 조직문화를 바꾸려고 한다면, 조직문화 담당자로서 자신이
오랫동안 하고자 했던 조직문화 모습을 실현해 나갈 수 있는 절호의 기회로 받아들여도 좋을 것이다. 일반적으로 CEO는 의지를 가지고 있는 것이지 구체적인 방법론까지 가지고 있지는 않다.
CEO는 조직문화만 바꾸는 사람이 아니다. 조직문화 담당자들이 CEO의 의지가 좋은 결실로 연결될 수 있도록 그 방향성과 방법론을 잘 가이드 해줘야 한다.
"어떠한 문제도 그 문제가 일어났던
사고의 수준에서는 절대로 해결할 수 없다"라는 아인슈타인의 말은 우리가 조직문화의 다양한 문제들을
접할 때 가장 어울리는 말이라고 할 수 있다. 조직문화에 어떤 문제가 있다고 해서 그 현상을 해결하려는
시도는 도움이 되지 않는다. 조직문화는 그 집단의 구성원들이 아무런 의심 없이 당연하게 받아들이는 일련의
믿음과 생각인 집단가정이 눈에 보이는 것으로 나타나는 것이다. 조직문화는 눈에 보이는 현상을 해결하려
하기 보다는 그 현상의 근거가 되는 집단가정이 무엇인지 그리고 우리가 어떤 집단가정들을 만들어가고자 하는지에 대한 질문에서 출발해야 한다.
2021-01-14
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직장인들은 지금 코로나 블루...기업들의 대처는?
이현아
HR Insight 기자 길어야 몇 달이면 끝나겠지 싶었던 코로나19가 아직도 기승을 부리고 있다. 이처럼 코로나19가 장기화되면서 우울감을 느끼는 이들도 점점 늘어나고 있다. 심지어 '코로나19'와 '우울감(Blue)'이 합쳐진 '코로나 블루'라는
신조어도 등장했다. 이는 코로나19 확산으로 일상에 큰 변화가
닥치면서 생긴 우울감이나 무기력증을 뜻한다.
이처럼 코로나 블루를 느끼는 직장인들이 늘어나면서, 기업에서도 임직원들의 코로나 블루 극복을
위해 앞장서고 있다.
KT&G 다양한 문화 프로그램 언택트로 진행코로나19 이전에 진행했던 사내 문화 프로그램을 연기나 폐지하기보다는 언택트 행사로 적극 전환해 임직원들의 코로나 블루 극복을 응원하고 사내에 활력을 불어넣기 위함이었다. 가장
대표적인 프로그램은 '사내 가왕 선발대회'이다. KT&G는 인기 예능 프로그램인 '복면 가왕'에서 아이디어를 착안해 지난 5월부터 9월까지 임직원들을 대상으로 목소리만으로 최종 우승자를 선발하는 사내 가왕 선발대회 'THE VOICE OF KT&G'를 운영했다.임직원이면
누구나 직접 녹음한 음원파일을 통해 비대면으로 참가할 수 있어 처음 선보인 프로그램임에도 불구하고 10대 1의 높은 경쟁률을 기록했다.
목소리가 담긴 음원파일로 평가를 진행한 예선을 거쳐 16강 진출자 16명이 선정된 뒤 지난 9월
'KT&G 가왕'이 최종 선발됐다. 본선부터는
참가자들이 복면을 착용하고 노래하는 영상을 매주 사내 게시판에 공개해 임직원들의 투표와 전문가의 심사로 선발이 진행됐으며, 관련 게시글은 누적 조회수가 5만 여회에 달할 정도로 연일 화제가
됐다. 임직원들의 뜨거운 반응을 얻은 '가면 작아 슬픈 토끼' 참가자가 초대 KT&G 가왕으로 선발됐다.
우승을 차지한 품질관리실 소속 박기평 사원은 "임직원들의 큰 응원에 감사드리며, 참여하는 내내 행복한 시간이었다"면서 "코로나19로 힘든 시기를 겪는 임직원 분들 모두 힘내시길
바란다"고 소감을 밝혔다.
수상자들에게는 최우수상 200만원, 준우승상 100만원 등 총 600만원의 상금이 지급되고, 특히 국내 음반업계에서 활동하고 있는 작곡가와 연계해 신곡을 제작할 수 있는 특별한 기회도 제공할 예정이다.
더불어 사회적 거리두기로 점심시간 외부 활동을 꺼려하는 임직원들과 지역 소상공인, 지역 농가 모두를 위해 지난 4월부터 '식구食購' 캠페인을 이어가고 있다. 다 같이 식구가 되어 '먹고食' '사자購'는 뜻이 담긴 이 캠페인은 지역 소상공인을 돕기 위해 전통시장 도시락과 지역 농산물을 구매해 코로나19 위기를 지역사회와 함께 극복하자는 의미를 담고 있다. 실제로 KT&G에서는 어려움을 겪고 있는 지역 전통시장에서 구입한 도시락을 임직원들에게 점심 식사로 제공했다. 또 도시락에 비타민, 위생용품 등을 더해 사회 취약계층에도 전달하고
있다.
포스코ICT사내 심리상담-감사토큰으로
지친 마음 '케어'
포스코ICT는 바이러스가 장기화되면서 커뮤니티 활동을 하기가 어려워지면서 우울감을 느끼거나, 유치원, 초중고교의 개학 연기와 어린이집 휴원이 지속되면서 자녀
육아에 어려움을 호소하는 직원들이 늘어남에 따라 '코로나 블루' 해결을
위해 이 같은 프로그램을 도입했다.
포스코ICT 직원들은 판교사옥에 위치한 심리상담실과 포항,
광양, 서울 등 각 지역에 연계된 상담센터에 방문해 상담을 받을 수 있다. 해당 프로그램을 통해 직원은 물론 직원 가족도 전문가로부터 상담 서비스를 받을 수 있고, 바이러스 감염을 막기 위해 원하는 경우 비대면 방식의 상담도 제공하고 있다.
뿐만 아니라 직원 상호간 감사와 응원 메시지를 주고 받으면서 조직 내 긍정의
마인드를 확산시키는 활동도 추진하고 있다.
포스코ICT 안전보건그룹 관계자는 "전문
상담사를 통한 자체 프로그램을 운영해 직원 개인 및 조직단위 상담과 육아, 자녀교육 등 다양한 분야의
상담 서비스를 제공하고 있다"며 "코로나19 장기화에 지친 직원들을 위한 상담을 강화해 직원들의 코로나 블루 예방을 도와 나갈 방침"이라고 설명했다.
넥슨 간식 꾸러미와 비대면 심리상담 지원
넥슨은 지난 9월 전 직원에게 과자, 라면, 음료수, 초콜릿 등 30여 종의 다양한 간식이 들어있는 '우리집 넥다(넥슨다방)' 간식 꾸러미를 선물로 발송했다. 또한 선물과 함께 발송된 편지를 통해 "여러분의 하루에 작은 위안이 되기를 바라며 스낵 박스를 준비했다"며 "모두 건강한 모습으로 다시 함께 할 수 있기를 손꼽아 기다리겠다"고 격려와 희망의 메시지를 전달하기도 했다.넥슨은 또한 "우리는 여전히 일상이 위협받는 시기를 지나고 있지만 서로에 대한 배려와 협력을 통해 지금까지 힘든 시간을 잘 버티고 이겨 나갈 수 있었다"라며 회사의 방역 수칙에 적극 동참해 준 직원들에 대한 고마움을 표현했다.
2020-12-16
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어떻게 심리적 안전감을 높일 수 있을까?
김현정 숭실대학교 중소기업대학원 겸임 교수 / Executive Coach Society 대표 《최고의 팀을 만드는 심리적 안전감》 저자 산업 구조와 세대 교체, 그리고
경영환경에서의 불확실성이 급격히 확대되면서 조직의 변화는 더욱 절실해 졌다. 육체노동이나 단순 노동은
기계화가 진행되고, 지식 노동은 AI가 대체하는 시대가 본격적으로
시작됐다. 한편으로는 인간의 창의성, 독창성, 문제 해결 능력 등이 더욱 중요해졌다. 이런 시기에는 조직원들이
얼마나 자유롭게 생각하고, 그것을 조직 내의 구성원들과 공유하며, 실행할
수 있느냐가 조직 성공의 열쇠가 된다. 구글은 2년여의 깊이
있는 연구를 통해 고성과조직의 가장 기본적인 특징으로 심리적 안전감을 꼽았다. 업무와 관련해서 그 어떤
의견을 제기해도 벌을 받거나 보복 당하지 않을 것이라 믿는 조직 환경, 실수나 실패를 하더라도 비난
받지 않을 것이라는 믿음을 가진 조직을 만들어야 한다는 것이다.
심리적
안전감을 높이는 방법다가올 미래가 불확실 할 경우 사람들은 심리적 안전감을 갖기 어렵다. 경영환경은 더욱 복잡해져서, 한치 앞도 내다보지 못하는 지경에 이르렀다. 이런 때일수록 심리적 안전감의 중요성은 더욱 커진다. 그렇다면 어떻게
심리적 안전감을 높일 수 있을까? 심리적 안전감을 높이기 위한 네 가지 방법을 소개한다.
1. 비전을
명확하게 제시하라지금 내가
하고 있는 일이 어떤 결과를 위한 것이며, 그것이 나에게 어떤 성취와 의미를 부여하는 지 불확실 할
때 사람들은 동기 부여되기도 어렵고, 심리적으로 안전하다고 느끼기도 어렵다. 따라서 일의 긍정적 결과에 대한 비전을 제시하고 공유하는 일이 무엇보다 중요하다.
일반적으로 '비전'이라는
단어는 보이지 않는 것을 보는 것을 뜻한다. 조직이나 리더가 도달하고자 하는 상을 제시하는 것이다. 아마존의 고객만족 극대화, 1990년대 삼성전자 신경영에서의 '초일류', 애플의 '우주에
흔적을 남기자'와 같은 것들이 이에 해당한다. 이미 1990년대에 짐 콜린스가 100년 기업들을 대상으로 한 연구에서 100년을 지속한 P&G, 코카콜라, GE와 같은 회사들은 모두 비전이 있고, 그 비전 자체가 크고, 소름이 바짝 돋으며 원대한 목표라는 것을 밝혀낸 바 있다. 성공하는
기업은 보통 처음에 들으면 황당하지만, 결국 15-20년
정도의 시간이 지나면 이 비전이 현실화되는 것을 보여주었다.
1990년대 중반 삼성전자는 '초일류'라는 비전을 내세웠다. 국내
가전분야에서 이류 이미지를 가지고 있던 삼성이 세계 초일류라는 비전을 제시했을 때, 그것이 현실화 될
것이라 믿는 이는 많지 않았다. 하지만, 조직은 이 비전을
향해서 힘을 모았고, 20년이 지난 시점에 '세계 제조업 1위'라는 초일류 비전을 현실화했다.
인터넷 서점으로 출발한 아마존은 고객만족의 극대화라는 비전 아래 각종 콘텐츠, 클라우드
사업, 드론 개발, 로켓 개발까지 사업을 확장하고 시총으로
세계 1위 기업을 찍은 바 있다.
이러한 조직의 원대한 비전은 조직에 속해 있는 모든 구성원의 업무에 직접적 영향을 미쳐야 한다. 아마존을 초창기부터 사용해 오면서 필자는 단 한 번도 비밀번호를 바꾸라는 요구를 받은 적이 없다. 보이지 않는 보안에 그들이 쏟는 노력을 알 수 있다. 비전 달성을
위해서, 전략 기획을 하든, 장비 구매를 하든, 인사 업무를 하든 초일류 수준의 목표를 세우고, 그것을 이루기 위해
한 사람 한 사람이 개인의 업무를 정의하고, 그에 필요한 역량을 정의해 그것을 키우거나, 외부에서 영입을 하는 등의 노력을 통해 비전이 이루어 질 수 있다.
