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IT기업 조직관리, 어떻게 변화해야 하는가
정명호 이화여대 경영대학 교수 최근 국내
대표 IT기업들의 직장 내 괴롭힘 문제가 논란이 되고 있다. 그동안
수평적 조직문화와 우수한 근무환경으로 입사 희망순위 1, 2위를 다투던 선도적 IT기업들에서 왜 이런 문제가 발생하고 있는가? 사실 최근 모 국립대
갑질 사례처럼 직장 내 괴롭힘과 일탈행동은 어느 조직에나 존재함에도 불구하고 이것이 혁신기업들에서 더 강하게 부각되는 이유가 있다. 흔히 IT기업 문제에 대한 처방으로 소통 강화, 평가제도와 조직문화 개선 등을 말한다. 그러나 문제의 원인은 몇몇
관리자의 일탈이나 일부 평가제도의 문제보다 더 크고 근본적인 데 있다.
실리콘밸리
성과주의와 한국식 성과주의의 충돌이 근본 원인현재 국내 IT 혁신기업들은 구글, 애플로
대표되는 실리콘밸리 혁신기업들의 조직관리 모델을 그대로 따라가고 있다. 흔히 실리콘밸리 기업 하면 대학
캠퍼스 같은 사무실과 환상적인 복지제도를 떠올리지만, 그 핵심은 우수인재 중심의 강력한 시장형Market 성과주의이다. 세계에서 가장 우수한 인재를 확보했기 때문에 그들의 잠재력을 훼손할 수 있는 불필요한 관리를 최소화하고 자유를
최대한 보장하지만 그 대신 담당업무에서 최고의 성과를 입증하지 못하면 도태된다. 국내 대기업 같은 체계적인
육성이나 멘토링, 직무순환도 별로 없다. 누가 무슨 일을
어떻게 하고 있는지 투명하게 공개되기 때문에 평가 역시 실명으로 동료나 상사를 평가하는 냉정한 방식이다. 예를
들어, 입사 후 짧은 수습기간이 끝나면 같이 일하고 싶은가를 동료들의 투표로 결정하는 경우가 많다. 이번에 카카오에서 문제됐던 정도의 평가는 아무 것도 아니다. 만족할
만한 성과를 보여주지 못하면 아웃이고, 상사의 권한도 상당히 강하다.
서로 별명을 부른다고 수평적이라고 오해하면 안 된다.
국내 선도 IT기업에서도 성과 극대화를 위해 각 조직장에게 업무지시, 승진, 평가보상, 스톡옵션까지
큰 권한을 부여하고 있다. 겉보기엔 수평적이지만 성과관리가 상당히 강하다. 이것은 구성원들이 비교기준으로 삼고 있는 국내 대기업의 공동체형Community 조직관리 모델과는 큰 차이가 있다. 사실 카카오가 우수직원에게
선별적 복지를 주려던 것은 실리콘밸리식 모델에서 보면 당연한 것이다. 그러나 이것이 복지에서까지 차별하느냐는
구성원의 비판에 부딪혔다. 즉, 현재 국내 IT기업의 문제는 실리콘밸리식 시장형 성과주의 모델과 한국식 공동체형 성과주의 모델의 충돌에 근본적인 원인이
있다.
더구나 국내 선도 IT기업 구성원들은 최고의 우수인재라고 자부하는 사람들이다. 이직을 결심한다면 구글, 애플도 못갈 것 없다고 생각하기 때문에
조직에 기대하는 심리적 계약Psychological Contract 자체가 매우 높은 기준에서 형성되어 있다. 그렇기 때문에
최근 코로나19 팬데믹 상황에서 크게 성장한 회사나 경영진이 받는 보상에 비해 자신들의 보상이 공정하지
않다고 느낄 수 있고, 이것이 평가기준 공개와 같은 절차 공정성, 상호작용
공정성 요구 등 조직관리 전반에 대한 불만으로 확대되고 있다.
전환점에
선 IT기업, 평가 공정성 확보가 관건과거 혁신기업으로 출발했던 마이크로소프트가 대기업화, 관료화되면서 우수인재 이직 등 문제를 겪자, 직원들의 불만을 달래기
위해 상대평가 등급제 폐지, 복리후생 강화 등 조치를 취했지만 현재 마이크로소프트의 혁신 경쟁력은 회복되지
못했다. 국내 IT기업들 역시 당장 불을 끄기 위해 소통
노력과 같은 피상적 조치로 끝난다면 마이크로소프트의 길을 그대로 따라갈 것이다. 핵심은 위에서 말한 2가지 모델 중 어느 쪽을 선택하는가이다. 정답은 없다. 꼭 실리콘밸리 모델만이 성공을 보장하는 것이 아니며 공동체형 모델로도 혁신기업이 될 수 있다.
그러나 글로벌 우수인재를 잡으려면 철저한 개인중심 차별적 성과주의로 가야 한다는 압박이 있다. IT기업에 투자하는 벤처캐피탈이나 기관투자가들도 실리콘밸리식 경쟁주의를 준거모델로 삼고 있다. 하지만 직무기반 조직관리가 부재하고 정확한 성과평가가 안 되는 국내 상황에서 보상격차가 확대되면 당장 평가
공정성 문제가 대두될 것이다. 고성과 우수인재 중심 문화에서는 더욱 그렇다. 구성원들 역시 이러한 모델을 확실히 받아들일 준비가 돼 있는지 진지하게 고민해야 한다. 예를 들어, 실리콘밸리 혁신기업들은 같은 팀원 간 연봉격차가 5~6배까지 벌어지기도 한다. 이것을 감당할 수 있겠는지 자문해야
한다.
이것도 저것도 아닌 선택을 했을 때, 국내 선도 IT기업들의 미래는 불확실하다. 분명한 것은 '최고의 보상은 탁월한 동료'라는 말처럼 우수인재들이 모일 수 있는
조직을 만드는 것이 성공의 열쇠라는 점이다. 조직 민주주의를 확대하면서 어떻게 탁월한 인재를 끌어올
수 있는지 끊임없이 고민해야 한다. 우수한 복지, 무료식사
등은 겉으로 보이는 껍데기일 뿐이다.
* 정명호 교수는 이화여자대학교
경영대학 인사조직 분야 교수로서 사회적 네트워크, 고성과 팀, We-리더십
등 주제를 연구하고 있다. 현재 (사)한국인사조직학회 31대 회장으로 활동하고 있으며, 「인사조직연구」 편집위원장을 역임했다. 저서로는 《매니지먼트 이론 2.0》 《K-매니지먼트 2.0》
《휴먼 네트워크와 기업경영》 등이 있다.
2021-10-12
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요즘 것들’ MZ세대, 기업문화 혁신의 중심에 서다
전혜진 HR
Insight 기자 이제 거의 일반명사화된 '요즘
것들'이란 말이 딱히 MZ세대만을 지칭하는 용어는 아니지만, 기성세대에겐 MZ세대가 신인류처럼 이해하기 힘든 '요즘 것들'인지라 그들의 사회 유입은 근 몇 년 내내 장안의 화제였다. 그러나 독특하고 획기적이라고만 여겨온 MZ세대가 주류로 성장하면서, 기업들은 이제 그들과 소통하지 않을 수 없게 됐다. 다양한 소통의
시도를 대표적인 몇 개 기업의 사례를 통해 살펴보려 한다. 톡톡
튀는 사업 아이디어 '휘뚜루마뚜루' 제안하세요가치를 중시하는 MZ세대 사원들은 본인이 속한 조직이 사회적 가치를
얼마나 담보하고 실현하는지가 조직에 대한 만족도를 결정하는 데 큰 영향을 미친다. 따라서 이윤을 남기는
것이 필연적 목표일 수밖에 없는 사기업의 비즈니스라도 동시에 공익성이 있고 윤리적이기를 바란다. 롯데물산은 MZ세대의 이런 특성과 톡톡 튀는 아이디어를 경영 전략에
반영하고자 했다.
사업 관련 아이디어를 낼 수 있는 기존 제도가 있었지만 제안의 범위나 형식 등이 정해져 있던 반면, '휘뚜루마뚜루'는 사원들이 회사 경영에 필요한 아이디어라면 무엇이든
자유롭게 제시할 수 있도록 어떤 정해진 틀도 없이 익명으로 아이디어를 접수하게 했다. 이름도 그래서 '가리지 않고 이것저것'이란 뜻을 가진 순우리말 '휘뚜루마뚜루'로 짓고 지난 3월, 제도를 첫 시행했다.
1위를 차지한 아이디어는 롯데월드몰
곳곳에 설치된 대형 광고 전광판 '미디어 샹들리에'를 고객
참여 공간으로 활용하자는 내용이다. 현재 광고 상영 위주로 사용되는 이곳에 고객들이 직접 제작한 프로포즈
영상이나 자신만의 광고 등을 내걸 수 있게 하자는 취지다. 2등은 롯데월드몰 내 '비건 에비뉴'를 만들고, 그
안의 매장들을 비건 전문 F&B와 제로웨이스트 제품 편집샵으로 구축하자는 아이디어다. 상위 10위 안에 든 제안 중 당장 7월에 실행 예정인 것도 있다. 롯데월드타워와 롯데월드몰 지하주차장
내 소화전이 설치된 곳의 기둥 색을 다르게 입혀 소화전 위치를 더 눈에 띄게 만들자는 아이디어다.
MZ세대 성장 욕구 채워줄
'디스커버리 랩Discovery Lab' '디스커버리 랩(이하 '디랩')'은 지난 3월
도입된 사내 학습 동아리 지원제도다. 자기계발을 중시하는 MZ세대
사원들은 주어진 자리에 안주하는 것에 만족하지 않고 더 발전하고자 하는 성향이 있는 것으로 잘 알려져 있다. 이런 MZ세대의 특성에 맞춤형으로 고안한 아이디어가 디랩으로, 부서에 상관없이
자유롭게 스터디를 꾸리도록 권장하고 학습 활동을 지원한다. 아직 도입 초기로 현재 네 팀이 활동하고
있으며, 학습 주제는 직무 관련 주제로 선정한다. 현재 각
팀이 ▲조직문화 트렌드 ▲롯데월드타워 안전 관리 ▲포스트 코로나 오프라인 매장 현황과 미래 ▲스마트오피스라는 네 가지 주제로 자체 스터디를 운영하고
있다.
필요한 도서나 온라인 강의 비용은 회사에서 전액 지원하며, 온오프라인
모임을 위한 간식비도 지급한다. 외부 세미나 혹은 강의에 참석할 경우엔 별도의 학습 비용을 추가 지원하고, 향후 동아리원들이 요청할 경우 사내에 외부 강사를 초청해 강의를 오픈하는 방식도 검토 중이다.
지친
마음 방치하지 않도록, 상담센터 '마음, 쉼' 에듀윌은 지난해 3월, 사내 심리상담센터 '마음, 쉼'을 오픈했다. 한국상담학회와 한국상담심리학회 1급 자격증을 소지한 전문 상담사가 상주하는 '마음, 쉼' 센터는 여느 상담센터와 같이 개인의 정신적·심리적 문제들을
진단받고 털어놓으며 해결점을 찾아간다. 보편적인 개인 상담 외에 팀 상담도 있어, 팀 빌딩과 상호 이해를 위한 목적으로 참여하기도 하고, 비슷한 고민이
있는 두 명 이상이 원할 때 함께 상담을 받기도 한다.
개인 상담 주제는 회사 적응이나 회사 생활 스트레스부터 더 사적인 개인의 정신건강 문제, 부부관계, 자녀관계까지 다양하다.
1회 상담은 30~50분으로, 오전 10시~오후 6시까지의
센터 운영 시간 내라면 근무시간에도 이용할 수 있다. 사내 그룹웨어에
'마음, 쉼' 상담예약시스템이 있으며 예약 한
시간 전까지 신청하면 당일 신청도 가능해 마음이 답답하고 스트레스가 쌓여감을 느낄 때 바로 상담을 예약할 수 있다. 본사 외 학원 근무 임직원들을 위해 출장상담 및 전화·화상 상담도 운영 중이다.
전문
마사지사의 손길로 피로 해소, 마사지센터 '힐링큐브'2019년 6월 오픈한 마사지센터 '힐링큐브'는
고급목재를 이용한 인테리어부터 마사지를 받는 환경까지 전문 마사지샵과 같은 컨디션을 자랑한다. 예약
시간에 방문하면 전용 마사지복으로 환복 후 헬스키퍼의 마사지를 받는다. 회당 시간은 30분으로 하루 한 번 이용할 수 있고, '마음, 쉼' 센터와 마찬가지로 그룹웨어 내 예약시스템을 통해 예약하며 이
역시 근무시간을 이용할 수 있다. 헬스키퍼는 오전 10시부터
오후 6시까지 근무하는, 또 다른 에듀윌 구성원이다. 따라서 헬스키퍼의 하루 안마횟수는 1인당 총 8회로 제한하고 30분 안마 후
30분은 무조건 쉬는 것으로 정해 힘든 스케줄을 무리하게 소화하지 않도록 배려했다. '힐링큐브' 마사지센터 안에는 안마를 받을 수 있는 룸 외에도 수면실과 수유실이 총 열 개 구비돼 있다.
시대의
요구 주 4일제 '드림데이'워라밸을 중시하는 MZ세대의 사회 진출로, 비현실적으로 여겨지던 '주 4일제
근무'가 이제 빼놓을 수 없는 시대의 소명으로 떠오르는 분위기다. 에듀윌에서는 2019년부터 주 4일 근무제를 전면적으로 실시하고 있다. 꿈에 그리던 주 4일제라 자체적으로 만든 이름은 '드림데이'다. 휴무 요일은
정해져 있지 않다. 부서 특성과 부서 간 협업을 고려해 팀별로 두 개 요일이 지정돼 있고 그 안에서
임직원들이 매주 자율적으로 하루를 선택해 쉬는 형태로 운영하고 있다.
