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올해 상반기 HR 이슈와 하반기 HR 전망은?
최현아 콘페리 컨설팅 전무 우리 국민의 90% 이상이 전쟁을
기억하지 않는 시대에 코로나19는 많은 사람들에게 전쟁에 준하는 경험과 고통, 불편을 안겨주었다. 사회적 거리두기, 마스크 착용 의무화, 재택근무, 언택트
환경 등 우리의 삶은 지난 1년 사이에 그 어느 때보다 많은 변화를 경험하고 있다. 이에 더해 앞 세대와 다른 가치관을 지닌 MZ세대의 본격적 등장, 디지털 기술의 눈부신 발전이라는 환경적 요인으로 인해 우리의 삶은 분명 코로나 이전과 이후로 확연히 구분될
듯하다.
2021년, 많은 기업들은 신년사를 통해 그 어느 해보다도 더욱 변화를 통한 성장과 사회적 책임을 강조했다. 코로나로 실적이 급감한 기업이나 실적 면에서는 오히려 선방한 기업들 모두 앞으로의 경영환경에 대응하기 위해서는
새로운 조직역량을 빠르게 확보하고 내외부 협업체계를 통해 플랫폼 혹은 생태계의 중심에 서야 하며 ESG(환경, 사회, 지배구조)에 대한
책임을 게을리해서는 안 된다는 것을 2021년 경영전략의 최우선으로 내세웠다.
MZ세대를 주축으로 한 사무직
노조의 등장도 빼놓을 수 없는 올 상반기 이슈이다. 현대자동차그룹,
LG전자, 금호타이어가 기존의 생산직 노조 외 새롭게 사무직 노조를 수립했으며 네이버, 카카오 등 무노조 상태였던 기업들도 최근 들어 활발히 노조 설립이 전개되는 양상이다. 기존 세대와 다른 가치관을 가지고 SNS 등 디지털 기술을 효과적으로
활용하여 성과급 등 일련의 핵심 이슈를 사회 전반의 커다란 이슈로 만들어 버리는 MZ세대의 고도의 조직력과
신속한 실행력은 결코 무시할 수 없는 상황이다. 이러한 경영환경과 노동시장은 상반기 HR에 어떤 영향을 미쳤을까?
2021년 상반기 HR의
주요 화두 조직문화에
대한 수요 증가인사 컨설턴트인 필자의 경험으로 볼 때 올 상반기는 그 어느 때보다도 조직문화에 대한 수요가 많았던 때였다. 개별 인사제도로 접근하기보다는 전반적인 조직문화의 지향점을 재정의하고 이를 인사제도, 리더십, 채용 등으로 펼쳐 나가는 접근법을 취하는 기업들이 많았다. 앞서 설명한대로 기업은 새로운 비즈니스 모델을 펼치기 위한 조직변화가 필요한데 더 이상 탑다운 방식의 조직문화
캠페인이나 인사제도 개혁으로는 한계가 있으니 조직문화라는 접근을 통해 함께 고민하고 해결책을 같이 만들어가는 전략이 보다 효과적이라고 판단했기
때문인 듯하다.
이 어려운 시기에 고성장을 구가하는 기업인데도 조직문화 서베이를 통해 들여다보니
1년 내 다른 곳으로 이직할 의사가 있다는 MZ세대 직원들이 절반을 차지하고 있는 경우가
꽤 있었다. 회사의 성장과 나의 성장이 반드시 일치하지는 않는다는 불만, 과거의 성공방식을 답습해서는 미래의 성과가 보장되지 않는다는 불안감이 젊은 세대들의 시선을 밖으로 향하게 만들고
있는 듯하다. 각계 각층 직원의 목소리를 청취하는 것, 그
중에서도 특히 앞으로의 주역이 될 MZ세대 직원의 생각과 고민을 제대로 이해하고 이를 회사의 조직운영
원칙, 인사제도에 효과적으로 반영하는 것이 그 어느 때보다도 중요한 인사과제가 되고 있다.
디지털
확산으로 인한 직무내용 및 인력규모의 변화비대면에 의한 비즈니스 수행이 조직 내외부적으로 확산되면서 굳이 거창하게 디지털 트랜스포메이션이라고 말하지 않더라도
직무의 내용과 성격이 급속도로 변해가고 있다. 산업에 따라 직무분야에 따라 차이가 있지만 대면 업무가
비대면 업무로 변화하면서 직무수행자에게 요구되는 역량이 달라지고 직무별 필요 인원의 규모도 변화하고 있다.
일례로 모 소매기업의 경우 영업사원의 거래처 방문으로 판매·주문을 진행해왔지만 코로나로 인해 거래처 방문이 불가능해지면서
기존의 관행을 버리고 디지털 기술에 의한 비대면 거래로 바꿀 수밖에 없었다. 비대면 거래는 판매실적
저하로 이루어질 수 있다는 우려와 달리 거래처의 저항도 크지 않았고 영업 전반의 정보들이 실시간으로 시스템에 모이면서 회사는 좀 더 효율적인 수주-생산-판매를 관리할 수 있게 되었다.
과거에는 관계형성 능력이 영업사원의 가장 중요한 역량이었다면 디지털화로 인해 분석능력, 제품에
대한 지식 등이 과거보다 더욱 중요하게 되면서 우수직원에 대한 정의도 달라지게 됐다. 뿐만 아니라 거래처의
수에 따라 결정되던 영업직원의 인력규모 산정방식에도 변화를 주게 됐다.
비단 이 사례뿐만 아니라 많은 기업에서 디지털에 의한 직무변화는 소리 없이 빠르게 일어나고 있다. 새로운 경영환경에서 요구되는 직무역량이 무엇인지, 현재 직무수행자들에게
필요한 역량은 무엇일지, 디지털화에 따른 조직 내 기능별 인력수요공급의 갭Gap은 없는지 점검하는 기업들이 하나둘 늘어가는 추세이다.
2021년 하반기 전망앞서 언급한 상반기 HR 이슈는 하반기에도 여전히 유효할 것이다. 전 세계적으로 백신 공급이 확대되면서 세계 경제가 서서히 회복 조짐을 보임에 따라 우리나라의 기업들도 하반기에는
다시 일상으로 돌아오거나 재도약을 준비하는 데 더욱 힘을 쏟을 것으로 보인다. 관련하여 몇 가지 하반기
주요 HR 이슈를 짚어본다.
외부인재
영입 확대코로나 관련 정부 정책에 의하면 3,600만 명이 백신 1차 접종을 9월 말까지 완료하여
11월 집단면역(인구 70% 이상 접종 완료)을 달성하고 여름방학 이후 학교를 출발점으로 일상회복을 본격화할 계획이다. 해외에서도
백신 접종이 확산되면서 해외여행을 떠나는 이들이 늘어나고 있다. 이를 토대로 볼 때 그동안 코로나로
인해 어려움을 겪었던 항공, 여행, 외식업 등이 부진을 씻고
재도약할 전망이다. 이 과정에서 과거의 업체순위가 유지되기보다는
M&A 등을 통해 업계의 순위변동이 예상되며 순발력이 뛰어난 기업과 느린 기업 간의 성과 격차는 더욱 크게 벌어질 것으로 보인다.
관련하여 우수인재의 영입 그리고 이들이 기존의 조직원들과 어떻게 화합과 시너지를 이루어 내느냐가 순발력을 가늠하는데
중요한 잣대가 될 것이다. 해당 기업 출신 인재만 임원으로 선출하는 순혈주의 인사에 대해서도 이제는
외부인재 영입 카드를 병행하는 기조로 바뀌어 가고 있다. 과거 타 조직에서 탁월한 성과를 낸 인재가
우리 조직에서 성과를 얼마나 효과적으로 낼 수 있을지는 시켜보기 전에는 판단하기 어렵겠지만 채용 전 객관적인 리더십 성향 진단 등을 통해 채용코자
하는 외부인재와 우리 조직 간의 정합성을 판별해서 채용 결정을 내리는 기업들도 증가하는 추세이다.
ESG에 대한 대응강화지속가능 경영, 기업의 사회적 책임 하에 자발적인 참여로 인식되던 ESG 관련 이슈가 이제는 반드시 충족되지 않으면 안 되는 기업의 생존조건으로 바뀌고 있다.
