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높은 성과급은 높은 성과를 보장하는가? [더플랩]
어느 그룹 계열 대기업에서 특정 직군에 지급한 성과급 액수가 직장인 익명 커뮤니티를 통해 알려져 언론에 보도되는 등 화제가 되고 있다. 전통적으로 성과급이 높기로 유명한 금융업종도 아닌 분야에서, 연봉의 최대 160%까지 책정된 유례 없이 파격적인 지급 비율이 논란이 됐다. 일부 직원들은 성과급이 입금된 계좌 화면을 캡처하여 ‘인증’하면서 환호와 질시를 동시에 사기도 했다.
언론 보도에 따르면 이번 파격적인 성과급의 배경은 해당 기업이 성과주의 인사 정책을 도입한 결과라고 한다. 직급 중심의 수직적인 조직 구조에서 벗어나 실질적인 성과만 고려하여 보상을 지급했다는 것이다.
2020년대에 접어든 후 대기업의 성과급 관련 이슈가 MZ세대 직원들을 중심으로 잦은 문제로 불거지고 있다. 이에 대해 서울대 경영대학 신재용 교수는 ‘불공정성’의 이유가 가장 크다고 말한다. 신 교수는 2021년 동아비즈니스리뷰에 기고한 아티클에서 MZ세대들은 취업을 위해 학점에 모든 것을 걸고 대학에 다니다가 평생직장 개념이 무너진 시기에 회사 생활을 하고 있으며 그들은 회사로부터의 인정이나 승진과 같은 장기적 비금전적 보상에는 관심이 상대적으로 적고, 단기적 평가와 그에 따른 보상에 열광한다고 했다.
단기적 성과는 연봉에 반영되기보다는 주로 성과급으로 지급된다. 최근 몇 년 사이 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, 네이버, 카카오 등에서 성과급에 대한 직원들의 공식적인 이의제기와 그에 따른 간담회가 잇따라 열렸던 것도 MZ세대 직원들이 성과급에 대한 불공정성을 인식했기 때문이라는 분석이다.
성과 달성 유인으로서의 성과급
대공황 시기 미국의 위대한 경영자였던 체스터 바너드(Chester Irving Barnard)는 그의 명저로 알려져 있는 <경영자의 역할(The Functions of the Executive, 1938)>에서 이렇게 말했다.
“조직은 본질적으로 창의성과 리더십이라는 두 가지 대조되는 요소로 구성되어 있다. 창의성은 협력의 자연스러운 결과물이지만, 조직의 목표를 향해 구성원들의 창의성을 이끌어내는 것은 리더십이다. 조직은 본질적으로 협력 시스템이며 그렇게 될 수밖에 없다.”
[사진=Amazon.com]
바너드는 조직을 ‘목표를 달성하기 위해 복수의 사람들이 모여서 의식적으로 행동을 조절하는 협력적인 시스템(Cooperative systems)’이라고 정의했다. 사람이 행동을 조절한다는 것은 바로 공헌 의지를 의미한다. 목표는 조직 구성원들의 공헌 의지를 통해 달성될 수 있는 것이며, 경영자는 조직 구성원들의 의지를 이끌어 내기 위해 노력해야 하는데, 그 수단으로 ‘인센티브’와 ‘설득’을 제시했다.
다만 바너드는 경제적 유인책인 인센티브의 효과는 상당히 제한적으로 봤다. 그에 반해 커뮤니케이션을 통한 설득은 매우 중요하다고 강조했다. 경영자의 원칙적이고 상호 존중에 기초한 커뮤니케이션은 구성원들에게 수용되어 비로소 권위(Authority)를 만들어낸다. 설득은 구성원들의 마음을 사로잡아 공동의 목표를 위해 기꺼이 헌신하게 만들고 그 조직은 높은 효과성을 달성하게 된다.
성과급의 효과는 오래 가지 않는다
인센티브는 초기에는 성과에 대한 추가 보상이라는 측면이 부각되지만 한계 효용 체감에 의해 시간이 지날수록 그 효과는 줄어든다. 이후에는 차별적 보상이라는 점만이 강조되어 내부 경쟁을 유발하게 된다. 많은 조직들이 내부 경쟁 유발효과를 노리고 인센티브 제도를 도입한다. 그러나 다수의 HR 전문가들은 인센티브로 유발된 내부 경쟁이 지속적으로 조직 전체의 성과 달성 가능성을 담보할 수는 없다고 말한다.
하버드 비즈니스 리뷰에서 프라이스 워터하우스 쿠퍼(PwC)의 톰 고슬링(Tom Gosling) 파트너를 인터뷰한 내용에 따르면, 성과급 제도가 심화될수록 두 가지 부작용이 생긴다고 한다. 첫 번째는 목표 설정 프로세스에 대한 압박이 너무 커져서 의도하지 않은 폐해가 생긴다. 특히 높은 자리에 있는 사람들일수록 조직 전체의 가치창출보다는 협소한 목표를 추구하게 되는 경향이 발견된다고 했다. 두 번째는 인센티브 체계가 장기화되고 복잡해지면 직원들은 인센티브의 가치를 심하게 과소평가하게 된다. 성과급이 동기를 유인하는 실효기간은 생각보다 길지 않다는 것이다.
만일 온정주의가 만연하고 업무가 루틴한 조직이 있다면 성과급 제도는 구성원들의 성과목표 달성 동기를 유발해 조직에 활력을 불러 일으킬 수 있다. 아무리 열심히 해도 보상이 고착화 되어 있던 체계에서 개인별 부서별 성과에 따른 인센티브를 도입한다면 직원들은 새로운 근로 의욕을 얻게 될지도 모른다. 그러나 지나친 성과급은 구성원들의 개인주의를 만연하게 하고 정보 유통과 협업의 기회비용을 증가시켜 부서 간의 사일로 효과(Silo effect)를 일으킨다. 파격적이고 높은 성과금일수록 오히려 바너드가 강조한 조직의 공동체 정신은 훼손될 가능성이 높아지게 마련이다.
진정한 보상을 위해 직원 특성을 잘 판단하고 배치해야 한다
아이러니하게도 경쟁력(Competitivity)이란 경쟁(Competition)을 조장한다고 해서 확보되는 것이 아니다. 구성원들이 공동의 목표를 향해 의식적으로 행동을 조정할 수 있도록 그들의 동기를 충족시켜 줄 때 비로소 조직은 효율성(Efficiency)를 갖게 되고, 그 힘으로 만약 개인이었더라면 달성하지 못했을 높은 성과를 달성하게 되어 조직을 이룬 의미를 찾게 된다.