실질적
변화 선도하는 '주니어보드'태광산업에서 2017년
도입한 주니어보드는 2021년 5기를 맞아 전원 MZ세대인 위원들이 한창 활발히 활동 중이다. 태광산업은 석유화학사업본부와
섬유사업본부로 나누어져 있고, 각 본부 사업과 연관된 공장이 부산·울산 지역에 총 세 개 있다. 주니어보드 구성은 본부별로 한다.
올해 5기는 두 본부 모두 본사와 공장에서 각 3명씩 본부별 총 6명이다. 서울
본사와 부산·울산 공장은 사업장 위치가 달라 주니어보드 시행 전 커뮤니케이션에 어려움이 있었지만, 현재는
주니어보드 위원들이 소통의 다리이자 퍼실리테이터 역할을 하고 있다.
주니어보드는 월별 정기회의와 분기별 워크숍을 통해 공식적인 활동을 한다. 최소
분기마다 한 번 마련되는 경영진과의 점심식사 겸 간담회 자리에선 활동 중 느낀 고충이나 추가 지원이 필요한 부분들을 이야기한다. 이때 경영진에게 받은 피드백과 소통 결과를 MZ세대 직원들에게 다시
공유하는 것 역시 주니어보드 위원들의 역할로, 사내 MZ세대
구성원과 경영진 간 퍼실리테이터 역할도 담당하는 셈이다. 다음은 주니어보드의 대표적 활동 내용이다.
모든
구성원은 자신만의 이야기를 담은 존재, '유퀴즈온더태광'올해 구성된 5기가 '조직문화
활성화'라는 핵심가치 실현 차원에서 시행하는 '유퀴즈온더태광'은 인기 예능 토크쇼 '유퀴즈온더블럭'을 벤치마킹해 주니어보드 위원들이 직접 경비원, 미화원, 영선반 직원들을 포함한 사내 임직원들과 만나 개인적으로 인터뷰하고, 이
이야기를 실제 잡지 디자인과 구성을 참고해 사내 그룹웨어에 공유하는 활동이다. 시행 직후부터 구성원들의
반응이 뜨거워 5기 활동 종료 후에도 계속될 예정이며 태광산업 문화의 한 축으로 자리잡을 것으로 예상된다.
그룹홈
퇴소 아동 지원을 위한 '마스크 클라우드 펀딩'일의 의미를 중시하는 MZ세대 사원들은 기업의 사회공헌활동에도 적극적인
관심을 보인다. 지난해 주니어보드 4기가 실시한 '마스크 클라우드 펀딩'은 이미
10년째 디딤씨앗통장을 비롯해 그룹홈 아동 지원을 위한 나눔을 실천해온 태광산업의 기존 활동에 그 뿌리가 있는 아이디어였다.
그룹홈 아동들은 일정 시점이 지나면 보호가 종료돼 퇴소해야 하는 시점이 오는데,
퇴소 아동들의 경제적 자립금 마련을 돕기 위해 섬유를 제조하는 태광산업이 직접 생산한 자외선 차단 및 쿨링 효과가 있는 향균 마스크를
여름철을 맞아 판매하자는 아이디어였다. 네이버 해피빈을 통해 당초 7월 13일부터 8월 21일까지 40일간 판매 예정이던 마스크는 오픈 99시간 만에 준비한 3천 장이 완판되고 펀드 달성률은 1000%를 달성하는 기대 이상의
성과를 얻었다.
세대
갈등은 필연 아냐, 대화로 풀자 '온라인 소통방'MZ세대 유입이 늘어나며 한국철도공사는
기성세대와 MZ세대 간 이견이 큰 갈등으로 번지는 것을 방지하고자 양 세대가 생각을 터놓고 공유할 수
있는 자리를 마련하고자 했다. 대면 만남보다는 온라인 소통의 장에서 자유롭고 가감 없는 대화가 이루어질
것으로 판단, 올 2월 처음 도입된 제도가 '온라인 소통방'이다.
부제는 '이런 게 직장 갑질이야'로, 기성세대는 '갑질'이라고
생각지 못한 행동을 MZ세대 사원들은 갑질로 받아들이기도 한다는 내부 관찰 결과를 반영해 주제를 잡았다. 소통 창구는 그룹웨어 커뮤니티 내 익명게시판으로, 20~30대 직원 150여명과 관리자급 기성세대 130여 명을 별도의 선발 없이 전원
희망자로 선정했다.
토론 방식은 간단하다. 온라인 소통방 기획 단계에서 미리 정한 주제(▲연차사용 ▲출퇴근·야근 ▲부당업무지시 ▲각종 강요 ▲개인적인 일 지시)와
해당 주제에 대한 상황 질문이 게시판에 업로드되면 참여자들이 댓글로 자유롭게 의견을 제시한다. 한 주제당
토론 기간은 2주로 운영하고 있다. 참여자들이 업무에 지장
받지 않으면서도 심도 있는 토론이 가능하도록 기존 1주에서 2주로
기간을 늘렸다.
'상황 질문'은 가령 "연차 사유를 시스템에 적어야 할까?"와 같은 주제 내 구체적인 상황에 대한 의견 유도 질문이다. 온라인
소통방을 관리하는 윤리경영처에서는 참여자들이 자유롭게 단 댓글 의견을 취합하고 통계를 내는 작업도 병행하고 있다.
모든 토론 주제가 마무리되고 시즌1의 공식 활동이 종료되면 종합적인 관점에서 결론을 도출할
예정이다
2021-09-29
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직장 내 괴롭힘, 어떻게 예방할 수 있을까?
김복수 노무법인 예담 대표 공인노무사 / 예담 인사평가 연구소장 직장 내 괴롭힘 금지법이 시행된 지 벌써
2년이 되었다. 법 시행을 통해 이에 대한 인식 수준은 올라갔지만 일터에서는 여전히 직장
내 괴롭힘이 발생하고 있다. 괴롭힘이 발생했을 때 법에서 정한 절차에 따라 조치하는 것은 중요하다. 그러나 이를 사전에 예방할 수 있다면 더욱 효과적인 대응책이 될 것이다. 따라서
이제 예방 대책을 고민해야 할 시점이 왔다고 생각한다. 이번 기고에서는 직장 내 괴롭힘 예방을 인사제도적인
측면에서 살펴보고자 한다. 직장
내 괴롭힘과 인사제도의 상관관계
<표 1>은 직장 내 괴롭힘에 해당할 가능성이 있는 행위를 인사제도와
연계하여 분석한 결과이다. 직장 내 괴롭힘의 상당 부분이 인사제도와 관련되어 있다는 것을 알 수 있다. 예를 들어 '정당한 이유 없이 업무능력이나 성과를 인정하지 않거나
조롱하는 행위'를 살펴보자, 즉, 본인은 열심히 일했다고 생각하는 직원이 인사평가 결과에 대해서 직장 내 괴롭힘으로 주장할 수 있다는 것이다.
또한 '정당한 이유 없이 훈련, 승진, 보상 일상적인 대우 등에서 차별하는 행위'의 경우에도, 승진에 누락된 직원이 직장 내 괴롭힘이라고 주장할 수 있다.
물론 이러한 주장이 전부 괴롭힘으로 인정되지는 않을 것이다. 그러나 이와 같이 직장 내
괴롭힘은 인사제도와 매우 밀접하게 연계되어 있기 때문에 인사제도의 합리성이 결여된 경우에는 직장 내 괴롭힘 문제가 불거질 수 있다. 따라서 예방법을 알기 위해서는 먼저 인사제도의 변화에 대해 고민할 필요가 있다.
직장
내 괴롭힘을 예방하는 인사제도 그럼 이제부터 직장 내 괴롭힘을 예방할 수 있는 인사제도에 관하여 인사평가, 보상체계, 승진제도로 구분하여 살펴보기로 하자.
인사평가
측면첫 번째, 성과관리 관점의 인사평가 시행이다. 아직도 많은 기업들은 근무평정 관점으로 인사평가를 시행하고 있다. 즉, 연말에 평가등급을 도출하기 위해서만 인사평가를 시행하는 것이다. 이러한
인사평가는 구성원의 수용성을 담보하기 어렵다. 낮은 평가(C~D)를
받은 구성원은 직장 내 괴롭힘으로 주장할 가능성이 충분하다. 따라서 이제 목표합의-수시코칭-평가시행이라는 성과관리 관점의 인사평가를 시행해야 한다. 이러한 성과관리 관점의 인사평가는 인사평가의 합리성과 예측가능성을 높이며 궁극적으로 인사평가의 수용성을 제고할
수 있을 것이다.
두 번째, 절대평가의 시행이다. 대부분의 기업들은
이해하기 쉽고 간편하다는 이유로 상대평가를 시행하고 있다. 그러나 상대평가는 서열에 의해 평가등급이
결정되기 때문에 논리적으로 매우 취약한 평가기법이다. 또한 평가의 법률적 정당성 측면에서도 문제가 발생할
가능성이 매우 높다. 상대평가에서 낮은 평가(C~D)를 받은
직원이 직장 내 괴롭힘을 주장할 경우 회사는 합리적인 근거를 제시하기 쉽지 않을 것이다. 따라서 이제
목표합의를 기반으로 절대평가를 시행해야 한다. 이러한 절대평가 시행은 평가제도의 합리성뿐 아니라 인사제도
전체의 공정성을 제고하는 데 큰 도움이 될 것이다.
세 번째, 이의제기 절차의 도입이다. 최근 일부
기업들은 평가등급을 확정하기 전에 이의제기 절차를 도입하여 운영하고 있다. 이러한 변화는 평가의 절차적
공정성 측면에서 매우 바람직한 모습이다. 그러나 아직 많은 기업들은 회사가 일방적으로 평가등급을 확정하는
방식을 선택하고 있다. 물론 인사평가는 경영권의 행사로 인정될 수 있다. 그러나 본인의 평가결과에 대해서 이의를 제기할 수 있는 기회를 부여하는 것은 직장 내 괴롭힘 예방과 평가절차의
합리성 측면에서 긍정적인 요소로 작용할 수 있을 것이다.
보상체계
측면첫 번째, 평가·보상제도의 합리적 연계이다. 인사관리에서 가장 민감한 이슈는 바로 임금인상일 것이다. 임금인상이
결정되고 나면 인상률을 다른 직원 혹은 작년과 비교하여 불만을 제기하는 경우가 흔히 발생한다. 이때
임금인상에 대한 불만을 직장 내 괴롭힘이라 주장하며 공식적인 조사를 요청하는 경우가 발생할 수 있다. 따라서
임금인상은 회사의 자의적인 판단이 아니라 인사평가 결과 등 합리적 근거에 의해서 결정되어야 한다. 또한
임금인상에 대한 기준을 사전에 마련하여 임금인상의 예측 가능성을 높이려는 노력도 수반되어야 한다.
두 번째, 직무급의 도입이다. 우리나라에는 아직까지
직무급을 도입한 기업이 많지 않다. 여러 가지 이유가 있겠지만 아마 직무 가치를 평가하는 것이 너무
어렵기 때문일 것이다. 그러나 동일한 임금을 받으면서 업무량이 많거나 업무 난이도가 높은 경우 당연히
불만의 목소리가 높아질 수밖에 없다. 상황이 심각한 경우 해당 직원은 직장 내 괴롭힘을 주장할 가능성이
있다. 따라서 직무급은 이제 선택이 아니라 필수가 되어야 한다. 물론
우리가 반드시 미국식 직무급을 도입할 필요는 없다. 직무수당의 형태로 직무 가치 차이를 반영하는 변형된
방식의 직무급도 충분히 임금의 공정성을 높이는 데 도움이 될 것이다.
세 번째, 불합리한 차별을 개선하는 부분이다. 조직에서의
불합리한 차별은 반드시 없어져야 한다. 특히 성별에 의한 차별이나 비정규직 차별 등이 존재한다면 인사제도적
관점에서 선제적으로 해결하는 것이 반드시 필요하다. 구성원이 자신이 불합리한 처우를 받았다고 생각할
경우 먼저 차별로 인식할 가능성이 높기 때문이다. 이러한 차별적 행위가 직장 내 괴롭힘으로 주장되면
매우 심각한 문제로 확대될 수 있다. 따라서 성별 또는 비정규직 차별에 대해서는 철저히 대비할 필요가
있다.
승진제도
측면첫 번째, 직급체계의 단순화이다. 많은
기업들이 직급체계를 단순화하고 있다. 왜 이러한 변화가 일어나고 있을까? 과거의 직급체계가 현재 인사관리와 맞지 않기 때문이다. 이제 사원-주임-대리-과장-차장-부장 등 직위등급제 방식의 직급체계는 수직적 조직문화, 승진의 공정성 이슈 등 많은 문제를 발생시키고 있다. 특히 승진
탈락은 본인 입장에서는 매우 큰 인사상 불이익이기 때문에 충분히 직장 내 괴롭힘 이슈로 연결될 수 있다. 따라서
직급체계를 폐지 혹은 단순화하는 방안은 직장 내 괴롭힘을 예방하는 데 도움이 될 수 있다. 물론 직급체계
개편은 회사의 인사제도 기반 자체를 변경하는 것이므로 직무, 평가, 보상
등 여러 가지 측면을 종합적으로 검토하여 결정해야 할 것이다.