이러한 조직 전체의 비전 달성에 이바지하고 있다는 느낌은 심리적 안전감을 높일 뿐만 아니라, 조직원 스스로가 동기를 유발하는 데에 가장 핵심적인 역할을 한다. 특히
이런 조직의 비전은 더 이상 내 집 마련과 같은 비전을 조직을 통해서 이룰 수 없는 밀레니얼 세대에게는 더욱 절실하다. 하는 일의 비전과 의미를 느끼지 못한다면 굳이 조직에 남아있어야 할 이유가 없기 때문이다. 또한 일반 인력들은 직장을 선택하는 데에 복지제도, 출퇴근 거리, 급여 등을 중시하는 반면 핵심인재들은 조직의 미션, 비전, 목표 등을 보고 입사를 결정한다. 일 잘하는 젊은 인재들을 확보하고, 유지하고자 하는 조직이라면 이러한 조직과, 하위 단위 조직의 비전을
명확히 하고, 그를 달성하기 위한 얼라인먼트가 이루어지고 있음을 보여주어야 할 것이다.
2. 조직
내에서는 감정도 관리할 필요가 있다부정적인 감정에 사로잡힌 조직에는 아무리 원대한 비전도 적용할 수 없다. 오히려
비웃음을 사고 사람들을 냉소적으로 만들 수 있다. 인간의 스트레스 반응은 사람들이 자극을 부정적으로
왜곡해 해석하게 하여 더욱 큰 스트레스를 유발하기 때문이다.
아침에 일어나면 어떤 날은 에너지가 충만한 느낌이고, 어떤 날은 그렇지
않을 것이다. 그리고 일어나서 오늘 하루를 떠올렸을 때, 설렘과
기대로 시작하는 날이 있을 것이다. 그런 날은 좋은 호르몬의 영향을 받게 되어 더욱 힘이 난다. 그런데 오늘 회사에 가면 어떤 일이 일어날 지도 잘 모르겠고, 상사에게
이유 없이 야단을 맞는 일이 흔한 조직의 구성원은 알 수 없는 불안과 우울에 사로잡힐 것이다. 그럴
때 가장 먼저 에너지원이 사용된다. 그리고 우리는 몸을 일으켜 일상에 필요한 신체활동을 진행하는데 에너지를
쓴다. 그리고도 에너지가 남으면 우리는 창의적인 일, 별도의
노력이 필요한 일, 다른 사람을 배려하고 친절을 베푸는 일을 할 수 있게 된다.
스트레스를 많이 받고, 감정 소모가 큰 날은 몸을 많이 움직이지 않아도
녹초가 된 경험이 누구든 있을 것이다. 실제로 몸은 움직이지 않는데,
글루코스를 운반하는 콜티솔이 분비가 많이 되어 피로를 느끼는 것이다. 즉, 부정적 감정은 실질적인 에너지를 소모하게 된다. 게다가 감정은 자동적이고
순간적으로 올라오기 때문에 통제를 할 수가 없다. 부정적 감정을 많이 느낄 경우, 이 시대가 요구하는 창의성, 독창성을 사용하는 데에 에너지가 갈
차례가 오지 않는다. 그러니 성과가 좋을 수가 없다. 따라서
조직원들이 부정적인 감정을 최대한 느끼지 않도록 신경 써야 한다.
3. 리더의
취약성을 드러내라조직원들이 부정적인 감정을 느끼지 않도록 하기 위해 필요한 것 중 하나는 리더가 취약성을 드러내는 것이다. 완전한 존재로서 권위를 세우는 것이 아니라 "나도 당신들처럼
불완전한 존재이다"라는 것을 말과 행동으로 드러내는 것이다.
구성원들은 너무 완벽한 리더를 보면 기가 죽어, 최선을 다하지 못한다. 실제로 최고의 팀워크를 가진 팀들을 관찰해 보면, 그들이 매우 유쾌한
조직문화를 가지고 있는 것이 드러난다. 그리고 리더가 그것을 조장한다.
리더가 스스로 '현명한 광대'를 자처한다. 구성원들과 좋은 음식과 술을 함께 나누고, 많이 웃고, 남을 돕는 분위기는 부정적 감정을 상쇄해 더 좋은 성과로 이어지게 한다.
자신을 낮추고, 우습게 만드는 것을 두려워하지 않는 사람은 그 누구에게도
위협적이지 않은 존재이다. 동종업계에서 이미 사용하고 있는 문구를 버젓이 회사의 새로운 광고문구로 상정한
직원의 입장을 한번 생각해 보자. 분명 잘못이다. 그러나
캘러허 회장은 야단 한마디 치지 않고, 중요한 교훈을 주고 사우스웨스트 에어라인이 안전한 직장임을 다시
한 번 확인시켜 주었다. 많은 사람들이 그를 괴짜라고 칭하지만, 사실은
인간의 본질을 꿰고 있는 단단한 경영철학이 있는 리더임을 알 수 있다.
4. 언행일치를
통해 진정성을 보여라심리적 안전감이 높은 조직을 만들기 위해 리더가 할 마지막 일은 '진정성을 보이는 것'이다. 진정성은 '언행일치', 겉과 속이 일치하게 행동하여 주변 사람들이 나의 정체성을
사람들이 알 수 있도록 하는 것이다. 심리적 안전감을 느끼기 위해서는 리더의 행동이 예측가능해야 한다. 리더의 가치 체계, 신념 체계가 언어와 행동으로 일관되게 드러날
때 안전감이 생긴다.
아이를 키울 때 양육자에게 가장 중요한 것이 일관성이다. 아이들은 판단
능력이 떨어지기 때문에 부모의 반응에 의존하게 되는데, 부모가 일관되지 않으면 불안이 높아질 수 있다. 진정성은 이 일관성에서 한발 더 나아간다. 옳고 그름의 요소가 포함된다. 어떤 부모는 아이가 다른 아이들을 때리고 들어오면 잘했다고 하고 맞고 들어오면 일관되게 야단을 칠 수 있다. 어떤 상사는 맞춤법만 잘 맞추면 서류가 통과가 된다. 일관성은 있지만, 이런 행동들은 옳지 않다. 그리하여 진정성은 무엇이 옳은 것인가에
대한 깊은 성찰과 학습을 요구한다.
인류는 수많은 사상을 발전시켜왔다. 그런 것들을 학습하고, 현실을 성찰해 무엇이 옳은 것인지를 고민하고, 그것을 행동에 일관되게
옮기는 것이 진정성이다. 즉, 이 진정성을 수립하고 행동에
옮기는 것은 하루아침에 이루어지는 것이 아니다. 수많은 내적성찰과 시행착오마저 요구된다. 그리고 독립운동을 하는 수준의 결의와 피해 감수가 필요할 수도 있다. 존슨앤존슨은
외부에서 타이레놀에 독극물을 주입한 사건이 발생하자, 스스로 파산을 불러일으킬 수 있을 수준의 조치를
취했다. 출시된 전량을 회수해 폐기했다. 이는 고객의 안전을
최우선으로 하는 그들을 가치를 진정성 있게 실현한 행동으로 후에 수많은 기업들에게 모범이 됐다. 이처럼
리더의 진정성은 하루 아침에 완성되지 않는다. 아마 우리가 끊임없이 평생을 추구해야 할 궁극적 개념이
아닐까 한다.
2020-12-07
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목표 달성을 위한 열정과 끈기 그릿
이중학
롯데인재개발원 DT 인재육성팀장 펜실베니아대학교 심리학과 교수인 더크워스Duckworth는 맥킨지에서 일을 시작했으나 컨설턴트보다는 교수가 자신의 천직이라고 생각하고 공립학교의
수학선생을 하게 된다. 그녀 역시 높은 학업성취나 인생에서의 성공은 가정환경이나 지능 등에 의해서 좌우된다고
믿었다. 그러나 학생들을 현장에서 가르치던 중 더크워스는 고등학교에서의 학업성취도나 그 이후 인생에서의
성공을 좌우하는데 재능이나 성적으로는 설명되지 않는 '무엇'이
있지 않을까라는 의문을 품게 됐고 여러 연구를 통해서 그릿Grit이란 개념을 고안해
내기에 이른다.
목표
달성을 위한 열정과 끈기 그릿그릿은 목표 달성을 위한 장기적인 열정과 끈기 등을 의미한다. 여러
연구에 따르면 그릿이 높은 개인은 조직 내에서도 더욱 높은 성과를 보이며 관련 분야에서 더욱 오랫동안 살아남는 것으로 밝혀졌다. 특히 지금처럼 불확실성이 높은 환경에서 포기하지 않고 끝까지 해내려는 열정과 끈기가 학계와 현장에서 더욱 많은
관심을 받고 있다.
그릿의 개념이 소개된 이후 여러 후속 연구에서 이를 구성하는 하위 구성요소가 정교화되고 있지만 더크워스는 '꾸준한 호기심'과 '지속성'이라는 두 가지로 그릿을 설명하고 있다. 평소에 다양한 분야에 대해서
관심을 갖고 알려고 하는 노력과 환경이 바뀌고 어렵더라도 목표한 바를 끝까지 해내려는 지속성이 더크워스가 강조하는 그릿의 두 가지 요소이다. 이러한 특성은 비인지적 요인으로 변화 가능성이 높다고 연구 결과 나타난 바 있다.
도전
경험 갖춘 리더가 구성원 그릿을 이끈다?코로나19와 디지털 트랜스포메이션으로 대변되는 현재의 변화로 조직은
지속적으로 목표를 수정해가며 예상치 못한 환경에 적응해가야 하는 상황이다. 새로운 목표와 일하는 방식에
지치지 않고 끝까지 해내려는 그릿이 어느 때보다 중요하다고 할 수 있다. 그러나 학계와 현장 모두 갖고
있는 관심에 비해서 조직의 어떠한 요인이 구성원들의 그릿을 불러일으키는지에 대한 고민과 연구는 부족한 실정이다.
특히 지금과 같은 위기 시대에는 더욱더 리더십의 중요성이 커지는데 어떠한 리더십 특성이 구성원의 그릿에 긍정적인 영향을 미치는지에
대한 연구 역시 필요한 상황이다. 그렇다면 리더의 어떠한 특성이 구성원들이 위기 상황에서도 포기하지
않고 해내는 호기심과 끈기를 만들어낼 수 있을 것인가?
역사적으로 리더십은 아주 오랫동안 현장과 학계 모두의 관심을 받아왔다. 어떠한
리더의 특성과 행동, 태도가 조직 효과성에 효과적인지와 어떻게 그러한 리더를 육성할 수 있는지 등에
대해서 특히 많은 관심이 집중되어 왔다. 그 중 리더십 개발 분야에서 전 세계적으로 가장 유명한 곳
중 하나라는 CCL(Creative Center for Leadership)은 리더가 갖고 있는 경험이
특히 중요하다는 믿음 하에 여러 연구를 수행해왔다. 어떠한 경험을 가진 리더가 효과적인지, 어떠한 경험을 부여해 줬을 때 리더십이 효과적으로 상승하는지 등에 대해서 CCL은
오랫동안 연구해왔다.
다양한 연구가 진행됐고 효과성이 입증됐지만 그 중에서도 리더의 도전 경험Challenge Experience이 리더십을 성장시키는 데 가장 영향력이 높은 경험 중 하나라는
다양한 결과가 발표됐다. 리더 역시 조직에서 다양한 사건과 환경을 거쳐 오면서 여러 경험을 거칠 것인데
그 중에서도 이전에는 겪어보지 못한 새롭고 도전적인 경험들이 리더를 비약적으로 성장시켜 준다는 것이다. 그
예로 조직 단위의 신규 사업 프로젝트, 이전에는 경험해보지 못한 신규 직무, 주재원 경험 등 기존과는 질적으로 다른 경험들이 바로 도전 경험들의 예라고 할 수 있겠다.
국내외 높은 성과를 보인 CEO들을 보면 다양한 분야에서 여러 도전
경험을 수행해온 것을 알 수 있다. 국내에서는 S사의 경우
대표적으로 CEO 후보자들에게 전혀 다른 직무를 경험하게 한 후 높은 성과를 내며 '살아남은' 리더에게 CEO 기회를
주는 원칙을 갖고 있다. 더불어, 해외의 A사는 CEO 후보군 인력들에게 다양한 국가에서의 관리 경험을 쌓게
하고 더불어, 평가센터Assessment Center 등을 3개월 이상 거치면서 다양한 모의 경험에서의 반응을
보면서 경험에 대한 수용성과 도전에 대한 반응력 등을 측정한다.
