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'대퇴사의 시대, 직원 Retention 위한 개인화된 경력 개발 지원 필요' [더플랩]
코로나 펜데믹을 거치며 전 세계적으로 기록적인 ‘자발적 퇴직’이 이어지고 있습니다. 이른바 ‘대퇴사의 시대’ (the Great Resignation)입니다. Fortune korea에 따르면 이제 직원들에게 직장은 단순히 돈을 버는 곳이 아니라는 통계가 나왔습니다. 직원들이 원하는 직장의 모습은 다양해졌으며 특히 전 세계 83%, 한국의 경우 80%에 달하는 직장인들이 2022년 이직을 고려하고 있을 뿐만 아니라 기술 개발의 기회, 본인의 능력을 발휘할 수 있는 새로운 역할을 맡게 되거나, 업무 유연성을 향상시키고 개인화된 경력 개발 프로그램을 요구하고 있습니다. *직원 Retention을 위한 여러 방법론은 더플랩 인사이트 연구 보고서에서 자세히 확인할 수 있습니다. 미국에서도 제 발로 직장을 관두는 이들이 급증하고 있습니다. 미국 노동통계국(BLS) 보고서에 따르면 지난 3월 한 달 동안 미국에서 무려 454만여 명이 퇴사했는데, 이는 2000년 12월 통계 작성 이후 최다를 기록했습니다. 이런 사태를 두고 ‘대퇴직(Great Resignation)’이라는 용어를 만들어낸 앤서니 클로츠(Anthony Klotz) 유니버시티 칼리지 런던(UCL) 경영대학원 경영학과 부교수는 최근 ‘이코노미조선’과 서면 인터뷰에서 “팬데믹 기간 자발적 퇴사자가 늘면서 기업은 인재 영입과 유지를 위해 유연한 근무 스케줄, 재택근무 등을 도입했다”며 “이런 변화에 필요한 기술을 제공하는 HR(인력 관리)테크가 지금 뜨는 이유”라고 분석했습니다. 그렇다면, 기업이 뛰어난 인재를 놓치지 않기 위해서는 어떻게 해야 할까요. 뉴질랜드 오클랜드대 경영대학원에서 기업의 인재 영입과 관련한 강의와 프로그램을 만들고 있는 레이철 라이트 이사는 “인재는 자기 ‘가치’를 찾기 바란다”며 “기업은 이를 위한 지속가능성 정책, 경력 개발을 지원하는 정책, 순환 근무의 유연화와 원격 근무 도입 등 다양한 방안을 고려해야 한다”고 말했습니다. 팬데믹은 사람들이 멈춰 서서 자기 삶과 그들에게 중요한 것이 무엇인지 돌아보게 했습니다. 사람들은 자기 일에서 가치와 목적의식을 찾고, 내가 일하는 조직이 어떤 의미가 있는지 생각하게 됐습니다. 또한 반드시 사무실에서 일할 필요가 없고, 전 세계에서 원하는 회사와 원격으로 일할 수 있다는 것도 깨닫게 되며 자신이 원하는 일과 삶의 균형이 무엇인지 등 단순히 회사를 돈 버는 곳으로 인식하던 이전과는 다른 양상을 보이고 있습니다. /게티이미지뱅크 코로나19와 인식의 변화로 대퇴직 사태가 일어나면서 잦은 구성원들의 이탈로 인한 직원 사기 저하와 과도한 업무량 등 직원Retention에 관심이 필요한 시점입니다. 직원 여론조사기관 갤럽 등에서 나온 보고서를 보면 근로자의 업무 스트레스 레벨이 엄청나게 높게 측정되며 직원 복지를 위해 투자하는 기업이 인재 확보 전쟁에서 유리한 고지를 선점할 수 있을 것이라는 내용입니다. 직원Retention을 위한 개인화된 경력개발의 선례로 셰릴 샌드버그가 구글에서 실시한 제도입니다. 구글 직원들의 최대 관심사가 자신의 경력 전망이라는 것을 파악한 셰릴 CEO는 리더가 직원들의 장기 비전을 파악하고 18개월 정도 계획을 세우는 ‘경력 대화’를 도입했습니다. 온라인 부서의 한 직원은 잭 웰치 제너럴일렉트릭 회장과 같은 경영자가 되고 싶다고 했고, 다른 직원은 농장주가 되고 싶다고 말했습니다. 이들의 장기 비전을 파악한 리더들은 이제 그들에게 어떻게 도움을 주고 지원을 할 수 있는지, 필요한 지식과 기술을 구성원과 함께 분석해 나갑니다. 구글 임원이 장기 목표인 구성원은 관리 경험과 분석 기술, 프레젠테이션 기술을, 농장주가 꿈인 직원은 프레젠테이션 기술이 아닌 관리 기술을 필요 역량으로 도출하였습니다. 이런 과정을 통해 향후 6~18개월간 무엇에 더 집중해야 할지 결정하고 계획을 세우는 것입니다. 실제 농장주가 되고자 했던 직원은 구글에 조금 더 오랫동안 머무르는 것이 관리 경험을 쌓은 데 큰 도움이 될 것이라는 결론에 도달했고 결국 뛰어난 리더로 성장했습니다. 개인의 성장과 경력 개발을 우선적으로 지원하며 조직의 성과와 연결한 좋은 예입니다. HR 3.0시대에서의 주요 키워드는 직원 경험, 개인화, 투명성입니다. ‘대퇴사의 시대(the Great Resignation)에서 직원 Retention을 위해 직원 별 개인화된 경력 개발의 지원이 필요한 시점입니다.