두 번째, 승진심사 시 다면평가제도의 도입이다. 승진제도는
인사관리 중 가장 공정성을 높이기 어려운 영역이다. 만약 대표이사의 독단적인 판단 등 불합리한 기준에
의해 승진 여부가 결정될 경우 승진탈락자는 이를 수용하지 않을 가능성이 높으며 나아가 직장 내 괴롭힘이라 주장할 여지가 충분하다. 따라서 승진심사 시 다면평가제도를 도입하는 것을 적극적으로 검토해야 한다. 승진
시 다면평가제도는 승진의 공정성뿐만 아니라 조직 내 협업증진과 수평적 조직문화 구축에도 많은 도움이 될 것이다.
세 번째, 승진심사위원회의 도입이다. 승진의
경우 보통 승진탈락자가 승진자보다 많다. 즉, 대부분의 직원은
승진에 불만을 갖게 된다는 것이다. 따라서 승진 결정 시 보다 철저한 검증절차가 필요할 수 있다. 이러한 측면에서 볼 때 승진 결정은 별도의 승진심사위원회가 주관하는 것이 바람직하다. 승진심사위원회는 승진심사 과정, 승진 결정 등 승진의 전 과정을
공정하게 모니터링하는 기능을 수행해야 한다. 이러한 승진심사위원회는 승진의 공정성 제고와 승진과 관련된
직장 내 괴롭힘 예방에 큰 도움이 될 것이다.
지금까지 직장 내 괴롭힘을 예방하는 방안을 인사제도적인 측면에서 살펴봤다. 필자는 리더를
대상으로 직장 내 괴롭힘 예방 교육을 꾸준히 시행하고 있다. 그런데 직장 내 괴롭힘 예방 교육을 하다보면
강사로서 받는 느낌이 있다. 리더들이 직장 내 괴롭힘 교육에 대해서 매우 불쾌하게 생각한다는 점이다. 즉, 회사가 리더를 직장 내 괴롭힘의 잠재적 가해자로 여기는 것에
대해서 이의를 제기하는 것이다.
리더들은 이렇게 묻기도 한다. "왜 우리를 직원을 괴롭히는 나쁜 사람으로 가정하시고
말씀하시나요?" 다음으로는 리더들이 많이 위축되어 있다는 느낌을 받았다. 교육 시 대부분의 시간을 직장 내 괴롭힘으로 볼 수 있는 행동에 대해서 설명하는데 할애하다보니 리더가 점점
적극적인 리더십을 발휘하기 어려워지고 있는 것이다. 리더들은 서로 이렇게 이야기하기도 한다. "이제는 아무 말도 하지 말아야 되겠구먼, 무슨 말을 해도
직장 내 괴롭힘으로 문제가 될 수 있잖아. 우리 이제 문자로 일하자고."
필자는 이러한 모습을 보면서 직장 내 괴롭힘 문제를 리더의 책임으로만 보아서는 곤란하다는 생각을 하게 됐다.
이제 인사제도적인 측면에서 직장 내 괴롭힘을 예방할 수 있는 방안을 마련해야 한다. 인사제도적인
변화와 리더의 변화가 함께 이루어질 때 실질적인 직장 내 괴롭힘 예방이 가능할 것이다. 직장 내 괴롭힘이
없어지는 그 날을 기대하며 조금만 더 힘을 내 보자.
2021-09-27
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메타버스란 무엇일까?
이임복 세컨드브레인연구소 대표 / 《메타버스, 이미 시작된 미래》 저자메타버스란 무엇일까? 메타버스는 거품일까 아니면 새로운 미래일까.
이를 판단하기 위해서는 메타버스에 대해 정확히 이해할 필요가 있다. 비영리 기술 연구단체인 ASF는 메타버스를 다음과 같은 4가지 범주로 분류했다.
'증강현실'은 AR(Augmented Reality)이라 부르는 기술로 현실세계
위에 가상의 데이터가 덧붙여진 것을 말한다. 이케아나 한샘의 어플을 실행해 집안에 가상의 가구를 배치해보거나, 포켓몬 GO라는 게임에서 현실세계 위에 가상의 포켓몬이 나타나게
만드는 것을 생각하면 이해하기 쉽다.
'라이프로깅'은 삶의 순간들을 기록으로 남기는 것을 말한다. 스마트워치로 매일의
운동 기록을 데이터로 남겨 다른 사람들과 순위 경쟁을 하거나, 사진과 글을 올려 트위터, 페이스북 활동을 하는 것 등의 모든 기록을 의미한다.
'거울세계'는 현실을 그대로 반영한 가상의 세계를 의미한다. 구글 어스는 실제
지구의 모습을 위성사진과 3D 모델링을 통해 구현해냈다. 배달의민족
역시 현실세계에 있는 상점을 사이버상에도 구현했다는 점에서 폭넓게는 메타버스의 범주로 볼 수 있다.
마지막으로 '가상세계'가
있다. 앞서 이야기한 <레디 플레이어 원>의 세상에 아직은 미치지 못하더라도 우리의 오감을 활용한 VR 서비스들은
물론 바람의 나라, 리니지와 같은 고전 게임에서 제페토, 로블럭스와
같은 게임에 이르기까지 개개인의 아바타들이 만나 활동하는 가상세계는 메타버스 중 하나이자 핵심으로 분류할 수 있다.
이런 의미에서 볼 때 메타버스는 먼 미래의 이야기가 아닌 이미 우리 주변에서 일어나고 있는 시작된 미래를 뜻하는
말이라고 볼 수 있다.
메타버스
어떻게 활용되고 있는가미래를 예측하는 것은 어려운 일이다. 하지만 현재까지의 기술과 앞으로
발달할 기술로 볼 때 <레디 플레이어 원> 속
가상현실인 '오아시스'와 조금이라도 비슷한 메타버스를 만나는
것은 적어도 2030년은 되어야 할 것 같다. 그렇기에 지금의
메타버스는 가상현실의 세상으로 가는 기술과 콘텐츠들이 하나씩 업그레이드되고 있는 VR 기기를 활용한
서비스들과 VR은 아니더라도 가상의 세계에서 서로 연결되는 데 초점을 맞춘 '소셜 서비스'의 확장이라는 투 트랙으로 성장하고 있다. 이에 맞춰 활용되고 있는 사례를 살펴보자.
정부에서의
활용 2021년 5월, 정부는 메타버스
생태계의 발전을 위해 민관 협력체계로 움직이는 '메타버스 얼라이언스'를
출범했다. 이미 청와대는 2020년 5월 어린이날 행사를 마인크래프트를 통해 진행했고, 인천은 인천크래프트란
이름으로 인천 국제공항, 송도 신도시 등의 명소를 마인크래프트 맵으로 만들어 공유했다. 또한 '확장현실 메타버스' 프로젝트를
본격적으로 추진해 스마트 시티로의 도약을 선언한 상태다. 대선 주자들 역시 하나둘씩 메타버스에 선거사무소를
구축하며, 정치권 전반에 걸쳐서도 메타버스에 대한 관심은 커지고 있다.
내부에서의 활용도 늘어나고 있다. 대표적으로 인사혁신처는 중증장애인
공무원들과 함께 메타버스를 통해 멘토링 프로그램을 진행하기도 했다.
기업에서의
활용 통신 3사는 5G 초기부터 VR과 AR을 활용한 서비스 확장에 나섰었다. 이 중에서도 가장 적극적으로 움직이는 곳은 SK텔레콤으로, 'Jump'라는 브랜드 아래 Jump AR 앱을 통해서는 스타들의
모습을 어디서든 3D로 볼 수 있는 서비스를, Jump 앱을
통해서는 순천향대학교 입학식과 매일경제 스물스물 캠퍼스, 강원정보문화진흥원 창립기념식, 경기도 청년참여기구 발대식 등의 행사가 가능한 서비스를 운영하고 있다. 게다가
페이스북과 단독으로 계약을 맺어 독립형 VR 기기인 오큘러스 퀘스트
2를 판매하고 있다.
일반 기업들은 어떨까. 보수적이라 생각되는 금융권에서도 이미 메타버스
활용은 시작됐다. DGB금융지주는 지난 5월 제페토에서 경영진
회의를 진행했고, KB자산운용은 'KB 글로벌 메타버스 경제'란 이름의 메타버스에 투자하는 펀드를 만들었다. 6월 말 미국에서는
미국 내 유망한 메타버스 관련 기업들에 투자하는 '라운드힐 볼 메타버스 ETF'가 출시됐다.
LG디스플레이와 롯데하이마트는
각각 '동물의 숲'에 자신들의 섬을 만들어 누구나 들어올
수 있게 공개했다. 이를 통해 매출이 늘어나는 것은 아니지만 광고 효과와 MZ세대의 관심을 모으고 있다.
코로나가 지속되며 야구 또한 무관중 경기가 이어지고 있다. 구단들의
고민은 '팬들의 관심을 지속시키는' 일이다. 이를 위해 두산과 KT는 제페토 내에 자신들만의 맵을 만들어 팬들이
방문해 서로 소통할 수 있는 공간을 만들었다.
예술에서의
활용 예술작품 분야에서도 메타버스의 활용은 활발하다. 디지털 아티스트 비플Beeple의 작품이 700억 넘는 금액에 낙찰된 이후 NFT 작품들과 이를 거래할 수 있는 거래소들이 꾸준히 생겨나고 있고, 매일같이 NFT 작품들의 경매가 일어나고 있다. 그런데 한 가지 문제가 있다. 실물이 있다면 집에 보관하거나 갤러리에 전시해서 다른 사람들도 볼 수 있게 할 수 있을 텐데, NFT는 사이버상에만 존재한다. 이 부분을 해결하기 위한 시도들도
나타나고 있다. 대표적으로 서올옥션의 자회사인 프린트베이커리의 브랜드
'에디션'은 '크립토복셀'이라는 메타버스 내에 갤러리를 짓고 '더 제네시스 : 인 더 비기닝'이란 이름의 전시회를 열었다. 누구나 쉽게 접속해 전시된 NFT 작품들을 둘러볼 수 있는 공간이다.
일하는
방식의 변화 이렇듯 메타버스는 전방위적으로 영향을 미치고 있다. 하지만 일반인들에게는
아직 와닿지 않는다. 제페토, 마인크래프트, Jump 등 현재까지 이야기되는 메타버스는 아이들이 하는 게임에 가깝고 조작도 힘들기 때문이다. 그런데 좀 더 직접적으로 업무에 연관시킬 수 있는 메타버스가 새롭게 각광받고 있다. 바로 게더타운gathertown이다.
LG화학은 신입사원 연수를 메타버스에서
진행했다. LG디스플레이는 900명의 신입사원 교육을 메타버스에서
진행하기로 했으며, 네이버는 클로바 AI 러시 컨퍼런스 결과
공유회를 메타버스에서 진행했다. 이외에도 끊임없이 메타버스에서 직장인들이 일을 하고, 세미나를 한다는 소식이 들려온다면 '게더타운을 이용한 거구나'라고 생각하면 틀림없다. 필자 역시 《메타버스 이미 시작된 미래》를
출간한 후 첫 번째 북파티를 게더타운으로 진행했다. 누구나, 쉽게
만들고 활용할 수 있기 때문이다.
코로나 이후 재택근무와 리모트워크가 대세가 되었지만 회사에서 일하는 것과 같은 현장감을 가지기란 어렵다. 가장 큰 이유는 '소통' 때문이다. 줌과 같은 화상회의 시스템을 쓰면 팀원 모두와 소통할 수 있지만 '모두'와 카메라와 마이크가 연결된 상태에서 일한다는 것은 상당한 피로감을 준다. 그렇다고
해서 회의 때에만 서로의 얼굴을 본다면 나머지 시간에는 혼자 고립되어 일해야 하니 이것도 쉽지 않다.
이러한 가운데 적당한 거리감을 주는 가장 이상적인 업무용 메타버스가 '게더타운'이기에 많은 관심을 받고 있다. 게더타운의 장점은 3가지다.
첫째, 누구나 쉽게 자신만의 맵을 만들어 진행할 수 있다. 둘째, 각자의 아바타로 접속해, 아바타가
서로 만나야만 카메라와 음성이 실행된다. 현실세계에서 누군가와 대화하려면 가까이 가야 하는 것과 마찬가지다. 셋째, 필요 시 줌과 같이 여러 명이 자신의 화면을 공유하며 회의를
진행하는 것이 가능하다.
메타버스에
올라탈 준비가 되어 있는가 지금까지 메타버스가 무엇인지, 현재 어떤 일들이 벌어지고 있는지 살펴봤다. 아직 메타버스에 관심을 가지기에는 너무 이르다고 생각하는가. 메타버스는
아직도 먼 미래라고 생각하는가. 그렇지 않다. 망설일 시간이
없다.
이미 카카오톡을 통해 당신은 다른 사람들의 메시지를 수신하고 있고, 당신이
올려둔 SNS 포스팅은 다른 사람들과 소통을 하는 데 쓰이고 있다. 매일
같이 SNS 마케팅을 고민하고 있다면 이제라도 메타버스에서의 소통을 함께 고민해야 한다.
구찌는 이미 메타버스로 제품을 판매하고 있다. 나이키도 메타버스에 뛰어들었다. 아직은 어수선하고 정리되지 않았기에 어느 메타버스에서나 기회를 발견할 수 있다. 생각했던 것만큼의 광고 효과도 매출도 나지 않을 수 있다. 그래도
괜찮다. 모두가 혼란스러운 시기에 뛰어들어 얻은 경험은 다가올 진짜 메타버스의 시대에 로켓과 같은 추진력이
될 수 있기 때문이다. 아주 작지만 바로 시작할 수 있는 메타버스 하나를 지금 시작해보자. 미래를 향한 기회는 이 순간에 있다.