만약 현재 우리 조직이 효율적으로 돌아가고 있지 않다고 느낀다면, 요즘 직원들이 좋아하는 파격적이고 직관적인 인센티브로 붙잡아두고 위무(慰撫)하는 것도 단기적으로는 좋은 방법일 수 있다. 다만 그들이 시대적 특성으로 인해 너무 단기적 성과와 금전적 보상만 찾는다고 매도하고 있는 것은 아닌지, 그들이 진정으로 원하는 동기를 회사가 잘 충족시켜 주고 있는지 돌아보는 것이 필요하다. 공동체에서 협력을 통해 큰 성취를 맛 보는 것은 그 어떤 금전적 보상보다도 큰 혜택이다. 부작용도 거의 없다는 것은 말할 필요도 없을 것이다.
인간은 누구나 잠재력과 성취 욕구를 가지고 있다. 경영자와 HR의 할일은 개인이 가진 특성을 정확하게 판단하고 그들이 가장 잘 할 수 있는 업무에 배치하는 것이다. 끊임 없이 경청하고 진단하여 업무에 몰입할 수 있는 제반 여건을 형성하고, 장애물이 있다면 치워 주어야 한다. 기꺼이 하고 싶고 잘하는 것을 즐겁게 할 수 있게 해주는 것, 그리고 그런 리더와 관리자를 육성하는 것이 바로 인사관리의 본질이 아닐까.
[그림=게티이미지뱅크]
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2023-02-03
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복합위기 시대 극복, HR에서 답을 묻다 ① [더플랩]
복합위기 시대 극복, HR에서 답을 묻다 ① 싱가포르의 변화관리
싱가포르 무역산업부는 10월 14일 3분기 싱가포르 국내총생산 (GDP)이 전년 동기 대비 4.4% 증가했다고 밝혔다. 코로나 팬데믹으로 인한 여행 및 서비스 시장의 축소로 취약했던 싱가포르 경제 상황에 있어서 상당한 희소식이다. 이는 블룸버그가 조사한 0.7% 성장 추정치보다 높은 수준이며, 글로벌 경제전문가의 예측인 3.5%를 상회하는 수준이다.
싱가포르 달러는 글로벌 경제 위기 상황에서 아시아 국가 중에서 가장 타격이 적은 통화로서, 연초 대비 10월 기준 아시아 국가 대부분이 달러 대비 두 자릿수 수준으로 평가절하되었으나 싱가포르 달러는 5.7% 하락에 그쳤다.
이러한 경제 위기의 극복에 있어서 가장 핵심적인 원인 중에 하나는 싱가포르가 “변화관리(Change Management)”에 탁월한 역량을 보유하고 있다는 것이다. 싱가포르의 전 총리는 1965년 첫 취임식에서 일성으로 “싱가포르는 변해야 산다.”라고 선언했다. 즉, 국가의 핵심가치 (Core-Value)가 ‘변화 (Change, Innovation)’ 인 것이다. 이러한 원칙은 인재 양성, 인재 유치, 인력 유연성 측면에서 거대한 국가를 하나의 기업화를 통하여 급변하는 국제정세와 외부환경에 맞춰서 탄력성 (Flexibility) 있게 변화시켜왔다. △ 적극적 외자유치를 통한 경제의 개방성 △ 글로벌 최고 기업에서의 인재 유치 △조직의 미션과 역할에 대한 명확성 △ 성과중심의 조직구조 운영 △ Commitment 공유 등으로 들 수 있다.
일례로, 외국계 기업 CEO였던 림킴산을 삼고초려 끝에 국가개발 총괄 및 재무 장관으로 영입하였으며, 국영 테마섹 지주회사를 통한 공공기관의 전략투자와 구조조정을 총괄하는 조직을 설립하는 등의 전략적 유연성 등이 있다. 즉, 싱가포르는 경영학에서 이야기하는 변화관리의 Best Practice로 볼 수 있다.
변화관리 (Change Management)는 기업의 내·외부 환경 변화가 성과에 기여할 수 있도록 각 요소별로 분석하고 전략을 수립하는 일련의 과정을 이야기한다. HR 담당자들이 통상적으로 이해하고 있는 ‘맥킨지 7s Model’의 경우에도 변화관리 전략 중에 하나이다. 맥킨지의 7s Model은 기업 경영의 핵심 경영자원을 하드웨어 3가지{(△구조 (Structure) △전략 (Strategy) } 소프트웨어 4가지{(△시스템 (System) △기술 (Skills) △조직문화 (Style) △구성원 (Staff) △ 공유가치 (Share Value)}로 구성하고, 각 요소별로 핵심 변화관리 전략을 아래와 같이 정의한다.
(하드웨어 요소) : 변화하기 쉬운 영역으로 정의
△ 전략 : 경쟁우위 요소 중심의 선택과 집중
△ 구조 : 고객중심의 기민한 조직구조 설계
△ 시스템 : 빠른 의사결정 지원을 위한 경영시스템 구축
(소프트웨어 요소) : 변하기 어려운 중장기적인 영역
△ 공유가치 : 변화를 이끌기 위한 구성원의 공감되는 가치와 철학
△ 기술 : 환경 변화에 대응할 수 있는 경쟁력 있는 조직역량 보유
△ 구성원 : 변화되는 경영 환경에 대응할 수 있는 인재 육성 및 유치, 선발
△ 조직문화 : 자율적으로 변화 및 혁신할 수 있는 조직 환경 구성
싱가포르의 경우, 거대한 프로젝트 형태가 아닌 일상적인 변화관리를 통하여 하드웨어 요소에 대해서 전략적 유연성을 기반으로 하드웨어 체계를 구축하였으며, 소프트웨어 요소의 경우 법적 제도와 인재 양성, 유치 등 동시적 과업 수행을 통하여 변화관리를 성공적으로 수행한 것으로 판단한다.
변화관리 (Change Management)를 효과적으로 수행하기 위해서는 아래와 같이 주요 단계별로 조직 내부적으로 진단하고 가능성을 타진할 필요성이 있다.
⓵ Commitment 도출
조직 구성원 간에 현재의 위기 상황 대응을 위한 변화하지 않는 부정적 관점에 대한 원인 분석, 내부적인 자극에 대한 활성화 및 해결이 필요하다. 예를 들면, 일을 잘하고 잘 수행하는 것과 변화에 대한 두려움과는 다른 문제인 것이다. 변화의 본질을 명확하게 파악하는 것이 중요한 부분이며 인사이트가 없는 맹목적인 변화는 조직을 엉뚱한 곳으로 이끌게 된다. 본질적 변화에 대한 장애요인을 제거해야 한다.
구성원들의 참여를 통하여 동기유발을 이끌어 내며, 이를 통한 구성원들의 적극적인 참여를 만들고 비전 체계를 수립해야 한다.
싱가포르의 경우에도, 정부 수립 전 어촌 마을과 일부 화교 중심의 중계무역 역할에 국한되었던, 스스로 식수하나 해결하지 못한 미약한 환경에 대한 현실적인 진단과 구성원의 적극적 commitment 도출을 통하여 경쟁우위의 근원을 만들 수 있었다.