2022-10-13
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해외 개발자 모셔가는 스타트업 [더플랩]
개발자 몸값이 치솟으며 스타트업의 해외 개발자 채용이 급증하고 있습니다. 주로 인도, 베트남, 말레이시아 등 동남아 지역 개발자를 계약직으로 뽑는 사례가 많습니다. 현지에 근무시키면서 화상 회의 등을 통해 업무를 지시하거나 업무 능력이 검증된 베테랑들은 직접 국내 본사에 채용하기도 합니다. 한국무역협회에 따르면 최근 국내 236개 스타트업을 대상으로 한 조사에서 114곳(48%)이 외국인을 채용했다고 답했습니다. 이 중 절반 이상인 78개 기업이 현지에서 일하도록 계약을 맺었습니다. 또 전체 조사 대상 기업의 185개 기업(78%)이 “앞으로 외국인을 채용할 의향이 있다”라고 답했습니다. 동남아·인도 개발자 채용이 늘어나는 가장 큰 이유는 한국에 비해 상대적으로 저렴한 인건비와 무난한 업무 능력 때문입니다. 이날 글로벌 채용 대행업체와 국내 리서치 플랫폼에 따르면 한국의 5년 차 미만 개발자 평균 연봉은 5,200만 원 안팎으로 조사됐습니다. 이마저도 단순 코딩 업무자들이 평균을 낮춘 영향입니다. /게티이미지뱅크 기업가치 1조 원 이상의 유니콘 기업이나 빅테크 기업은 개발자 초봉이 6,000만 원을 넘습니다. 특히 서울대, 고려대, 연세대와 한국과학기술원(KAIST), 포항공과대 등 상위권 대학 출신 개발자는 초봉이 8,000만~9,000만 원에 달하는 것으로 알려졌습니다. 이 중에서도 애플 iOS와 인공지능(AI), 빅데이터, 보안, 블록체인 등 희소성이 큰 5대 분야의 개발자는 연봉이 1억 원을 넘어섭니다. 반면 동남아와 인도 지역 개발자들의 몸값은 한국의 절반 수준에 머물고 있습니다. 인도의 5년 차 미만 개발자 평균 연봉은 3,282만 원, 말레이시아는 2,677만 원으로 집계됐습니다. 10년 차 안팎의 시니어 개발자도 6,500만~8,200만 원 수준으로 한국보다 낮습니다. 한 업계 전문가는 “업무 시간대와 기업 문화가 비슷한 동남아 개발자가 선호되고 있으며, 학력과 개발 경험 등 스펙이나 업무 능력이 국내 개발자에게 뒤떨어지지 않는 구직자가 많다”라고 말했습니다.
2022-10-12
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여성이사 할당제 시행 [더플랩]
2022.8월부터 자산총액 2조원 이상인 상장기업 이사회에 최소 1명 이상의 여성을 이사로 두어야 한다는 여성이사 할당제가 시행된다. 이는 여성의 이사회에 대한 적극적 진출을 지원하기 위한 것으로 해외에서도 기업의 여성이사 선임에 대한 중요성이 커지고 있다. 이사회의 다양성 확대는 글로벌 추세로 국내 기업은 경쟁력 확보를 위해 여성이사 비율 뿐만 아니라 전문 분야, 산업 경험 등으로 이사회의 다양성을 확대해야 한다. 대한상공회의소는 ESG 뉴스레터를 통해 "여성이사 할당제 시행"과 관련하여 다음과 같이 정리하였다. 1) 여성이사 할당제 도입 배경 이사회의 성별 다양성을 규정한 자본시장법 (165조의 20)이 2022.8.5일 부터 시행된다.(2020년 도입, 2022년부터 시행) 새 조항은 자산총액이 2조원 이상인 상장사는 이사회의 이사 전원을 특정 성(性)으로 구성하면 안된다고 규정하는데, 실질적으로 이사회에 여성 이사를 1명 이상 두어야 한다는 것이다. 이는 국내 기업의 이사회 내 여성 비중이 낮아 여성의 이사회에 대한 적극적인 진출을 지원하기 위한 것이다. 2021년 기준 국내 상장사의 여성이사 비중은 8.7%로 미국(29.7%), 독일(34.1%), 프랑스(45.3%) 뿐만 아니라 아시아 국가인 중국 (13.8%)과 일본(12.6%)에 비해서도 낮으며1) 이사회의 성별 다양성과 관련하여 한국은 헝가리, 칠레, UAE, 사우디아라비아 등과 함께 후발그룹으로 분류되기도 하였다. 2) 해외 주요국 현황 해외에서도 주요국이 여성이사 할당제를 도입하고 여성이사 선임 요건을 충족하지 않는 경우에는 제재도 가하는 등 기업의 여성이사 선임에 대한 중요성이 강조되는 추세이다. 