2021-09-14
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꼭 알아야 하는 휴일·휴가 관련 기초 법률지식
김동미 노무법인 미담 대표노무사 복리후생은 크게 법정 복리후생과 비법정 복리후생으로 나누어볼 수 있고, 법정 복리후생에는 4대 보험, 퇴직금, 연차휴가, 육아휴직, 출산전후휴가
등이, 비법정 복리후생에는 경조 지원, 의료비 지원, 학자금 지원 등이 있다. 그러나 복리후생 범위는 상당히 넓고 회사마다
다양한 제도를 운영하고 있어 모든 상황을 고려하는 것은 어려운 바, 본 기고에서는 근태관리와도 연계되어
있어 관리자가 꼭 알아야 하는 법정 복리후생인 휴일, 휴가제도를 중심으로 살펴보고자 한다.
휴일·휴가
관련 기초 법률지식휴일·휴가의
개념휴일과 휴가는 '해당일에 근로를 제공하지 않는다'는 결과적인 측면에서는 동일하지만, 휴일은 법률, 취업규칙, 근로계약 등에 의거 근로자에게 처음부터 근로제공 의무가
없는 날을 의미하는 반면, 휴가는 애초에 근로제공 의무는 있으나 직원의 신청 등에 의해 근로제공 의무를
면제받은 날을 의미한다.
법정휴일 vs 약정휴일휴일은 다시 법정휴일과 약정휴일로 나뉘는데, 법정휴일은 말 그대로 법에서
사용자에게 휴일로 부여할 의무가 부과된 날을, 약정휴일은 법에 정함은 없지만 회사가 자체적으로 휴일로
지정한 날을 말한다.근로기준법 개정 이전에는 주휴일과 근로자의 날이 유일한 법정휴일이었고 관공서의 공휴일(약칭 '관공서공휴일규정')에서
정한 휴일과 대체공휴일(이하 '법정공휴일')은 약정휴일로 운영되어 왔으나, 법 개정으로 인해 법정공휴일도 법정휴일에
포함되었다.
법정휴가 vs 약정휴가휴가도 법정휴가와 약정휴가로 나뉘는데, 법정휴가는 말 그대로 법에서 사용자에게 휴일로 부여할 의무가 부과된 날을, 약정휴가는
법에 정함은 없지만 회사가 자체적으로 휴가를 부여하기로 정한 날을 의미한다.모두 유급으로 보장해야 하는 법정휴일과는 달리 법정휴가는 종류에 따라 유·무급 보장 여부와 보장 기간이 다르다.
주로
발생하는 노무 이슈를 중심으로 한 휴일 부여, 휴가 사용 관련 지식휴일은 직원이 처음부터 사용자의 지휘·명령으로부터 벗어나는 날을 말하므로 특정 날짜를 휴일로 부여할 의무가 있는지, 휴일로 지정했음에도 불구하고 근무할 경우 처리방법은 무엇인지가 주로 문제가 된다. 반면에 휴가는 직원의 신청-회사의 승인 등으로 근로제공 의무를 면제받는
날이므로, 직원이 휴가를 신청한 경우 이를 승인할 의무가 있는지, 해당
휴가를 유급으로 부여할 의무가 있는지 여부를 중심으로 노무관련 이슈가 발생하는 특징을 보인다.
휴일
부여 관련 노무 이슈회사 업무로 휴일근무가 불가피한 경우 어떻게 해야 하는지근로기준법에서는 18세 이상의 여성을 휴일에 근로시키려면 그 근로자의
동의를 받도록 규정하고 있다. 남성근로자에 대해서는 별도로 정함은 없으나 휴일은 원래부터 근로제공의무가
없는 날이므로 해석상 모든 근로자에 대해 휴일근로 시 동의가 필요하다고 해석하는 것이 타당하다.
주휴일은 일요일이어야 하는지근로기준법에서는 1주에 평균 1회
이상의 주휴일을 보장하도록 규정하고 있을 뿐이므로 반드시 일요일로 부여할 의무는 없다. 만약 주휴일을
일요일로 특정했다 하더라도 직원의 동의를 얻어 주휴일을 다른 날로 대체하는 것도 가능하다.
근로자의 날은 꼭 부여해야 하는지「근로자의 날 제정에 관한 법률」에서는 '5월 1일을 근로자의 날로 하고, 이 날을 「근로기준법」에 따른 유급휴일로
한다'고 규정하고 있다. 근로기준법에서 정한 주휴일, 법정공휴일과 동일하게 근로기준법에 따른 유급휴일에 해당하는 바, 적용에
차이를 두지 않는 것이 원칙이다.
주휴일과 법정공휴일은 휴일 대체가 가능하다. 즉 주휴일에 근무가 예정된
경우 평일과 주휴일을 맞바꿈으로써 주휴일에 근무를 하더라도 휴일근로 문제가 발생하지 않는 것을 인정하고 있다.
그런데 유독 근로자의 날에 대해서는 휴일 대체가 불가능하다고 하면서 근로자의 날에 근무를 한 경우 휴일근로수당을
지급하거나 휴일근로수당을 지급하지 않을 경우 수당지급에 갈음하여 보상휴가를 부여하도록 지도하고 있는 바, 유의할
필요가 있다.
선거일도 휴일인지선거일은 임기만료에 의한 선거와 궐석 등의 사유로 치러지는 보궐선거·재선거·증원선거의 선거일로 나누어볼 수 있다.관공서공휴일규정에서는 임기만료에 의한 선거일만 공휴일로 규정하고 있으므로 그 외의 선거일은 휴일로 부여할 의무가
없다. 다만, 근로기준법 제10조 공민권 행사의 규정에 따라 직원이 근로시간 중에 선거권을 행사하기 위해 필요한 시간을 청구하면 부여해야
하므로, 보궐선거일 전체를 휴일로 부여할 의무는 없더라도 최소한 필요한 시간만큼은 유급으로 부여해야
한다.
휴가
사용 관련 노무 이슈직원이 퇴사하면서 잔여 연차를 소진하겠다고 청구할 경우 거부할 수 있는지연차는 직원이 청구한 시기에 부여해야 한다(직원의 연차휴가 시기지정권). 다만 근로기준법 제60조에 따라 직원이 청구한 시기에 휴가를 주는
것이 사업 운영에 막대한 지장이 있는 경우에는 그 시기를 변경할 수 있다(사용자의 연차휴가 시기변경권).
여기서 사업운영에 막대한 지장이 있는지 여부는 휴가 청구자가 담당하는 업무의 성질, 작업의 바쁜 정도, 대행자의 배치난이도, 같은 시기에 휴가를 청구하는 자의 수 등을 고려하여 판단하되 사회통념상 합리성이 있어야 한다. 휴직, 이직 등의 사유로 일시적으로 인원이 부족하거나 휴가청구일이
집중되는 등의 이유로 사업운영에 막대한 지장이 있는 경우라면, 사용자는 적절한 시기변경권을 행사하여
그 부여시기를 조정할 수 있는 것이다.
퇴사 직전에 근로자 여러 명의 퇴사가 이뤄져 일시적으로 인원이 부족하거나, 후임자를
구하지 못했고, 인수인계가 이뤄지지 않은 상황 등이 사업운영에 막대한 지장으로 인정될 수는 있으나, 직원의 휴가 청구권을 제한하는 것인 만큼 그 판단은 엄격해야 하는 바, 연차휴가
부여를 거절 또는 시기변경권 행사를 할 수밖에 없는 경우라면 아예 퇴직일을 앞당겨 수리하는 것이 타당하다.
직원이 성수기에 연차휴가를 신청한 경우 거절할 수 있는지유사한 사례로 근로일 당일 아침에 연차휴가를 신청한 직원에게 휴가를 부여하지 않는 것이 가능한가의 문제가 있다. 이는 직원이 퇴사하면서 잔여 연차를 소진하겠다고 청구할 경우 거부할 수 있는지 문제와 판단 논리는 동일하다. 단, 성수기의 경우에는 사업운영에 막대한 지장이 초래되는 정도의 입증이
보다 용이할 것으로 생각되며, 이때에도 시기변경권은 휴가부여 시기를 조정하는데 그쳐야 하고 업무량 과다, 인원 부족을 이유로 휴가 자체를 부여하지 않는 것은 불가능하다.
1년 동안 육아휴직 후 복귀한 직원도 연차휴가를 쓸 수 있는지1년간 80% 이상 출근한 직원에게는 15일의 연차휴가가 발생한다. 출근율 80% 이상인지 여부 판단은 1년간 총 일수에서 휴일을 제외한 소정근로일수의 출근 여부로 판단하는데, 근로기준법에
따라 육아휴직으로 휴업한 기간은 출근으로 간주되므로 육아휴직 사용 후 복귀한 직원이더라도 육아휴직 기간을 제외한 나머지 기간에 결근 등이 없었다면
모든 연차휴가를 부여받아 사용할 수 있다.
연차휴가 사용촉진을 한 경우 수당을 지급받을 수 없는지연차휴가는 발생일로부터 1년간 사용하지 않으면 소멸되는 것이 원칙이다. 연차휴가청구권은 소멸되더라도 미사용 연차휴가는 다음 해에 연차휴가수당으로 전환된다.
그러나 연차휴가 사용촉진 조치를 취했다면, 즉 1) 연차휴가 사용기간 끝나기 6개월 전을 기준으로 10일 이내에 직원별로 사용하지 않은 휴가 일수를 알려주고, 직원이
그 사용 시기를 정해 통보하도록 서면으로 촉구 2) 촉구에도 불구하고 촉구일로부터 10일 이내에 사용하지 않은 휴가의 전부 또는 일부 사용 시기를 정해 통보하지 않은 직원에 대해서는, 사용기간 만료 2개월 전까지 미사용한 휴가의 사용시기를 정해 직원에게
서면으로 통보해야 하고, 그 요건만 갖추었다면 수당 지급 의무가 없다.
단, 사용자의 연차휴가 사용촉진 조치에도 불구하고 휴가 사용일로 정해진
날 직원이 출근해 근무했을 때, 회사가 아무런 조치(노무수령
거부)를 하지 않았다면 휴가를 사용하지 않은 것에 해당하므로 수당 지급 의무가 여전히 남아있게 된다. 따라서 연차휴가 사용촉진 조치를 할 경우 직원의 출근 여부를 반드시 챙길 필요가 있다.
출산전후휴가, 배우자 출산휴가, 경조휴가는 휴일을
제외하고 산정하는지, 휴일을 포함하고 산정하는지법정휴가의 경우 법에 별다른 규정이 없다면 일수 산정은 휴일을 포함한 달력상의 일수로 계산하는 것이 원칙이다. 약정휴가도 당사자 간 별도의 정함이 없다면 달력상의 일수로 계산한다.
출산전후휴가, 배우자 출산휴가의 경우 법에 휴가일수 산정 방식을 별도로
규정하고 있지 않다. 다만, 최근 고용노동부는 배우자 출산휴가에
대해 다수의 민원 지속, 재검토 요구 등을 이유로 배우자 출산휴가 기간 중 근로제공 의무가 없는 날(휴일 등)이 포함된 경우에는 당해 휴가 일수에 산입하지 않는다고 행정해석을
변경한 바 있다.
따라서 배우자 출산휴가 기간 중 근로제공 의무가 없는 날인 휴일 등이 포함된 경우 휴일은 휴가 기간 10일에 포함되지 않으며, 휴가 기간 10일은 근로제공 의무가 있는 날만 해당한다.
2021-09-07
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주 4일 근무제 도입 시 HR은 무엇을 준비해야 하나?
김복수 노무법인 예담 대표 공인노무사 / 예담 인사평가 연구소장 '주 5일제 → 주 52시간
상한제 → ?'라는 문장에서 '?'는 무엇을 의미일까? 아마도 '주 4일제'가 될 가능성이 높다. 주 4일
근무제라고? 정말 주 4일 근무가 가능할지에 대해서는 의견이
나누어지는 것 같다. 그러나 근로시간의 단축이 지금까지 계속되어 왔다는 점에 비추어 볼 때 충분히 현실화될
가능성이 있다.
2021년 7월 1일부터 주 52시간
상한제가 5인 이상 사업장에 적용된다. 즉, 이제 우리나라는 주 52시간 나라가 되는 것이다. 많은 사람들이 주 52시간 상한제는 어려울 거라고 했지만 기업들도
이제 이 시스템에 적응하고 있다. 주 5일제가 도입될 때는
더 심각했다. '어떻게 1주에 2일을 쉴 수 있냐?'고 말했다. 그러나
우리는 주 5일제를 즐기며 생활하고 있다. 이러한 흐름으로
볼 때 이제 주 4일제를 논의할 시점이 된 것 같다.
기업 입장에서는 주 4일제를 검토해야 하는 현실적인 이유가 있다. 바로 채용이다. 만약 여러분이 구직자라고 가정해 보자. 비슷한 수준의 기업이 있다. A사는 주 5일제이고 B사는 주 4일제이다. 고민이 필요한가? 당연히 B사를
선택할 것이다. 특히 MZ세대는 일과 삶의 조화를 매우 중요하게
여긴다.
MZ세대에게 주 4일제는 너무나 매력적인 근무조건이 될 것이다. 기업이 우수인재를
확보하지 못한다면 미래를 기대할 수 없다. 따라서 이제 주 4일제는
피할 수 없는 이슈로 다가올 것이다. 물론 주 4일제가 기업에
미치는 영향은 다양한 측면에서 검토되어야 한다. 특히 근로시간 단축은 생산성에 영향을 주기 때문에 기업
경쟁력에 결정적인 변수가 될 수 있다. 따라서 기업의 지속가능한 성장이라는 전제 하에서 주 4일제에 접근해야 할 것이다.