올해 초 글로벌 투자사인 블랙록 래리 핑크 회장의 "고객, 직원, 지역사회에 가치를 제공하는 목적을 더 많이 드러낼수록 주주에게
장기적이며 지속적인 이익이 제공될 것"이라는 문구는 이제 투자자들이 기업의 재무적 성과뿐만
아니라 비재무적 성과도 고려하겠다는 의지를 명확히 드러내고 있다.
뿐만 아니라 올해 초 미국 대기업 CEO 모임인 비즈니스 라운드 테이블에서
천명한 기업존재의 목적이 기존의 주주 가치 극대화에서 "고객,
종업원, 협력업체, 지역사회, 주주의 이익을 고루 반영해야 한다"는 기조로 바뀜에 따라
기업의 인사철학에도 새로운 변화가 불어닥치고 있으며 이는 우리 기업에도 상당한 영향을 끼치고 있다. 외국자본의
참여가 높은 기업일수록, 미국, 서유럽 등 ESG에 민감한 국가 관련 비즈니스 비중이 높은 기업일수록 ESG를
명확히 이해하고 이를 기업경영에 접목시키는 것이 현안 과제로 급부상할 것으로 보인다.
ESG에서 환경을 제외한 나머지
영역은 인사와 직간접적으로 연결되어 있어 ESG 관련 대응을 위한 인사부문의 역할이 더욱 커질 전망이다. 몇 가지 대표적인 주제로는 여성 인재 등용 확대, 기업 조직 내
다양성 정착, 커뮤니케이션 개선, 일에 대한 목적 재정의를
통한 직원들의 몰입도 강화가 여기에 포함된다.
어두운 경영환경의 터널을 지나 회복의 조짐을 보이면서 기업들은 조금이라도 빨리 터널을 빠져나가 시장을 선점하려는
기세이다. 터널 밖의 세상은 터널 진입 전의 세상과 분명히 다를 것이다. 그러므로 기존에 가지고 있는 생각의 틀을 깨고 새로운 렌즈로 세상을 들여다볼 필요가 있다. 새로운 시각을 제공하고, 조직구성원들이 새로운 시각을 이해, 인정, 수용할 수 있는 환경을 만드는 것이 HR의 역할이라는 점을 잊어서는 안 될 것이다.
2021-08-31
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주 4일 근무제 도입 시 HR은 무엇을 준비해야 하나?
김복수 노무법인 예담 대표 공인노무사 / 예담 인사평가 연구소장 '주 5일제 → 주 52시간
상한제 → ?'라는 문장에서 '?'는 무엇을 의미일까? 아마도 '주 4일제'가 될 가능성이 높다. 주 4일
근무제라고? 정말 주 4일 근무가 가능할지에 대해서는 의견이
나누어지는 것 같다. 그러나 근로시간의 단축이 지금까지 계속되어 왔다는 점에 비추어 볼 때 충분히 현실화될
가능성이 있다.
2021년 7월 1일부터 주 52시간
상한제가 5인 이상 사업장에 적용된다. 즉, 이제 우리나라는 주 52시간 나라가 되는 것이다. 많은 사람들이 주 52시간 상한제는 어려울 거라고 했지만 기업들도
이제 이 시스템에 적응하고 있다. 주 5일제가 도입될 때는
더 심각했다. '어떻게 1주에 2일을 쉴 수 있냐?'고 말했다. 그러나
우리는 주 5일제를 즐기며 생활하고 있다. 이러한 흐름으로
볼 때 이제 주 4일제를 논의할 시점이 된 것 같다.
기업 입장에서는 주 4일제를 검토해야 하는 현실적인 이유가 있다. 바로 채용이다. 만약 여러분이 구직자라고 가정해 보자. 비슷한 수준의 기업이 있다. A사는 주 5일제이고 B사는 주 4일제이다. 고민이 필요한가? 당연히 B사를
선택할 것이다. 특히 MZ세대는 일과 삶의 조화를 매우 중요하게
여긴다.
MZ세대에게 주 4일제는 너무나 매력적인 근무조건이 될 것이다. 기업이 우수인재를
확보하지 못한다면 미래를 기대할 수 없다. 따라서 이제 주 4일제는
피할 수 없는 이슈로 다가올 것이다. 물론 주 4일제가 기업에
미치는 영향은 다양한 측면에서 검토되어야 한다. 특히 근로시간 단축은 생산성에 영향을 주기 때문에 기업
경쟁력에 결정적인 변수가 될 수 있다. 따라서 기업의 지속가능한 성장이라는 전제 하에서 주 4일제에 접근해야 할 것이다.
주 4일제 도입 시 준비사항은?
주 4일제 시행은 인적자원관리와 생산성을 연계해서 검토해야 한다. 주 4일제는 인적자원관리에 영향을 주고 이는 결국 생산성을 결정하게
되기 때문이다. 그러나 이 과정에서 중요한 변수가 바로 인사관점HR Perspective과 인사제도HR Practice 측면의 계획적 변화관리Planned Change이다.
인사관점이란 조직이 어떤 관점으로 인사관리를 바라볼 것인가에 대한 것이다. 예들
들어 '사람을 통제해야 한다'라고 생각하는 기업이 있는 반면 '사람에게 자율성을 부여하는 것이 바람직하다'고 보는 기업도 있다. 이와 같이 인사관리 관점은 매우 다양하게 나타난다. 인사제도란 우리가
상식적으로 알고 있는 MBO, BSC, 직무급, 성과급 등을
의미한다.
인사관점과 인사제도를 연계해서 바라보아야 하는 이유가 무엇일까? 바로
인사관점이 인사제도의 방향을 결정하기 때문이다. 즉, 기업은
인사제도를 설계하기 전에 인사관점에 대한 깊이 있는 고민을 해야 한다. 그리고 이러한 인사관점과 인사제도의
변화는 계획적 변화관리 관점에서 시행되어야 한다. 일시적으로 인사제도를 변화시키는 것은 거의 불가능하기
때문에 장기적인 변화를 계획해야 한다는 의미로 이해하면 될 것 같다.
주 4일제 도입 시 어떠한 인사관점과 인사제도를 선택하는지에 따라 주 4일제는 우리 조직에 '약'이
될 수도 있고 '독'이 될 수도 있다. 주 4일제가 '약'이 되기 위해서 기업은 무엇을 준비해야 할까? 이제부터 인사관점과
인사제도 측면에서 살펴보기로 하자.
인사관점HR Perspective의 준비사항
목적중심
인사관리 시행
목적중심의 인사관리란 말 그대로 '목적Purpose'을 중심으로 인사관리를 시행하는 것이다. 최근 '목적'이 경영의
키워드로 주목받고 있다. 2019년 미국의 주요기업을 대표하는
BRT(Business Round Table)는 '목적을 실현함으로써 이윤이 따라오게 한다'라는 목적 중심의 경영을 선포했다. 기존의 주주가치 극대화라는 경영방식에서
목적중심의 경영방식으로 변화가 시작된 것이다. 목적중심의 경영을 위해 필요한 것은 목적중심의 인사관리다.
주 4일제가 도입되면 절대적인 근무시간이 줄어들게 된다. 이러한 상황에서 가장 중요한 것이 바로 '목적'이다. 우리 회사의 목적과 나의 직무의 목적을 구성원들이 명확히 이해하는
것이다. 탁월한 성과를 보이는 기업은 근무시간이 긴 기업이 아니라 구성원이 목적을 인식하고 일하는 기업이다.
목적중심의 인사관리를 위해서는 먼저 조직이 사명Mission과
비전Vision을 세워야 한다. 사명이란 '존재의 이유'이다. 그리고
비전은 '꿈'이다. 우리가
왜 존재하는지, 우리의 꿈이 무엇인지를 알아야 한다. 헨리
포드가 "우마차牛馬車가 다니는 저 거리를 우리 포드자동차가 달리는 거리로
만들자"고 말했던 것처럼 우리도 가슴 뛰는 조직의 목적을 세워야 한다. 그리고 회사의 목적과 나의 직무 목적을 정렬해야 한다. 이렇게 조직의
목적과 개인의 목적이 일치될 때 구성원은 일의 의미를 찾을 수 있을 것이다.
3명의 석공 이야기가 있다. 나그네가 첫 번째 석공에게 물었다 "무슨 일을 하고 있습니까?" "보면 모르세요? 먹고 살기 위해서 돌을 깨고
있습니다" 두 번째 석공에게 동일한 질문을 했다.