이렇듯 국내외 여러 기업들에서는 CEO 역할을 맡은 후에도 지속적으로
경험하게 될 여러 고난을 효과적으로 극복하고 조직을 이끌 수 있는 리더를 원한다. 이러한 측면에서 CEO 중에서 고난 경험을 잘 견디고 성장해온 리더들은 어려운 환경 속에서도 포기 하지 않고 끝까지 해내는 그릿에
대한 가치를 더욱 높게 평가할 것이고 구성원들이 그릿을 가질 수 있도록 조직의 문화 등을 만들어나갈 것이라고 기대할 수 있다.
실패와
도전 장려하는 풍토가 그릿 만들어국내 기업인 B사는 건설, 화학
및 에너지 사업 등을 영위하며, 30개가 넘는 계열사를 거느리고 있는 기업 집단이다. B사의 HR은 코로나19과
디지털 트랜스포메이션이 지금과 같이 본격적이기 전인 작년 말에 구성원들 설문 문항 중 그릿을 측정한 바 있고 최근 여러 구성원들 대상으로 다시
그릿 수준을 진단한 바 있다.
이러한 그릿에 대한 구성원들의 진단 결과를 가지고 B사에서는 고난 경험이
다양한 CEO와 함께 근무하는 조직구성원들이 더욱 높은 수준의 그릿을 보이고 있는지를 알아보고자 했다. 즉, CEO들의 도전 경험이 많을수록 구성원들의 그릿 수준이 높을
것이라는 가설을 확인하고자 했다. 도전 경험은 B사에서 리더십
개발을 위해서 추출했던 6가지 도전 경험 요인(예: 신규 사업 프로젝트 경험 등)을 활용했고 조직 수준의 변수로 처리했으며
구성원의 그릿은 인식Perception을 바탕으로 했으며, 개인 수준 변수로 데이터 분석에 활용했다.
흥미롭게도 코로나19 이전에는 CEO의
도전 경험 정도와 임직원의 그릿은 별다른 관련성을 보이고 있지 않은 반면 코로나19 이후에는 CEO들이 도전 경험을 많이 한 그룹사 임직원의 그릿 수준이 통계적으로 유의미한 수준에서 높다는 것을 확인했다. 이는 다른 CEO의 특성과 직원들의 회사/연령/직급 등을 통제하고 나온 결과였으며 한 시점의 설문을 통해서
관련성을 살펴보지 않았다는 측면에서 더욱 의미가 있었다.
그렇다면 왜 이러한 결과가 나타났을까? 도전 경험이 많은 CEO들은 그동안 여러 위기 상황에서도 조직을 지속시키고 오히려 성장의 기회로 삼아왔던 리더들이며, 그런 리더들의 경험을 구성원들은 잘 인지하고 있다. 가령, 코로나19로 어려운 서비스업의
CEO는 기존의 오프라인 매장을 판매 공간이 아니라 안전하게 고객들이 체험하고 놀 수 있는 경험의 공간으로 탈바꿈함으로써 오히려 작년
대비 영업 이익을 증가시키는 성과를 냈다. 이러한 변화는 한 CEO의
개인기가 아니라 위기 상황에서 변화를 위해서 새롭게 시도하고 실패해도 괜찮다는 독려를 해주고 도전을 장려해주는 풍토를 만들었기 때문이며 가능했던
일이었다.
WHO는 최근 발표를 통해서 코로나19가 마지막 팬데믹이 아닐 것이며 앞으로는 과거와는 다른 빈도로 또 다른 팬데믹이 벌어질 것이라고 내다봤다. 이는 질적으로 또 다른 변화가 다가올 것이라는 의미이며, 우리에게는
앞으로 더욱 빈번하게 도전 경험이 발생함을 의미한다. 그런 상황에서 우리 임직원들에게 필요한 것들 중
하나가 바로 어려운 상황 속에서도 포기하지 않고 끝까지 해내려는 그릿일 것이다.
그릿을 불러일으키는 많은 요인이 있겠지만 우리 HR이 더욱 관심을 가질
수 있는 부분이 바로 CEO 육성 부분이다. 많은 조직에서 CEO 후보자 육성에 어떠한 콘텐츠와 학습 방식을 도입하면 좋을지에 대한 고민을 하고 있지만 더욱 효과적일 것은
과거와 현재의 CEO들에 대한 경험 프로필을 연구하고 분석해서 어떤 경험이 더욱 유효하게 구성원들의
그릿 등에 영향을 미치는지 알아낸 것이다. 이를 통해 미래 CEO 후보자에
대한 육성에 다양한 경험을 할 수 있도록 반영해야 하고, 동시에 최고 경영층에 데이터를 통해서 CEO 선발에 의미 있는 인사이트를 제공해준다면 우리 HR은 위기
상황에서도 지속가능한 전략적 파트너로서 HR 역할을 수행할 수 있지 않을까? 본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-11-27
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직원 만족도를 향상하는 효과적인 방법
정태희 리박스 컨설팅 대표 / 교육공학 박사 HR 및 비즈니스 리더의 통합적인 직원경험 설계는 직원에게 의미 있는 역할, 구조, 도구, 전략, 리더십
등의 다양한 문제를 정의하는 것에서 시작한다. 의미 있는 일, 경영진의
지원, 긍정적 업무 환경, 성장 기회, 신뢰의 리더십과 같이 직원경험에 영향을 주는 주요 인자들을 각 과정에 어떻게 내포할 것인지 신중하게 고려해야
한다. 직원경험 여정의 각 터치 포인트를 취급하는 방식은 조직문화를 드러내고 직원의 성과와 참여에 영향을
줄 수 있다. 경영진과 HR이 직원이 각 터치 포인트에서
어떠한 경험을 하는지 이해한다면, 현재 직원을 어떻게 지원하고 있고,
직원경험을 어떻게 향상할 수 있는지를 더 잘 이해할 수 있을 것이다. 직원경험 설계는 철저히 바텀업Bottom-Up 방식으로 이루어져야 하지만, 이러한 시도가 가능할 수 있도록
하는 HR 전략과 조직문화의 변화는 리더에게서 시작된다. 직원경험
실천의 핵심은 리더의 추진 의지와 전폭적인 지원에 있다.
직원경험 만족도를 향상하는 가장 효과적인 방법은 일을 통해 긍정적 경험을 하게 하는 것이다. 이를
실천하기 위해서 HR은 직원경험 곡선Employee
Experience Cycle을 설계한다. 이는 직원이 기업에 관심을 갖고 채용
프로세스를 시작하는 입사 전부터, 입사 후 온보딩, 근무
기간 동안의 업무 경험, 그리고 퇴직과 퇴직 그 이후의 관계 지속까지의 전 과정이다.
직원경험 단계별 실천 ― 1. 입사 전 : 채용 프로세스구인 광고에서든, 언론
기사에서든, 광고에서든 직원들은 조직과 접촉하는 처음 순간부터 조직이 어떠하고 그곳에서 일하는 것이
어떠할지에 관한 기대를 하게 된다. 이는 거의 심리적 계약에 가깝다.
신규 채용자 모두가 이러한 기대를 한다. 채용 프로세스가 진행됨에 따라 기대는 점차 명확해지기
시작한다. 그래서 기업들은 매우 강렬한 첫인상을 남기려고 노력하며, 직원의
기대에 부합하려고 노력한다. 채용 프로세스에 참여하며 갖는 느낌은 입사 후 조직 적응과 업무 몰입에
영향을 미친다.
채용 프로세스에서는 지원자들이 성장을 주도하고 당면한 도전 과제를 해결할 수 있을지 평가하고, 지원자에게
채용 단계별 빠른 피드백을 제공해야 한다. 그리고 회사에 창출해줄 수 있는 실질 가치를 계산하고, 그들이 수용할 만한 보상 금액을 지급해야 한다.
채용 담당자는 입사지원자에게 단계별로 세심하게 신경 쓰고 배려해야 한다. 우선 지원자에게
지원해주어 감사하다는 메일-문자를 보내고, 이후 채용 일정을
안내한다. 그리고 면접 대상자에게 일정과 장소 안내를 하고 전일에 한 번 더 안내를 해준다. 면접 당일에는 환영과 감사를 전하고, 일정과 위치, 면접관, 면접 시간을 안내한다. 탈락된
지원자에게는 결과를 전하고 다른 기회가 있을 수 있음을 설명한다.
채용 담당자가 직접 하기 어려운 상황이라면, 시스템에서 자동으로 안내가 되어 지원자가 혼란을
겪지 않도록 해야 한다. 채용 담당자와 면접 시의 조직에 대한 인상은 지원자에게 조직에 대한 이미지를
구축한다. 채용 프로세스에서 조직은 합격 및 불합격 지원자 모두에게 피드백을 제공하고 요청도 해야 한다. 피드백 결과와 관계없이 이러한 행동은 조직에 대한 지지자를 확보할 수 있도록 돕는다.
IBM에서는 채용시스템에 각 부서에서 필요한 직무와 스킬들을 자세히 기입하도록 한다. 이후
지원자가 채용시스템에 들어가서 이력서를 제출하면 채용시스템의 AI는 지원자의 스킬셋을 분석해 그 채용시스템에
올라온 직무와의 매칭 정도를 파악해, 가장 적합한 직무를 추천해 준다.
이외에도 지원자의 성향을 AI로 분석하는 '퍼스널리티
인사이트Personality Insights', 지원자들의
질문에 24시간 답변해 주는 챗봇 '와블리', 입사도우미 챗봇 '온버디' 등을
이용해 채용경험을 향상시키고 있다. 지원자의 혼란을 사전에 차단하고,
시스템을 활용해 지원자의 기업 호감도 상승 및 채용 인력의 낭비를 최소화했다.
로열티와 주인정신은 입사 전에 일정 부분 만들어진다. 입사 전에 조직에 갖는 인상은 언제까지
재직할 회사인지 결정하는 중요한 판단 기준이 되기도 한다. 입사 전 경험은 우수 인재 채용과 장기근속에
영향을 주는 주요 요인이다.
직원경험 단계별 실천 ― 2. 온보딩온보딩은 조직 내 새로 합류한 사람이 빠르게 조직문화를 익히고 적응하도록
돕는 과정이다. 신규 입사자가 합격 통보를 받고, 첫 출근을
하는 날부터 회사의 문화와 업무에 적응하는 모든 과정을 온보딩이라고 지칭한다. 온보딩은 직원과 회사
모두에게 매우 중요하다. 뉴욕커뮤니티 뱅크의 조사에 따르면, 온보딩
프로그램을 잘 설계했을 때 신규 입사자들이 74% 더 빠르게 새로운 조직문화에 적응하고 기대한 업무
성과를 낸다고 한다.
새로운 환경에서는 스트레스, 걱정, 배제 등의
사회적 또는 심리적 위협이 존재한다. 새로운 일자리로 옮기는 직원은 자동적으로 뇌의 최고 기능을 발휘하지
못한다. 따라서 기업은 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 온보딩 과정을 가능한 안전하고 편안하게 만드는
데 집중해야 한다.
평균적으로 온보딩에 걸리는 시간은 6개월에서 1년으로
본다. 실제로 취업포털 사람인 조사에 따르면 입사자의 31.4%가
조기 퇴사를 하는데, 조기 퇴사자의 근무 기간이 평균 4.6개월이라고
한다. 그만큼 처음 6개월의 경험이 입사자에게 미치는 영향은
굉장히 크다.
성공적인 온보딩은 멋진 웰컴 키트와 입사 축하 메일만을 의미하지 않는다. 합격한 순간부터
업무에 익숙해지고 적응하기까지의 전 과정 속에서 웰컴 문화, 업무 전달 방식, 조직문화 등 모두 중요한 역할을 한다. 온보딩 프로세스는 프리 온보딩-오리엔테이션-동화와 통합 과정-모니터링과
개선의 단계로 나누어 점검할 수 있다.