주 4일제 도입 시 준비사항은?
주 4일제 시행은 인적자원관리와 생산성을 연계해서 검토해야 한다. 주 4일제는 인적자원관리에 영향을 주고 이는 결국 생산성을 결정하게
되기 때문이다. 그러나 이 과정에서 중요한 변수가 바로 인사관점HR Perspective과 인사제도HR Practice 측면의 계획적 변화관리Planned Change이다.
인사관점이란 조직이 어떤 관점으로 인사관리를 바라볼 것인가에 대한 것이다. 예들
들어 '사람을 통제해야 한다'라고 생각하는 기업이 있는 반면 '사람에게 자율성을 부여하는 것이 바람직하다'고 보는 기업도 있다. 이와 같이 인사관리 관점은 매우 다양하게 나타난다. 인사제도란 우리가
상식적으로 알고 있는 MBO, BSC, 직무급, 성과급 등을
의미한다.
인사관점과 인사제도를 연계해서 바라보아야 하는 이유가 무엇일까? 바로
인사관점이 인사제도의 방향을 결정하기 때문이다. 즉, 기업은
인사제도를 설계하기 전에 인사관점에 대한 깊이 있는 고민을 해야 한다. 그리고 이러한 인사관점과 인사제도의
변화는 계획적 변화관리 관점에서 시행되어야 한다. 일시적으로 인사제도를 변화시키는 것은 거의 불가능하기
때문에 장기적인 변화를 계획해야 한다는 의미로 이해하면 될 것 같다.
주 4일제 도입 시 어떠한 인사관점과 인사제도를 선택하는지에 따라 주 4일제는 우리 조직에 '약'이
될 수도 있고 '독'이 될 수도 있다. 주 4일제가 '약'이 되기 위해서 기업은 무엇을 준비해야 할까? 이제부터 인사관점과
인사제도 측면에서 살펴보기로 하자.
인사관점HR Perspective의 준비사항
목적중심
인사관리 시행
목적중심의 인사관리란 말 그대로 '목적Purpose'을 중심으로 인사관리를 시행하는 것이다. 최근 '목적'이 경영의
키워드로 주목받고 있다. 2019년 미국의 주요기업을 대표하는
BRT(Business Round Table)는 '목적을 실현함으로써 이윤이 따라오게 한다'라는 목적 중심의 경영을 선포했다. 기존의 주주가치 극대화라는 경영방식에서
목적중심의 경영방식으로 변화가 시작된 것이다. 목적중심의 경영을 위해 필요한 것은 목적중심의 인사관리다.
주 4일제가 도입되면 절대적인 근무시간이 줄어들게 된다. 이러한 상황에서 가장 중요한 것이 바로 '목적'이다. 우리 회사의 목적과 나의 직무의 목적을 구성원들이 명확히 이해하는
것이다. 탁월한 성과를 보이는 기업은 근무시간이 긴 기업이 아니라 구성원이 목적을 인식하고 일하는 기업이다.
목적중심의 인사관리를 위해서는 먼저 조직이 사명Mission과
비전Vision을 세워야 한다. 사명이란 '존재의 이유'이다. 그리고
비전은 '꿈'이다. 우리가
왜 존재하는지, 우리의 꿈이 무엇인지를 알아야 한다. 헨리
포드가 "우마차牛馬車가 다니는 저 거리를 우리 포드자동차가 달리는 거리로
만들자"고 말했던 것처럼 우리도 가슴 뛰는 조직의 목적을 세워야 한다. 그리고 회사의 목적과 나의 직무 목적을 정렬해야 한다. 이렇게 조직의
목적과 개인의 목적이 일치될 때 구성원은 일의 의미를 찾을 수 있을 것이다.
3명의 석공 이야기가 있다. 나그네가 첫 번째 석공에게 물었다 "무슨 일을 하고 있습니까?" "보면 모르세요? 먹고 살기 위해서 돌을 깨고
있습니다" 두 번째 석공에게 동일한 질문을 했다.
"저는 최고의 기술자로서 일하고 있습니다" 세 번째 석공에게 마찬가지로
질문했다. "저는 사원을 짓고 있습니다" 우리
조직에는 세 번째 석공과 같은 구성원이 얼마나 있을까? 한번 깊이 생각해 볼 문제이다. 이제 조직은 목적중심 인사관리를 통해 구성원이 일의 의미를 찾도록 도와야 한다.
직무주의
인사관리 시행
직무주의 인사관리가 다시 주목받고 있다. 인사관리는 직무주의와 속인주의로
크게 나누어진다. 직무주의는 직무를 인사관리의 기반으로 하는 반면에 속인주의는 사람을 인사관리의 기반으로
한다. 직무주의 인사관리가 이슈로 등장한 것은 꽤 오래전이다. 그러나
많은 기업이 '동양에는 직무주의가 맞지 않아' 또는 '우리 회사는 직무주의가 불가능해' 등 다양한 이유로 직무주의 인사관리에
소극적이었던 것 같다. 물론 우리나라는 속인주의 인사관리를 통해 지금의 대한민국을 만들었다. 속인주의 인사관리가 잘못됐다는 것이 아니라 이제 그 유효기간이 다했다고 볼 수 있다.
주 4일제가 도입되면 '시간'이 아니라 '성과'가 인사관리
기준이 되어야 한다. '오래 일하는 것이 중요한 것이 아니다'라는
문장은 국민 대다수가 동의하는 명제일 것이다. 그렇다면 '성과'중심의 인사관리를 위해서는 어떤 변화가 필요할까? 먼저 직무에 대한
고민일 것이다. 해당 직무가 무슨 일이며 어떤 성과를 기대하는지에 대해서 사전에 이해해야 한다. 그래서 직무주의 인사관리가 다시 주목받고 있는 것이다.
또한 MZ세대에게 속인주의 인사관리는 수용성을 얻기 어렵다. 나의 할 일이 무엇인지 명확히 알려달라고 말한다. 그리고 내가 해야
할 일을 다 했으니 인정해 달라고 요구한다. 매우 합리적이며 타당한 주장이다. 이제 직무를 기준으로 인사관리가 이루어져야 한다. 직무주의 인사관리의
출발점은 직무분석과 직무평가이다. 이제 우리나라 기업도 대부분 직무분석을 경험했다. 그러나 아직 직무평가를 시행한 기업은 많지 않은 실정이다. 직무분석과
직무평가를 통해 직무주의 인사관리의 기반을 마련해야 한다. 주 4일제가
시행되면 철저히 직무중심으로 채용, 인사평가, 보상, 육성이 이루어져야 한다. 직무주의 인사관리가 주 4일제 도입의 필수요건이 될 것으로 보인다.
인사제도HR Practice 관련 준비사항
성과책임Accountability 도출
성과책임이란 '각 직무가 성과를 창출할 책임'을 말한다. 인사관리를 업業으로 하는 필자에게도
성과책임은 매우 어렵고 낯선 개념이었다. 그런데 어느 순간 성과책임이 가슴속에 강하게 들어왔고 인사관리의
핵심 개념이라는 것을 알게 됐다.
예를 들어 청소업무를 통해 성과책임을 이해해 보자. '청소를 한다'는 것은 업무이다. 그렇다면 청소가 가진 성과책임은 무엇일까? 바로 '깨끗하게 한다'이다. 이와 같이 모든 업무는 성과책임을 갖고 있다. 성과책임은 직무의
아웃풋Output 개념으로 이해해도
좋다.
조직관점에서 직무의 성과책임을 도출해야 한다. 성과책임 도출은 성과중심의
업무수행이 가능하도록 한다. 성과책임을 생각하고 업무를 수행하도록 하는 것이 진정한 성과중심의 인사관리라고
볼 수 있다. 주 4일제가 도입되면 구성원은 내 직무의 성과책임이
무엇인지를 먼저 고민하고 업무에 임해야 한다. 그렇지 않으면 우리는 주 4일이라는 시간 동안 해야 할 일을 마무리하기 어려울 것이다.
성과관리의
변화
최근 기업의 성과관리 변화가 빠르게 일어나고 있다. 성과관리 변화의
핵심은 성과관리를 인사평가와 구분하는 것이다. 성과관리를 인사평가로 인식하는 순간 성과관리의 목적을
상실하게 된다. 성과관리의 목적은 성과향상이다. 성과향상을
위해서는 리더의 코칭이 반드시 필요하다.
코칭이란 무엇일까? 개인적으로 코칭이란 '다른 사람을 돕는 것'이라고 생각한다. 즉 성과관리는 구성원을 돕는 행위이다. 이러한 성과관리는 리더십의
변화를 전제로 하기 때문에 단기간에 변화되기 어렵다. 강한 조직은 다른 사람을 돕는 리더를 많이 보유한
기업이다. 다른 사람을 돕는 리더를 우리는 진성 리더Authentic
Leader라고 부를 수 있다.
지금까지 기업은 구성원을 통제하고 평가하여 어느 정도의 성과를 냈다고 생각한다.
그러나 주 4일 근무제가 도입되면 통제 중심의 인사평가는 설 자리가 없을 것이다. 이제 얼마나 많은 진성 리더를 보유했는지가 조직의 성패를 좌우하게 될 것이다.
직무급의
도입
2021년 인사관리의 가장 뜨거운
이슈는 바로 직무급일 것이다. 왜 직무급이 주목받고 있을까? 직무급이란
직무를 기준으로 임금을 결정하는 임금체계이다. 상식적으로 매우 당연한 인사관리 방식이다. 어려운 일과 쉬운 일, 복잡한 일과 단순한 일을 구분하여 임금을
정하겠다는 것이다.
그러나 지금까지 우리나라는 이러한 당연한 임금제도인 직무급을 도입하지 않았다. 좀
더 정확하게 표현하자면 '도입하지 못했다'가 맞는 표현일
것이다. 여러 이유가 있겠지만 결정적인 한 가지 이유를 꼽는다면 '직무급이
너무 어렵다'가 정답일 것이다. 직무급은 직무평가를 기반으로
이루어진다. 그러나 직무평가 시 누가Who, 어떤 방식How, 무슨 요소What로 직무를 평가할지 정하는 것은
쉽지 않다. 그래서 많은 기업에서 직무급을 포기하고 연공급을 선택한 것이다.
그러나 직무가치의 차이를 인정하지 않고서 동기부여Motivation가
가능할까? 특히 MZ세대는 나와 동일한 업무를 수행하는 사람이
직급이 높다는 이유로 높은 임금을 받는 것을 받아들이지 않는다. 주
4일제에서는 인사관리의 합리성을 바탕으로 자율성을 높여야 한다. 주 4일제를 검토하는 기업이 있다면 인사관리의 원칙인 직무급을 도입하는 것이 반드시 필요할 것이다.
지금까지 주 4일제 도입 시 HR이
준비해야 할 사항에 대해서 살펴보았다. 주 4일제는 앞으로
큰 파도처럼 우리에게 다가올 것이다. 그러나 우리는 파도 속으로 들어가기보다 파도를 타는 것이 필요하다. 주 4일제를 우리 조직의 긍정적 변화의 계기로 삼기를 기대하며 글을
맺는다.
2021-08-24
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MZ세대, 혼밥과 욜로를 즐기지만 동시에 포모증후군 겪어
김진술
KAYEN 컨설팅 대표 / 공인노무사 MZ세대는 디지털 네이티브족이다. 출생연도에 따라 자라면서 접하고
노출되는 환경이 다를 수밖에 없는데, 우리가 인식하는 '성향'은 이 환경의 영향으로 자연스럽게 형성된다. 이러한 성향 차이를 명확히
규명하는 차원에서 '세대Generation'라는 개념이 사용된다.1980년 이후에 태어난 M세대와 Z세대를 묶어서 MZ세대로 부른다. 전체 인구에서 차지하는 비중이 무려 37%에 달하며 이 비중은 저출산 추세 등으로 점차 늘어날 것으로 예상된다. 회사의
구성원 비중으로 좁혀 보면, MZ세대는 60% 이상을 차지하는
것으로 집계되는데, 아직까지 Z세대의 절반 가량이 사회에
진출하기 전이라는 걸 감안한다면 회사 구성원에서 MZ세대가 차지하는 비중은 계속 늘어날 것으로 보인다.
MZ세대, 혼밥과 욜로를 즐기지만 동시에 포모증후군 겪어MZ세대는 이전 세대에 비해 훨씬 강한 개인주의 성향을 가지고 있다. 자기만의 개성과 가치관을 명확히 하며 자신을 드러내는 것에도 적극적이다. 이러한
성향을 Z세대의 언어로 표현해 보면 개취존중(개인 취향 존중)과 싫존주의(싫음도 존중)로
요약된다. 자신의 호불호 전체를 그대로 인정해 주고 존중해 달라는 것이다. 집단적 성향의 사회적 분위기를 깨면서 최초로 개인주의 성향을 보이기 시작한
X세대의 후배나 자녀로 살면서 개인주의 성향이 더욱 강해진 것이다. 필자가 속하는 X세대에서는 소비의 가치를 현재보다 미래에 두고 저축과 투자를 해야 한다는
의식이 높았다. 그러나 미래를 위한 저축과 투자에도 불구하고 2000년대
말 금융위기로 경제적 어려움을 겪은 X세대 부모나 선배를 보며, MZ세대는
미래 가치를 보고 소비하거나 투자하는 장래지향적 성향 대신 오늘 하루를 생각하는 현재지향적 성향을 추구하게 되었다. 이는 욜로(YOLO)나 소확행(소소하지만
확실한 행복)으로 표현되는데, 미래의 불확실성보다 비록 작더라도
당장 오늘의 행복을 추구하는 MZ세대의 성향으로 볼 수 있다.