"저는 최고의 기술자로서 일하고 있습니다" 세 번째 석공에게 마찬가지로
질문했다. "저는 사원을 짓고 있습니다" 우리
조직에는 세 번째 석공과 같은 구성원이 얼마나 있을까? 한번 깊이 생각해 볼 문제이다. 이제 조직은 목적중심 인사관리를 통해 구성원이 일의 의미를 찾도록 도와야 한다.
직무주의
인사관리 시행
직무주의 인사관리가 다시 주목받고 있다. 인사관리는 직무주의와 속인주의로
크게 나누어진다. 직무주의는 직무를 인사관리의 기반으로 하는 반면에 속인주의는 사람을 인사관리의 기반으로
한다. 직무주의 인사관리가 이슈로 등장한 것은 꽤 오래전이다. 그러나
많은 기업이 '동양에는 직무주의가 맞지 않아' 또는 '우리 회사는 직무주의가 불가능해' 등 다양한 이유로 직무주의 인사관리에
소극적이었던 것 같다. 물론 우리나라는 속인주의 인사관리를 통해 지금의 대한민국을 만들었다. 속인주의 인사관리가 잘못됐다는 것이 아니라 이제 그 유효기간이 다했다고 볼 수 있다.
주 4일제가 도입되면 '시간'이 아니라 '성과'가 인사관리
기준이 되어야 한다. '오래 일하는 것이 중요한 것이 아니다'라는
문장은 국민 대다수가 동의하는 명제일 것이다. 그렇다면 '성과'중심의 인사관리를 위해서는 어떤 변화가 필요할까? 먼저 직무에 대한
고민일 것이다. 해당 직무가 무슨 일이며 어떤 성과를 기대하는지에 대해서 사전에 이해해야 한다. 그래서 직무주의 인사관리가 다시 주목받고 있는 것이다.
또한 MZ세대에게 속인주의 인사관리는 수용성을 얻기 어렵다. 나의 할 일이 무엇인지 명확히 알려달라고 말한다. 그리고 내가 해야
할 일을 다 했으니 인정해 달라고 요구한다. 매우 합리적이며 타당한 주장이다. 이제 직무를 기준으로 인사관리가 이루어져야 한다. 직무주의 인사관리의
출발점은 직무분석과 직무평가이다. 이제 우리나라 기업도 대부분 직무분석을 경험했다. 그러나 아직 직무평가를 시행한 기업은 많지 않은 실정이다. 직무분석과
직무평가를 통해 직무주의 인사관리의 기반을 마련해야 한다. 주 4일제가
시행되면 철저히 직무중심으로 채용, 인사평가, 보상, 육성이 이루어져야 한다. 직무주의 인사관리가 주 4일제 도입의 필수요건이 될 것으로 보인다.
인사제도HR Practice 관련 준비사항
성과책임Accountability 도출
성과책임이란 '각 직무가 성과를 창출할 책임'을 말한다. 인사관리를 업業으로 하는 필자에게도
성과책임은 매우 어렵고 낯선 개념이었다. 그런데 어느 순간 성과책임이 가슴속에 강하게 들어왔고 인사관리의
핵심 개념이라는 것을 알게 됐다.
예를 들어 청소업무를 통해 성과책임을 이해해 보자. '청소를 한다'는 것은 업무이다. 그렇다면 청소가 가진 성과책임은 무엇일까? 바로 '깨끗하게 한다'이다. 이와 같이 모든 업무는 성과책임을 갖고 있다. 성과책임은 직무의
아웃풋Output 개념으로 이해해도
좋다.
조직관점에서 직무의 성과책임을 도출해야 한다. 성과책임 도출은 성과중심의
업무수행이 가능하도록 한다. 성과책임을 생각하고 업무를 수행하도록 하는 것이 진정한 성과중심의 인사관리라고
볼 수 있다. 주 4일제가 도입되면 구성원은 내 직무의 성과책임이
무엇인지를 먼저 고민하고 업무에 임해야 한다. 그렇지 않으면 우리는 주 4일이라는 시간 동안 해야 할 일을 마무리하기 어려울 것이다.
성과관리의
변화
최근 기업의 성과관리 변화가 빠르게 일어나고 있다. 성과관리 변화의
핵심은 성과관리를 인사평가와 구분하는 것이다. 성과관리를 인사평가로 인식하는 순간 성과관리의 목적을
상실하게 된다. 성과관리의 목적은 성과향상이다. 성과향상을
위해서는 리더의 코칭이 반드시 필요하다.
코칭이란 무엇일까? 개인적으로 코칭이란 '다른 사람을 돕는 것'이라고 생각한다. 즉 성과관리는 구성원을 돕는 행위이다. 이러한 성과관리는 리더십의
변화를 전제로 하기 때문에 단기간에 변화되기 어렵다. 강한 조직은 다른 사람을 돕는 리더를 많이 보유한
기업이다. 다른 사람을 돕는 리더를 우리는 진성 리더Authentic
Leader라고 부를 수 있다.
지금까지 기업은 구성원을 통제하고 평가하여 어느 정도의 성과를 냈다고 생각한다.
그러나 주 4일 근무제가 도입되면 통제 중심의 인사평가는 설 자리가 없을 것이다. 이제 얼마나 많은 진성 리더를 보유했는지가 조직의 성패를 좌우하게 될 것이다.
직무급의
도입
2021년 인사관리의 가장 뜨거운
이슈는 바로 직무급일 것이다. 왜 직무급이 주목받고 있을까? 직무급이란
직무를 기준으로 임금을 결정하는 임금체계이다. 상식적으로 매우 당연한 인사관리 방식이다. 어려운 일과 쉬운 일, 복잡한 일과 단순한 일을 구분하여 임금을
정하겠다는 것이다.
그러나 지금까지 우리나라는 이러한 당연한 임금제도인 직무급을 도입하지 않았다. 좀
더 정확하게 표현하자면 '도입하지 못했다'가 맞는 표현일
것이다. 여러 이유가 있겠지만 결정적인 한 가지 이유를 꼽는다면 '직무급이
너무 어렵다'가 정답일 것이다. 직무급은 직무평가를 기반으로
이루어진다. 그러나 직무평가 시 누가Who, 어떤 방식How, 무슨 요소What로 직무를 평가할지 정하는 것은
쉽지 않다. 그래서 많은 기업에서 직무급을 포기하고 연공급을 선택한 것이다.
그러나 직무가치의 차이를 인정하지 않고서 동기부여Motivation가
가능할까? 특히 MZ세대는 나와 동일한 업무를 수행하는 사람이
직급이 높다는 이유로 높은 임금을 받는 것을 받아들이지 않는다. 주
4일제에서는 인사관리의 합리성을 바탕으로 자율성을 높여야 한다. 주 4일제를 검토하는 기업이 있다면 인사관리의 원칙인 직무급을 도입하는 것이 반드시 필요할 것이다.
지금까지 주 4일제 도입 시 HR이
준비해야 할 사항에 대해서 살펴보았다. 주 4일제는 앞으로
큰 파도처럼 우리에게 다가올 것이다. 그러나 우리는 파도 속으로 들어가기보다 파도를 타는 것이 필요하다. 주 4일제를 우리 조직의 긍정적 변화의 계기로 삼기를 기대하며 글을
맺는다.
2021-08-24
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새로운 성과관리, 이렇게 준비하고 도입하라
채덕성
HCG (주)휴먼컨설팅그룹 Consulting BU 상무 요즘 시대는 어떠한가? 위에서 지시하고 아래서 실행하면 생존과 성장이
가능한가? 산업에 따라 다소간의 차이는 있겠지만, 최근의
급격한 환경 변화는 연 단위 목표 설정을 무력하게 하고 빠른 목표 수정 및 민첩한 대응을 요구하고 있다. 게다가
미래의 주축인 MZ세대는 단기적인 보상보다 장기적 성장과 본인 기여에 대한 인정을 요구하고 있다. 이처럼 기민한 목표, 유연한 사고,
주도적 실행, 소통과 협업, 인정과 격려, 지속적 성장 등이 중요한 시대가 됨에 따라 선도기업을 중심으로 기민한 성과관리가 이미 확산되는 추세였다.