⓶ 핵심원인에 대한 진단 및 방향성 설정
변화에 대한 부정적 관점의 경우 현실에 대한 안주와 조직 내부적인 경쟁적 위기의식, 부서 이기주의 등에 기인할 수 있다. 이러한 상황 중 긍정적 요인은 우선적으로 파악하고 지속적으로 유지하되, 부정적인 요인을 제거할 수 있는 인사이트가 필요하다. 현재까지 조직을 운영해오고 유지해왔던 모든 것은 ‘부정적 요인’으로 분석하는 오류가 있을 수 있는 데 이는 변화관리하는 데 있어서 상당한 고려 사항이다. 즉, 변화 시 발생할 수 있는 다양한 Case를 시뮬레이션하고 진단을 통하여 변화를 통한 예측 결과를 제안하고 변화를 막고 있는 핵심적인 원인을 도출하는 것이 무엇보다도 중요하다.
싱가포르의 경우에도 인재와 자본의 부족을 파악하고 구성원의 개방성을 제고하기 위해 국적을 가리지 않는 외부 인재 유치와 금융의 아시아 허브 유치를 통하여 본질적인 인프라 체계를 변화시켰다.
⓷ 아이디어 도출 및 실행력
핵심 원인이 도출될 경우, 이를 제거하고 새롭게 변화된 조직체계를 위한 다양한 아이디어를 도출해야 한다. 이러한 아이디어는 현재 조직 내에서 달성 가능한 수준과 도전해 볼 만한 수준 등을 정리하여 변화에 대한 단계별 ACTION PLAN을 도출해야 한다. 이러한 과정에 있어서 충분히 미래예측 가능한 타당성 등을 검토해야 하며 실행중심 전략 등으로 도출할 수 있도록 HR 부서가 지원하고 전략을 추진해야 한다.
노키아의 실패한 변화관리
2000년대 중반까지 세계 휴대전화 시장의 40%를 차지하는 피처폰의 절대강자였던 노키아는 휴대전화의 성공으로 스마트폰으로의 패러다임 변화를 감지하지 못하고 과거를 답습하다가 망한 것으로 잘 알려져 있다. 2000년대 중반 애플의 아이폰은 휴대전화의 변화된 패러다임으로 휴대전화는 기존의 통화 중심으로 다양한 엔터테인먼트의 스마트폰으로 변한 것이다. 기존 피처폰 시장의 절대강자 노키아는 스마트폰이 앞으로 바꿀 고객의 변화를 실감하지 못했다. 뒤늦게 스마트폰을 개발하고 오픈소스 중심의 스마트폰을 출시하였으나 위기의식의 부재와 패러다임 변화에 저항하는 비대조직의 관성으로 제때 변화와 혁신을 이루지 못한 노키아는 급격히 추락했다. 결국 변화를 가로막는 승자의 저주는 피처폰의 왕국 노키아도 무너뜨렸다.
/Business Insider ● 지금 더플랩 인사이트에 방문하시면 더욱 다양한 HR 콘텐츠를 보실 수 있습니다.
2022-11-07
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성장하는 조직, 시너지 효과와 링겔만 효과 [더플랩]
업무의 시너지 효과 증대를 위해 최근 기업에서는 팀 단위의 직제를 개편하고 협업을 통해 과제를 진행해 나가는 비중을 점차 늘려가고 있습니다. 하지만 직원의 수가 늘어날수록 1인당 생산성이 떨어지는 현상도 종종 있습니다. 협력과 상호 보완을 통해 1+1을 2 이상으로 만드는 것이 시너지(Synergy) 효과라면, 1+1이 2가 되지 못하는 그 반대의 효과가 나타나는 경우도 있습니다. 혼자서 일할 때는 100의 역할을 하는 구성원이 집단 속에서 함께 일할 때 이에 미치지 못하는 성과를 내는 현상이 발생하는데 이를 조직 심리학에서는 ‘링겔만 효과’라고 부릅니다. 링겔만 효과란 집단에 참여하는 사람 숫자가 늘어날수록 개인의 공헌도(생산성)가 떨어지는 현상을 말합니다. 이를 발견한 사람은 프랑스의 심리학자이자 농업 공학자였던 막시밀리앙링겔만(Ma ximilien Ringelmann)으로, 링겔만은 줄다리기를 통해 집단에 속한 각 개인들의 공헌도의 변화를 측정하는 실험을 진행했습니다. 개인이 당길 수 있는 힘의 크기를 100으로 보았을 때, 2명, 3명, 8명으로 이루어진 각 그룹은 200, 300, 800의 힘이 발휘될 것이라 가정하였지만 실험 결과에 따르면, 2명으로 이루어진 그룹은 잠재적인 기대치의 93%, 3명 그룹은 85%, 8명 그룹은 겨우 49%의 힘의 크기만이 작용한 것으로 나타났습니다. 그룹 속에 참여하는 개인의 수가 늘어날수록 1인당 공헌도가 오히려 떨어지는 현상이 발생한 것입니다. 자신의 역할이 분명히 드러나지 않는 상황에서 최선의 노력을 다하지 않는 심리가 증명된 셈입니다. 링겔만 효과가 발현되기 쉬운 조직문화는 다음과 같습니다. 첫째, 직원에게 주어진 업무가 단순한 경우 업무나 과제가 너무 단순하면 개인으로 하여금 목표 성취에 대한 의욕을 저하시키고 사회적 태만(social idleness)을 유도하기 때문입니다. 둘째, 동기부여가 없는 조직의 경우 조직의 업무에서 직원 개인의 기여도를 알 수 없는 상황에서는 개인 자신의 업무에 대한 동기와 의욕이 줄어들게 됩니다. 자신에게 주어져야 할 관심과 주의가 팀 구성원이 많아질수록 여러 사람들에게 그만큼 분산되기 때문입니다. 셋째, 커뮤니케이션과 통합력(teamwork)이 없는 경우 여러 사람들이 일을 할 때 어느 시점에서 구성원들의 힘과 지혜를 모아야 하는지 파악하기도 힘들고 각 구성원들의 노력과 근무 의욕에 대한 상실감이 곧 사회적 태만 현상으로 이어지기 때문입니다. 마지막으로 직원 개인별 명확한 업무와 책임이 구분되지 않아 팀 업무의 책임감이 분산될 때“나 하나쯤이야”하는 생각으로 인해 공동의 협업 작업을 추진하는 데 있어 오히려 장애로 작용하게 됩니다. 그렇다면, 우리 조직의 링겔만 효과를 제거하고 시너지 효과를 증대하려면 어떻게 해야 할까요? 첫째, 목표에 대한 개인의 몰입도(Personal involvement) 형성 팀 내에서 구성원 스스로가 개인의 존재 의미나 가치를 발견하지 못할 때, 구성원은 ‘나는 팀에 기여하는 바가 별로 없는 것 같다’라거나 ‘내가 없어도 팀이 활동하는데 전혀 지장이 없다’같은 자신의 가치에 대한 불신은 업무에 대한 의욕 저하로 이어지게 됩니다. 