MZ세대는 디지털 차원에서 이전 세대와 확연히 구분된다. M세대를 디지털 유목민Digital nomad이라고 한다면 Z세대는 디지털과 일체화되는
디지털 네이티브Digital native라고 할 수 있다. 네이티브로 불릴 정도로 디지털의 사용빈도와 의존도가 높다 보니 그 부작용으로 고립증후군인 FOMO(Fear of Missing Out)를 겪는 MZ세대도 많다. FOMO를 직역하면 놓치거나 제외되는 것에 대한 두려움이 되는데 이 심리적 불안감은 다른 사람이 하고 있거나
알고 있는 유익한 정보에 대해 자신만 소외됐다는 두려움에서 시작한다. 철저히 개인주의적인 성향을 띄지만
아이러니하게도 자기가 속한 집단에서 소외되는 것은 두려워하는 집단주의 성향이 공존한다.
필연적이었던 MZ세대
사무직 노조 출범전통적인 관점에서 노조가 조직되기 위한 가장 중요한 전제는 구성원
사이의 강한 연대의식이나 집단주의 성향이어서, 개인주의 성향이 강한
MZ세대가 주축이 된 노조가 생길 거라곤 필자도 예측하지 못했다. 그러나 현재 많은 회사에서 MZ세대 중심으로 사무직 노조가 생기고 있는데, MZ세대가 놓인 환경을
두루 살펴보면 사무직 노조의 출범은 필연적이었다는 걸 알 수 있다.
공정한 대우를 받지 못하고 있다는 인식이 확산됐다LH사태 등과 같은 이슈를 계기로 공정성에 대한 사회적 목소리가 높아지면서
회사 내부에서도 자신이 공정하게 대우받지 못하고 있다는 인식이 생겼다. 공정성과 투명성을 중요시하는 MZ세대 사이에 공정성 문제가 급속도로 확산되면서 공정성 회복을 위한 노력이 필요하다는 공감대가 자리 잡아왔다.Dare to 해서 돌직구를 던지기 시작했다
"감히 ~하다"로 해석되는 "Dare to" 슬로건으로
구성원의 적극적인 의견제기를 장려하는 회사가 많다. 문제가 있으면 가감 없이 과감하게 회사에 알려 달라는
것이다. 이러한 요청이 현실화된 상징적 사례로 SK하이닉스를
들 수 있다. 입사 4년차에 불과한 신참 직원이 CEO를 포함한 모든 구성원에게 이메일을 보내면서 성과급 지급 기준에 대하여 경영진에게 감히 돌직구를 던졌으며
이렇게 트인 돌직구 물꼬는 삼성전자, LG화학, 현대차에까지
퍼져 나갔다.공정성 문제를 풀기 위해 개인이 아닌 집단이 필요해졌다
입사 4년차가 던진 화두로
공정성 회복을 위한 목소리와 관심이 높아지고 있다. 공정성 문제는 개인적 영역의 문제가 아니라 구조적인
문제여서 한 개인이 그 구조에 미칠 수 있는 영향력은 미미할 수밖에 없다. 이러한 인식이 생겨나면서
구조의 전환을 위해 개인이 집단으로 뭉쳐 영향력을 발휘해야 한다는 인식이 MZ세대 사이에 퍼져 나갔다.
사무직에서 노조는 금기사항이었다과거 노조는 생산직의 전유물이었고 사무직에게는 금기사항이어서, 사무직은 생산직 주축 노조의 보호에서 소외될 수밖에 없었다. 이
역시도 구조적인 문제이면서 생산직에 대비해서 상대적으로 보호받지 못하고 동등하게 대우받지 못하고 있다는 공정성의 문제로 보이기 시작했다.
사무직의 자동화가 지금 진행되고 있다80년대 생산시설의 자동화Automation가
진행되면서 많은 잉여 인력이 생기고 이 과정에서 잉여 인력의 고용을 두고 노사 간 갈등이 최고조로 치솟았다. 이때부터
노조의 역할이 필수적이라는 인식이 뿌리 깊게 자리 잡기 시작했다.2021년 현재 코로나 사태를 거치면서 인력의 질과 양에 대한 회사의 입장이 재정립되고 있다. 코로나
사태로 재택근무가 확산되면서 꼭 해야 할 업무와 그렇지 않은 업무가 구분되고 중요한 일과 그렇지 않은 일이 구분되기 시작했다. 또한 많은 회사들이 기존보다 일을 덜할 수 있고 인력이 덜 필요할 수 있다는 것도 인지하게 됐다.
앞으로 유연근무제가 더 활성화될 것이며 PI(Process Innovation)가 많은
회사에서 진행될 것이다. 이 과정을 통해 업무의 질은 좀 더 핵심업무 위주로 정제될 것이며 불필요한
업무를 제거해서 업무의 양은 점차로 줄어들 것으로 예상된다. 즉, 생산직이
이미 겪었던 자동화가 코로나 사태를 기점으로 사무직 사이에서도 보이지 않게 진행되고 있다.
공정성, 상대적인
의미와 가치 가져공정성Equity은
상대적인 의미와 가치를 가진다. 즉 공정성 판단을 위해서는 비교대상이 있어야 한다. MZ세대가 만든 사무직 노조의 핵심 주장은 공정성 확보다. 필자의
경험에 따르면 사무직은 주주 대비, 그리고 생산직 대비 정당한 대우를 받지 못한다고 생각할 가능성이
높다. 회사의 주주와 경영진기업은 노동과 자본을 결합해서
이윤을 창출하는 조직이라고 정의할 수 있다. 기업이 만든 이윤을 주주와 경영진이 독점함으로써 노동을
제공한 직원은 공정한 대우를 받지 못한다고 생각할 수 있다. SK하이닉스 입사 4년차 직원이 보낸 이메일이 정확히 이 관점에서 재조명될 수 있다. 가치 사슬에서의 직접 생산활동과 지원 기능기업의 이윤을 만드는 노동으로 한정해서 보면 직접 생산활동Primary activities과 지원 활동Support
activities으로 나눌 수 있는데, 사무직은 전부 지원 기능에 속하게 된다. 이윤 창출 과정에서 사무직의 기여도를 사무직 구성원들 스스로는 생산직과 동등하다고 생각하지만 기업은 꼭 그렇지
않기 때문에, 생산직에 대한 우대조건 형성으로 사무직이 공정하게 대우받지 못하는 현실이 이미 발생하고
있을 수 있다.
MZ세대의 현장은 '사이버 현장'디지털 노마드 아니면 네이티브인
MZ세대의 투쟁방식은 이전 세대와 확연히 달라졌다. LG전자 노조는 블라인드를 통해 조합원을
모집하고 현대차 노조는 카톡과 네이버 밴드를 통해 소통하고 있다. X세대까지의 노조에게 현장이 실제
현장이었다면 MZ세대에게 현장은 바로 비대면 사이버 현장이다. 노조
현장 개념의 전환이 급속도로 진행되고 있다.
이와 같이 MZ세대는 부모나 선배 세대의 노조활동 모습과 결별을 선언하면서 디지털 기반의
새로운 노조활동과 노사관계를 만들어가고 있다. 노조의 패러다임이 전에 없던 속도로 변화하는 것에 맞추어
회사의 원칙과 입장도 변화시켜서 MZ세대의 새로운 노사문화가 정착되도록 해야 한다.
MZ세대를 잘 읽어서 위기를 기회로 전환해야노조를 경험하지 못했거나 생산직 노조에만 익숙했던 기업들이 MZ세대 주축 사무직 노조 설립에 당혹스러워하고 이들의 새로운 활동방식과 요구안에 한번 더 놀라고 있다. 이 상황에 놓인 기업들은 MZ세대의 노조를 새로운 위기이자 도전과제로
생각하면서 해법 모색에 골몰하고 있다.
그러나 필자의 최근 경험에 따르면 'MZ세대 노조'에서 'MZ세대'가 아닌 '노조'에 방점을 두고 돌파구를 찾는 기업들이 많았다. MZ세대의 노조는 'MZ세대'부터 시작해서 실마리를 풀어나가야 근본적인 해결책을 찾을
수 있다. 즉, 이 문제를 단순히 MZ세대 주축의 사무직 노조에 대한 대응으로 보지 않고 MZ세대 전반에
걸친 문제로 보고 대응함으로써 이 위기를 새로운 기회로 전환할 계기로 삼을 수 있을 것이다.
MZ세대가 목소리를 높이는 공정성을 확보하기 위한 가장 효과적인 방안은 그들을 주체로 인정해 주는 것이다. 기업에서 흔히 대안으로 내놓는 직원의 의견 수렴 방안은 직원을 주체가 아닌 객체로서 인식하는 한계가 명확하게
보인다. MZ세대는 객체의 역할을 원하지 않으며, 주체로서
참가하고 과정을 이끌 수 있는 경험을 원한다. 이에 비추어 기업들이
MZ세대 노조에 대응해서 취할 수 있는 방안을 3가지 차원으로 나누어서 살펴보자.
조직문화 차원조직문화는 조직구성원의 DNA에
새겨진 회사의 가치이자 행동방식이다. 지금까지는 회사가 만들어 놓은 가치와 행동방식을 주입해 수용하도록
강제해왔다. 즉 절이 싫으면 중이 떠나야 한다는 입장이었다. 그러나 MZ세대는 일방적으로 주어진 가치와 행동방식에 대한 거부감이 있다. 조직문화란
영구불변인 게 아니라 생명체처럼 살아 움직이는 것이므로 MZ세대 주축의 조직문화로 옮겨갈 때는 변화의
주체인 그들의 역할을 인정해 주어야 한다. 조직문화 재정립 과정에서
MZ세대는 직원 경험Employee Experience을 겪을 것이며, 결과적으로 그들의 조직몰입Engagement이
강화될 수 있는 토대가 구축될 것이다. 즉 절이 싫은 중의 '싫존주의'를 존중해 중과 함께 절을 재건할 수 있는 주지스님의 유연성과 용단이 필요하다.
MZ세대의 소비행태를 분석한 자료에 따르면, 이 세대는 원하는 아이템보다 참가할 수 있는
이벤트에 더 적극적인 소비패턴을 보인다. 즉 MZ세대는 자신이
원하는 경험의 기회를 회사가 제공한다면 시간과 노력을 적극적으로 투입할 의사와 의지가 있으므로, 주체로서
참가할 기회의 문을 전폭적으로 열어주어야 한다.
HR제도 차원MZ세대는 승진보다 성장을 원한다. 승진이라는
결과보다 성장하는 과정을 더 중요하게 생각하는 MZ세대에 대응하기 위해 경력개발 전반에 걸친 진단과
개선이 필요해 보인다. 가령 대부분의 회사에서 승진포인트제도를 운영하면서 직원들이 미리 정해진 조건을
달성해 포인트를 쌓으면 승진할 수 있다는 메시지를 보내는데, 이 제도에서 요구하는 조건들은 대부분 성장
니즈에 연동되어 있지 않다. 따라서 채용-교육훈련-이동-배치-퇴직에 이르는
일련의 경력개발 과정에 MZ세대의 성장 니즈가 반영되도록 만들어야 한다
2021-08-10
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조직이 수평이냐 수직이냐의 판단 기준은?
구기욱 쿠퍼실리테이션그룹 대표 /《반영조직》 저자 수평이냐, 수직이냐?
조직이 수평이냐 수직이냐의 판단 기준은 의사결정
구조로, 즉 '누가 결정권을 가지고 있느냐?'의 문제이다. 상층부의 리더가 높은 책임의식을 가지고 결정을 내리는 조직을 수직적 조직이라고 부른다. 구성원들이 업무 현장에서 필요에 따라 결정을 내리고, 조직 차원의 전략적 결정 역시 구성원들의 의견을 반영하여 결정하는 조직을 수평적 조직이라 부른다. 많은 수평적 조직들이 갖고 있는 제도적
특성만을 본따 직급을 없애고, 청바지를 입고, 호칭을 바꾸어도
수평적 조직으로 느껴지지 않는 이유는 여전히 상층부에 집중된 의사결정 구조 때문이다.
그렇다면 왜 우리는 수평적 조직을 만들고자 노력할까? 수평이냐 수직이냐의 본질은 의사결정에 필요한 정보와 지식이 어디서 생산되며 그 정보를 누가 일차적으로 보유하고
있느냐에 달렸다. 의사결정을 하려면 정보와 지식이 필요하다. 우리가
직업을 갖기 전에 학교에서 열심히 공부하는 이유는 일하는 데 필요한 지식을 축적하기 위해서다. 일하는
것은 정보수집-정보처리-의사결정-실행의 연속이다. 정보가 없이는 현명한 결정을 할 수 없다.
오늘날은 학교에서 배우거나 과거 경험으로 습득한
정보와 지식이 의사결정의 타당성을 확보해주지 못하는 VUCA 시대이다.
이처럼 세상이 빠르게 바뀌기 때문에 신속한 결정의 필요성은 커지고 유용한 정보의 수명은 짧아진다. 복잡한
세상이기 때문에 사람의 정보만으로는 현명한 결정을 내리기 어렵다. 일선에서 직접 결정하고, 그 접점에서 생산된 정보를 조직 차원에서 민첩하게 다루는 역량이 없다면 조직의 현명한 결정이 줄어들게 된다. 이것이 수평적 조직에 대한 압박의 실체이다.
질문하는 리더사장단 회의에 가면 회장이 주로 발언한다. 임원 회의에 가면 사장이 주로 발언한다. 팀장 회의에 가면 임원이
주로 발언하고, 팀원 회의에 가면 팀장이 주로 발언한다. 리더들은
참여자의 침묵을 탓하지만, 구성원의 적극성 부족이 문제가 아니다. 문제는
리더의 퍼실리테이션이 부족하다는 것이다.