즉, 굳이 코로나가 아니었더라도 급격한 환경/기술/세대 변화에 따른 일하는 방식의 변화와 그에 따르는 성과관리 방식의 변화는 우리가 살고 있는 시대정신Zeitgeist이 요구하는, 이미 예정된 변화였으며 코로나가 단지 이를 가속화했다고 보는 것이 타당하다. 따라서
기민한 성과관리는 시행 '시점'과 '대상'에 차이가 있을 뿐, 거시적
환경 변화에 부응하기 위한 불가피한 변화로 이해하는 것이 바람직하다.
새로운
성과관리, 이렇게 준비하고 도입하라성과관리 담론은 때론 직원들에게 부정적 감정을 불러일으키기도 한다. 이는 기존의 성과관리 개선을 위한 조치들이 별 효과가 없었거나, 오히려 직원들에게 개악으로 받아들여진 측면에 기인하고 있다. 따라서 새로운 성과관리를 도입하기 위해서는 기존의 성과관리가 내부적으로 어떻게 인식되고 있는지 정확히 파악하는
데서 출발해야 한다.
Diagnose 기존 성과관리의 한계를 직시하기만약 회사가 전통적 성과관리의 한계를 겪었고, 기민한 성과관리에 대해 충분히 인지하고 있다면 이 단계는 불필요하다. 하지만 '구글 같은 선도기업들이 한다니까' 한번 알아보려는 경우라면, 또 다른 개악이 되지 않도록 반드시 이 단계를 거치길 권한다.직원들이 과거 평가제도를 어떻게 생각하고 있는지, 새로운 평가제도에
기대하는 바는 무엇인지를 확인하기 위한 방법으로는 직원 설문조사, 임직원 인터뷰(특히 MZ세대), 기존
평가결과 분석 등이 가능하며, 특히 기존 성과관리에 대한 직원들의 생각을 최고 경영자나 주요 고위층에게
직시케 하는 것이 우선되어야 한다. 그리고 임직원에게 기민한 성과관리란 허무맹랑한 것이 아니며, 이미 우리 주변에서 빠르게 변화가 이루어지고 있다는 사실을 사례를 통해 충분히 알려주고 확신을 심어줄 필요가
있다.
Discover 개선 대상과 관점을 명확화하기사실 기업이 기민한 성과관리 도입을 망설이는 이유 중 하나는 특정 사업과 기능에 적합한 방식이 우리 조직에도 유효한지
확신할 수 없기 때문이다. 이때 우리 회사가 창출하는 성과의 '본질'을 검토해, 기민한 성과관리 도입 전략을 명확히 하면 된다.
예를 들어 A본부에서는 단기로/개인이/재무적 성과를 창출한다면, 현재와 같이 개인의 연 단위 재무성과를
중심으로 절대 평가를 유지하는 것이 타당하다. 반면 B본부는
장기로/팀 차원에서/전략적인 성과를 창출한다면, 팀 성과에 대한 개인의 기여도를 중심으로 수시 성과관리를 도입하여 실질적 성과 향상을 유도하는 것이 바람직하다. 이렇게 대상과 관점을 나눠서 생각하다 보면 ①전사에 기민한 성과관리 도입이 타당한지 vs. 특정 조직에 한해 타당한지 ②일시에 도입하는 것이 타당한지 vs. 단계적으로
도입하는 것이 타당한지 등의 판단이 가능할 것이다.
Design 새로운 제도와 도구를 구현하기기민한 성과관리를 실현할 때 우리가 신경 써야 할 가장 중요한 3가지
사항은 다음과 같다.
첫째, 기민한 성과관리는 기존 전통적 평가를 '대체'하기 위해 새로이 '발명Revolution'된 것이 아니라, 기존 평가제도의 단점을 '보완'하기 위해 '진화Evolution'한 것이다. 둘째, 기민한 성과관리를 이미 도입한 선도기업이더라도 ▲연중 수시로 유연한 목표 연계 ▲연중 지속적 성과 리뷰 ▲유연한 절대/무등급평가 ▲강점 기반 인정과 격려 강조 ▲다면(상사+동료+부하) 피드백이라는
기민한 성과관리의 5가지 특징을 모두 보유하고 있는 경우는 흔치 않다.셋째, 기민한 성과관리의 특징 중 가장 보편적인 사항은 1st 수시 리뷰, 2nd 동료 피드백, 3rd 절대/무등급 평가이며, 각각은
기존 전통적 평가제도의 한계와 정확히 대응한다. 따라서 기업은 앞선 단계에서 우리 조직의 성과관리 핵심
이슈를 진단하고 성과의 본질을 파악한 것을 토대로, 어떠한 특징을 반영한 제도 개선을 추진할지 결정하면
된다.예를 들어 상사 일방의 평가에 따른 공정성 이슈가 크다면 동료 피드백을 강화하는 형태로, 상대평가 결과 피드백에 따른 몰입 저하 및 이직 이슈가 심각하다면 절대/무등급
평가로의 전환을 고려하는 것이다. 특히 요즘과 같은 코로나/언택트
시대에는 전사적으로 짧게 태스크Task 단위로
측정 가능한 목표를 부여하고, 주기적 과정관리 및 피드백을 제공하는 온고잉리뷰On-Going Review가 적합할 것으로 판단된다.
Deploy 제도의 취지와 방법을 전파하고 교육하기아무리 좋은 제도라도 직원의 공감을 충분히 얻지 못하면 정착 자체가 쉽지 않다.
특히 기민한 성과관리는 전통적 성과관리에 익숙한 세대나 관리자에게 '이게 과연 가능한가?'라는 의구심을 불러일으키기에 충분하고, 제도 자체의 유연성과 자유도가
높아 인적 역량 의존도가 크다 보니 직원들에게 취지/방법/사례
등에 대해서 충분히 교육하고 코칭하는 과정이 중요하다.
실제 기민한 성과관리를 이미 도입했음에도 프로젝트를 재의뢰하는 경우가 있는데, 그
원인을 살펴보면 ①제도를 피상적으로 설계했거나 ②제도를 구현할 기민한 성과관리 애플리케이션(ex.
Performance Plus)이 없거나 ③직원들이 구체적 실행 방법(ex. Objective
& Key Result 설정 방법, Check-In 면담 방법 등)에 익숙지 않은 경우이다. 따라서 기민한 성과관리 도입 및 정착을
위해서는 제도의 설계 이상으로, 도구App나
직원 운영역량Skill 향상을
위한 투자가 중요하다.
결국은
사람이 하는 일, 리더십이 변하지 않으면 바뀌는 건 없다다시 한번 시대정신에 대해 생각해 보면, 전통적 성과관리는 'X 인간관'에 기초한 제도가 아닌가 한다. 그래서 평가 오류를 다양한 제도/절차/장치로 교정코자 했고, 또 그 때문에 제도가 필요 이상으로 무겁고
복잡해진 측면이 존재한다. 반면 기민한 성과관리는 신뢰와 존중의 'Y
인간관'에 기초한 제도라고 생각한다. 평가의
자유도가 크고 유연하지만, 동시에 관리자의 성과관리 역량과 책임 의식이 중요하게 작용한다. 그리고 이러한 점이 실제 기민한 성과관리 도입의 심리적·실질적 장애 요인으로 작용한다.
기민한
성과관리로 직원 경험과 몰입을 강화하자HR이 하는 일은 사실 회사와
직원의 성공과 성장을 지원하는 것이다. 그런데 HR이 하는 일을 직원들이 극히 싫어한다면 그리고 그것이 회사의 성공에도 기여하지
못한다면, 잘못돼도 무언가 크게 잘못된 것이다. 돌이켜보면 지금까지의 평가제도가 대체로 그러했다.
흔히들 인사에서 "평가가 가장 중요하다"고들 한다. 하지만 그 진정한 의미를 놓치고 있는 경우가
많은데, 평가가 가장 중요한 이유는 등급을 도출해서 그것으로 보상/승진
등 제반 인사를 결정하기 때문이 아니라, 평가의 목적과 방식 그리고 결과 도출 및 활용 전반이 직원
경험과 공정성 인식을 좌우하고, 결국 누가 우수한 평가를 받고 탁월한 보상을 받느냐가 조직의 성공과
문화를 정의하기 때문이다.