이렇게 의욕이 떨어진 개인은 공동으로 달성해야 할 팀의 목표에 적극적인 노력을 기울이려 하지 않게 됨으로 리더는 개인별 도달 가능한 적절한 목표 설정과 지속적인 피드백을 통해 책임감을 자극함으로써 스스로의 가치를 발견하도록 해야 합니다. /게티이미지뱅크 둘째, 개인별 공정한 성과 측정과 평가 팀의 규모가 크면 클수록 팀 구성원 개개인에 대한 평가가 어려워지게 됩니다. 시스템적인 측면에 서 팀 전체 성과에 대한 평가뿐 아니라 구성원 개개인의 아웃풋에 대한 평가를 동시에 하는 것도 중요합니다. 팀에 대한 개인의 공헌도가 분명하게 드러난 다는 것을 인식하게 될 때, 무임승차가 발생하지 않고 구성원 각자가 최선을 다하게 됩니다. 최근 많은 기업들이 팀 단위의 보상과 더불어 팀 내 개인의 기여도에 따라 차등적으로 보상을 하는 것도 이와 같은 맥락입니다. 개인별 명확한 역할 부여, 팀 별·개인별 성과관리, 하나의 목표로 팀의 역량을 집중시키는 통합적 리더십은 개인과 팀의 역량을 극대화시키는 중요한 요인입니다. 셋째, 구성원들의 강점을 활용한 조직 강점 강화 구성원 개인별 사용할 수 있는 모든 강점을 파악하고 활용해야 하며 강점을 생산적으로 만드는 것이야말로 조직의 고유한 목표이자 과제이어야 합니다. Gallup Strength Center의 연구결과에 따르면 구성원들의 강점을 적재적소에 활용한 경우 업무 몰입도는 6배 향상하였으며 조직 생산성은 22% 향상, 8.9%의 수익성 향상과 직원 이직률은 65% 하락으로 조사되었습니다. 성장하는 조직에서 시너지 효과를 증대하기 위해서는 우리 조직에 맞는 공동의 목표를 설정하고 구성원 개개인에게 명확한 역할을 부여하며 개인의 책임감을 자극할 수 있도록 일정 수준의 권환 이양도 방법이겠습니다. 링겔만 효과는 정부·기업·학교 등 어떤 형태의 조직에서도 나타날 수 있습니다. 따라서 조직 규모 확대에 따른 구성원을 충원할 때에는 우리 조직의 링겔만 효과에 대한 충분한 검토와 어떤 방식으로 조직을 운영해야 할지에 대한 고민이 필요한 시점이겠습니다.
2022-10-05
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근무만족도 높은 상위 기업 절반은 IT회사 [더플랩]
한 기업 정보 플랫폼이 최근 흥미로운 조사 결과를 내놨습니다. 입사한지 7년이 안 된 저연차 직원들이 일하기 좋은 기업을 선정해 발표한 건데요, 올해 1월부터 6월까지 상반기 동안 올라온 기업 평가를 토대로 해 신뢰도를 높였습니다. 이번 조사 대상은 공정거래위원회가 지정한 대규모 기업집단 소속 기업 2만 8886개 사로, 지난 상반기 동안 플랫폼에 기록된 기업별 만족도 리뷰 약 21만 건을 분석해 급여·복지, 워라밸, 사내문화, 경영진, 승진 기회·가능성 등 5개 항목을 총 10점을 척도로 점수를 매겨 정했습니다. 이번 조사에서 SK텔레콤 다음으로는 SK하이이엔지, NH투자증권, SK이노베이션, 스노우, 카카오뱅크, 네이버, 카카오, 기아, 넥슨코리아 등이 자리했습니다. 상위 10위권에 IT기업 수가 절반 이상을 차지한 겁니다. 사실 IT업계는 코로나19 팬데믹(대유행) 기간 동안 기록적인 성장을 보여왔습니다. 비대면 서비스가 사회 곳곳에 자리 잡으면서 개발자 몸값이 높아졌고 이는 업계 전반의 연봉 인상을 이끌어 낸 겁니다. 실제, IT업계는 상당히 높은 수준의 평균 연봉 레벨을 보이고 있는데요, 금융감독원 전자공시시스템에 따르면 올해 상반기에 가장 많은 연봉을 수령한 '연봉킹'이 속한 회사도, 같은 기간 임직원에게 5억원 이상의 보수를 가장 많이 지급한 회사 1위도 모두 카카오였을 정도입니다. 커리어테크 플랫폼 사람인 1000대 기업 연봉정보 빅데이터 분석에 따르면 평균연봉이 가장 높은 산업은 은행·금융업(9084만원)이었습니다. 다음은 IT·웹·통신(7587만원)으로 20%나 차이가 났지만, 대졸초임을 살펴보면, IT 기업이 상당히 따라잡고 있는 양상이 보였습니다. 사람인 커뮤니케이션팀 임민욱 팀장은 “최근 IT기업이 경쟁적으로 신입 연봉을 인상하면서, 이같이 평균연봉보다 대졸초임의 격차가 적게 나타난 것으로 분석된다.”라고 설명했습니다. 이번 조사에서 회사에 대한 만족도가 높은 기업들의 공통적인 키워드는 교육, 기회, 복지였는데요. 단순히 복지만 내세우는 게 아니라 성장할 수 있는 기회와 교육을 중요한 기업 본연의 역량으로 평가했습니다. "직원 교육이 뛰어나 배울 점이 많다"(NH투자증권), "다양한 업무 기회가 열려 있는 회사"(스노우) 같은 기업 리뷰가 이를 증명하고 있습니다. 회사 성장도 중요한 척도인데요. "모든 사업 부문이 꾸준히 성장하고 있다"(NH투자증권), "함께 이뤄내는 재미가 있는 회사"(카카오뱅크), "네이버웹툰과 함께 네이버 계열사 중 차세대 성장동력을 보여주는 회사"(스노우) 등 저연차 직원들은 회사의 성장세에 자긍심을 보였습니다. 복지 역시 기업 평가에 빼놓기 어려워 "휴가 (쓸 때) 눈치 안 본다"(NH투자증권), "코로나19 대응 등 상황에 맞는 복지제도를 발 빠르게 제공"(스노우), "원격근무, 자율출퇴근제 등 자율적인 근무"(기아) 같은 워라밸 기업 리뷰가 다수 눈에 띄었습니다. 지난해 IT 업계는 어느 때보다 투자가 활발히 이뤄지며 스타트업으로 옮기는 인재들이 적지 않았다. 기업들은 개발자를 중심으로 연봉을 크게 올렸고, 각종 복지 제도를 신설하는 등 처우 개선에 더욱 힘썼습니다. 이에 실제 IT 스타트업들의 리뷰에서는 ‘미래 성장’과 ‘좋은 동료’ 등이 장점 키워드로 언급됐습니다. 무엇보다도 ‘자유로운 근무 방식’과 ‘수평적 커뮤니케이션’ 등이 사내 문화 부문에서 높은 평가를 받았습니다. 복지와 연봉도 최상위 수준인 IT업계이지만 코로나19 엔데믹 이후 장기적 성장성엔 빨간불이 들어왔다는 우려도 나옵니다. 이미 다수의 IT기업이 실적 발표 후 이뤄진 콘퍼런스 콜에서 이 같은 근심을 드러냈고, 글로벌 빅테크 기업들은 앞다퉈 인력 조정에까지 나섰습니다. 직원들의 자긍심을 북돋는 IT기업이지만 이를 이어가기 위해선 탄탄한 미래 전략이 뒷받침돼야 하는 셈입니다.