유럽을 중심으로 여성이사 할당제가 도입되고 있는데, 유럽 국가 중 최초로 노르웨이가 2003년 여성이사 할당제를 의무화했다. 이 영향으로 노르웨이의 여성이사 비율이 2003년 11%에서 2008년 41%까지 증가하였다. 미국에서는 이사회에서 성별 다양성 뿐만 아니라 인종, 연령, 전문적 특성 등으로 다양성 범위가 확장하고 있는데, 2021.8월 미 증권거래위원회는 나스닥 상장사는 여성이사 1명과 소수 인종 혹은 성소수자에 해당하는 이사를 1명을 선임해야 한다는 규정을 승인했다. /게티이미지뱅크 3) 기대효과 여성이사의 증가는 이사회의 역량을 강화하고 기업의 ESG 관련 리스크를 줄일 것으로 기대된다. 양성을 갖춘 이사회는 경영자 관리 및 감독에 다양한 관점과 지식을 활용할 수 있어, 보다 효과적으로 감독기능을 수행할 수 있고 이는 기업가치 제고로 이어질 것으로 보는 것이다. 이사회 성별 다양성을 가진 기업이 재무성과와 ESG 성과가 우수하다는 연구 결과도 존재한다. 예를 들어, Fortune 500 기업 중 여성이사 비율이 높은 기업이 낮은 기업에 비해 자기자본이익률(ROE), 매출액수익률(ROS), 투하자본수익률 (ROIC)이 높다는 연구결과가 존재하고,3) S&P500 지수 편입 기업을 대상으로 한 연구에서도 이사회의 성별 다양성이 높은 기업들이 ESG 평가 등급이 높은 경우가 많다는 연구결과가 나왔다.4) 특히, 최근 증가하는 사회적책임투자가 중요시 되면서 여성이사 비중이 높은 기업은 ESG 관점에서 투자 유치가 수월해질 가능성도 높다. 4) 국내기업 시사점 이사회의 다양성 확대는 글로벌 추세로 기업의 경쟁력 확보와 연관되어 있다. 해외 주요 의결권 자문기관과 기관투자자는 이사회의 다양성과 관련한 판단기준을 공시하고 있다. 예를 들어, Glass Lewis는 기업이 이사회 성별규제를 미준수하면 이사후보추천위원회 의장 또는 이사회 의장의 선임을 반대할 것을 권고하고, BlackRock은 여성이사가 없을 경우 이러한 의사결정에 책임이 있는 이사의 재선임에 반대할 수 있다고 공시하며 2021년 988개 회사의 이사 선임을 반대하였다. 국내 의결권 자문기관과 기관투자자는 아직 이사회의 다양성을 반영한 의결권 행사 가이드라인을 제시하지 않으나, 자본시장법 개정으로 가인드라인을 개정할 가능성이 높다. 이러한 추세에 맞추어 국내 기업은 여성이사 비율 뿐만 아니라 전문분야, 산업 경험 등으로 다양성의 범위를 확대해 나가야 할 것으로 보인다.
2022-10-06
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성장하는 조직, 시너지 효과와 링겔만 효과 [더플랩]
업무의 시너지 효과 증대를 위해 최근 기업에서는 팀 단위의 직제를 개편하고 협업을 통해 과제를 진행해 나가는 비중을 점차 늘려가고 있습니다. 하지만 직원의 수가 늘어날수록 1인당 생산성이 떨어지는 현상도 종종 있습니다. 협력과 상호 보완을 통해 1+1을 2 이상으로 만드는 것이 시너지(Synergy) 효과라면, 1+1이 2가 되지 못하는 그 반대의 효과가 나타나는 경우도 있습니다. 혼자서 일할 때는 100의 역할을 하는 구성원이 집단 속에서 함께 일할 때 이에 미치지 못하는 성과를 내는 현상이 발생하는데 이를 조직 심리학에서는 ‘링겔만 효과’라고 부릅니다. 링겔만 효과란 집단에 참여하는 사람 숫자가 늘어날수록 개인의 공헌도(생산성)가 떨어지는 현상을 말합니다. 이를 발견한 사람은 프랑스의 심리학자이자 농업 공학자였던 막시밀리앙링겔만(Ma ximilien Ringelmann)으로, 링겔만은 줄다리기를 통해 집단에 속한 각 개인들의 공헌도의 변화를 측정하는 실험을 진행했습니다. 개인이 당길 수 있는 힘의 크기를 100으로 보았을 때, 2명, 3명, 8명으로 이루어진 각 그룹은 200, 300, 800의 힘이 발휘될 것이라 가정하였지만 실험 결과에 따르면, 2명으로 이루어진 그룹은 잠재적인 기대치의 93%, 3명 그룹은 85%, 8명 그룹은 겨우 49%의 힘의 크기만이 작용한 것으로 나타났습니다. 