그렇다면 목표 달성도를 중심으로 한 연말 상대 등급화로 보상, 승진
모두 결정하는 것이 과연 직원이나 회사를 위한 것인지 진지하게 고민할 필요가 있다. 동시에 실제 기대
성과를 창출할 수 있는 방향으로 자극을 주고, 직원 경험과 몰입을 강화하는 성과관리 제도를 구현하는
것이 현재 인사에서 가장 중요한 화두 중 하나란 사실을 깨달을 필요가 있다.
기민한 성과관리에 대한 글이지만 사실은 정답이 기민한 성과관리 하나일 필요는 없고, 모두가 한다고 유행처럼 따라 할 필요도 없다. 다만 이것을 시대적
흐름에 따른 일개 유행으로 치부하지 말고 진지하게 검토해 보길, 그리고 각 사에 맞는 최적의 평가 모델을
고민하는 단초이자 계기가 되길 기대한다.
2021-08-18
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[Q&A] 소기업·소상공인 희망회복자금
소기업·소상공인 희망회복자금 관련 궁금증을 Q&A로 확인해보세요! 소상공인 희망회복자금 지원대상은 누구인가요?- ’20.8.16~’21.7.6 동안 1회라도 집합금지·영업제한 조치를 받거나 경영위기업종에 해당하는 소기업(소상공인 포함) • 집합금지 : 중대본·지자체의 집합금지 방역조치를 이행한 사업체• 영업제한 : 중대본·지자체의 영업제한 방역조치를 이행하고 매출이 감소한 사업체• 경영위기 : ’19년 대비 ’20년 매출액이 10% 이상 감소한 업종이면서 개별 사업체의 매출도 감소한 경우 * 집합금지 이행기간이 6주 이상이면 장기, 6주 미만이면 단기* 영업제한 이행 기간이 13주 이상이면 장기, 13주 미만이면 단기 소기업기준(근로자 수, 매출액 등)은 어떻게 되나요?- 모든 지원유형에서 공통으로 소기업에 해당해야 하며, 상시근로자 수와 무관하게 연 매출액으로 판단- 소기업 기준 매출액은 「중소기업기본법」 시행령 별표3에 따라 판단, 업종에 따라 상이① 10억원 이하 : 숙박 및 음식점업, 교육 서비스업 등② 30억원 이하 : 예술·스포츠 및 여가 관련 서비스업, 전문·과학 및 기술 서비스업 등③ 50억원 이하 : 도매 및 소매업, 정보통신업 등 ④ 80억원 이하 : 운수 및 창고업, 건설업, 광·농·임어업, 섬유제품 제조업 등 ⑤ 120억원 이하 : 식료품·음료 제조업, 금속가공제품 제조업, 전기장비 제조업 등 매출감소 일반업종을 지원에서 제외한 이유는 무엇인가요?- 방역조치 이행 및 사업체 및 피해가 큰 경영위기업종 집중 지원- 버팀목자금 플러스에서 일반업종으로 지원받았던 사업체 중 매출 감소율이 10~20%인 업종에 속하는 사업체는희망회복자금의 경영위기업종에 추가되어 지원- 희망회복자금 대상이 아닌 일반업종은 대부분 코로나 상생 국민지원금 지원 가능 코로나 상생 국민지원금과 중복수령 가능한가요?- 코로나 상생 국민지원금과 중복수령 가능 지원대상에 해당하는 집합금지·영업제한의 의미는 무엇인가요?- 중대본 및 지자체가 ’20.8.16~’21.7.6 동안 시행한 집합금지·영업제한 • 집합금지 : 감염병예방법 제49조 제1항 제2호에 따른 “일정 기간 시설 전체의 이용 중단”을 의미• 영업제한 : ① 감염병예방법 제49조 제1항 제2호에 따른 “일정 기간 시설 전체의 영업시간 단축” ② 감염병예방법 제49조 제1항 제2의 2호에 따른 “일정 기간 시설 일부의 이용 중단” 의미 ※ 중대본·지자체가 집합금지로 공고했더라도 시설 내 실제 조치 내용에 따라 영업제한에 해당될 수 있음 방역조치 기간의 장·단기 구분기준은 무엇인가요?- 지자체별 방역조치 현황 파악을 토대로 장·단기 각각 집합금지·영업제한 업체의 절반 수준이 포함되도록 구분- 개별 사업체가 실제로 이행한 방역조치 기간을 산정하여 장·단기를 판단, 이에 맞는 지원금액 지급 * 지자체별 방역조치 및 개업일 등에 따라 사업체별 방역조치 이행기간은 다를 수 있음 경영위기업종 선정기준은요?- 국세청 부가가치세 신고 매출액이 ’19년 대비 ’20년에 10% 이상 감소한 업종- 희망회복자금의 경영위기업종은 총 277개이며, 업종 단위는 통계청 한국표준산업분류의 세세분류를 기준으로 함 ※ 다만, 경영위기로 지원받기 위해서는 개별사업체 매출 감소 필요 소기업 판단기준 매출액과 지원단가 산정 기준 매출액?- 해당 사업체에 유리한 매출액을 기준으로 적용- 年단위 전체 매출액이 없는 경우 등은 신고 매출액의 연간 환산액 또는 국세청 월별 과세인프라 자료 활용하여 판단- 세부 내용은 보도자료 및 공고문(8.13일 공고예정) 참조 언제, 어디에서 신청 가능한가요?- 1차 신속지급 대상은 8월 17일 08시부터 신청 가능- 2차 신속지급은 8월30일, 별도 서류제출이 필요한 확인지급 신청은 9월말 예정- 8.17 시작되는 1차 신속지급, 2차 신속지급과 확인지급은 희망회복자금 전용 온라인 누리집에서 신청[바로가기] 문자도 못 받고, 신청시스템에도 지급대상자가 아니라고 합니다.- 버팀목자금 플러스 지원받은 사업체 중 희망회복자금 지원요건을 충족하는 경우에만 8.17부터 신청 가능- 매출감소 기준 확대로 지원대상에 추가되거나 ’21년 3월 이후 개업한 사업체 및 지원대상인 다수의 사업체를 1인이 운영하는 경우 8월말 예정인 2차 신속지급에서 신청 가능 [출처] 대한민국 정책브리핑(www.korea.kr)
2021-08-18
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MZ세대, 혼밥과 욜로를 즐기지만 동시에 포모증후군 겪어
김진술
KAYEN 컨설팅 대표 / 공인노무사 MZ세대는 디지털 네이티브족이다. 출생연도에 따라 자라면서 접하고
노출되는 환경이 다를 수밖에 없는데, 우리가 인식하는 '성향'은 이 환경의 영향으로 자연스럽게 형성된다. 이러한 성향 차이를 명확히
규명하는 차원에서 '세대Generation'라는 개념이 사용된다.1980년 이후에 태어난 M세대와 Z세대를 묶어서 MZ세대로 부른다. 전체 인구에서 차지하는 비중이 무려 37%에 달하며 이 비중은 저출산 추세 등으로 점차 늘어날 것으로 예상된다. 회사의
구성원 비중으로 좁혀 보면, MZ세대는 60% 이상을 차지하는
것으로 집계되는데, 아직까지 Z세대의 절반 가량이 사회에
진출하기 전이라는 걸 감안한다면 회사 구성원에서 MZ세대가 차지하는 비중은 계속 늘어날 것으로 보인다.
MZ세대, 혼밥과 욜로를 즐기지만 동시에 포모증후군 겪어MZ세대는 이전 세대에 비해 훨씬 강한 개인주의 성향을 가지고 있다. 자기만의 개성과 가치관을 명확히 하며 자신을 드러내는 것에도 적극적이다. 이러한
성향을 Z세대의 언어로 표현해 보면 개취존중(개인 취향 존중)과 싫존주의(싫음도 존중)로
요약된다. 자신의 호불호 전체를 그대로 인정해 주고 존중해 달라는 것이다. 집단적 성향의 사회적 분위기를 깨면서 최초로 개인주의 성향을 보이기 시작한
X세대의 후배나 자녀로 살면서 개인주의 성향이 더욱 강해진 것이다. 필자가 속하는 X세대에서는 소비의 가치를 현재보다 미래에 두고 저축과 투자를 해야 한다는
의식이 높았다. 그러나 미래를 위한 저축과 투자에도 불구하고 2000년대
말 금융위기로 경제적 어려움을 겪은 X세대 부모나 선배를 보며, MZ세대는
미래 가치를 보고 소비하거나 투자하는 장래지향적 성향 대신 오늘 하루를 생각하는 현재지향적 성향을 추구하게 되었다. 이는 욜로(YOLO)나 소확행(소소하지만
확실한 행복)으로 표현되는데, 미래의 불확실성보다 비록 작더라도
당장 오늘의 행복을 추구하는 MZ세대의 성향으로 볼 수 있다.