프리 온보딩 첫 출근 이전의 시기이다. 이 단계에서는 합격 통지와 웰컴 레터에서 시작해 입사 장소와 시간과
첫날 스케줄에 대해 안내한다. 그 외에 복장과 준비해야 할 사항에 대해서도 안내하는 것이 좋다. 입사 전에 컴퓨터와 이메일 계정, 명함, 서류와 문구류 등도 구비해 놓는다. 웰컴 키트와 임직원 핸드북도
사전에 전달하면 조직에 대한 호감도가 높아질 수 있다. 입사 첫 날 오리엔테이션 환영 인사와 함께 웰컴 키트와 업무 도구를 전달한다. 체계화된 오리엔테이션 프로그램을 통해
조직의 비전과 미션, 일하는 방식과 문화, 조직구조와 전략, 그리고 복리후생과 휴가 정책 등 근무 중에 필요한 정보들을 안내하고
R&R과 업무의 의미를 설명해 자신의 역할을 명확히 하고 조직에 적응할 수 있도록 돕는다. 팀과의
혹은 리더와의 웰컴 중식 일정과 식당, 프린터, 회의실 등
근무지에 대한 간략한 투어도 잊지 않는다.
30/60/90일을 기점으로 가이드 신규 입사자의 조직의 동화와 통합 정도를 점검하고
30/60/90일을 기점으로 가이드 한다. 신규 입사자가 명확한 목표를 설정했는지, 적응이나 성과를 내는 데 지원이 필요한 부분이 없는지 확인한다. 리더와의
캐주얼 미팅을 하고 타 부서와의 네트워킹 세션을 제안해 자연스럽게 조직 내에 동화될 수 있도록 지원한다.
모니터링과 개선 단계 효과적인 온보딩이 되고 있는지 설문 조사를 실시하고, 온보딩 프로그램에 대한 피드백을 이해관계자들과
공유한다. 지속적인 대화와 개선을 통해 신규 입사자가 조직문화에 적응하고 성과를 낼 수 있도록 조치한다. 조직에 합류한 신규 직원으로부터 온보딩 과정의 각 단계마다 피드백을 받아야 한다. 온보딩
과정을 이미 완수한 신규 입사자로부터 첫인상과 피드백을 얻는 것은 현재 수준의 파악과 향후 개선을 위해 가치 있는 일이다. 직원들이 조직에 갖는 기대가 충족되지 않으면 심리적 계약이 파기되고, 직원과
조직 사이의 관계가 악화되기 시작한다. 여러 조직에서 이러한 신뢰의 상실은 고용 유지 문제로 이어진다. 직원이 다른 곳의 기회를 물색할 것이기 때문이다.
사람들은 매우 빨리 판단한다. 처음의 수습 과정에서, 리더들이
사람들과 상호작용하는 방식을 보면서, 그리고 동료 직원에 이르기까지,
하나하나 받은 인상을 매우 신속히 짜맞춘다. 결국, 실제로
일어나고 있는 일이 직원의 기대에 부합하는지 부합하지 않는지의 문제다. 아무리 고용 브랜드가 좋은 조직이라
할지라도 직원의 기대에 부합하지 않는다면 참여와 성과로 이어지지 않는다.
근본적으로 온보딩 프로그램은 신규 입사자와 조직의 통합을 중심으로 설계되고 폭넓은 관계자들과의 협력 하에 실천되어야 한다. 본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-11-25
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같은 일도 신나게 하는 방법은?
박지선 이데에컨설팅 대표 위와 같은 문제는 왜 일어나는 것일까? 세대
갈등, 조직 적합성, 조직문화, 소통 등이 부분적으로 문제가 될 수 있다. 하지만 성과를 지속적으로
창출해야 하는 조직에서는 권한과 역할에 대한 기대사항이 불명확하기 때문에 오는 갈등이 제일 크다. 직원들을
발전시키고 성장하도록 만들고 싶다는 한 부사장님의 꿈도 권한과 책임에 관한 인식을 명확히 하는 것에서 시작해야 한다.왜 권한 위임을 해야 할까?갤럽 조사에 의하면 자신의 역할에 대한 상사 또는 회사의 기대가 무엇인지 잘 알지 못한다는 직원들이 전 세계의 50%나 된다고 한다. 직원들이 회사에서 몰입을 하기 위한 가장 기본이
되는 조건임에도 불구하고 말이다(참고: 갤럽의 Q12, 몰입도 측정 질문). 무엇을 해야 하고 어떻게 해야 하는
지 명확하지 않은 상태에서 일을 하며, 윗사람 눈치보고 시키는 일을 하는 직원이 우리 회사에 50%나 된다고 생각하면 답답하지 않을 수 없다. 왜 그럴까?
기업에서는 위에서 아래로 업무를 위임한다. 일과 목표를 정해 주고 언제까지
해오라는 식의 업무를 분담하는 것이다. 하지만 일의 의사결정권은 리더 자신이 쥐고 있는 경우가 많다. 그러다 보면 직원들은 의사결정을 기다리느라 시간을 비효율적으로 보내게 된다.
이러한 비효율을 제거하기 위해서는 직원들에게 업무를 위임할 때 의사결정의 권한까지 같이 주어야 한다. 지금과 같은 언택트 시대의 근무 환경은 명료한 권한위임으로 이런 비효율을 없앨 수 있는 좋은 기회이기도 하다.
권한
위임은 어떻게 할까?일은 시작과 끝이 가장 중요하며 리더가 가장 많이 관여해야 하는 부분이다.
우선, 일을 시작할 때 위임받은 사람에게서 계획을 듣고 어느 정도 괜찮다고
생각이 들면 승인을 한다. 필요한 경우에 조언은 하되 제시한 방식을 받아 준다. 예를 들어, 교육 콘텐츠를 개발하는 사람이라고 하자. 어떻게 개발하고 싶은지 본인에게 시간을 주고 전체적인 그림을 그려 보게 한다. 계획을 들어보고 필요한 자원이 있다면 어떻게 지원할 지 결정한다.
그리고 정기적인 일대일 미팅을 통해 진행 사항을 보고 받되 위임 받은 사람이 자신이 제시한 일정에 맞추어 관리하도록 한다. 그래야 자율성이 보장받는 느낌을 가진다. 보통은 리더들이
속도를 내고 속도에 따라 오게 하는 경우가 많다. 이런 경우 직원들은 장기판의 말처럼 생각 없이 움직이라는
대로 움직이는 느낌을 받게 마련이다. 스스로 일정을 만들고 진행하도록 하자.
하지만 일을 하다보면 위임을 받은 직원들이 리더들 맘에 안 들게 일을 하는 경우가 더러 생긴다. 리더가 했던 방식과 다른 식으로 처리하는 경우도 있고 또 처음이라 실수하는 경우도 있기 때문이다. 설사 리더 맘에 차지 않거나, 중간 과정이 잘못되더라도 그냥 그대로
두어야 한다. 자신이 생각했던 대로 밀고 나가야 자신감이 생기고 고객 중심의 마인드도 가질 수 있기
때문이다. 처음부터 잘하는 사람은 아무도 없다.
권한
위임이 가져올 조직의 긍정적 변화처음에는 답답하고 어려워도 이렇게 권한 위임을 하다보면 직원들의 성장과 변화를 볼 수가 있다. 다음 세 가지 측면에서 권한 위임은 직원들에게 긍정적인 변화를 가져올 수 있다.
첫째, 위임받은 일에 책임감을 느끼게 된다. 스스로 계획하고 하겠다고 말하는 순간 자신의 어깨에 책임감이 올라간다. 둘째, 자신의 방법대로 일정관리를 하도록 보장하기 때문에 자율성이 부여된다. 스스로
페이스를 조절하면서 일을 하게 되니 자신의 속도와 역량을 확인하고 성과가 나오도록 관리하게 된다. 셋째, 성공할 수 있도록 지원을 받기 때문에 성취감을 느끼고 성장욕구가 높아진다.
실패하면 어떻게 할까? 비난이나 비판은 하지 말자. '그럴 줄 알았어. 너를 믿는 게 아니었는데'라는 말은 의욕을 꺾고 다시는 도전을 하지 않게 하는 말이다. 대신
실패를 했지만 다시 용기를 가지고 다시 일을 하게 만들어야 한다. 그래야 직원들이 주인의식을 가지고
책임감 있게 일하게 되는 문화가 형성된다.
업무와 권한을 함께 위임하는 것은 직원들 스스로가 성과를 만들어가며 하기 싫은 일도 하게 만들고, 같은 일도 신나게 하도록 만드는 마법과도 같다. 본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-11-17
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변화가 일상인 시대에 변하지 말아야 할 것들
유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표 오늘날 많은 기업들은 자율성과 주도성을 강조한다. 기업들은 더 이상 소수의 지식이나 생각, 이에 기반한 고정된 전략과
프로세스를 효율적으로 수행하는 것만으로는 예측불확실성이 지배하는 경영환경에서 새로운 (동시에, 경쟁자들을 앞설 수 있는) 아이디어를 확보하는 것이 어렵다고 인식한다. 또한, 갈수록 짧아지는 비즈니스 모델 주기에 맞춰 성과를 유지하거나
높이려면 예전과 같이 상위 단계로 정보가 올라간 다음에 액션이 결정되고 다시 내려와 실무-현장조직이
액션을 실행하는 방식이 아니라, 그냥 필요한 액션을 그 때 그 때 실무-현장에서 결정해 처리하는 방식이 훨씬 효과적이라고 인식한다. 이러한
생각들은 자연스럽게 개인의 일에 대한 자율성과 주도성을 높여주는 노력으로 이어지고, 이를 강조하는 조직문화
차원의 접근을 추구하게 된다.
바로 여기서 첫 번째 실수가 발생하게 된다. 자율과 주도성을 강조하는
과정 속에서 자율성과 주도성의 발현 방향성을 제시하지 못하는 것이다. 구성원들은 본인이 하는 일에서
마음껏 주도성을 발현할 수 있는 플레이 그라운드Play Ground를 보장받아야
한다. 하지만 이 플레이 그라운드는 어디까지나 하나의 영역 안에서 제공되어야 하는데, 바로 조직이 추구하는 목적이 공유되는 영역을 말한다. 즉, 구성원 스스로가 자신의 일을 주도적으로 수행할 수 있게 하되, 주도성을
발휘해 수행하는 업무 과정과 결과는 그들이 속한 조직(팀~전사)이 추구하는 목적- 방향과 일치되어야 한다. 하지만 항상 전제되어야 하는 이같은 요소를 강조하지 않는 상태에서 조직이 추구하는 목적 실현에 부합해야 한다고
이야기하면 구성원들은 본인이 하는 일에서의 주도성이나 자율적 업무 수행을 방해받았다는 인식을 갖게 된다.
이러한 인식이 발생하는 이유는 근본적으로 자율성이나 주도성은 그들이 추구하는 목적을 수행하는 How-to(방법)에 대한 이야기이지, Why(목적)에 대한 내용이 아님에도, 다수의 기업들이 자율성과 주도성을 강조하는 과정 속에서 Why(목적)에 기반 되어야 함을 강조하는 커뮤니케이션 보다는 구성원들의 자율성과 주도성 발휘를 독려하는 커뮤니케이션에 집중하는
과정 속에서 이를 생략해버리기 때문이다. 결과적으로 구성원들이 자율성과 주도성의 개념을 Why(목적)까지 포괄하는 관점에서 인식되게 만드는 실수를 범하는
것이다.
기업이 저지르는 두 번째 실수는 변화에 유연하고 민첩하게 적응하고, 각자가
자율성과 주도성을 발휘하기에 효과적인 접근으로써 조직편제나 리더십 체계와 같은 조직 구조 변화를 즉각적으로 실행하는 것이다. 지금도 이미 많은 기업에서 적용하고, 시도하는 애자일 조직과 같은
자기경영 조직 모델들은 분명 적응성과 유연성, 자율-주도성에
기반한 업무 성과를 극대화하기 위해 최적화된 모델들이다. 다만, 이를
즉각적으로 적용하는 과정은 바로 기존의 조직구조를 뒤흔들게 되는데, 특히 여기서 발생하는 문제 중 주목해야
하는 점들은 리더십에 대한 부정적 인식의 형성 초래이다.
자기경영
조직도 목적-목표 연결시키는 리더 필요구글은 이미 본인들의 조직을 대상으로 한 실험을 통해 아무리 내부 구성원 개개인의 역량이 탁월하고, 독립적으로 업무를 수행하는 방식이라 할지라도 리더의 영향력은 매우 중요하다는 결과를 냈다. 아무리 자기경영 조직이더라도 결과적으로 각 기능조직간의 협력을 유지하고, 조직(기업)차원의 목적-목표
달성을 위한 방향 유지 차원에서 기존의 전통적 조직구조상의 리더가 수행하던 목적-목표를 안착 시키고
연결하는 역할 자체는 필요하다.