그룹 속에 참여하는 개인의 수가 늘어날수록 1인당 공헌도가 오히려 떨어지는 현상이 발생한 것입니다. 자신의 역할이 분명히 드러나지 않는 상황에서 최선의 노력을 다하지 않는 심리가 증명된 셈입니다. 링겔만 효과가 발현되기 쉬운 조직문화는 다음과 같습니다. 첫째, 직원에게 주어진 업무가 단순한 경우 업무나 과제가 너무 단순하면 개인으로 하여금 목표 성취에 대한 의욕을 저하시키고 사회적 태만(social idleness)을 유도하기 때문입니다. 둘째, 동기부여가 없는 조직의 경우 조직의 업무에서 직원 개인의 기여도를 알 수 없는 상황에서는 개인 자신의 업무에 대한 동기와 의욕이 줄어들게 됩니다. 자신에게 주어져야 할 관심과 주의가 팀 구성원이 많아질수록 여러 사람들에게 그만큼 분산되기 때문입니다. 셋째, 커뮤니케이션과 통합력(teamwork)이 없는 경우 여러 사람들이 일을 할 때 어느 시점에서 구성원들의 힘과 지혜를 모아야 하는지 파악하기도 힘들고 각 구성원들의 노력과 근무 의욕에 대한 상실감이 곧 사회적 태만 현상으로 이어지기 때문입니다. 마지막으로 직원 개인별 명확한 업무와 책임이 구분되지 않아 팀 업무의 책임감이 분산될 때“나 하나쯤이야”하는 생각으로 인해 공동의 협업 작업을 추진하는 데 있어 오히려 장애로 작용하게 됩니다. 그렇다면, 우리 조직의 링겔만 효과를 제거하고 시너지 효과를 증대하려면 어떻게 해야 할까요? 첫째, 목표에 대한 개인의 몰입도(Personal involvement) 형성 팀 내에서 구성원 스스로가 개인의 존재 의미나 가치를 발견하지 못할 때, 구성원은 ‘나는 팀에 기여하는 바가 별로 없는 것 같다’라거나 ‘내가 없어도 팀이 활동하는데 전혀 지장이 없다’같은 자신의 가치에 대한 불신은 업무에 대한 의욕 저하로 이어지게 됩니다. 이렇게 의욕이 떨어진 개인은 공동으로 달성해야 할 팀의 목표에 적극적인 노력을 기울이려 하지 않게 됨으로 리더는 개인별 도달 가능한 적절한 목표 설정과 지속적인 피드백을 통해 책임감을 자극함으로써 스스로의 가치를 발견하도록 해야 합니다. /게티이미지뱅크 둘째, 개인별 공정한 성과 측정과 평가 팀의 규모가 크면 클수록 팀 구성원 개개인에 대한 평가가 어려워지게 됩니다. 시스템적인 측면에 서 팀 전체 성과에 대한 평가뿐 아니라 구성원 개개인의 아웃풋에 대한 평가를 동시에 하는 것도 중요합니다. 팀에 대한 개인의 공헌도가 분명하게 드러난 다는 것을 인식하게 될 때, 무임승차가 발생하지 않고 구성원 각자가 최선을 다하게 됩니다. 최근 많은 기업들이 팀 단위의 보상과 더불어 팀 내 개인의 기여도에 따라 차등적으로 보상을 하는 것도 이와 같은 맥락입니다. 개인별 명확한 역할 부여, 팀 별·개인별 성과관리, 하나의 목표로 팀의 역량을 집중시키는 통합적 리더십은 개인과 팀의 역량을 극대화시키는 중요한 요인입니다. 셋째, 구성원들의 강점을 활용한 조직 강점 강화 구성원 개인별 사용할 수 있는 모든 강점을 파악하고 활용해야 하며 강점을 생산적으로 만드는 것이야말로 조직의 고유한 목표이자 과제이어야 합니다. Gallup Strength Center의 연구결과에 따르면 구성원들의 강점을 적재적소에 활용한 경우 업무 몰입도는 6배 향상하였으며 조직 생산성은 22% 향상, 8.9%의 수익성 향상과 직원 이직률은 65% 하락으로 조사되었습니다. 성장하는 조직에서 시너지 효과를 증대하기 위해서는 우리 조직에 맞는 공동의 목표를 설정하고 구성원 개개인에게 명확한 역할을 부여하며 개인의 책임감을 자극할 수 있도록 일정 수준의 권환 이양도 방법이겠습니다. 링겔만 효과는 정부·기업·학교 등 어떤 형태의 조직에서도 나타날 수 있습니다. 따라서 조직 규모 확대에 따른 구성원을 충원할 때에는 우리 조직의 링겔만 효과에 대한 충분한 검토와 어떤 방식으로 조직을 운영해야 할지에 대한 고민이 필요한 시점이겠습니다.