MZ세대는 디지털 차원에서 이전 세대와 확연히 구분된다. M세대를 디지털 유목민Digital nomad이라고 한다면 Z세대는 디지털과 일체화되는
디지털 네이티브Digital native라고 할 수 있다. 네이티브로 불릴 정도로 디지털의 사용빈도와 의존도가 높다 보니 그 부작용으로 고립증후군인 FOMO(Fear of Missing Out)를 겪는 MZ세대도 많다. FOMO를 직역하면 놓치거나 제외되는 것에 대한 두려움이 되는데 이 심리적 불안감은 다른 사람이 하고 있거나
알고 있는 유익한 정보에 대해 자신만 소외됐다는 두려움에서 시작한다. 철저히 개인주의적인 성향을 띄지만
아이러니하게도 자기가 속한 집단에서 소외되는 것은 두려워하는 집단주의 성향이 공존한다.
필연적이었던 MZ세대
사무직 노조 출범전통적인 관점에서 노조가 조직되기 위한 가장 중요한 전제는 구성원
사이의 강한 연대의식이나 집단주의 성향이어서, 개인주의 성향이 강한
MZ세대가 주축이 된 노조가 생길 거라곤 필자도 예측하지 못했다. 그러나 현재 많은 회사에서 MZ세대 중심으로 사무직 노조가 생기고 있는데, MZ세대가 놓인 환경을
두루 살펴보면 사무직 노조의 출범은 필연적이었다는 걸 알 수 있다.
공정한 대우를 받지 못하고 있다는 인식이 확산됐다LH사태 등과 같은 이슈를 계기로 공정성에 대한 사회적 목소리가 높아지면서
회사 내부에서도 자신이 공정하게 대우받지 못하고 있다는 인식이 생겼다. 공정성과 투명성을 중요시하는 MZ세대 사이에 공정성 문제가 급속도로 확산되면서 공정성 회복을 위한 노력이 필요하다는 공감대가 자리 잡아왔다.Dare to 해서 돌직구를 던지기 시작했다
"감히 ~하다"로 해석되는 "Dare to" 슬로건으로
구성원의 적극적인 의견제기를 장려하는 회사가 많다. 문제가 있으면 가감 없이 과감하게 회사에 알려 달라는
것이다. 이러한 요청이 현실화된 상징적 사례로 SK하이닉스를
들 수 있다. 입사 4년차에 불과한 신참 직원이 CEO를 포함한 모든 구성원에게 이메일을 보내면서 성과급 지급 기준에 대하여 경영진에게 감히 돌직구를 던졌으며
이렇게 트인 돌직구 물꼬는 삼성전자, LG화학, 현대차에까지
퍼져 나갔다.공정성 문제를 풀기 위해 개인이 아닌 집단이 필요해졌다
입사 4년차가 던진 화두로
공정성 회복을 위한 목소리와 관심이 높아지고 있다. 공정성 문제는 개인적 영역의 문제가 아니라 구조적인
문제여서 한 개인이 그 구조에 미칠 수 있는 영향력은 미미할 수밖에 없다. 이러한 인식이 생겨나면서
구조의 전환을 위해 개인이 집단으로 뭉쳐 영향력을 발휘해야 한다는 인식이 MZ세대 사이에 퍼져 나갔다.
사무직에서 노조는 금기사항이었다과거 노조는 생산직의 전유물이었고 사무직에게는 금기사항이어서, 사무직은 생산직 주축 노조의 보호에서 소외될 수밖에 없었다. 이
역시도 구조적인 문제이면서 생산직에 대비해서 상대적으로 보호받지 못하고 동등하게 대우받지 못하고 있다는 공정성의 문제로 보이기 시작했다.
사무직의 자동화가 지금 진행되고 있다80년대 생산시설의 자동화Automation가
진행되면서 많은 잉여 인력이 생기고 이 과정에서 잉여 인력의 고용을 두고 노사 간 갈등이 최고조로 치솟았다. 이때부터
노조의 역할이 필수적이라는 인식이 뿌리 깊게 자리 잡기 시작했다.2021년 현재 코로나 사태를 거치면서 인력의 질과 양에 대한 회사의 입장이 재정립되고 있다. 코로나
사태로 재택근무가 확산되면서 꼭 해야 할 업무와 그렇지 않은 업무가 구분되고 중요한 일과 그렇지 않은 일이 구분되기 시작했다. 또한 많은 회사들이 기존보다 일을 덜할 수 있고 인력이 덜 필요할 수 있다는 것도 인지하게 됐다.
앞으로 유연근무제가 더 활성화될 것이며 PI(Process Innovation)가 많은
회사에서 진행될 것이다. 이 과정을 통해 업무의 질은 좀 더 핵심업무 위주로 정제될 것이며 불필요한
업무를 제거해서 업무의 양은 점차로 줄어들 것으로 예상된다. 즉, 생산직이
이미 겪었던 자동화가 코로나 사태를 기점으로 사무직 사이에서도 보이지 않게 진행되고 있다.
공정성, 상대적인
의미와 가치 가져공정성Equity은
상대적인 의미와 가치를 가진다. 즉 공정성 판단을 위해서는 비교대상이 있어야 한다. MZ세대가 만든 사무직 노조의 핵심 주장은 공정성 확보다. 필자의
경험에 따르면 사무직은 주주 대비, 그리고 생산직 대비 정당한 대우를 받지 못한다고 생각할 가능성이
높다. 회사의 주주와 경영진기업은 노동과 자본을 결합해서
이윤을 창출하는 조직이라고 정의할 수 있다. 기업이 만든 이윤을 주주와 경영진이 독점함으로써 노동을
제공한 직원은 공정한 대우를 받지 못한다고 생각할 수 있다. SK하이닉스 입사 4년차 직원이 보낸 이메일이 정확히 이 관점에서 재조명될 수 있다. 가치 사슬에서의 직접 생산활동과 지원 기능기업의 이윤을 만드는 노동으로 한정해서 보면 직접 생산활동Primary activities과 지원 활동Support
activities으로 나눌 수 있는데, 사무직은 전부 지원 기능에 속하게 된다. 이윤 창출 과정에서 사무직의 기여도를 사무직 구성원들 스스로는 생산직과 동등하다고 생각하지만 기업은 꼭 그렇지
않기 때문에, 생산직에 대한 우대조건 형성으로 사무직이 공정하게 대우받지 못하는 현실이 이미 발생하고
있을 수 있다.
MZ세대의 현장은 '사이버 현장'디지털 노마드 아니면 네이티브인
MZ세대의 투쟁방식은 이전 세대와 확연히 달라졌다. LG전자 노조는 블라인드를 통해 조합원을
모집하고 현대차 노조는 카톡과 네이버 밴드를 통해 소통하고 있다. X세대까지의 노조에게 현장이 실제
현장이었다면 MZ세대에게 현장은 바로 비대면 사이버 현장이다. 노조
현장 개념의 전환이 급속도로 진행되고 있다.
이와 같이 MZ세대는 부모나 선배 세대의 노조활동 모습과 결별을 선언하면서 디지털 기반의
새로운 노조활동과 노사관계를 만들어가고 있다. 노조의 패러다임이 전에 없던 속도로 변화하는 것에 맞추어
회사의 원칙과 입장도 변화시켜서 MZ세대의 새로운 노사문화가 정착되도록 해야 한다.
MZ세대를 잘 읽어서 위기를 기회로 전환해야노조를 경험하지 못했거나 생산직 노조에만 익숙했던 기업들이 MZ세대 주축 사무직 노조 설립에 당혹스러워하고 이들의 새로운 활동방식과 요구안에 한번 더 놀라고 있다. 이 상황에 놓인 기업들은 MZ세대의 노조를 새로운 위기이자 도전과제로
생각하면서 해법 모색에 골몰하고 있다.