다만, 기존 조직에서 리더가 이를 위한 결정과 승인, 지시, 제시의 역할을 했다면, 자기경영조직에서는
구성원 스스로 자신의 업무 목적-목표를 조직(기업) 차원의 목적-목표와 연결시키는 노력을 지원하고, 구성원이 하는 일에서 업무 목적-목표를 지속적으로 인식하게 하여
방향을 유지하고, 동기를 부여하는 역할을 수행하는 누군가가 필요해진다.
그런데 필자가 경험한 일부 조직에서는 자기경영 조직 형태로 조직 구조를 변경하는 과정 속에서 이를 간과한 사례들이
있었는데, 어떤 사례의 경우 모든 조직에서 리더라는 직책 자체가 사라지면서, 리더가 수행하던 역할을 대신 수행해야 할 누군가가 사라지고 모두가 수평적으로 일하게 했다.
또 다른 사례의 경우 사내 일부 조직을 대상으로 기존 리더직책에 주어지던 몇 가지 권한(평가권 등), 복지(리더수당, 생활편의)를 제거함과 동시에 '권위가
아닌 전문성에 기반하고, 지시가 아닌 지원과 촉진 역할을 수행하는 새로운 리더 체계' 구축을 시도했으나, 정작 새로운 리더의 역할을 수행해야 하는 기존
리더들뿐만 아니라, 조직 내 모든 구성원들에게 이를 인식시키는 노력을 소홀히 한 경우가 있었다.
이때 양 사례 모두 이슈들이 나왔는데, 직책이 사라진 조직에서는 즉시
모든 업무가 중단되거나 문제가 발생하게 되어 얼마 지나지 않아 기존 조직구조 형태로 원복하게 됐다. 다른
사례의 경우 여전히 전통적 조직구조를 갖춘 타 조직과의 협력 관계에서 불이익을 경험하게 된 리더들의 저항감, 반발과
기존에 리더가 가졌던 권한(평가권)이 없어진 리더의 의견을
존중하지 않는 구성원들이라는 새로운 조직문화 이슈가 발생하게 됐으며, 리더로서 요구되는 역할을 소극적으로
실행하거나 리더의 리더십 발휘에 대한 구성원들의 참여도가 떨어지는 현상들이 나타났다.
그리고 무엇보다도 양 조직 사례의 가장 큰 문제는 전통적 조직구조에서 리더가 조직(기업) 차원의 목적과 목표를 제시하고, 이에 맞춰 본인 팀의 목적과 목표를 설정하고, 이에 부합하는 개인
업무 목적-목표를 수립하도록 가이드하던 역할이 부재함으로써 앞서 소개한 바와 같이 개인이 추구하는 목적-목표를 중심으로 한 주도성 발휘가 당연한 현상으로 나타나게 된 것이다.
앞서 소개한 두 가지 실수들은 변화가 일상인 시대에 필요한 역량을 강조하거나 또는 적합한 조직구조를 도입하는 과정에
대한 것이다. 그리고 두 가지 실수 모두 의도 자체는 좋았을 수 있으나 한 가지 명백한 실수를 공통적으로
하게 된 셈인데, 그것은 조직의 구성원들이 모든 것이 변화되어도 변화되지 않아야 하는 믿음인 조직 차원의
목적, 다시 말해 공동의 목적 공유를 흐리게 한 점이다.
변하지
말아야 할 '조직 차원의 목적'조직 차원의 목적(공동의 목적)은
구성원들이 본인이 속한 조직(기업) 관점에서의 코어 아이덴티티Core Identity를 말하는 것으로, '나-우리는 왜 이곳에서 일하는가' '나-우리는
어떠한 이유-목적을 위해 이곳에 있는가' '나-우리는 일을 통해 무엇을 실현 하는가'에 대한 인식과 자각을 말한다. 이는 당연히 당면한 사업전략이나 혹은 중장기 사업전략을 의미하는 것이 아니라 조직이 존재하는 이유, 조직이 본인들의 사업을 통해 이뤄내고자 하는 성취와 이에 기반해 세상에 일으키고자 하는 변화를 말한다. 구성원들에게는 자신이 이 조직에서 주도성과 자율성을 발휘할 만한 가치로서 인식되어야 하는 것이며, 리더가 구성원들의 역량을 결집시키는 가장 근원적인 이유여야 하고 조직의 모든 사람들이 서로를 하나의 공동체로서
인식되게 하는 코어 아이덴티티여야 하는 것이다.
다시 말해, 조직문화의 근원적인 본질이다. 기술과 시장, 고객의 변화가 일상화되는 과정 속에서도 변화되지 않음으로써
사람들에게 그 기업만이 가진 유니크한 경쟁력 근원으로 인식되게 하는 것이다. 그런데 기업에 따라 이
근원적 경쟁력을 스스로 소멸시키는 사례들이 발생하고 있다. 변화에 집중한 나머지, 변화하는 과정에서도 변하지 말고, 유지되어야 할 요소를 스스로 사라지게
만들고 있는 것이다. 그리고 이 과정에서 내부 조직문화에 굉장히 부정적 영향을 미치게 되는데, 개인 가치나 목적 추구, 또는 본인과 이해관계를 공유하는 집단 차원의
가치나 목적 추구에 집중하는 현상들을 초래하게 된다. 흔히 '부서간
사일로Silo'니 '개인-집단 이기주의'라고
불리우는 현상들이 그것이다.
조직
개선 과정에서 변하지 말아야 할 것분명 변화가 일상인 시대에는 구성원들이 자신의 일에서 주도적으로 일하고, 마음껏
창의성을 발현하고, 열정적으로 몰입할 수 있는 조직적 환경의 구축(최적화)이 필요하다. 하지만 동시에 조직 차원의 목적(공동의 목적)은 일하는 방식과 환경의 지속적인 변화 속에서도 반드시
유지되고 강조되어야 하며, 이것이 조직의 모든 구성원들이 암묵적으로 당연하게 받아들이고 공유하는 집단
차원의 변하지 않는 믿음(집단가정)이 되어야 함도 분명하다. 이를 놓치게 되면 안 그래도 개인화되고, 서로 독립적으로 일하는
환경이 집중하게 될 미래 경영환경 속에서 조직역량을 잃게 되는 상황이 오리라 확신한다.
그럼 이를 위해서는 어떻게 해야 할까. 이번에는 해야 할 것 보다는
하지 말아야 할 것들을 소개하고자 한다.
첫째, 조직 차원의 목적(공동의 목적) 공유가 교육과 홍보만으로 가능하다고 생각해서는 안 된다. 대부분 기업에서는 조직 차원의 목적을 가이드하는 비전, 미션들이 존재한다. 그리고 이를 전달하고 인식시키는 접근들은 대부분 집체교육을 통해 소개하거나 의미부여하는 과정을 구성원들이 진행하게 한다. 또는 미션이나 비전을 잘 꾸며놓은 포스터를 만들어 사내 벽면이나 종이컵 또는 아예 컴퓨터 스크린세이버 등으로 띄우는 노력들을 수행한다. 이러한 접근 자체는 필요한 접근이기는 하나 일시적이며, 무엇보다 구성원들이 현재 자신이 하는 일과 연결시키고, 일하는 과정에서 자신이 실제 조직 차원의 목적 실현에 어떠한 영향력을 발휘하는지, 목적 실현에 어떠한 진전Progress을 일으키는지를 체감하는 것과는 괴리된다. 이는 교육팀이나 홍보팀이 할 수 있는 영역이 아니며, 온전히 리더와 구성원들이 직접 수행해야 할 노력이다.둘째, 조직 차원의 목적(공동의 목적)을 있는 그대로 강조해서는 안 된다. 기실 조직 차원의 목적(공동의 목적)을 가이드하는 대표적인 형식지인 미션이나 비전의 경우, 조직 전반을 아우르는 목적성을 설명하기에 적합한 언어로 정의된 경우가 대부분인데, 이 경우 구성원 개개인이 현재 하는 일의 목적과 직접적인 연결성을 인식하기 어렵다. 특히 구체적이지 않고 너무 추상적이거나 모호한 경우 또는 완결성(도달하고자 하는 지향점이 명확하지 않고, 지속성을 강조한 문장들을 말한다. 예를 들자면 '업계 최고 수준의 ㅇㅇㅇ 실현'과 같은 것들을 말한다)이 떨어지는 조직 차원의 목적일 경우 구성원은 자신이 하는 일이 조직 차원의 목적 실현을 위한 진전을 이뤄내고 있다고 체감하기 더더욱 어렵게 된다. 그렇기에 조직 차원에서든, 리더 차원에서든 구성원이 현재하는 일이 조직 차원의 목적과 어떻게 연결되며, 일에서 이뤄내는 성취가 조직 차원의 목적 실현에 어떻게 기여하게 될 지를 구성원이 선명하게 인식하도록 지원해야 한다. 셋째, 조직 차원의 목적(공동의 목적)을 강요해서는 안 된다. 게리 하멜은 일찍이 주도성이나 창의성, 열정적 헌신과 같은 역량은 인간으로서 가진 본연적 역량과 같은 것으로, 오로지 구성원 스스로 자신이 하는 일에서 이러한 역량을 발휘할 만한 가치가 있음을 확신할 때에 발휘된다 말했다. 이는 조직 차원의 목적(공동의 목적) 또한 해당하는 것으로, 조직 차원의 목적은 오로지 구성원 스스로가 자신이 하는 일에서 자신이 추구할 만한 목적으로 스스로 인식하게끔 해야 한다. 하지만 일부 기업의 경우 이러한 지원-촉진자가 아니라 일방적으로 강조하고, 이를 추구하지 않음에 대한 부정적 피드백을 전달하는 경우가 있는데 이 과정은 오히려 조직 차원의 목적(공동의 목적) 자체에 대한 부정적 바이어스Bias를 형성되게 한다(경영진이 추구하는 방향을 강조한다, 세뇌시킨다는 인식이 대표적인 사례라 할 수 있다). 따라서 조직 차원의 목적(공동의 목적)을 공유하는 과정은 구성원 스스로 목적을 생각-해석-정의내리는 과정, 자신의 경험에서 스스로 목적을 발견하는 과정, 자신이 현재 하는 일에서 목적을 직접 체감하고 인식되게끔 유도하는 과정이 반드시 동반되어야 한다.
2020-10-21
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일의 즐거움과 의미가 중요하지 않은 일이 있을까?
유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표
필자는 그동안 오늘날을 비롯한 앞으로의 시대는 기하급수적인 변화가 일상화될
것이라고 수도 없이 말해왔으며, 기업이 이러한 변화 속에서 지속적인 경쟁력을 가져가기 위해서는 조직
차원의 적응성과 유연함이 확보되어야 한다고 피력해 왔다. 또한 이러한 조직 속의 개인은 주도성과 창의성, 열정적 헌신과 같은 인간이 가진 본연적 역량을 발현할 필요가 있음을 소개해왔다. 그리고 이러한 인간 본연적 역량은 누군가가 지시-전달, 강요하거나 학습한다고 확보할 수 있는 것이 아니며, 오로지 그 개인이
자신이 하는 일, 그리고 조직이 하는 일이 즐겁고 의미 있음을 체감하고 확신할 때 자연적으로 발현됨을
소개해왔다. 다시 말해 일 자체가 가지는 즐거움과 의미를 체감하고 확신할 수 있는 조직문화가, 기하급수적 변화가 일상화되는 이 시대의 경쟁력, 그 자체가 될 것임을
말해왔다.
의미가
없는 일이란 없다
하지만 필자는 그동안 조직문화 진단, 조직개발과 같은 많은 조직문화
프로젝트를 수행하면서 주무조직 뿐만 아니라, 프로젝트 수행 대상이었던 리더나 구성원으로부터 가끔 이러한
말들을 들을 때가 있었다.
"뭔가 창의적인 일을 하는 사람들에게는 즐거움이나 의미가 필요할지 몰라도, 우리는 고정된 일을 안정적으로 수행하는 게 중요한 사람들이다."
"우리가 하는 일은 루틴하고, 반복적이라 즐거움이나 의미를 느끼기가 힘들다."
"우리 일에서는 특별히 주도성이나 창의성을 발휘할
만한 것이 없다."