2022-10-05
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HR 데이터 기반 인재육성 전략 [더플랩]
HR에서 데이터의 가치를 발견하고 분석을 통해 합리적인 의사결정을 하는 경우를 주위에서 어렵지 않게 접할 수 있습니다. 하지만 채용이나 인력 운영과 같은 분야와 달리 HRD 에서는 데이터를 통해 가치를 찾아가는 과정이 조금 더디게 적용되고 있는 것도 사실입니다. 아마도 투자수익률(ROI; Return On Investment)에 관심이 지나치게 편중되어 있거나 교육 훈련과 관련된 survey정도로 데이터를 제한적으로 활용하는 데 그 이유를 찾아볼 수 있을 것입니다. 그렇다면 HR데이터를 활용하여 보다 합리적이고 전략적으로 인재를 육성하는 방법은 무엇이 있을까요? 개인과 관계 데이터 HR 데이터를 크게 세 가지로 구분하면 다음과 같습니다. (이중학, 2022) 1. 인사행정 데이터 (성별, 나이, 학력, 고과, 보상, 급여, 근태 등) 2. 서베이 데이터 (조직문화 및 리더십 진단, Pulse Survey 등) 3. 행동 데이터 (이메일, 전화, 캘린더, 메신저 텍스트 등) 이상과 같이 구분된 데이터를 개인과 조직내 관계 관점에서 바라본다면 보다 입체적이고 지속가능한 인재육성 플랜을 짜는 데 도움이 될 수 있을 것입니다. 예를 들어 조직 내 Successor Plan을 통한 리더 육성 전략을 수립한다고 가정해보자. 가장 먼저 고민이 되는 것은 대상자 선발일 것입니다. 성과평가, 직무이력 등과 같은 인사행정 데이터와 함께 임원 헤드헌팅 기업 이곤 젠더의 선임고문인 클라우디오 페르난데즈 아라오즈가 2014년 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 쓴 ‘21세기 인재 발견’이라는 글에서 언급한 리더로서 중요한 잠재력(motivation, Curiosity, Insight, Engagement, Determination)과 같은 서베이/행동 데이터를 가장 먼저 취합할 수 있을 것입니다. 다음으로는 ONA(Organizational Network Analysis)와 같은 조직 네트워크 분석을 통한 조직 내 후보자의 관계 형성 정도에 대한 데이터를 취합함으로써 리더로서의 입체적인 잠재력을 측정할 수 있습니다. 이처럼 대상자 선발 과정에서부터 데이터를 적극적으로 생산하고 활용한다면 인재육성 파이프라인의 틀을 만드는 데 보다 합리적이고 체계적으로 기여할 수 있을 것입니다. 직원경험 관점의 학습 여정 미래학자 제이콥 모건(Jacob Morgan)은 그의 저서 ‘직원 경험’에서 성장의 동기와 성과를 설명하는 핵심 개념으로 직원 경험(Employee Experience)을 언급한 바 있습니다. 구성원이 긍정적인 직원 경험을 하기 위해서는 성장의 기회는 물론이거니와, 효율적으로 업무를 수행하기 위한 학습 지원과 함께 소속감을 느끼며 일에 전념할 수 있는 문화가 필요합니다. 특히 코로나 19로 인하여 촉발된 업무 환경의 변화로 특정 시기 또는 단편적인 프로그램이 아닌 직원의 생애주기에 걸친 학습 여정이 주목을 받게 되었습니다. 이러한 학습 여정을 설계하기 위해서 오라클(Oracle)은 다음의 6가지를 강조하였는데, HRD담당자는 이 과정에서 생산되고 활용가능한 데이터가 무엇인지 적극적으로 고민할 필요가 있습니다. 1. 끝을 염두에 두고 시작하기 (Begin with the end in mind.) 교육 종료 후 효과를 비롯하여 프로그램의 목표와 예상되는 어려움 등 학습자의 학습 여정을 성공적으로 만들기 위해 필요한 지원을 이해관계자(의사결정권자 포함)들과 맥락적으로 논의 2. 격차가 있는 곳을 파악하기 (Know where the gaps are.) 360도 피드백 또는 Assessment Center를 통한 평가를 실시함으로써 학습자가 자신의 현재 위치와 목표와의 격차를 정확히 알 수 있게 지원 3. 학습의 경험을 업무로 확장하기 (Extend learning beyond development events.) 70:20:10 Learning Model에 따라, 일과 사람 그리고 정규 프로그램을 통한 학습 경험을 제공, 이를 통해 단순히 교육 프로그램(10%)에 참여하는 것에서 업무(70%)에까지 배움의 장소를 확장하는 경험을 할 수 있도록 프로그램을 설계 4. 학습자의 직속 상사를 참여시키기 (Involve the learners’ direct managers.) 공식적인 안내와 중간 참여를 통해 학습자의 직속 상사를 적극적으로 참여시킴으로써 학습자의 안정적인 학습환경을 제공 5. 영향을 측정하기 (Measure impact.) 학습 여정의 효과와 영향을 평가하기 위해 개인 또는 그룹 평가를 실시 (학습자 셀프 리뷰, 피드백 설문조사, 행동 평가, 교육프로그램 평가 등) 6. 완벽한 실행을 위한 교육 계획을 수립하기 (Plan for flawless execution.) 교육 프로그램을 순간이 아닌 학습 여정으로 확장하는 것인만큼 참가자 규모에서부터 전달 방식, 세부적인 이니셔티브 등 학습 여정의 매개변수가 될 수 있는 것들을 꼼꼼하게 담당자로서 확인 /게티이미지뱅크 Citizen Data Scientist로서 HRDer의 역할 2016년 가트너(Gartner)는 Citizen Data Scientist라는 개념을 정의하였습니다. 이는 수학 또는 통계에 대한 깊은 지식이 없어도 데이터 분석을 이해하고 이를 활용할 수 있는 비즈니스 사용자를 의미합니다. 앞서 언급한 것처럼 인재육성 체계를 수립함에 있어서 HRD담당자가 분석에 대한 기본적인 이해와 HRD 경험 지식을 결합하여 데이터를 적극 활용한다면 구성원과 조직 모두가 지속 성장할 수 있는 합리적이고 실현 가능한 육성체계를 수립할 수 있을 것입니다. 데이터 기반 인재육성 전략 수립은 데이터 전문가가 아닌 Citizen Data Scientist로서의 HRDer가 되는 것만으로도 충분하다고 믿습니다. 중요한 것은 관심과 관점입니다. * 본 기고는 월간HRD 8월호 ‘HR 데이터 기반 인재육성 전략’을 토대로 작성하였습니다.