2022-09-22
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MZ 세대, 10명 중 3명은 1년 안에 회사 떠난다 [더플랩]
바늘구멍 같은 취업문을 뚫고 입사한 회사를 1년을 채우지 못하고 퇴사하는 청년들이 늘고 있습니다. 한번 들어간 회사에서 정년퇴직을 하던 기성세대와 달리 자기계발, 워라밸 등을 중요시하는 MZ 세대는 회사와 본인의 가치관이 맞지 않으면 주저 없이 퇴사를 결심하는 경향을 보이고 있습니다. 통계청에 따르면 지난 5월 기준 청년층의 첫 직장 평균 근속 기간은 1년 7개월이라고 합니다. 첫 직장을 계속 다니고 있는 청년은 34.4%이며, 65.6%는 졸업 후 가진 첫 일자리를 그만둔 것으로 확인되었습니다. 커리어테크 플랫폼 사람인이 기업 1,124개사를 대상으로 ‘1년 이내 조기퇴사’ 현황에 대해 조사한 결과, 84.7%가 조기퇴사한 직원이 ‘있다’고 답했습니다. 이는 지난해 조사 결과(74.6%)보다도 10.1% p 증가한 수치입니다. 전체 신규 입사자 대비 조기퇴사자의 비율은 평균 28.7%로, 10명 중 3명꼴로 조기퇴사하는 것으로, 적지 않은 수준입니다. 신규 입사자들은 평균 5.2개월 근무하고 퇴사한 것으로 집계됐습니다. 구체적으로는 ‘3개월’(22.7%), ‘6개월’(21.6% 세대, ), ‘1개월 이하’(12.1%), ‘12개월’(10.6%), ‘2개월’(9.9%) 등의 순으로, 절반에 가까운 44.7%가 3개월을 넘기지 못하고 회사를 떠났습니다. 기업들이 생각하는 직원들의 조기퇴사 사유는 ‘직무가 적성에 안 맞음’(45.9%, 복수응답)이 1위였고, 다음으로 ‘낮은 연봉(급여)’(36.2%), ‘조직문화 불만족’(31.5%), ‘높은 근무 강도’(21.4%), ‘개인의 역량 발전이 어려움’(20.3%), ‘회사 비전, 성장성에 대한 의문’(18.4%), ‘복리후생 불만족’(17.4%) 등의 순이었습니다. 조기퇴사자들로 인해 기업이 입는 피해는 단연 ‘추가 채용으로 시간 및 비용 손해’(73.8%, 복수응답)가 가장 많았습니다. 계속해서 ‘기존 직원의 업무량 증가’(49.1%), ‘업무 추진 차질’(36.3%), ‘기존 직원의 사기 저하’(35.4%), ‘잦은 채용으로 기업 이미지 실추’(27.9%), ‘인력 부족으로 부서 및 전사 성과 저하’(22.9%) 등이 있었습니다. 그러나 이러한 조기퇴사는 쉽게 근절되기 어려울 것으로 보입니다. 전체 응답기업의 절반인 49.7%가 최근 3년간 조기퇴사자가 계속 늘고 있는 추세라고 답했으며, ‘비슷하다’는 응답은 39.5%였습니다. ‘줄고 있다’는 답변은 10.8%에 그쳤습니다. 이에 기업 22.2%는 조기퇴사자 발생을 고려해 채용 시 필요한 정원보다 더 많은 인원을 뽑은 적도 있는 것으로 나타났습니다. /게티이미지뱅크 그렇다면, 상대적으로 자유분방한 MZ 세대가 이전 세대보다 조기퇴사하는 비율이 높을까요? 전체 기업의 10곳 중 7곳(68.7%)이 MZ 세대의 조기퇴사가 이전 세대보다 ‘많다’고 답했습니다. 이 역시 지난해 조사 결과(49.2%)보다 19.5% p 늘었습니다. 이전 세대보다 MZ 세대의 조기퇴사가 많은 이유로는 ‘개인의 만족이 훨씬 중요한 세대라서’(60.9%, 복수응답)를 첫 번째로 꼽았습니다. 이 밖에 ‘평생직장 개념이 약한 환경에서 자라서’(38.9%), ‘호불호에 대한 자기표현이 분명해서’(30.7%), ‘시대의 변화에 조직문화가 못 따라가서’(29.3%), ‘이전 세대보다 참을성이 부족해서’(28.6%), ‘노력으로 얻는 성과에 대한 기대가 낮아서’(19.9%) 등을 들었습니다. 한편, 기업의 81.2%는 신규 입사자의 조기퇴사를 막기 위해 노력하고 있었습니다. 구체적으로는 ‘연봉 인상 등 처우 개선’(54.2%, 복수응답), ‘복리후생 제도 강화’(45.7%), ‘수평적 조직문화 등 도입’(33.8%), ‘선배 직원과의 멘토링 시행’(24.4%), ‘임직원 간 소통 프로그램 마련’(21.1%), ‘적성에 따른 직무순환제 도입’(14.6%) 등이었습니다. 업계 전문가는 MZ 세대의 조기퇴사가 많은 이유와 관련하여 "과거에는 직장이 단순히 경제적인 의미에 국한되지 않았다"라며 "(기성세대는) 공동체 내에서 사람들과 만나며 기쁨을 얻거나 공동체의 발전과 성장을 통해 성취감을 얻었다"라고 설명했습니다. 이어 "반면 청년세대는 공동체에 대해 큰 의미를 두지 않는다"라며 "내 재능을 발휘해 집단을 더 발전시켜야겠다고 생각하기보다는 개인의 성장이나 가치를 더 중요하게 생각한다"라고 덧붙였습니다.