"그러므로 일의 즐거움이나 의미보다는 차라리 인센티브나
급여 수준을 높여주고, 복리후생을 잘 챙겨주는 것이 차라리 일에 좀 더 몰입하게 할 것 같다."
이러한 말들을 할 조직이나 기업, 사람들은 어떤 기업이나 조직일지 머릿속에
그려지는가. 단순 반복적이고 각자 명확하게 주어진 업무를 수행하면서,
시간당 얼마나 동일 작업을 반복하느냐가 성과를 결정하는, 생산조직이나 제조기반 기업들의
이미지를 많이 떠올릴 것이다. 그리고 그 이미지 속 사람들의 모습을 떠올리며 일정 부분 동의하는 이들
또한 있을 것이다.
그런데 필자는 묻고 싶다. 정말로 그렇다고 생각하는가? 정말로, 루틴하고 반복적인 일을 하는 이들에게는 어떠한 주도성이나
창의성도 필요하지 않다고 믿는가? 정말로 일의 즐거움이나 의미가 이들에게는 물질적인 이익이나 보상보다
중요하지 않다고 생각하는가?
사실, 이론적으로야 일의 즐거움과 의미가 중요하다는 얘기를 얼마든지
할 수 있다. 테레사 아마빌레의 연구에서든, 린지 맥그리거와
닐 도쉬의 사례에서든, 프레데릭 허쯔버그의 동기-위생이론이든, 게리 하멜의 인간역량계층모델이든 즐거움이나 의미와 같은 일의 내적인 동기가 왜 중요한지 설명할 거리야 무궁무진하다. 하지만 저 말을 했던 구성원들이 이러한 이론을 몰라서 하는 말은 아니기에, 필자는
재미있는 일화 하나로 필자의 생각을 전하고자 한다.
<어느 용접공의 이야기>
한 오래된 용접공이 있었다. 그는 용접일만 20년
가까이 한, 용접에 있어서만큼은 베테랑이었다. 그의 주요
업무는 엔지니어가 설계한 도면대로 용접을 하는 일이었고, 매일 정해진 공정대로, 정해진 목표대로 용접만 하면 되는 일이었다. 목표량도, 용접해야 할 대상도, 내부의 기획조직과 엔지니어들이 정하고 가이드하는
대로만 하면 되는, 흔히 말해 주어진 대로 묵묵히 일만 하면 되는, 그런
일이었다.
세월을 먹고, 일을 하면 할수록 온갖 제품들을 용접하면서,
어떤 제품은 어떻게 용접하면 되는지 노하우는 쌓여가고, 보수는 올라갔지만 그렇다고 용접이라는
일, 역할이 변화될 일은 기업에 새로운 직무로 취직하지 않는 한 일어날 일이 없는, 흔히 기술직, 생산직이라 불리는 사람이었다.
그러던 어느 날, 이 용접공에게 특별한 일이 일어났다. 여느
날처럼 용접을 하려고 작업장에 와서 일을 하던 중에 갑자기 작업을 멈춘 것이다. 그리고는 갑자기 작업장에서
벗어나서 부랴부랴 현장관리를 위해 나와 있던 구성원을 부르더니, 엔지니어를 불러 달라는 요청을 했다. 이유는 간단했다. '그저 이대로 하는 게 맞는지 확인하고 싶다'는 것이었다.
현장관리자 입장에서는 작업장과 엔지니어들이 근무하는 건물 간 거리도 거리거니와 (족히 1시간은 잡아먹는다) 단순히 무언가 물어볼 요량이라면 굳이 엔지니어가
여기까지 올 필요가 없다는 생각에 용접공에게 궁금한 게 무엇인지 알려주면 본인이 엔지니어에게 전달해 줄 테니, 일단
도면대로 작업을 수행해서 공기에 문제가 없도록 하기를 바랐다. 그러나 용접공은 '급한 거니 엔지니어를 좀 데려와 달라'는 요청만을 반복했다.
현장관리자로서는 버티는 용접공이 오랜 시간 일을 한 베테랑이기도 했거니와 저렇게까지 요청을 하는데 어쩔 수 없다는 생각에 일단은 엔지니어와
통화를 하도록 해줬다. 엔지니어와 연결이 되자, 용접공에게
전화를 넘겼는데, 용접공은 다음과 같은 말을 해서 관리자를 놀라게 했다.
'이거 이대로 하면 안 될 거 같은데, 반대로 하는 게 맞는 거 같은데…'
그리고 뭔가 옥신각신하더니, 시간이 지나 엔지니어가 도착했고, 두 사람은 도면과 작업장을 번갈아 보다가, 엔지니어는 돌아갔고, 용접공은 그제야 작업을 시작했다. 정확히 본래 도면과 반대로 용접을
하기 시작한 것이다. 나중에야 엔지니어의 설계도면에 오류가 있었고, 용접공의
말이 맞은 것으로 밝혀졌다. 블록식으로 작업하고, 결합하는
방식의 물건들 중 가장 안쪽에 자리해야 하는 물건인지라, 만일 용접공이 설계도면대로 만들었다면, 다시 떼어내고 재작업을 하느라 공기가 얼마나 늘었을지 아찔한 순간이었다.
누구나
가져야 하는 일의 의미와 그 힘
필자가 소개한 이 일화는 실제로 필자가 프로젝트를 수행하던 과정 속에서 우연히 알게 된 어느 한 기업에서 있었던
실제 이야기이다. 당시 이 일화를 소개해준 직원은 필자에게 이 용접공의 행동을 얘기하며 굉장히 흥미로운
일이라 소개했는데, 이유인즉 기업에서 이러한 행동을 하게끔 특별히 교육하거나 가르친 적도 없거니와 애초에
용접공에게 원했던 것은 주어진 설계 도면대로 빨리 빨리 작업할 것과 작업한 양만큼 보상이 주어지는 것뿐이었다는 점이다.
앞서 필자가 들었던 말대로 소개하자면 '고정된 일을 안정적으로 수행하는
게 중요한, 루틴하고 반복적인 일'이었고, '어떠한 주도성이나 창의성도 필요하지 않은 일'이었고, '그러한 일'로 인식되도록 가르쳤고, 교육했으며, 보상 또한 '그러한
일'로 느껴지도록 한 만큼 주는 방식이었다는 얘기이다. 즉, 용접공이 갑자기 그런 행동을 한다고 해서, 용접공 본인에게 득이
될 것은 없었으며 오히려 작업을 멈춘 시간만큼, 그날의 목표량을 달성하기 위해 더 시간을 들여야만 했던 '본인에게는 손해'인 시간이었다. 심지어
공학적 지식도 없이, 그저 단순히 오랜 시간 용접한 그의 경험과 감에 판단해서 엔지니어를 데려와 논의한다는
것 자체가 자칫 주변 이들에게 괜한 비웃음과 소문거리를 만들 수도 있는 일이었다. 그런데, 그는 왜 그렇게 했을까? 해답은 이 일화를 알려준 직원의 마지막
말에 존재했다.
"그 용접공이 그랬던 이유는 정말로 그냥 감이었지만, 그냥
이래서는 제품에 문제가 있다는 생각에, 이대로 하는 게 정말 맞는 건가, 엔지니어가 실수한 게 아닐까 생각해서였다고 합니다. 실수였다면 그저
반대로 하면 되는 일이고, 실수가 아니라면 시킨 대로 하면 되니까요.
그런데 그냥 맞겠거니 하고 하면 나중에 큰 일이 생길 거 같아서였다고 합니다. 그런데 그
용접공 입장에서는 일이 잘못되면 어차피 추가로 용접하면 되는 일이니까, 돈을 더 벌면 벌었지, 자기에게 득 될 일이 없었던 건데 말이죠. 그게 흥미로웠단 말입니다."
용접공으로서의 평소 일상과 업무에서는 필요치 않았을지 몰라도, 적어도
그 순간에는 반드시 필요했던 주도적, 창의적, 열정적, 헌신적 행동이었고, 그는 필요한 순간에 너무나 완벽히 발현했다. 그리고 그 행동을 용접공이 실천했던 이유는 다른 게 아니었다. 누군가의
칭찬을 기대해서도, 돈을 더 벌 수 있을 것이라는 생각도 아니었다. 그저
자신이 만들어내는 제품이 잘못 만들어지면 안 된다는 마음에, 잘 만들고 싶다는 마음에, 다시 말해 일의 즐거움과 의미 때문에 시도한 행동이었다.
일의 즐거움과 의미가 조직의 격차를 만든다
필자는 이제 다시 한 번 묻고 싶다. 정말로, 루틴하고 반복적인 일을 하는 이들에게는 어떠한 주도성이나 창의성도 필요하지 않다고 믿는가? 정말로 일의 즐거움이나 의미가 이들에게는 물질적인 이익이나 보상보다 중요하지 않다고 생각하는가? 필자는 절대 아니라고 믿는다. 일의 즐거움과 의미를 평소 추구하고, 느끼려 하는 구성원이 모인 조직과 그렇지 않은 조직은 앞의 일화와 같은 상황들이 나타날 때마다 양자 간에 따라잡을
수 없는 격차를 만들어 낼 것이 분명하다고 믿는다. 비단 지식산업뿐만 아니라, 단순 반복적이라고 믿고 받아들여지는 생산제조업조차 그러하다. 루틴하고
반복적인 일이라 할지라도 그 일을 대하는 조직의 구성원들이 일하는 이유와 목적, 조직이 하는 일에 대해
어떠한 믿음(집단가정)을 공유하느냐가 그들의 보편적인 업무
퍼포먼스뿐만 아니라, 정말 중요한 순간에서의 퍼포먼스를 결정한다고 믿는다.
그리고 안타깝게도 앞서 필자가 들었던 그러한 말들은 아쉽게도 독자들이 상상한 그런 기업과 구성원들만 했던 말이
아니었다. 사무직, 영업직 심지어 R&D 조직에 속한 연구원들에게서도 들었던 얘기였다. 필자는
이러한 말을 했던 이들을 비판하거나 잘못됐다고 말하고자 함이 아니다. 오히려 이러한 사고와 행동방식이
자연스럽게 발현되게 한 경영방식과 조직문화가 앞으로는 물론이고, 지금 이 순간에도 더 이상 기업의 경쟁력을
담보하지 못함을 얘기하고자 함이다.
이제는 정말로 주어진 일이 어떠한 일이건, 조직의 사업이 무엇이건 간에, 그 안에서 일하는 구성원들이 자신의 일에서 즐거움과 의미를 느끼고 경험할 수 있는 조직문화, 이를 가능하게 하는 경영의 방식이 기업의 차별화된 경쟁력을 만들어 냄을 알리고자 한다. 그것이 매일 매일의 가시적인 격차를 만들어내지는 못할 수 있으나, 중요한
순간에, 또는 시나브로 유의미한 격차를 만들어낼 것임을 믿는다. 본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-10-13
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조직을 살리고 혁신을 이끄는 힘, 심리적 안전감
김현정 숭실대학교 중소기업대학원 겸임 교수 /《최고의 팀을 만드는 심리적 안전감》 저자 많은 학자들이 지금을 '뷰카VUCA의 시대'라고 말한다. VUCA란, Volatility변덕스러운, Uncertainty불확실한, Complexity복잡한, Ambiguouty애매모호한이라는 4개 단어의 앞 자를 딴 용어다.
'변덕스럽다'는 것은 변화가 너무 잦고 빠르다는 이야기이다. '코로나19'라는 신종 바이러스 때문에 예측 불가능한 시대를 온몸으로 느끼고 있다. 그런데
이것이 갑자기 튀어나온 말은 아니다. 필자가 2019년에
참가한 하버드 대학 코칭 컨퍼런스에서는 '불확실성'이 화두였다. 구글과 페이스북의 유능한 헤드 코치들은 이것이 가속화되고, 내재화될
거라고 예측했다.
최근 5년간 심리학자들 사이에서 가장 많이 연구된 감정이 '불안'이다. 심리학을
공부하는 사람들은 치료를 하거나 대안을 제시해야 하기 때문에 사람들이 느끼는 '불편한 감정'에 대해 늘 관심이 많다. 때론 그 감정을 통해 사회적인 문제도 파악할
수 있다. 그래서 심리학자를 찾는 사람들 사이에서 지금 가장 많이 이야기되는 감정이 바로 '불안'이다.