2022-10-04
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청년들이 채용과정에서 겪는 위법? 부당한 사례 123건 확인! [더플랩]
고용노동부는 상반기 "채용절차법" 집중 지도.점검을 통해 구직 청년이 채용 과정에서 경험한 법 위반 및 개선 필요 사항을 확인해 과태료 부과(12건), 시정명령(5건) 및 개선 권고(106건)했다고 밝혔다. 구체적인 위반 사항을 살펴보면 다음과 같다. 우선, 직무와 관련 없는 개인 정보를 요구하는 등의 법 위반 사항에 대해 총 2,000여만 원의 과태료를 부과했다. 그간 많은 개선 노력에도 불구하고, 여전히 일부 기업에서 이력서에 키.체중 등의 신체적 조건, 출신지역, 부모의 직업 및 재산 등을 기재하도록 하고 있으며, 청년 구직자들 사이에서도 직무수행과 관련 없는 조건이 채용 여부에 영향을 미친다는 인식이 퍼져있는 것이 현실이다. 이에 직무능력 중심의 채용을 유도하기 위하여 법 제4조의3에서 직무와 무관한 개인 정보 요구를 금지하고 있으며, 이번 점검에서도 해당 위반 사례를 적발한 것이다. 구인자가 부담해야 할 채용심사비용을 구직자에게 전가하는 사례 등 5건에 대해서는 시정을 명했다. 현행 "채용절차법"은 구직자 부담 경감과 권익 보호를 목적으로 하며, 그 일환으로 구인자가 구직자에게 채용심사비용을 원칙적으로 부과하지 못하도록 하고 있다.(법 제9조) 그럼에도 일부 사업장에서 구인자가 부담해야 할 채용심사비용을 구직자에게 부과하고 있어, 시정을 명한 것이다. 한편, 이번 점검에서는 미이행 시 과태료, 시정명령과 같은 제재를 받는 의무사항뿐만 아니라 채용 일정 및 채용 여부 고지 등 법상 권고사항이지만 청년 구직자의 체감도가 높은 사항도 함께 점검하여, 106건의 개선을 권고했다. 구직자가 채용 과정에 응한 후 가장 궁금해하는 것이 합격 여부이므로, 구인자는 채용 대상자를 확정한 경우에 지체없이 채용 여부를 구직자에게 알려, 구직자가 입사 여부를 결정하고 이후 취업 활동의 방향을 잡을 수 있도록 하는 것이 바람직하다.(법 제10조) 특히, 불합격자의 경우 신속히 취업 활동 계속 여부와 방향을 결정해야 함에도, 일부 기업은 합격 여부를 합격자에게만 알릴 뿐 불합격자에게는 알리지 않아, 이번 점검에서 개선을 권고한 것이다. 한편, 이러한 위반사항에도 불구, 그간 지속적인 점검.홍보 등의 영향으로 점검 사업장 대비 법 위반 비율이 낮아지는 등 "채용절차법"에 대한 현장 준수율이 점차 개선되는 것으로 나타났다. /게티이미지뱅크 특히, 점검 과정에서 "채용절차법"을 열심히 지키고, 공정한 채용질서가 자리매김할 수 있도록 노력하겠다는 현장의 의지도 확인할 수 있었다. 한편 건설현장의 경우, 노동조합의 자기 조합원 채용 강요 등 불법행위를 근절하기 위한 "건설현장 불법행위 근절 방안" 을 발표(‘22.3월)한 이후, 관계부처 협업체계를 마련하고, 채용절차법 점검, 교육, 홍보 등을 실시해 왔다. 건설현장에서 발생하는 법 위반 사실을 알게 된 누구나 불법행위를 신고할 수 있도록 “신고센터”를 상시 운영하는 한편, 건설현장의 불법행위를 근절하기 위해 하반기에 관계부처 합동으로 추가 점검을 실시할 예정이다. 이정식 고용노동부 장관은 “이번 점검은 채용과정에서 청년들이 겪어온 불공정과 부당함을 살펴보고, 청년들이 변화를 체감할 수 있는 개선 조치를 했다는 데 의미가 있다”라고 강조하고, “불공정채용에 대해서는 앞으로도 지속적으로 모니터링과 점검을 강화하는 한편, 다양한 지원방안*도 함께 강구하여 공정한 채용문화가 우리 사회에 뿌리내릴 수 있도록 노력하겠다”라며 건전한 채용 질서 확립 의지를 다시 한번 피력했다. 나아가, “청년을 비롯한 구직자, 기업의 의견을 충분히 들어, 부정 채용을 금지하고 채용과정의 투명성을 높이는 방향으로 올해 안에 "공정채용법" 개정안을 만들 계획이다”라고 밝혔다.