VUCA 시대에는 리더가 구성원에 비해 최신 정보를 더 많이 가지고 있다는
착각에서 벗어나야 한다. 구성원 역시 최신 정보를 당연히 많이 알고 있다고 착각해선 안 된다. 구성원 각자가 맡은 업무 범위는 제한적이다. 제한된 범위 안에서
최신의 정보를 보유할 뿐이다. 세상이 느리게 돌아가던
시대에는 보고 라인을 통해 리더에게 최신 정보를 집중하는 매커니즘으로 조직을 움직였다. 보고 라인을
통해 보고서를 작성하면, 최종 보고를 할 때까지 그 보고서에 담긴 정보는 최신 정보로서의 타당성을 지니고
있었다.
그러나 VUCA 시대에
이와 같은 보고 체계는 정보의 최신성을 심각하게 손상시킨다. 말하는 것보다 글을 쓰는 것이 훨씬 많은
시간을 소모한다. 글로 보고서를 작성한 뒤 보고 단계를 거치는 시간에도 세상은 빠르게 변화한다. 보고서 작성 방식으로는 적시성을 맞추기가 점점 어려울 수밖에 없다. 구성원들이
리더가 무엇을 궁금해할지 생각하며 보고서를 만들고, 리더에게 보고할 때가 되어서야 그들에게 다른 궁금함이
있다는 것을 확인하는 기존의 방식은 VUCA 시대에 어울리지 않는다.
보고서를 작성하기 전에 리더는 구성원에게 미리 물어야
한다. 더 좋은 방법은 보고서를 만들 필요 없이 회의에서 묻고, 듣고, 논의하여 결정하는 것이다. 구성원이 최신의 정보를 가지고 있으니
그것이 무엇인지 물어야 한다. 회장은 사장에게 묻고, 사장은
임원에게 묻고, 임원은 팀장에게, 팀장은 팀원에게 물으면
된다. 전사적인 이슈는 다 함께 모이는 타운홀을 개최하면 된다. 일부만
모이는 수직대화Facilitated vertical dialogue도 좋다. 물어도 대답을 잘 하지
않는 이유는 구성원들이 발언에 미숙하기 때문이 아니다. 리더가 퍼실리테이션에 미숙하기 때문이다.
받아 적는 리더일반적인 회의를 들여다보면 리더는 열심히 발언하고
참여자들은 열심히 받아 적고 있다. 회의는 이 반대로 진행되어야 한다.
참여자는 열심히 발언하고 리더가 열심히 받아 적어야 한다. 이때 리더는 노트에 받아 적는
것이 아니라 차트에 받아 적어야 한다. 차트에 적어야 리더와 참여자 모두 회의에서 발언된 내용을 다시
보면서 의견을 발전시켜 나가기 쉽다.
리더가 회의 주제에 관하여 많은 정보와 지식을 가지고
있는 사람이라면, 받아 적는 퍼실리테이터의 역할을 내려놓고 참여자의 한 사람으로 활동하는 것이 바람직하다. 회의가 효과적으로 작동하려면 '가장 좋은 주장이 의사결정에 담기는' 원칙이 실현되어야 한다. 목소리가 큰 사람, 지위가 높은 사람, 과거에 성공한 사람이 아니라, 이번에 가장 타당한 의견을 제시하는 사람이 결정에 영향을 미쳐야 한다. 이런
일이 생기려면, 리더가 묻고, 듣고, 차트에 받아 적고, 또 묻고, 듣고, 받아 적으면서 현명한 결정을 향해 가도록 안내해야 한다. VUCA 세상에서
빠르게 업데이트되는 정보를 회의에서 꺼내 놓고 마음 편하게 다룰 수 있도록 리더가 돕는다면 그 조직은 최신의 정보와 지식으로 살아 움직일 것이다. 그리고 이렇게 작동할 경우 구성원의 존재감마저 높아져서 일할 동기가 충만해질 것이다.
학습하는 리더리더가 결정을 하지 말아야 한단 의미는 아니다. 리더가 가진 정보와 지식이 낡기 쉽다는 의미다. 따라서 리더는 지속적으로
학습해야 한다. 여기서의 학습은 책을 읽는 것과 같은 학습을 이야기하는 것이 아니다. 의사결정에 필요한 정보와 지식을 열린 마음으로 업데이트하라는 의미이다. 그
정보는 책에도 있지만, 유튜브에도 있고, 구성원에게도, 고객에게도 널리 산재해 있다.
리더가 호기심을 가지고 곳곳에 산재해 있는 새로운
정보와 지식에 다가가지 않는다면, 리더는 더 이상 유효하지 않은 정보만을 보유하고 있는 구세대로 전락하고
만다. 그리고 그 낡은 정보를 바탕으로 결정을 내리게 된다. 조직이
기대하는 미래가 있다면, 거기에 어떤 방법으로 도달하면 좋을지 묻고,
듣고, 배우는 리더가 현명한 리더이다. 여기서
배운다는 것은 지금까지 가지고 있는 신념을 새로 입증된 신념으로 바꾸는 것을 말한다.
반영하는 리더훌륭한 리더는 '내가
결정해야 한다'는 강박에서 벗어나 있다. 내가 가진 정보가
최신의 타당한 정보가 아닐 수 있기 때문이다. 그리고 여기에 또 하나의 이유가 추가된다. 바로 자율성의 부여라는 측면이다. 사람은 누구나 자유를 원한다. 자유의 핵심은 결정권을 가지는 것이고, 결정권을 행사함으로써 자신의
존재를 확인한다. 자율성을 부여한다는 것은 어떤 일의 원인행위자Causal agent가 되도록 하는 것이다. 어떤 일의 원인행위자가 되었을 때, 그 일의 결과가 그의 성취가
되고 그로부터 진정한 보람과 성취감을 느낄 수 있다. 반영하는 리더는 아래 대화와 같이 구성원들이 제안하는
여러 의견을 의사결정에 담아내는 리더이다.
-구성원 : 이렇게 하면 어떨까요?-리더 : 좋습니다. 추진과정에서 예상되는 어려움은
무엇일까요?
-구성원 : A, B, C가 위험요인으로 보입니다.
-리더 : 어떻게 극복해 나가죠?
-구성원 : X, Y, Z를 시도한다면 추진해볼만하다고 생각합니다.
-리더 : 현재로선 그게 최선인거죠?
-구성원 : 네, 맞습니다.
-리더 : 다른 변수가 생기는지 상황을 지켜보면서 추진해봅시다.
리더는 결과에 대한 책임을 져야 한다는 부담 때문에
구성원들이 결정권을 갖는 것을 싫어하는 경향이 있지만, 그럴수록 리더는 구성원이 동원 가능한 최선의
정보를 바탕으로 결정할 수 있도록 도와주어야 한다. 그럼에도 불구하고 부정적인 결과가 생긴 것이라면
이는 누가 결정했어도 같은 결과가 나올 것이기 때문에 결정자에 책임을 돌릴 필요는 없을 것이다. 최신
정보, 가장 타당한 신념의 탐색, 의사결정에 필요한 충분한
정보와 지식이 동원되었다면, 그 결과 내리는 어떤 결정은 가장 현명한 결정Informed decision이 될 것이다. 그리고 이 과정에서 구성원들은 원인행위자로서 자부심을 느끼고, 최신의
충분한 정보를 제공하려는 책임감이 절로 생겨날 것이다. 리더는 이 현명한 결정이 일어나도록 돕는 사람이다. 스스로 해낼 수 있지만, 타인의 정보와 지식을 활용하고 반영할 때
현명한 결정의 가능성은 더 높아진다.
2021-08-04
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리모트 환경에서 창의적 아이디어 도출하기
최혜은 워디랩스 대표
코로나19
팬데믹의 장기화로 인해 기업의 리모트워크가 보편화됐다. 재택근무 초반의 애로사항을 보완해가며
슬기로운 재택근무 시스템을 만들어 가는 기업도 늘고 있다. 대개 기존에 잘 설계된 일이나 루틴한 업무의
생산성은 리모트워크 환경에서도 높다고 평가된다. 반면, 기획
단계의 일이나 창의적인 아이디어 도출을 위해 팀의 활발한 소통이 필요한 업무에서는 어려움을 토로하는 경우가 많다.창의적인 아이디어를 도출하는 것은 리모트워크 환경에서 정말 어려운 일일까? 결론부터 말하면
그렇지 않다. 불편할 뿐 어려운 것은 아니다. 오히려 리모트환경에서는
소통을 통해 창의적-혁신적 아이디어를 창출하는 협업의 본질을 더욱 긍정적으로 살릴 수도 있다. 실천 가능한 방법론을 아래 7단계 가이드에 담았다. Step 1. Reflection
: 정말 만나서도 잘했던 걸까?만나면 잘 되는 아이디어 회의가 떨어져 있으니 잘 안 된다고들 한다. 하지만 이 시점에서, 그동안 정말 만나서도 '잘' 됐던
게 맞는지 냉정하게 점검해 보자. 오프라인 워크숍이나 대면 미팅을 통해 실질적으로 창의적인 결과를 도출해왔는가?
제3자의 눈으로 소통의
현장을 들여다보면 팀 리더 혹은 말 많고 목소리가 큰 사람들이 회의를 주도하는 경우가 많다. 리모트워크
환경에서 아이디어 회의가 유난히 어렵다고 느낀다면 자신의 목소리를 오프라인에서처럼 마음껏 낼 수 없거나 자신의 의견이 충분히 전달된다는 느낌을
받지 못해 답답한 것일 수 있다. 사람들은 주로 서로의 눈빛과 목소리,
표정을 통해 즉각적 반응이 오가는 '동기(실시간) 커뮤니케이션'에 익숙해져 있기 때문이다. 화상 미팅으로도 얼굴을 보고 목소리를 듣는다지만, 실제로 얼굴을
마주하고 대화를 주고받는 것엔 미치지 못한다.
그러나 화상회의에서의 소통이 완전하지 못하다는 불편함은 그저 느낌일 뿐, 회의의 실질적
결과물은 대면 소통과 큰 차이가 없을 수 있다. 오히려 리모트워크 환경을 잘 활용하면 더 수평적이고
체계적으로 아이디어를 모을 수 있다.
Step 2. Setup Positive
Energy : 구성원의 긍정심리 수준을 지켜라! 수많은 조직학 연구에서 개인의 창의성과 심리 수준 간 연관 관계를
밝혀냈다. 바바라 프레드릭슨의 긍정정서 연구에 따르면 창의적 생각을 위해서는 관점이 열려 있어야
하고 열린 관점에 지대한 영향을 미치는 것은 바로 긍정정서라고 한다. 이 이론에 따르면 구성원들이 미팅에서
창의적인 아이디어를 도출하기 위해서는 구성원의 정서 상태가 회의에 참여하기 전부터 충분히 긍정적이어야 한다. 가령
나쁜 컨디션, 피로감, 배고픈 상태, 앞뒤 회의가 모두 빡빡하게 잡혀있어 빨리 회의를 해치우고 싶은 상황 등은 모두 창의적 회의를 위한 환경에 부정적
영향을 미친다. Step 3. Tools for
Ideation : 화상 미팅 툴의 업그레이드 기능을 적극 활용하자! 창의적인 아이디어 미팅을 위해 참여하는 구성원 모두 화상미팅 툴에
내재된 기능 활용법을 익힐 필요가 있다. 오프라인 미팅에서는 이 과정을 흔히 포스트잇을 활용해 진행한다. 아이디어 미팅에서는 아젠다에 대해 사전에 고민해오거나 회의 중 각자 생각을 정리할 시간을 가진 뒤 의견을 나누고
가시화하는 과정이 매우 중요하기 때문이다.
필자가 화상 미팅에서 유용하게 사용하는 툴은 구글의 Docs, Sheets, Slides,
Forms 등이다. 구글의 Jam Board는
오프라인 회의의 포스트잇을 활용한 기능을 90% 이상 구현한다. 흰
화면에 포스트잇을 붙이는 단순 기능뿐 아니라, 필요한 주제나 키워드를 양식으로 삽입하여 함께 논의하고
자료도 같이 모을 수 있다. 온라인에서 아이디어를 모을 수 있는 툴은 이밖에도 다양한 협업 도구에서
대부분 제공하고 있다. 팀에 가장 적합하다고 여기는 툴을 선택하면 되고 시간을 내 한 번만 잘 익히면
된다.
온라인으로 작업했을 때의 가장 큰 장점은 아이디어 미팅의 모든 콘텐츠가 쉽게 축적된다는 것이다. 오프라인에서는
과정의 모든 키워드를 남기거나 정리하는 데 한계가 있지만, 툴을 활용하면 모든 과정을 히스토리화 할
수 있다.
Step 4. Facilitator for
Idea Building : 반드시 괜찮은 촉진자가 필요하다! 대면 미팅에서도 그렇지만 화상 미팅 환경에서는 창의적 아이디어를 촉진하는
퍼실리테이터의 역할이 더욱 중요해진다. 리더가 퍼실리테이터의 역량을 갖추면 금상첨화겠지만 그 역할을
꼭 리더가 할 필요는 없다. 온라인 미팅 빈도가 높고 앞으로도 지속적으로 리모트워크 시스템을 도입할
의지가 있다면, 팀 내 두 명 정도 소프트스킬의 함양을 키워주며 퍼실리테이터로서 역할할 수 있도록 양성하는
것도 방법이다. 만약 이 역할을 수행할 사람이 없다면 외부전문가 초대도 시도해 볼 만하다.