이렇게 불안이 점점 높아지면 어떻게 될까? 모두 예상하듯 우리 몸에
좋지 않은 영향을 끼친다. 특히 우리 뇌에 안 좋은 영향을 끼치고, 일을
해도 성과가 나지 않는다. 이런 불안을 리더가 흡수해야 한다고 말하는 것이 바로 '심리적 안전감' 개념이다. 불안한
상태에서는 절대로 좋은 성과가 나올 수 없기 때문이다.
왜
지금 직장에서 '심리적 안전감'이 주목받는 걸까?
'심리적 안전감'은 조직론에서 최근에 주목받았지만, 사실 오래 전부터 있었던 개념이다. 1990년대에 하버드 경영대학원의 에이미 에드먼슨Amy C.
Edmondson 교수가 처음 이 개념을 이야기했다. 국내에도 출간된 에드먼슨 교수의 책 《두려움 없는 조직》을 보면, '구글에서 2년 동안 고성과를 낸 팀의 비밀은 무엇일까?'에 대해 연구한 결과가
나온다. 구글의 고성과 팀과 저성과 팀을 연구하고 고성과 팀에만 있는 요소를 찾아보니 '심리적 안전감'이라는 개념이 나왔다.
'심리적 안전감'은 간단히 말해서 '내가 안전하다'고
느끼는 감정이다. '내가 무슨 말을 하더라도 여기는 괜찮아. 저들은
나를 해치지 않아' 이런 느낌이 심리적 안전감이다. 조직구성원들이
심리적 안전감을 느끼기 위해서는 리더가 불안을 흡수해야 한다고 에드먼슨 교수는 말한다. 무슨 말을 했는데
조롱을 받는다거나, 새로운 시도를 했는데 실패해서 엄청나게 비난 받는다면, '안전하지 않다'는 생각이 든다는 것이다. 이런 상황에 대한 불안이 앞에서 말한 VUCA와 더해지면 불안한
감정을 주체할 수 없게 된다. 때로는 단순히 불편한 기분을 느끼는 것을 넘어, 신체적인 부분과 지적인 부분까지 모두 갉아먹는다.
심리적
안전감이 없으면 인재도 능력을 발휘할 수 없다
《최고의 팀은 무엇이 다른가》에서 경영대학원 학생들, 로스쿨 학생들, 그리고 유치원생을 대상으로 '마시멜로와 스파게티 건면을 가지고 1m짜리 탑을 쌓아보자'는 미션을 줬다고 한다. 어느 그룹이 가장 오래 걸렸을까? 결론은 경영대학원 학생들이 가장
오래 걸렸다. 말하자면 이들은 조직의 리더와 같다. 이들이
유치원생들보다 공간 구성 능력이나 재료의 속성에 대한 이해가 부족해서 시간이 오래 걸렸을까? 아니다.
저자는 심리적 안전감 개념을 가져와 결과를 해석한다. 유치원생들은 탑을
쌓는 목표 그 자체에만 집중한다. 마시멜로를 열심히 쌓다가 무너지면
"이렇게 해 봐!"라고 하면서 바로 다른 방법을 시도한다. 스파게티 면이 무너지면 또 다른 방법을 사용하면서 될 때까지 의기투합한다.
그런데 경영대학원 학생들은 '내가 이 말을 했는데, 안 되면 어떻게 하지?' '내가 이런 방법을 제시하면 상대방이 나를
바보 같다고 여기지 않을까?'라는 고민을 엄청나게 한다는 것이다. 그러니까
목표에 집중하지 못하고 오로지 내가 하는 말이 옳을지 그를지, 상대방이 그것을 어떻게 생각할지, 내가 한 말 때문에 나쁜 결과가 나오면 어떻게 할지만 고민한다. 즉
이들은 심리적 안전감이 없는 상태인 것이다.
Case study 1 조직을 위험에 빠뜨리는 사람, 어떻게 대처할까?
나르시시스트는 '자기애적 성격장애' 증상을
가진 사람들이다. 이들은 자기를 너무 사랑해 다른 사람들을 이용하고,
착취하고, 특권과 과도한 찬사와 숭배를 요구한다.
조직 내에도 나르시시스트가 존재한다. 이들은 언제나 자신감 가득한 모습으로
승승장구하며, 정치에도 능해서 힘 있는 사람들을 정확하게 파악하고 그들과 끈끈한 관계를 만들어 놓는다. 그리고 자신을 실제보다 커보이게끔 잘 포장해 자신감이 떨어지는 사람들은 이들에게 매력을 느끼고 추종한다. 이들은 희생양을 만들어서 문제가 생기면 빠져나갈 구멍도 만들어 놓는다.
이러한 사람들은 동료를 착취하고, 성과를 빼앗는다. 앞서 이야기했듯 이들은 실제로는 꽤나 능력 있는 사람들이지만 스스로가 사랑이나 존경의 대상이 되지 못할 것이라는
깊은 절망과 두려움을 가지고 있기 때문에 자신이 직접 무엇을 하는 것보다 다른 사람의 것을 가로채는 것을 전략으로 사용하는 경우가 많다. 그리고 이들은 이미 불법이나 공정하지 않은 짓을 저질러 놓은 경우가 많다. 횡령과
성범죄 역시 나르시시즘의 한 증상으로 볼 수 있다.
리더십 전문가들은 이러한 나르시시스트는 조직을 황폐화시키는 존재이기에 제거하는 것이 가장 좋은 방법이라고 말한다. 나르시시즘 전문가인 샌드 호치키스 박사는 나르시시스트를 상사로 만난 경우는 절대 맞서지 말고, 퇴사를 고려하라고 말한다. 일반인이 상대할 수 있는 수준이 아니라는
것이다. 그를 능가하는 유능을 드러내거나 그를 무력화하려고 하면 상상을 초월한 비이성적, 비정상적 공격을 해오기 때문에 정상인들은 감당하기 어렵다.
그럼 어떻게 이런 나르시시스트들이 리더로 부상하는 것을 막을 수 있을까? 이사회가
민주적으로 운용되고, 이들을 견제하고 균형을 잡을 수 있는 사내 제도가 마련돼야 한다. 결국 시스템이 제어하게끔 하는 것이 나르시시스트의 부상을 막는 유일한 길이다.
필자는 코칭에서 말한다. '나르시시스트를 어쩌지 못할 수 있다. 그러나 이들의 특성을 알고 있으면 어느 정도 사후 대처는 할 수 있다'고
말이다.
만일 우리 조직 내에서 이런 나르시시스트가 발견된다면, 리더는 상황에
대한 인지적 이해와 실질적 대응 전략을 세워야 한다. 그리고 위기에 맞설 에너지를 비축하는 것이 유일한
해결책이다.
Case study 2 X세대와 Y세대
사이의 넓고 깊은 강, 어떻게 해결할까?
X세대와 Y세대가 경험한 대한민국은 완전히 다르다. X세대는 가난하게 태어나서
점점 부자가 되는 것을 경험하고 자수성가한 세대다. 반면 Y세대는
부잣집에 태어났는데 부침이 심한 환경에서 자라고 성인이 되어서는 아버지보다 못 사는 첫 번째 세대가 됐다. 불과 10~20년의 차이지만 압축 성장을 경험한 우리나라에서 세대 간 간극은 그 어느 나라보다 심하다.
필자는 세대 간 불화의 해답은 결국 X세대에게 달려 있다고 생각한다. 어느 시대든 아랫세대가 윗세대를 이해하는 것은 어렵기 때문이다. 또
이미 조직은 X세대의 문화를 상당히 반영하고 있다. 전혀
다른 가정과 학교생활을 경험한 Y세대가 조직에 들어와 곧바로 조직과 같은 생각을 가질 수는 없다. 두 세대의 이러한 문화적 차이를 바탕으로 X세대가 Y세대를 동기부여 하는 노하우를 7가지로 정리했다.
1.
Y세대에게
금전적 보상을 앞세우지 마라
Y세대는 성과 보상으로 동기부여
되는 경향이 약하며 이는 낮은 직급일수록 더 뚜렷하다. X세대가 치열하게 일해서 큰 성과를 내는 데
집중하는 반면 Y세대는 적당한 업무량과 개인의 성장, 우호적인
분위기를 더 선호한다.
2.
Y세대는
회식보다 자유시간을 원한다
Y세대는 자유시간을 절실하게
원한다. 이들은 어릴 때부터 심심했던 시절이 별로 없다. 퇴근을
일찍 하고, 딱히 하는 일이 없더라도 자신이 주도권을 쥐는 자유시간을 원하며, 이를 가능케 하는 적당한 업무량을 원한다.
3.
피드백과
작은 보상은 즉각적으로
학생기록부를 토대로 대학에 가는 학생부종합전형, 이른바 '학종'이 등장하면서 Y세대는
늘 평가를 받아왔다. 시험, 작은 교내 대회, 숙제 하나하나가 모두 평가의 대상이자 그들의 대학을 결정짓는 요소였다. 그래서
이들은 늘 잘하고 있는지에 대한 불안감을 갖고 있다. 수능 대박으로 대학이 바뀌는 드라마틱한 반전은
없다. 따라서 Y세대에는 즉각적 피드백이 효과적이다.
4.
조직에
의미 있는 사람임을 주지시켜라
Y세대는 의미 있는 사람으로
자랐고, 계속 그러길 원한다. 따라서 지금 하는 일이 허드렛일이
아니라 조직의 중요한 일임을 친절하게 설명할 필요가 있다. 조직에 필요한 사람이며, 조직의 성장에 기여하고 있고, 이를 통해 본인도 조직에서 자리를
잡고 성장할 수 있음을 설명해줘야 한다.
5.
프로세스를
명확히 하라
Y세대는 평가 지표 그 자체보다는
프로세스의 공정성을 더 중요하게 생각하고, 그에 따른 결과는 쉽게 수용하는 편이다. 어떤 기준이든 본인이 손해만 보지 않으면 된다고 생각한다.
6.
교육
기회를 확대하라
Y세대가 교육과 경쟁력에 대한
강박이 있음을 감안해 기업 안팎으로 교육을 확대할 필요가 있다.
7.
모두와
끊임없이 소통하라
Y세대를 대할 때는 그들 모두가 '편애'를 받고 있다고 느끼게 대해야 한다. 한 사람을 다 같이 보는 데서 칭찬하면 다른 이들은 당황하거나 불안해한다. 야단도
따로 불러서 치고, 칭찬도 은밀하게 하는 게 효과적이다.
심리적
안전감을 높이기 위해 리더가 할 일
심리적 안전감을 높이기 위해서는 먼저 리더가 방향성을 알려주고, 소속감을
주고, 취약성을 드러내야 한다. 사람은 어디로 가야 하는지, 뭘 해야 하는지를 확실하게 알면 심리적 안전감이 높아진다. 어떤
일을 열심히 하고 있는데 이 일을 왜 해야 하는지도 모르고, 어떤 결과가 나오는지도 모르면 당연히 불안하다. 등산도 마찬가지다. 앞서 가는 사람이 "이 길로 가면 정상에 오를 수 있다"고 하면 뒤에
따라가는 사람은 불안이 낮아진다. 그런데 앞서 가는 사람이
"이 길이 맞는지 모르겠다"면서 계속 두리번거리면 어떨까? 당연히 불안할 수밖에 없다. 이렇게 리더는 목표에 대한 확신을 주고, 책임을 지는 역할을 해야 한다.
또 '함께 한다'는 소속감이
있으면 불안감이 낮아진다. 비정규직 문제를 하루빨리 해결해야 하는 이유는 이 소속감 문제 때문이다. 비정규직은 2년 후에 어떻게 될지 알 수 없기에, 몸은 여기 있지만 정신적으로는 이곳의 소속이 아닌 것 같은 느낌을 계속 받는다. 불안정한 상태에서 일하면 그 사람이 가진 능력만큼의 성과가 나오지 않을 것이다.
마지막으로 리더 스스로 부족한 모습을 인정함으로써 취약성을 드러내야 한다. 리더가
마치 자기는 완벽한 사람인 것처럼 군림하며 상대의 잘못이나 실수를 질타한다면, 함께 일하는 것이 얼마나
부담스러울까? 빈틈이 있는 리더는 구성원들의 기를 살리고, 더
좋은 결과를 내게 한다.