그러나 필자의 최근 경험에 따르면 'MZ세대 노조'에서 'MZ세대'가 아닌 '노조'에 방점을 두고 돌파구를 찾는 기업들이 많았다. MZ세대의 노조는 'MZ세대'부터 시작해서 실마리를 풀어나가야 근본적인 해결책을 찾을
수 있다. 즉, 이 문제를 단순히 MZ세대 주축의 사무직 노조에 대한 대응으로 보지 않고 MZ세대 전반에
걸친 문제로 보고 대응함으로써 이 위기를 새로운 기회로 전환할 계기로 삼을 수 있을 것이다.
MZ세대가 목소리를 높이는 공정성을 확보하기 위한 가장 효과적인 방안은 그들을 주체로 인정해 주는 것이다. 기업에서 흔히 대안으로 내놓는 직원의 의견 수렴 방안은 직원을 주체가 아닌 객체로서 인식하는 한계가 명확하게
보인다. MZ세대는 객체의 역할을 원하지 않으며, 주체로서
참가하고 과정을 이끌 수 있는 경험을 원한다. 이에 비추어 기업들이
MZ세대 노조에 대응해서 취할 수 있는 방안을 3가지 차원으로 나누어서 살펴보자.
조직문화 차원조직문화는 조직구성원의 DNA에
새겨진 회사의 가치이자 행동방식이다. 지금까지는 회사가 만들어 놓은 가치와 행동방식을 주입해 수용하도록
강제해왔다. 즉 절이 싫으면 중이 떠나야 한다는 입장이었다. 그러나 MZ세대는 일방적으로 주어진 가치와 행동방식에 대한 거부감이 있다. 조직문화란
영구불변인 게 아니라 생명체처럼 살아 움직이는 것이므로 MZ세대 주축의 조직문화로 옮겨갈 때는 변화의
주체인 그들의 역할을 인정해 주어야 한다. 조직문화 재정립 과정에서
MZ세대는 직원 경험Employee Experience을 겪을 것이며, 결과적으로 그들의 조직몰입Engagement이
강화될 수 있는 토대가 구축될 것이다. 즉 절이 싫은 중의 '싫존주의'를 존중해 중과 함께 절을 재건할 수 있는 주지스님의 유연성과 용단이 필요하다.
MZ세대의 소비행태를 분석한 자료에 따르면, 이 세대는 원하는 아이템보다 참가할 수 있는
이벤트에 더 적극적인 소비패턴을 보인다. 즉 MZ세대는 자신이
원하는 경험의 기회를 회사가 제공한다면 시간과 노력을 적극적으로 투입할 의사와 의지가 있으므로, 주체로서
참가할 기회의 문을 전폭적으로 열어주어야 한다.
HR제도 차원MZ세대는 승진보다 성장을 원한다. 승진이라는
결과보다 성장하는 과정을 더 중요하게 생각하는 MZ세대에 대응하기 위해 경력개발 전반에 걸친 진단과
개선이 필요해 보인다. 가령 대부분의 회사에서 승진포인트제도를 운영하면서 직원들이 미리 정해진 조건을
달성해 포인트를 쌓으면 승진할 수 있다는 메시지를 보내는데, 이 제도에서 요구하는 조건들은 대부분 성장
니즈에 연동되어 있지 않다. 따라서 채용-교육훈련-이동-배치-퇴직에 이르는
일련의 경력개발 과정에 MZ세대의 성장 니즈가 반영되도록 만들어야 한다
2021-08-10
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조직이 수평이냐 수직이냐의 판단 기준은?
구기욱 쿠퍼실리테이션그룹 대표 /《반영조직》 저자 수평이냐, 수직이냐?
조직이 수평이냐 수직이냐의 판단 기준은 의사결정
구조로, 즉 '누가 결정권을 가지고 있느냐?'의 문제이다. 상층부의 리더가 높은 책임의식을 가지고 결정을 내리는 조직을 수직적 조직이라고 부른다. 구성원들이 업무 현장에서 필요에 따라 결정을 내리고, 조직 차원의 전략적 결정 역시 구성원들의 의견을 반영하여 결정하는 조직을 수평적 조직이라 부른다. 많은 수평적 조직들이 갖고 있는 제도적
특성만을 본따 직급을 없애고, 청바지를 입고, 호칭을 바꾸어도
수평적 조직으로 느껴지지 않는 이유는 여전히 상층부에 집중된 의사결정 구조 때문이다.
그렇다면 왜 우리는 수평적 조직을 만들고자 노력할까? 수평이냐 수직이냐의 본질은 의사결정에 필요한 정보와 지식이 어디서 생산되며 그 정보를 누가 일차적으로 보유하고
있느냐에 달렸다. 의사결정을 하려면 정보와 지식이 필요하다. 우리가
직업을 갖기 전에 학교에서 열심히 공부하는 이유는 일하는 데 필요한 지식을 축적하기 위해서다. 일하는
것은 정보수집-정보처리-의사결정-실행의 연속이다. 정보가 없이는 현명한 결정을 할 수 없다.
오늘날은 학교에서 배우거나 과거 경험으로 습득한
정보와 지식이 의사결정의 타당성을 확보해주지 못하는 VUCA 시대이다.
이처럼 세상이 빠르게 바뀌기 때문에 신속한 결정의 필요성은 커지고 유용한 정보의 수명은 짧아진다. 복잡한
세상이기 때문에 사람의 정보만으로는 현명한 결정을 내리기 어렵다. 일선에서 직접 결정하고, 그 접점에서 생산된 정보를 조직 차원에서 민첩하게 다루는 역량이 없다면 조직의 현명한 결정이 줄어들게 된다. 이것이 수평적 조직에 대한 압박의 실체이다.
질문하는 리더사장단 회의에 가면 회장이 주로 발언한다. 임원 회의에 가면 사장이 주로 발언한다. 팀장 회의에 가면 임원이
주로 발언하고, 팀원 회의에 가면 팀장이 주로 발언한다. 리더들은
참여자의 침묵을 탓하지만, 구성원의 적극성 부족이 문제가 아니다. 문제는
리더의 퍼실리테이션이 부족하다는 것이다.
VUCA 시대에는 리더가 구성원에 비해 최신 정보를 더 많이 가지고 있다는
착각에서 벗어나야 한다. 구성원 역시 최신 정보를 당연히 많이 알고 있다고 착각해선 안 된다. 구성원 각자가 맡은 업무 범위는 제한적이다. 제한된 범위 안에서
최신의 정보를 보유할 뿐이다. 세상이 느리게 돌아가던
시대에는 보고 라인을 통해 리더에게 최신 정보를 집중하는 매커니즘으로 조직을 움직였다. 보고 라인을
통해 보고서를 작성하면, 최종 보고를 할 때까지 그 보고서에 담긴 정보는 최신 정보로서의 타당성을 지니고
있었다.
그러나 VUCA 시대에
이와 같은 보고 체계는 정보의 최신성을 심각하게 손상시킨다. 말하는 것보다 글을 쓰는 것이 훨씬 많은
시간을 소모한다. 글로 보고서를 작성한 뒤 보고 단계를 거치는 시간에도 세상은 빠르게 변화한다. 보고서 작성 방식으로는 적시성을 맞추기가 점점 어려울 수밖에 없다. 구성원들이
리더가 무엇을 궁금해할지 생각하며 보고서를 만들고, 리더에게 보고할 때가 되어서야 그들에게 다른 궁금함이
있다는 것을 확인하는 기존의 방식은 VUCA 시대에 어울리지 않는다.
보고서를 작성하기 전에 리더는 구성원에게 미리 물어야
한다. 더 좋은 방법은 보고서를 만들 필요 없이 회의에서 묻고, 듣고, 논의하여 결정하는 것이다. 구성원이 최신의 정보를 가지고 있으니
그것이 무엇인지 물어야 한다. 회장은 사장에게 묻고, 사장은
임원에게 묻고, 임원은 팀장에게, 팀장은 팀원에게 물으면
된다. 전사적인 이슈는 다 함께 모이는 타운홀을 개최하면 된다. 일부만
모이는 수직대화Facilitated vertical dialogue도 좋다. 물어도 대답을 잘 하지
않는 이유는 구성원들이 발언에 미숙하기 때문이 아니다. 리더가 퍼실리테이션에 미숙하기 때문이다.
받아 적는 리더일반적인 회의를 들여다보면 리더는 열심히 발언하고
참여자들은 열심히 받아 적고 있다. 회의는 이 반대로 진행되어야 한다.