재택근무 시스템에서는 교육의 기회가 전반적으로 줄어 필요한 교육이 시행되지 못하는 경우도 많아졌는데,
팀 차원에서 전문 퍼실리테이터를 초대해 온라인으로 팀 회의를 진행해보는 과정에서 학습이 자연스럽게 이루어질 수도 있다. 교육을 위해 필요한 전문가그룹을 HR팀에 적극적으로 요청하고, 교육을 주관하는 부서에서는 팀 단위로 필요한 역량을 지원하기 위해 기존 방법 이외의 다양한 방식을 고려해 볼
필요가 있다.
Step 5. Invite Others for
Better Ideas : 아이디어를 더할 사람을 초대하라화상 미팅의 가장 큰 장점은 공간의 제약을 넘어설 수 있다는 것이다. 시공간의 제약이 있는 오프라인 미팅과는 달리 화상 미팅은 참석자를 더 폭넓게 고려할 수 있다. 가령 해외에 거주하는 직원이나 외국인도 가능하고, 개발하려는 제품의
잠재 고객들을 섭외해 회의에 잠깐 참여하게 할 수도 있다. 오프라인 미팅의 제약이 해당 팀만의 협소한
시각이나 경험에 갇히게 해 관점을 고착화시켰다면, 화상 미팅을 통해서는 보다 다양한 사람들의 관점을
회의에서 들을 수 있다.
Step 6. Upload &
Upgrade : 미팅 후에도 지속적으로 업데이트하라미팅 후 일정 시간을 공식적으로 부여하고 더 좋은 아이디어나 사례를
수집해 링크를 추가하게 하는 등 회의 내용에 추가적인 업데이트를 계속 이어가게 한다. 이는 동기(실시간), 비동기(비실시간) 커뮤니케이션을 모두 극대화한 것으로, 생각을 말로 나누는 단계 이후에
그 아이디어를 더 견고하고 실현가능하게 만들 수 있도록 각자의 업무 시간을 활용해 깊이를 더하는 과정이다. 물론
모든 구성원이 이 시간을 충분히 확보하려고 노력할 때 큰 효과가 있다. 업데이트된 자료가 축적되면 다음
단계의 의사결정을 위한 매우 유용한 아이디어로 발전한다.
Step 7. Feedback : 익명으로 미팅을 평가하라마지막은 간단한 설문을 만들어 익명으로 미팅을 평가하는 단계다. 구성원들은 익명의 안정성 안에서 건전하게 소통할 수 있어야 한다. 평가는
점수로 측정하지 않도록 하고, 모두 주관식으로 작성하되 비난이나 부정적 내용보다는 부족한 점에 대해서도
반드시 대안과 아이디어를 담을 수 있도록 해야 한다. 이러한 내용을 담은 피드백 가이드는 사전에 마련하고
공지해야 한다. 즉 피드백이 점수를 매기거나 잘잘못을 따지려는 목적이 아니라 더 나은 아이디어를 모을
수 있도록 방법을 개선하는 차원에서 활용되도록 해야 한다.
이 7단계 방법은 대면 미팅의 역동성을 부정하는 것이 아니라 리모트워크 환경의 장점을 최대한
활용해 볼 수 있게 마련된 가이드다. 중요한 것은 주어진 업무 상황에 맞게 최적화해 나가는 것이고, 최적화를 위해서는 현재 활용할 수 있는 긍정적 요인과 자원을 최대한 이용해 보는 것이 중요하다. 다양한 것들을 적극적으로 시도해 가면서 비대면 상황에서 오히려 그동안 경험해보지 못한 협업과 소통의 즐거움을
느껴보자.
2021-07-27
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밀레니얼, 팀장이 되다.
윤영철 《90년생과 일하는 방법》《나는 팀장답게 일하고 있는가》 작가 #정신없는 사람, #도우미, #연결고리, #편한 형, #고독, #메신저
등은 최근 필자가 만난 밀레니얼 세대 팀장이 스스로의 역할을 나타낸 말이다. 단어마다 사연이 있지만
공통적으로 앞선 세대와 요즘 세대 사이에 낀 상황에 대한 어려움을 나타냈다.
1980년대 ~ 2000년 초반에 태어난 밀레니얼 세대들이 회사에서 팀장, 파트장, 그룹장 등의 직책을 맡고 있다. 얼마 전 선배 임원들을 당황시킨
밀레니얼 세대들이 어느덧 직책자가 된 것이다. 그렇다면 밀레니얼 세대 팀장들은 어떤 고민을 하고 있을까?
필자가 어느 기업의 의뢰로 조사한 <밀레니얼 관리자들이 겪고 있는
현장 고민>1) 중 상위 5가지는 아래와 같다.
· 1순위(29.2%) - 업무지시, 업무배분, 평가피드백에서 어떻게 지도할지 어려움· 2순위(28.3%) - 수평적 조직문화에서
예전만큼 명확하지 않은 역할과 책임· 3순위(9.9%) - 자신의 바쁜 업무로
팀원 지도(코칭)의 시간을 내기 어려움· 4순위(5.6%) - 임원, 사업장별로 다양한 일하는 방법으로 구체적 가이드라인 부재· 5순위(5.1%) - 부서 간 이견, 부서 내 업무 조율 방법 등의 부족
조사된 내용을 살펴보면 밀레니얼 세대 관리자들은 후배들을 가르칠 시간적 여유도 없고, 경험도 적으며, 체계적 내용도 부족해 어려움에 빠져 있었다. 더군다나 예전만큼 직책자로서 권위나 리더십도 인정받지 못한다고 난감함을 호소했다.
조사 내용을 좀 더 들여다보자. 앞선 세대 40~50대와 요즘 세대 20~30대 의견의 공통점과 차이점을 조사한
결과 아래와 같은 결과를 도출할 수 있었다.
· 앞선 세대는 일이 되게끔 하는 것이 중요하다고 생각하는 반면, 요즘 세대는 근로시간에 맞추어서 일하는 것이 중요하다고 생각했다.· 앞선 세대는 회사가 있어야 내가 있다고 생각하는 반면, 요즘 세대는 나와 회사는 별개라고
봤다.· 앞선 세대는 회사 내 관계를 끈끈한 관계로 인식하는 반면, 요즘 세대는 회사 내 관계를
느슨한 관계로 받아들였다.· 앞선 세대는 복장이 곧 업무태도를 나타낸다고 봤다면, 요즘 세대는 복장과 업무태도는
무관하다고 봤다.
정리하면 요즘 세대는 앞선 세대와는 달리 근로시간에 맞춰 일하고 자신의 사생활을 중시하며, 집단주의와 형식주의에 회의적이었다. 반면, 두 세대 간 일치하는 의견도 있었다.
· 앞선 세대와 요즘 세대는 모두 자신의 일을 잘하고 싶다고 조사됐다. · 앞선 세대와 요즘 세대는 모두 일이 잘 되기 위해서 직장동료와 친해야 한다고 생각했다.· 앞선 세대와 요즘 세대는 모두 회식은 재미를 못 느끼는 형식적 자리라고 여겼다.· 앞선 세대와 요즘 세대는 모두 미래를 위해 지금의 불편은 감내할 수 있다고 봤다. · 앞선 세대와 요즘 세대 모두 원활한 업무수행에 팀 빌딩이 필요하다고 봤다.
정리하자면, 앞선 세대는 애사심을 갖고 일이 되게끔 매달리고 단정한
복장, 규정 준수 등의 형식주의가 중요하다고 여긴다. '올바른
자세로 올바르게 일하자' 정도의 생각이다. 요즘 세대는 정해진
시간에 정해진 일을 처리하고 일을 위해 동료들과 친하게 지내며, 더 나은 미래를 위해 지금의 불편과
고통은 감내할 수 있다고 생각한다. 다만 회식에 의존했던 예전의 팀 빌딩과는 다른 방식을 원한다.
이와 같은 세대 간 차이와 공통점의 경계에서 밀레니얼 팀장들은 고민하고 있다. 애매하게
경계에 서 있는 것이다. 그렇다면 밀레니얼 팀장들은 앞선 세대의 임원들을 어떻게 설득시켜 의사결정을
받아내고, 요즘 세대의 팀원들을 어떻게 일에 몰입시켜 성과를 내도록 할 것인가? 밀레니얼 팀장은 세대 간 낀 틈에서 어떻게 자신의 리더십 자리를 확보할 수 있을까?
낀
세대 밀레니얼 팀장은 어떻게 자신의 리더십을 넓힐 것인가?밀레니얼
팀장은 '규율과 자율 간 줄타기'를 잘해야 한다. 밀레니얼 팀장은 회사의 규율을 강조하기도,
팀원에게 자율을 보장해주기도 해야 한다. 모든 팀원들에게 자율적으로 일을 시킬 수도 없고, 또 로봇 대하듯 규정만 강조할 수도 없다. 따라서 현장에서 팀원들의
일하는 스타일을 살펴 그에 맞게 자율권을 보장해주고 권한위임을 해야 한다.
리더가 팀원에게 일을 시킬 때는 모두에게 동일한 방법을 적용해선 안 된다. 팀원의
성향과 일하는 스타일에 따라 일 시키는 법을 달리 해야 하는데, 그러기 위해서 팀장은 먼저 팀원의 일하는
스타일을 분류하고, 각 스타일에 맞는 성과 내는 법을 파악해야 한다.
필자가 저서 《나는 팀장답게 일하고 있는가》에서 강조했듯 팀원의 성향과 업무의 형태에 따라 자율형,
과제형, 모듈형, 매뉴얼 형으로 지도하는 방법이
있다. 관계적 행동과 과업적 행동에 따라 팀원들의 일하는 유형을 나누고 지도하는 허시-블랜차드의 상황 대응 리더십 모델2)도 적합하다.
밀레니얼
팀장은 '심리적 밀당'을 잘해야 한다. 최근 들어 많은 회사에서 업무 몰입도 대화를 정례화하고 월 1회 이상
팀원과의 개인 면담을 진행하고 있다. 이와 같이 밀레니얼 세대 팀장들은 팀원들과 심리적 거리감을 좁힐
수 있는 활동을 다양하게 도입하자. 온라인으로 정보를 공유하는 활동,
예를 들어 줌Zoom으로 의견 교류,
회의 운영, 포트럭 파티Potluck Party, 같이 영화 보기 등에 익숙해져야 한다. 당장 실천해볼 수 있는 효과적인
방법은 팀원에게 온라인으로 "지금은 어떤 일을 해요? 느낌은
어때요?" "제가 도울 부분은 무엇인가요?"
등의 소소하지만 느낌을 공유하고 지원을 제안하는 대화를 거는 것이다. 구성원들이 팀장을
찾아와 면담해야 한다는 식의 규정은 심리적 밀당과 거리가 멀다. 기본적으로 서로 간에 편한 상태에서
어느 경계에서 만날지 정하는 관계의 기술이 밀당이다. 너무 다가가면 팀원은 부담을 느끼고, 너무 멀어지면 팀장이 일 시키기에 답답하다. 부담스러움과 갑갑함의
경계 어디쯤 팀장의 역할이 있다.
밀레니얼
팀장은 '티키타카'로 일해야 한다. 필자가 현장에서 밀레니얼 세대 팀장들이 일하는 모습을 관찰하면 복잡하고 기획적인
일은 혼자 처리하는 경우가 많다. 팀원에게 시키느니 팀장 본인이 하는 것이 빠르기 때문이다. 그런데 이 방식이 지속되면 나중에는 팀장에게 일이 쏠리고, 팀원은
단순하고 반복적인 일만 처리하여 업무 몰입도가 떨어지게 된다. 팀원에게 자신의 역량에서 약간 도전적인
일들을 부여하여 몰입도를 높여줘야 한다. 물론 필자의 이 의견에 어떤 팀장은 팀원들에게 일을 시켜도
일을 받지 않는다, 팀원들이 실력이 없다 등 반론을 제기하기도 한다.
그 반론에도 일리가 있다. 그렇다면 어떻게 할까?
한번 생각해 보자. 리더인 팀장과 팔로워인 팀원의 관계는 조직 내에서
떼려야 뗄 수 없는 관계이다. 팀원에게 단순하고 반복적인 일만 시키면 답답한 건 팀장들이다. 그러니 어렵더라도 복잡하고 기획적인 일을 팀원들에게 시켜야 한다. 어떻게
하면 될까? 복잡하고 기획적인 일을 작고 짧게 끊어서 단순하고 단순하게 만든다. 예를 들어 "이번 분기 마케팅 대책 전략 수립해서 보고해주세요" 보다 "대책 수립하기 위해 경쟁사에서 전년도에
어떤 캠페인을 했는지 조사해보세요" 하는 것이다. 그
다음은 "관련된 아이디어만 다른 팀원들과 회의하고 정리해줘요",
또 다음은 "목차만 잡아 보세요" 처럼
짧은 티키타카로 운영하자.
요즘은 전인미답의 시기이다. 예전처럼 생각하고 예전처럼 일하면 답이
없다. 앞서 일해 온 사람들도 맞닥뜨려 보지 못한 환경이다. 물론
밀레니얼 팀장들도 갑갑하고 답이 없을 것이다. 그러니 일단 무엇이라도 해보자. 비상식적인 시기에 상식적으로 일한다고 온전한 성과가 나긴 힘들기 때문이다.
1) 현장에서 느끼는 업무관리의
어려움과 고민, A사 관리자 300명 중 212명 응답, 2020년 7~8월, 온라인 설문, 사연조사 방식
2) 1998년, Management of Organizational
Behavior-Utilizing Human Resources 5th ed. Prentice Hall
2021-07-06