2022-08-03
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세계는 지금 100:80:100 주 4일제 실험 중 [더플랩]
코로나19 팬데믹은 기존 근로 시간과 근무 방식에 많은 변화를 가져오고 있습니다. 재택근무와 대면 출근의 혼합 근무 방식에 익숙해진 직원들은 점점 더 워라밸과 삶의 질을 높일 수 있는 주당 근무일을 점점 줄이는 방향에 많은 목소리를 내고 있습니다. 근로 시간 단축을 위한 시도는 유럽에서 먼저 있었습니다. 북유럽 국가 아이슬란드는 2015년부터 2019년까지 4년간 유치원 교사, 회사원, 사회복지사, 병원 종사자 등 다양한 직군을 대상으로 주4일제를 시범 운영하는 국가 차원의 실험을 했으며, 기존과 같은 임금을 받으며 주 4일만 근무한 것으로 아이슬란드 전체 노동 인구 중 1%가 이 실험에 참여했습니다. 뉴욕타임스(NYT)는 “아이슬란드의 실험은 엄청난 성공으로 결론 났다”라며 “참여한 근로자는 기존의 성과와 생산성을 유지하면서, 일과 삶의 균형을 찾았고 직장에서 더 나은 협업을 이뤘다”고 전했습니다. 아이슬란드 지속가능민주연합(ALDA)와 싱크탱크인 오토노미의 보고서에 따르면 실험 종료 후 참가자 10명 중 8명이 근무 시간이 더 짧은 회사로 이직한 것으로 나타났으며 보고서는 “근로 시간 단축은 오늘날 최첨단 경제 구조하에서 바람직하며 실행 가능한 정책으로 간주돼야 한다”고 강조했습니다. 최근 근로기준법 제 50조(근로 시간) 1주 노동시간 40시간에 대해 민주당의 1주 36시간으로 변경해 주4.5일제를 근무하도록 하겠다는 법안 발의를 하는 모습과 여러 스타트업의 주 4일제, 4.5일제 시범 시행이 점점 확대되고 있습니다. 근무시간과 생산성은 비례한다는 기존의 인식에서 워라밸 (일과 삶의 균형)을 중시하는 목소리와 근로 시간 단축 시범 운영의 좋은 사례를 접하며 기업의 인식이 변화되고 있습니다. /게티이미지뱅크 미국 경제 전문지 포천은” 주 40시간 근무를 규정한 공정근로기준법이 미국에서 채택된 지 80여 년 만에 또 다른 격동의 시간이 다가오고 있다.”고 전했습니다. 세계는 지금 주 4일제의 효과성에 대한 실험에 동참하고 있습니다. 국제 비영리단체 ‘포데이위크 글로벌’은 지난달 영국에서 70여 개 기업, 3300여 명의 근로자와 함께 ‘100:80:100’ 주 4일제 근무 실험에 나섰다고 전했습니다. 6개월 동안 근로자들이 100% 생산성을 유지하면서 80%의 시간만 근무하고, 임금은 100% 그대로 받는 모델로 금융 회사부터 식음료, 화장품 회사까지 다양한 업종이 참여합니다. 영국 케임브리지대, 옥스퍼드대, 미국 보스턴대 연구자들은 이번 실험에서 주 4일로 근무 패턴이 바뀌면 어떤 변화가 발생하는지 측정할 예정입니다. 연구를 이끄는 줄리엣 쇼어 보스턴대 사회학과 교수는 “역사적인 실험”이라며 “스트레스와 피로, 직업과 삶의 만족도, 건강, 수면, 여행 등 많은 측면을 분석할 것”이라고 말했습니다. 오는 8월엔 호주와 뉴질랜드, 10월엔 미국과 캐나다에서 수십 개 기업이 참가하는 주 4일제 실험이 예정되어 있습니다. 주 4일제를 추동하는 또 다른 원인은 노동시장의 변화가 있습니다. 코로나19 팬데믹이 끝나가는데도 노동자들이 노동시장에 돌아오지 않는 사상 최대 구인난이 이어지며, 정부와 기업은 인재를 유치하기 위한 방법으로 이 제도의 도입을 추진 중입니다. 벨기에 정부는 지난 2월 유럽연합(EU) 회원국 최초로 주 4일제를 법적으로 도입했으며 임금 변동 없이 주간 근무 일수를 5일에서 4일로 단축할 수 있도록 노동법을 개정하였습니다. 기술 스타트업이 몰려 있는 미국 캘리포니아주 의회도 지난해 7월 주간 근무 시간을 40시간에서 32시간으로 줄이는 ‘주 32시간 근무법’을 발의했으며 아랍에미리트 정부는 모든 정부 부처가 금요일 오후부터 일요일까지 쉬는 주 4.5일제를 시행 중입니다. 주 4일제 시범 운영에 나선 기업들은 대체로 직원 만족과 높아진 생산성과 영업이익으로 긍정적으로 검토하고 있는 추세입니다. 영국의 마케팅 대행사 럭스는 지난 2020년 임금 감소 없는 주 4일제 실험을 시작했고 평가를 거쳐 지난 1월 주 4일제를 정식으로 도입했습니다. 럭스는 이 기간에 주 4일제가 업무에 방해되는지 알아보기 위해 월~목요일, 화~금요일 교대 근무조를 구성한 후 고객사엔 이 사실을 알리지 않았습니다. 럭스 측은 “고객사는 우리가 주 4일제를 하고 있다는 사실을 눈치채지 못했고 지난 2년간 회사 수익은 오히려 30% 증가했다”라고 전했습니다. 주 4일제 도입을 위한 업종은 한정적일 수 있습니다. IT 업종의 경우 근무 시간과 생산성이 반드시 비례하지 않기 때문에 비교적 쉽게 주 4일제를 도입할 수 있지만 제조업 같은 업종에서는 도입의 어려움이 있을 수 있겠습니다. 주 4일제가 세계적인 이슈라 해서 정답은 아니지만 변화하고 있는 시대에서 우리 기업에 맞는 근무 제도를 확립하는 것이 바람직하겠습니다.
2022-07-28
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자기 효능감이 직무 만족에 미치는 영향 [더플랩]
‘직원에게 자기 효능감을 일깨울 수 있다면’ 직원들의 사기가 저하되었다면, 우리 조직의 긍정적인 에너지가 필요하다면 직원들의 자기 효능감(Self-efficacy)을 위한 환경과 활동을 고민해 보아야 할 때입니다. 자기 효능감은 캐나다의 심리학자인 앨버트 반두라(Albert Bandura)가 주장한 개념으로서 어떤 과제를 수행할 수 있는 능력에 대한 판단이나 평가를 의미합니다. 직원의 생산성 향상과 직무 만족, 내적 동기부여를 위한 중요한 심리적 자본으로서, 일에 대한 믿음이나 태도 등 직무 행동에 영향을 주기 때문에 구성원의 행동 변화와 직무 만족을 위해서는 자기 효능감을 일깨워 줄 필요가 있습니다. /게티이미지뱅크 직무 만족을 위한 구성원들의 자기 효능감을 제고할 수 있는 4가지 방법에 대해 소개 드리고자 합니다. 첫째, 단계별 과업 수행 성취 경험 실제 부여된 과업의 성취 경험 여부는 자기 효능감에 영향을 미칩니다. 수행 성취 경험을 늘리기 위해서는 단계별로 접근하는 것이 좋으며 구성원이 수행 가능한 직무나 활동부터 시작해서 단계별로 성취하는 경험을 통해 스스로 해낼 수 있다는 경험을 만들어 주는 것입니다. 이와 같은 경험이 쌓여서 ‘나는 할 수 있어’와 같은 긍정적인 신념을 주어야 합니다. 둘째, 대리 경험을 통한 직무 만족 제고 Bandura는 자기 효능감의 근원을 성공 경험, 대리 경험, 언어적 설득, 정서적 각성 상태라고 하였습니다. 타인이 직무를 성공적으로 수행하는 것을 관찰함으로써 자신도 수행할 수 있다는 자신감을 형성시켜 주는 대리 경험이 자기 효능감을 증진시켜 직무만족에 이르게 할 수 있습니다. 셋째, 사회적 설득 사람들이 나의 능력과 강점을 알아봐 주고 인정하며, 격려와 칭찬을 많이 받을수록 자기 효능감이 높아지게 됩니다. 타인의 격려와 지지는 ‘나는 잘할 수 있다.’라는 마음에 확신을 주며, 목표에 집중할 수 있게 합니다. 넷째, 정서적 안정감을 위한 환경 개선 모든 구성원은 정서적으로 각성되지 않은 편안한 상태에서 최고의 능력을 발휘할 수 있습니다. 목표에 접근하는 과정에서 불안, 어려움, 스트레스, 좌절 등 감정과 신체적 상태를 어떻게 받아들이고 조절하는지에 따라 자기 효능감에 영향을 줄 수 있습니다. 어렵고 스트레스를 받는 것 자체가 중요한 게 아니라 어떻게 받아들이고 해석하느냐가 중요합니다. 어려운 환경에 있는 구성원이 있다면 여러 스트레스를 어떻게 받아들이고 있는지 돌아볼 필요가 있습니다.