구성원 각자가 능력을 발휘하는 고성과 조직이 되기 위해, 이 시대의
리더는 구성원들의 불안을 흡수하고, 심리적 안전감을 가질 수 있는 환경을 만들어야 한다.
* 다음호에는 구성원들의 심리적
안전감을 높이는 방법에 대해 연재됩니다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-09-22
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코로나19와 함께 살기 : 인지적, 제도적, 물리적 대응법
강민우 카카오커머스 P&C 팀장 "늦은 시간 연락드려 죄송합니다. 금일 코로나19 위기 경보 단계가
'심각'으로 격상됨에 따라 카카오커머스도 우리 크루들의 안전과 건강을 위해 다음과 같이
조치를 실시하오니 크루 분들은 잘 숙지하셔서 이행해 주시기 바랍니다." 2월 23일 일요일 저녁 8시 50분 카카오커머스 크루 들을 대상으로 코로나19 관련 첫 안내가
아지트(사내 업무 툴)에 공지됐다. 이 안내를 시작으로 6월 12일
현재까지 약50개의 코로나 관련 사내 안내문이 게시됐다. 카카오커머스는
코로나19 상황을 계속 모니터링 하면서 많은 논의와 결정을 했고 현재도 여전히 이를 진행하고 있다. 부족함이 많지만 이를 정리하여 공유한다.
코로나 대응 방향성지각된 조직 지원Perceived
Organizational Support 또는 조직 지원 인식이라는 개념이 있다.
이 개념은 '조직이 구성원의 기여를 얼마나 가치 있게 여기는가'와 '조직이 구성원의 성과창출을 얼마나 지원하는가'에 대한 구성원의 전반적인 믿음의 정도를 말한다. 조직 지원 인식이
중요한 이유는 조직으로부터 받는 지원에 대한 주관적인 인식에 따라 구성원의 몰입과 이직의도에 영향을 미치는 것으로 나타났기 때문이다. 즉, 구성원이 지각하는 조직의 지원이 구성원의 업무수행이나 리텐션에
영향을 줄 수 있다는 것이다.최근 진행한 경력직 면접에서도 코로나19 상황에서 현재 재직 중인 회사가 구성원을 어떻게
바라보고 대응했는지가 구성원의 이직 의도에 영향을 미쳤다는 것을 알 수 있다. 그러나 모든 기업이 이러한
중요성을 인지하고 있을지라도 코로나19 바이러스는 전파력이 강하고 예측이 힘들다는 점, 그리고 상황의 장기화가 예상된다는 점에서 방향성을 정하고 대응하기 쉽지 않다.
카카오커머스도 3월부터 코로나19에 대한 대응
방향성을 내부적으로 명확히 했다. '모든 크루들이 코로나에 걸리지 않도록 할 수 있다면 좋겠지만 개인과
회사가 예방활동을 하더라도 부지불식간에 걸릴 수 있다는 점'과 '장기화된다면
크루 중 누군가는 걸릴 수도 있다는 점'을 전제로 크루의 심리적 안전감을 확보하고 동시에 지속적으로
업무가 가능한 환경을 구축하자는 방향성으로 대응하기 시작했다. 이와 같은 방향성에서 우리 인원 규모나
상황에 적합한 인지적, 제도적, 물리적 대응을 진행했다.
인지적 대응 가장
빠르게 대응할 수 있는 방식은 관련 정보를 정리하고 공유해 크루들에게 상황을 인지시키고 그에 적합한 행동을 하도록 돕는 방식이다. 카카오커머스도 카카오 및 카카오 공동체 회사들, 질병관리본부, 고용노동부, 지역 보건소 등의 정보들을 수집해 정리하고 공유했다. 초반에는 코로나19의 주요 증상과 국민예방수칙, 정부의 방침 등을 공유했고, 이에 맞춰서 오피스 내 생활가이드도
수립하여 전달했다. 동시에 파트너나 면접 지원자 등 외부 방문객에 대한 대응 안내도 진행됐다.5월 재확산 시점에서는 가이드를 확대해 표준근로시간(카카오커머스는 완전선택적 근로시간제를
운영 중에 있다) 중과 표준근로시간 외 확진자가 발생했을 경우 크루,
조직장, P&C(인사/총무)가 해야 할 일들을 정리해 문서와 포스터로 공유했다. 오피스 가이드로
인해 내부 이동 동선의 제약도 많았고 키친, 사내카페 등 편의시설에 제약도 있었으나 크루들이 코로나19의 상황을 잘 인지하고있었기 때문에 불편할 수 있는 가이드가 잘 지켜졌다. 코로나19 확진자 발생 시에도 지속 가능한 환경 구축을 위해 퇴근 시 노트북 등 업무 장비를 가지고 퇴근하도록 안내했고, 코로나19 확진자로 인한 오피스 폐쇄-방역 시에도 어떻게 업무를 지속할지에 대해 팀 내부적으로 논의하도록 했다.
제도적 대응 인지적
대응만큼 빠르게 적용된 것이 제도적 대응이었다. 초반에는 재택근무를 연장하는 방식으로 대응했다. 2월 26일부터 재택근무를 시작해
4월 6일까지 한 달이 넘는 기간 동안 재택근무를 시행했다. 이 기간 동안 커머스 업의 특성상 외부 파트너를 만나거나 서비스 측면에서 조직 간 협업이 필요한 경우에는 오피스
출근을 하도록 허용하는 대신 출퇴근 중에 많은 사람들과 접촉해야 하는 불안감을 줄이기 위해 자차 이용 시에는 주차 공간 및 주차비를, 자차를 이용하지 못하는 크루들에게는 택시비를 지원했다. 4월부터는
재택근무를 계속해서 연장하기보다 코로나 장기화에 대응하기 위한 과도기적 단계로 오피스 내 과밀도를 줄이고 코로나19와
함께 살아가기 위해 조직별 50% 출근제를 시행했다. 다만 50% 출근에 대한 단일화된 가이드를 제시하기 보다는 업무 상황, 조직의
특성 등을 고려해 팀별로 50% 출근제를 운영했다. A조직은
요일별로, B조직은 코로나19가 발생한 지역에 거주하는 크루들
중심으로 재택근무를, C조직은 협업의 빈도에 따라 상호간 조율해 오피스에 50% 정도의 크루만 출근하도록 했다. 기계적으로 순번을 정해 놓고
진행하기 보다는 유연성을 높여 업무상 오피스 출근이 필요한 경우에는 언제든지 출근하도록 했고 교통비, 주차비
지원은 계속 진행했다.50% 출근제 시행 초반에는 강제적으로 출근일을 고정하지 않으면 한 층에 모든 크루들이 근무하는 우리 오피스 특성상 코로나19 확산을 막을 수 없다는 의견도 있었고 한편으로는 강제로 출근일을 정한다고 코로나19를 완전히 예방할 수 없다는 의견도 있었다. 카카오커머스는 크루들이
회사에 머무는 시간 이외에도 코로나19 예방을 위해 노력할 것이라는 신뢰가 있었기 때문에 업무 효율과
자기 주도성에 기반해 출근일을 강제하지 않고 진행했다. 4월 7일
부터 6월 5일까지 약 두 달간 50% 출근제를 시행한 후 최종적으로 6월 8일부터 발열 등의 이상이 있는 경우를 제외하고는 전원 오피스 출근으로 전환했다. 6월 5일 금요일, 주변
회사들이 재택근무 또는 순환근무를 연장하는 상황에서 차주부터 전원 오피스 출근을 공지함으로써 제도적 지원을 일단 종료했다. 향후에도 상황에 따라 다시 재택근무 등을 시행할 수 있겠지만 크루들이 코로나19와
함께 살아가야 한다는 사실에 많이 익숙해진 듯하다.
물리적 대응 코로나19에 대한 물리적 대응은 크게 두 가지로 시행됐다. 코로나19가 심각 단계로 격상된 초반에는 오피스 입구에서 출입하는 전원에 대해 발열검사를 시행했다. 외부 방문객, 면접 지원자뿐만 아니라 크루들에 대해서도 서비스데스크
직원이 일일이 발열검사를 진행했다. 공항이나 대규모 사업장에서 운영하는 열화상 카메라 구매도 검토했으나
편리성이 높고 대단위 오피스에는 적합하지만 방사율 측정이라는 점에서 셋팅에 따라 정확도가 떨어질 수 있다는 내부 검토 의견과 발열자 발생 시 모니터링
요원이 상시 있어야 한다는 점에서 설치하지 않는 것으로 결정했다.한동안 오피스 출입구를 한 곳으로 통제하고 발열검사를 계속하는 형태를 유지했으나 코로나 장기화에 대응하기 위해 그리고 근본적으로 발열
시 아예 출근하지 않도록 하기 위해 체온계를 구매해 전 크루에게 지급했다. 동시에 체온계를 활용한 '오피스 출근 전 자가진단 체크리스트'를 제작해 배포했다. 출근 전 스스로 체크해 보고 이상이 있는 경우 재택근무를 하도록 안내했다. 출근
전에는 이상이 없었으나 출근 동안 이상이 있을 경우를 대비해 오피스 출입구에 셀프 발열검사가 가능하도록 비대면 체온계를 비치했고, 외부 방문객에 대해서는 서비스데스크에서 전원 발열검사를 진행했다. 무증상
확진자도 발생하는 상황이지만 발열, 인후통이 코로나19의
주요 증상이라는 점에서 출근 전 셀프 발열체크는 매우 유용하다고 생각한다.
다음으로 전원 출근 상황에서 코로나19 확진자가 발생한 경우 크루들의 심리적 안전감을 높이기 위해 응급키트Kit를 제작했다. 코로나19
확진자 발생 시 모든 크루에게 확진자 발생 사실을 공지하도록 되어 있는데 이때 크게 심리적으로 동요되고 불안할 수 있어 최소한의 물품을
키트로 제작했다. 키트에는 KF94 마스크, 라텍스 장갑, 천연 손소독겔, 소독용
알콜솜, 동필름 항균 파우치, 안내 가이드가 포함됐다. 카카오커머스 크루뿐만 아니라 오피스 내에서 근무하는 협력업체에도 지급했고 크루들에게는 본인 자리 중 가장 잘
보이는 위치에 비치하도록 안내했다. 확진자 발생 시 질병관리본부의 세부 지시가 있을 때까지 불안한 크루들에게
심리적으로 도움이 될 것으로 생각된다. 이밖에 외부에서 내부 시스템에 접속할 수 있도록 VPN 증설이나 화상회의 솔루션 구축 등은 이미 준비되어 있어서 자택에서도 원활하게 근무할 수 있었다.코로나 대응과 크루의 반응
카카오커머스
P&C(People & Culture team)에서는 5월 크루들과 인터뷰
할 기회를 가졌다. 20명의 크루들과 다양한 인사 이슈에 대한 인터뷰를 진행하면서 코로나 대응에 대한
이야기를 나눴다. 모든 크루들이 재택근무로 인해 심리적 안전감을 얻었고, 동시에 집이라는 새로운 공간에서 일해 보니 의외로 집중이 잘 되는 부분도 있었고 출퇴근 시간을 줄일 수 있는
이점이 있었다고 응답했다. 다만 재택근무 기간이 길어짐에 따라 집에는 오피스만큼의 업무 환경이 구비되어
있지 않다 보니 장시간 집중하기 힘들었고 기획이나 협의 없이 진행되는 업무에는 큰 불편함이 없었으나 머리를 맞대고 고민해야 하는 업무에 있어서는
진행이 잘 되지 않았다고 했다.
또한, 회사의 코로나 대응에 대해서는 전반적으로 만족했고 특히 약 3개월간 진행된 교통비-주차비 지원을 매우 자랑스럽게 생각했다. 인터뷰 이후 지급된 체온계에도 전반적으로 크루들의 만족도가 높은 것으로 보였다. 다만, 코로나19에 대한
불안감이 큰 일부 크루들은 재택이 지속적으로 연장되지 않는 부분에 아쉬움이 있는 것으로 보였다. 6월 8일부터 현재까지 전원 오피스 근무로 일주일이 지났다. 여전히 코로나19 확산에 대한 불안감은 있으나 크루들은 일상으로 복귀하고 있다. 본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-08-18