2022-09-27
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근무만족도 높은 상위 기업 절반은 IT회사 [더플랩]
한 기업 정보 플랫폼이 최근 흥미로운 조사 결과를 내놨습니다. 입사한지 7년이 안 된 저연차 직원들이 일하기 좋은 기업을 선정해 발표한 건데요, 올해 1월부터 6월까지 상반기 동안 올라온 기업 평가를 토대로 해 신뢰도를 높였습니다. 이번 조사 대상은 공정거래위원회가 지정한 대규모 기업집단 소속 기업 2만 8886개 사로, 지난 상반기 동안 플랫폼에 기록된 기업별 만족도 리뷰 약 21만 건을 분석해 급여·복지, 워라밸, 사내문화, 경영진, 승진 기회·가능성 등 5개 항목을 총 10점을 척도로 점수를 매겨 정했습니다. 이번 조사에서 SK텔레콤 다음으로는 SK하이이엔지, NH투자증권, SK이노베이션, 스노우, 카카오뱅크, 네이버, 카카오, 기아, 넥슨코리아 등이 자리했습니다. 상위 10위권에 IT기업 수가 절반 이상을 차지한 겁니다. 사실 IT업계는 코로나19 팬데믹(대유행) 기간 동안 기록적인 성장을 보여왔습니다. 비대면 서비스가 사회 곳곳에 자리 잡으면서 개발자 몸값이 높아졌고 이는 업계 전반의 연봉 인상을 이끌어 낸 겁니다. 실제, IT업계는 상당히 높은 수준의 평균 연봉 레벨을 보이고 있는데요, 금융감독원 전자공시시스템에 따르면 올해 상반기에 가장 많은 연봉을 수령한 '연봉킹'이 속한 회사도, 같은 기간 임직원에게 5억원 이상의 보수를 가장 많이 지급한 회사 1위도 모두 카카오였을 정도입니다. 커리어테크 플랫폼 사람인 1000대 기업 연봉정보 빅데이터 분석에 따르면 평균연봉이 가장 높은 산업은 은행·금융업(9084만원)이었습니다. 다음은 IT·웹·통신(7587만원)으로 20%나 차이가 났지만, 대졸초임을 살펴보면, IT 기업이 상당히 따라잡고 있는 양상이 보였습니다. 사람인 커뮤니케이션팀 임민욱 팀장은 “최근 IT기업이 경쟁적으로 신입 연봉을 인상하면서, 이같이 평균연봉보다 대졸초임의 격차가 적게 나타난 것으로 분석된다.”라고 설명했습니다. 이번 조사에서 회사에 대한 만족도가 높은 기업들의 공통적인 키워드는 교육, 기회, 복지였는데요. 단순히 복지만 내세우는 게 아니라 성장할 수 있는 기회와 교육을 중요한 기업 본연의 역량으로 평가했습니다. "직원 교육이 뛰어나 배울 점이 많다"(NH투자증권), "다양한 업무 기회가 열려 있는 회사"(스노우) 같은 기업 리뷰가 이를 증명하고 있습니다. 회사 성장도 중요한 척도인데요. "모든 사업 부문이 꾸준히 성장하고 있다"(NH투자증권), "함께 이뤄내는 재미가 있는 회사"(카카오뱅크), "네이버웹툰과 함께 네이버 계열사 중 차세대 성장동력을 보여주는 회사"(스노우) 등 저연차 직원들은 회사의 성장세에 자긍심을 보였습니다. 복지 역시 기업 평가에 빼놓기 어려워 "휴가 (쓸 때) 눈치 안 본다"(NH투자증권), "코로나19 대응 등 상황에 맞는 복지제도를 발 빠르게 제공"(스노우), "원격근무, 자율출퇴근제 등 자율적인 근무"(기아) 같은 워라밸 기업 리뷰가 다수 눈에 띄었습니다. 지난해 IT 업계는 어느 때보다 투자가 활발히 이뤄지며 스타트업으로 옮기는 인재들이 적지 않았다. 기업들은 개발자를 중심으로 연봉을 크게 올렸고, 각종 복지 제도를 신설하는 등 처우 개선에 더욱 힘썼습니다. 이에 실제 IT 스타트업들의 리뷰에서는 ‘미래 성장’과 ‘좋은 동료’ 등이 장점 키워드로 언급됐습니다. 무엇보다도 ‘자유로운 근무 방식’과 ‘수평적 커뮤니케이션’ 등이 사내 문화 부문에서 높은 평가를 받았습니다. 복지와 연봉도 최상위 수준인 IT업계이지만 코로나19 엔데믹 이후 장기적 성장성엔 빨간불이 들어왔다는 우려도 나옵니다. 이미 다수의 IT기업이 실적 발표 후 이뤄진 콘퍼런스 콜에서 이 같은 근심을 드러냈고, 글로벌 빅테크 기업들은 앞다퉈 인력 조정에까지 나섰습니다. 직원들의 자긍심을 북돋는 IT기업이지만 이를 이어가기 위해선 탄탄한 미래 전략이 뒷받침돼야 하는 셈입니다.