2022-07-13
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공유가치 형성을 통한 강한 조직문화 [더플랩]
구성원들의 공감에 근거하여 이루어진 굳건한 가치와 신념은 외부 변화에 흔들림 없이 항상 기업이 나아갈 바른길을 안내해 주는 나침반과 같은 역할을 합니다. 그만큼 구성원들의 사고와 행동을 지배하는 공유 가치(Shared Value) 형성은 조직의 비전을 위한 필수 과정입니다. 제도나 시스템 중심의 혁신 활동은 일시적인 사기 진작이나 분위기 쇄신은 할 수 있어도 근본적으로 구성원들의 가치관을 개혁하는 데에는 한계가 있습니다. 많은 기업들은 공유가치가 잘 정립된 강한 조직문화를 만들기 위해 다양한 노력을 기울이고 있습니다. 각종 이벤트(대화의 밤, 야유 회, 체육대회 등)나 간담회, 워크숍 등이 그러한 예로 볼 수 있습니다. 그러나 이러한 노력들을 가만히 살펴보면, 구성원들의 호응을 얻지 못하고 시작한지 얼마 되지 않아 소리 소문 없이 사라지는 경우를 종종 볼 수 있습니다. 이러한 문제의 원인은 근본적인 문화 변혁이 아닌, 제도나 시스템 변화만을 중심으로 시도되었기 때문입니다. 그렇다면, 조직의 공유가치 형성을 위한 구성원들의 가치관과 마인드를 근본적으로 개혁하고, 전체 조직을 한 방향으로 이끌어갈 수 있는 강한 조직문화를 어떻게 구축해야 할까요? 첫째, 조직의 공유가치를 수립하자 조직이 지향하고자 하는 바람직한 가치와 정체성 정립은 조직문화 구축의 시발점으로서 구성원들의 사고와 행동의 중심축을 설정하는 단계가 필요합니다. 둘째, 경영시스템을 점검하자 추구하는 조직문화와 공유가치가 일상 경영 활동에 구현될 수 있도록 적합성 있는 경영 시스템을 만들어가는 단계로 상징적 활동(Symbolic Practice)과 조직 가치가 반영될 수 있도록 인사제도, 조직 운영 방식 등을 점검해 볼 필요가 있습니다. 셋째, 조직의 핵심 주체인 리더의 역할을 활성화하자 수립된 공유가치가 구성원들에게 잘 전파되려면 조직문화 변화를 주도하는 핵심 주체로서 리더들의 역할을 활성화하는 단계가 중요합니다. /게티이미지뱅크 Charles Schwab사의 CEO인 David. S. Pottruck은 ‘가치나 문화는 문서를 만드는 활동이 아니라, 구 성원의 몰입을 이끌어내는 활동이다’라고 말한 바 있습니다. 즉, 문화를 실현하는 주체인 구성원들이 제대로 이해하고 공감할 수 있는 문화를 만들어가는 노력이 반드시 병행되어야 한다고 강조하고 있습니다. 윤리적 기업을 추구하는 Johnson & Johnson사는 가치 선언서를 작성하여 모든 사무실에 걸어 놓고 있으며, 각 현지국 언어로 번역하여 해외 자회사에 전파하는 공유가치 형성 활동을 하고 있습니다. Charles Schwab사는 매주 토요일 13,000여 명의 구성원들과 함께 회사가 지향하는 가치와 경영 철학을 토론하는 시간을 마련하고 있습니다. 경영진의 연설이 끝나면, 구성원들은 가치 달성을 위한 각자의 역할에 대해 토론하는 Session을 갖습니다. 이러한 회의 과정은 6백만 달러라는 비용이 소요됐지만, 이로 인해 이직률이 2% 수준으로 낮아지는 등 3천만 달러 비용 절감 효과를 거두었습니다. 강한 조직문화를 위한 좋은 공유 가치 형성을 위해서는 리더의 가치 전파를 위한 활동과 구성원들의 현재에 안주하고 싶어 하는 관성과 변화에 대한 무조건적인 반대 의식 등을 극복하기 위해 ‘지금 이 시점에서 문화 변화가 필요한 이유와 변화 후의 기업의 모습’에 대한 충분한 설명을 하고 동참을 유도하는 것이 바람직하겠습니다.