2022-09-22
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투자 혹한기, 엑시트(EXIT) 향한 스타트업 M&A 급증 [더플랩]
경기 침체 속에 투자 혹한기를 맞은 스타트업들의 불황형 인수합병(M&A)이 늘고 있습니다. 스타트업 엑시트(EXIT) 생태계 전략연구 보고서에 따르면 글로벌 기업조사업체 씨비인사이트(CB insight)의 자료를 인용해 조사한 결과 2016년 세계 3,358개의 스타트업의 엑시트 성공 중 97%인 3,260개 스타트업은 M&A로 나타났습니다. IPO는 98개에 그쳤으며 과학기술정책 연구소에서도 2018년부터 2020년까지 3년 동안 미국 스타트업의 엑시트 중 88.7%는 M&A로 조사되었습니다. 최근 국내 스타트업의 인수합병은 글로벌 금리 인상 기조에 따라 벤처투자(VC)업계가 투자를 줄이자 여유가 있는 스타트업들이 체급이 더 낮은 스타트업을 인수·합병(M&A)하는 사례로 불황형 인수합병이 늘어나고 있는 추세입니다. 스타트업 민관협력기관 스타트업얼라이언스에 따르면 올해 1~7월 총 79곳의 스타트업이 다른 기업에 인수 합병된 것으로 나타났습니다. 이중 절반은 스타트업이 스타트업을 인수한 경우로 후속 투자유치에 어려움을 겪은 중소 스타트업들이 체급이 더 큰 스타트업들에 흡수되는 경우가 많았습니다. 장승룡 카카오벤처스 이사는 “예전에는 스타트업이 어딘가에 인수되는 일 자체가 희귀했는데, 이젠 스타트업 간 M&A도 활발해진 걸 보면 국내 창업 생태계가 성숙해졌다”고 전했습니다. 특히, 업종 1·2위 스타트업들이 같은 업종 스타트업을 흡수해 시장 우위를 확고히 했습니다. 유·아동 교육·돌봄 매칭 서비스인 ‘자란다’는 이달 1일 비대면 육아상담 서비스를 운영하는 ‘그로잉맘’을 인수하였고, 명함관리 앱 ‘리멤버’ 개발사 드라마앤컴퍼니는 경력직 채용 서비스를 키우기 위해 이안손앤컴퍼니(전문가 네트워크 기업)에 이어 슈퍼루키·자소설닷컴(신입·인턴 채용 전문)까지 인수하였습니다. 세금환급 서비스 ‘삼쩜삼’ 운영사 자비스앤빌런즈는 지난 3월 영상통화 스타트업(스무디)을 인수해 모바일 앱 개발팀을 확충했으며, 스무디 창업자였던 조현근 삼쩜삼 잡매칭 사업본부장은 “(스무디는) 코로나 초기 크게 성장해 투자도 잘 받았었지만, 수익모델을 잘 구축하지 못해 인수처를 찾게 됐다”며 “수익모델이 확실한 삼쩜삼과 앱 개발력을 갖춘 우리가 합쳤으니 시너지가 클 것”이라고 전했습니다. 투자 혹한기는 넉넉한 투자금을 확보한 스타트업들이 큰돈 들이지 않고 스케일 업(scale-up·규모 확장)할 절호의 기회입니다. 특히 유사 업종 스타트업을 삼키는 방식으로 영역을 확장하면 ‘업계 1위’로 가는 지름길이 될 수 있다는 인식입니다. 중앙일보의 인터뷰에서 장 이사는 “동종업계 M&A는 운영과 경영에 투입되는 비용을 낮출 수 있는 가성비 높은 방식”이라고 말했습니다. /게티이미지뱅크 업계에선 스타트업의 스타트업 인수가 대기업의 스타트업 인수보다 위험 요인이 적다고 입을 모으고 있습니다. 빠른 성장에 몰두하는 스타트업 문화를 공유하고 있어 M&A 이후 기업 통합 과정에서 갈등이 비교적 적다는 것입니다. 자금이 넉넉한 스타트업들은 M&A를 신사업 진출의 기회로 삼기도 합니다. 모바일 세탁서비스 ‘런드리고’(운영사 의식주컴퍼니)도 호텔세탁 사업자(크린누리)를 사들이면서 B2B 시장에 발을 뻗었습니다. 금융앱 ‘토스’를 운영하는 비바리퍼블리카는 알뜰폰 사업자 머천드코리아를 인수하면서 알뜰폰 사업 진출을 선언했습니다. 요즘 같은 투자 혹한기에 투자 유치 없이는 자립이 힘든 스타트업이라면 빠르게 피벗(pivot·사업방향 전환) 하거나, 다른 회사에 인수합병 하는 것 외엔 선택지가 많지 않습니다. 다만, 살림을 성급히 합쳤다간 독이 든 성배를 마시게 될 수도 있습니다. 스타트업 액셀러레이터인 퓨처플레이의 권오형 투자 파트너는 “M&A가 잘못되는 경우도 너무 많다”며 “기대했던 사업적 성과가 저조할 수도, 예상치 못한 부채나 리스크가 함께 넘어올 수도 있으니 시너지를 잘 고려해야 한다”고 전했습니다. 실패 확률을 줄이기 위해 조건부 M&A를 하는 경우도 보입니다. 안희철 법무법인 디라이트 변호사는 “최근엔 인수할 스타트업의 주식을 51% 정도만 보수적으로 인수하고, 나머지 지분은 상대 기업이 매출이나 사용자 숫자 등에서 일정 수준의 목표를 충족하면 사기로 하는, 일명 ‘언아웃(earn out)’ 방식의 M&A가 많아지고 있다”고 전했습니다.
2022-09-20