2022-07-06
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신의 직장으로 가는 주문 ‘몰두센’ [더플랩]
‘몰로코, 두나무, 센드버드’ 일명 ‘몰두센’으로 불려지는 이 회사들은 이제 갓 설립 10년 차를 넘겼지만, 선진적인 개발 문화와 높은 처우에 힘입어 ‘인재 블랙홀’로 떠오르고 있다고 하는데요, 업계에선 구글코리아를 뛰어넘는다는 평가와 함께 개발자들 사이에선 ‘신의 직장’으로 불리고 있는 ‘몰두센’을 전격 분석해봤습니다. 몰두센의 든든한 기둥 ‘두나무’ 우선, 최근 대기업 순위 44위로 랭킹에 진입한 가상화폐 거래소 ‘업비트’의 운영사 두나무가 가장 눈에 띕니다. 작년 12월에 사업보고서를 통해 두나무의 1인당 평균 연봉이 임원 포함 3억 9천만 원이라는 사실이 밝혀졌는데요. 임원을 제외하더라도 평균 연봉이 1억 6천만 원 정도로 국내 최고 수준인 점을 감안하면, 두나무가 몰두센의 중심인 것이 어색하지 않습니다. 두나무는 복지도 업계 최고 수준입니다. 연간 500만 원 상당의 복지포인트를 제공하고, 1년 이상 재직한 임직원에겐 사내 대출을 통해 1억 원까지 무이자로 주택 자금을 지원하며, 가족포함 300만 원 상당의 건강검진을 제공합니다. 업무 지원은 어떨까요? 고사양 장비는 기본에 인당 30만 원까지 업무용 장비를 추가로 구매 가능합니다. ‘한국인이 창업한 실리콘밸리 유니콘 기업 몰로코와 센드버드’ 유튜브 초기의 머신러닝 개발자 출신인 안익진 대표가 창업한 몰로코는 AI 머신러닝을 기반으로 광고 마케팅 솔루션을 제공하는 기업으로, 시리즈 C 수준을 달성했고 2,119억 원 수준의 투자유치를 받았다고 합니다. 현재 기업가치는 1조 8천억 원 수준으로 평가받고 있습니다. 몰로코는 정규직으로 입사하는 모든 직원을 대상으로 양도제한조건부주식(RSU)을 지급하고 있으며, 연 250만 원 한도로 자기계발비도 지원합니다. 몰로코 관계자는 "회사가 글로벌조직인 만큼 영어 공부에 자기계발비를 많이 활용하고 있다"고 전했습니다. 몰로코의 복지는 어떨까요? 몰로코는 출퇴근 시간과 장소를 따로 정해두지 않는 완전 자율 출퇴근제를 운영하고 있으며, 휴가도 무제한으로 사용할 수 있습니다. 또한, 직원들을 위해 매일 25,000원 상당의 점심을 제공하고 이외에 유급 육아휴직, 가족까지 챙기는 건강검진 등의 다양하고 자유로운 복지제도를 운용하고 있습니다. 센드버드는 1억 7000만 명이 넘는 이용자를 확보한 클라우드 기반 인앱 채팅솔루션 회사로, KB금융, 넥슨, 신세계 등에서 해당 서비스를 이용하고 있습니다. 한국 기업이지만 대규모 글로벌 트래픽을 경험할 수 있다는 점이 개발자들 사이에서 가장 큰 매력으로 꼽히며, 작년 8월 기준 시리즈 C 단계를 달성, 2,508억 원의 누적투자 유치금액을 보유하고 있습니다. 센드버드는 입사 1년 뒤 즉시 행사할 수 있는 스톡옵션을 제공합니다. 여기에 연간 최대 396만 원에 달하는 자기계발 지원금과 별도로 연간 360만 원까지 영어학습 지원금을 제공하며, 재택근무를 위한 장비를 지원하고 출퇴근 비용도 지원하고 있습니다. ‘몰두센’의 채용 인기는 어떨까요? 실제 채용에 많은 인력이 몰리고 있습니다. 두나무는 작년 하반기 두 자릿수 규모의 경력직 채용을 성공적으로 진행하였고, 센드버드는 지난해 실시한 세 자릿수 규모 채용에 구직자 약 1500명이 지원한 것으로 알려졌습니다. 몰로코도 지난 3월 대규모 인재 채용을 진행하는 등 IT 업계 전반이 개발자 구인난을 겪는 와중에 이례적인 인기와 경쟁률을 보이고 있습니다. 업계 관계자는 "내로라하는 대기업들도 재직자들에게 좋은 평가를 받기가 쉽지 않은데, '몰두센'은 관련 구직 커뮤니티에서 높은 평점을 자랑하는 점도 IT 업계에서 화제가 되고 있다"라고 전했습니다.
2022-06-29
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경험 기반 HR, Employee Experience [더플랩]
Employee Experience in 2022 클라우드 기반 경험데이터 분석 기업으로 유명한 미국의 퀄트릭스(Qualtrics)는 27개국 약 14,000명의 정규직 직장인을 대상으로 직원 경험을 주제로 설문한 결과를 ‘2022 Employee Experience Trends’라는 제목의 보고서로 발표했습니다. 퀄트릭스는 이 보고서에서 HR이 맞이할 앞으로의 상황은 과거와 크게 다르지 않지만, 분명한 것은 분위기(landscape)가 바뀌었다고 전하고 있습니다. /2022년도 직원경험 글로벌 트렌드 (출처 : qualtrics) 특히 성장과 발전(Growth and development) 그리고 리더십에 대한 신뢰(Trust in leadership) 및 관리자의 효율성(Manager effectiveness) 항목이 2021년 대비 4~5%p 높게 나타난 반면, 근속 의향(Intent to stay)과 기업의 사회적 책임 (Corporate social responsibility) 항목은 전년 대비 5~6%P 낮게 조사되었습니다. 이를 종합하여 2022년 트렌드로 다음의 4가지를 소개하고 있습니다. 1. 번아웃으로 인한 리더들의 이탈이 예상되고, 특히 여성 리더를 잃을 위험이 큼 2. 사람들은 더 나은 환경의 물리적/디지털 업무 공간을 요구하게 될 것 3. DEIB(Diversity, Equity, Inclusion, Belonging)은 반드시 실행해야 하는 약속과도 같은 것 4. 진정한 구성원의 건강한 삶(Well-being)을 위해서는 문화가 바뀌어야 함 Moments that matter 가트너는 보고서에서 직원을 보다 잘 이해하기 위한 HR의 접근 방식을 ‘페르소나 만들기’, ‘직원여정 맵핑’, ‘직원 관점의 중요한 순간 정의/분석하기’라는 3가지 방법론으로 제시하고 있습니다. 이 가운데 ‘중요한 순간’은 미래학자 제이콥 모건(Jacob Morgan) 역시 그의 저서 ‘직원 경험’(이담북스, 2021)에서 언급한 바 있습니다. 그는 중요한 순간은 완전히 개인적인 것이기 때문에 누군가에게 중요한 경험의 순간이 다른 사람에게는 그렇지 않을 수 있다고 설명하며, 중요한 순간의 세 가지 유형을 다음과 같이 제시하였습니다. 1) Specific Moments : The first day of work 2) Ongoing Moments : The continued relationship that an employee has with a manager 3) Created Moments : Fun events, hackathons or innovation challenges HR에서 주목해야 하는 이유 구성원들이 자발적으로 참여하고 중요한 순간을 긍정적으로 경험할 수록 기업은 더욱 생산적이고 더 나은 서비스를 제공할 수 있습니다. HR에서 직원 경험(Employee Experience)을 전략적으로 활용한다면 비즈니스, 혁신, 인적자원관리 등의 경영 성과에 긍정적인 영향을 줄 수 있으며, 이는 여러 연구를 통해 ROI로서 분명하게 입증되고 있다고 전문가들은 말하고 있습니다. 다음 그림은 ROI 측면에서 EX를 전략적으로 활용하면 비즈니스, 인적자원 관리, 혁신 전반에 더 나은 결과를 가져온다는 것을 잘 보여주고 있습니다. /EX 전략의 비즈니스 영향 (출처 : The Josh Bersin Company)
2022-06-20