참여자는 열심히 발언하고 리더가 열심히 받아 적어야 한다. 이때 리더는 노트에 받아 적는
것이 아니라 차트에 받아 적어야 한다. 차트에 적어야 리더와 참여자 모두 회의에서 발언된 내용을 다시
보면서 의견을 발전시켜 나가기 쉽다.
리더가 회의 주제에 관하여 많은 정보와 지식을 가지고
있는 사람이라면, 받아 적는 퍼실리테이터의 역할을 내려놓고 참여자의 한 사람으로 활동하는 것이 바람직하다. 회의가 효과적으로 작동하려면 '가장 좋은 주장이 의사결정에 담기는' 원칙이 실현되어야 한다. 목소리가 큰 사람, 지위가 높은 사람, 과거에 성공한 사람이 아니라, 이번에 가장 타당한 의견을 제시하는 사람이 결정에 영향을 미쳐야 한다. 이런
일이 생기려면, 리더가 묻고, 듣고, 차트에 받아 적고, 또 묻고, 듣고, 받아 적으면서 현명한 결정을 향해 가도록 안내해야 한다. VUCA 세상에서
빠르게 업데이트되는 정보를 회의에서 꺼내 놓고 마음 편하게 다룰 수 있도록 리더가 돕는다면 그 조직은 최신의 정보와 지식으로 살아 움직일 것이다. 그리고 이렇게 작동할 경우 구성원의 존재감마저 높아져서 일할 동기가 충만해질 것이다.
학습하는 리더리더가 결정을 하지 말아야 한단 의미는 아니다. 리더가 가진 정보와 지식이 낡기 쉽다는 의미다. 따라서 리더는 지속적으로
학습해야 한다. 여기서의 학습은 책을 읽는 것과 같은 학습을 이야기하는 것이 아니다. 의사결정에 필요한 정보와 지식을 열린 마음으로 업데이트하라는 의미이다. 그
정보는 책에도 있지만, 유튜브에도 있고, 구성원에게도, 고객에게도 널리 산재해 있다.
리더가 호기심을 가지고 곳곳에 산재해 있는 새로운
정보와 지식에 다가가지 않는다면, 리더는 더 이상 유효하지 않은 정보만을 보유하고 있는 구세대로 전락하고
만다. 그리고 그 낡은 정보를 바탕으로 결정을 내리게 된다. 조직이
기대하는 미래가 있다면, 거기에 어떤 방법으로 도달하면 좋을지 묻고,
듣고, 배우는 리더가 현명한 리더이다. 여기서
배운다는 것은 지금까지 가지고 있는 신념을 새로 입증된 신념으로 바꾸는 것을 말한다.
반영하는 리더훌륭한 리더는 '내가
결정해야 한다'는 강박에서 벗어나 있다. 내가 가진 정보가
최신의 타당한 정보가 아닐 수 있기 때문이다. 그리고 여기에 또 하나의 이유가 추가된다. 바로 자율성의 부여라는 측면이다. 사람은 누구나 자유를 원한다. 자유의 핵심은 결정권을 가지는 것이고, 결정권을 행사함으로써 자신의
존재를 확인한다. 자율성을 부여한다는 것은 어떤 일의 원인행위자Causal agent가 되도록 하는 것이다. 어떤 일의 원인행위자가 되었을 때, 그 일의 결과가 그의 성취가
되고 그로부터 진정한 보람과 성취감을 느낄 수 있다. 반영하는 리더는 아래 대화와 같이 구성원들이 제안하는
여러 의견을 의사결정에 담아내는 리더이다.
-구성원 : 이렇게 하면 어떨까요?-리더 : 좋습니다. 추진과정에서 예상되는 어려움은
무엇일까요?
-구성원 : A, B, C가 위험요인으로 보입니다.
-리더 : 어떻게 극복해 나가죠?
-구성원 : X, Y, Z를 시도한다면 추진해볼만하다고 생각합니다.
-리더 : 현재로선 그게 최선인거죠?
-구성원 : 네, 맞습니다.
-리더 : 다른 변수가 생기는지 상황을 지켜보면서 추진해봅시다.
리더는 결과에 대한 책임을 져야 한다는 부담 때문에
구성원들이 결정권을 갖는 것을 싫어하는 경향이 있지만, 그럴수록 리더는 구성원이 동원 가능한 최선의
정보를 바탕으로 결정할 수 있도록 도와주어야 한다. 그럼에도 불구하고 부정적인 결과가 생긴 것이라면
이는 누가 결정했어도 같은 결과가 나올 것이기 때문에 결정자에 책임을 돌릴 필요는 없을 것이다. 최신
정보, 가장 타당한 신념의 탐색, 의사결정에 필요한 충분한
정보와 지식이 동원되었다면, 그 결과 내리는 어떤 결정은 가장 현명한 결정Informed decision이 될 것이다. 그리고 이 과정에서 구성원들은 원인행위자로서 자부심을 느끼고, 최신의
충분한 정보를 제공하려는 책임감이 절로 생겨날 것이다. 리더는 이 현명한 결정이 일어나도록 돕는 사람이다. 스스로 해낼 수 있지만, 타인의 정보와 지식을 활용하고 반영할 때
현명한 결정의 가능성은 더 높아진다.
2021-08-04
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리모트 환경에서 창의적 아이디어 도출하기
최혜은 워디랩스 대표
코로나19
팬데믹의 장기화로 인해 기업의 리모트워크가 보편화됐다. 재택근무 초반의 애로사항을 보완해가며
슬기로운 재택근무 시스템을 만들어 가는 기업도 늘고 있다. 대개 기존에 잘 설계된 일이나 루틴한 업무의
생산성은 리모트워크 환경에서도 높다고 평가된다. 반면, 기획
단계의 일이나 창의적인 아이디어 도출을 위해 팀의 활발한 소통이 필요한 업무에서는 어려움을 토로하는 경우가 많다.창의적인 아이디어를 도출하는 것은 리모트워크 환경에서 정말 어려운 일일까? 결론부터 말하면
그렇지 않다. 불편할 뿐 어려운 것은 아니다. 오히려 리모트환경에서는
소통을 통해 창의적-혁신적 아이디어를 창출하는 협업의 본질을 더욱 긍정적으로 살릴 수도 있다. 실천 가능한 방법론을 아래 7단계 가이드에 담았다. Step 1. Reflection
: 정말 만나서도 잘했던 걸까?만나면 잘 되는 아이디어 회의가 떨어져 있으니 잘 안 된다고들 한다. 하지만 이 시점에서, 그동안 정말 만나서도 '잘' 됐던
게 맞는지 냉정하게 점검해 보자. 오프라인 워크숍이나 대면 미팅을 통해 실질적으로 창의적인 결과를 도출해왔는가?
제3자의 눈으로 소통의
현장을 들여다보면 팀 리더 혹은 말 많고 목소리가 큰 사람들이 회의를 주도하는 경우가 많다. 리모트워크
환경에서 아이디어 회의가 유난히 어렵다고 느낀다면 자신의 목소리를 오프라인에서처럼 마음껏 낼 수 없거나 자신의 의견이 충분히 전달된다는 느낌을
받지 못해 답답한 것일 수 있다. 사람들은 주로 서로의 눈빛과 목소리,
표정을 통해 즉각적 반응이 오가는 '동기(실시간) 커뮤니케이션'에 익숙해져 있기 때문이다. 화상 미팅으로도 얼굴을 보고 목소리를 듣는다지만, 실제로 얼굴을
마주하고 대화를 주고받는 것엔 미치지 못한다.
그러나 화상회의에서의 소통이 완전하지 못하다는 불편함은 그저 느낌일 뿐, 회의의 실질적
결과물은 대면 소통과 큰 차이가 없을 수 있다. 오히려 리모트워크 환경을 잘 활용하면 더 수평적이고
체계적으로 아이디어를 모을 수 있다.
Step 2. Setup Positive
Energy : 구성원의 긍정심리 수준을 지켜라! 수많은 조직학 연구에서 개인의 창의성과 심리 수준 간 연관 관계를
밝혀냈다. 바바라 프레드릭슨의 긍정정서 연구에 따르면 창의적 생각을 위해서는 관점이 열려 있어야
하고 열린 관점에 지대한 영향을 미치는 것은 바로 긍정정서라고 한다. 이 이론에 따르면 구성원들이 미팅에서
창의적인 아이디어를 도출하기 위해서는 구성원의 정서 상태가 회의에 참여하기 전부터 충분히 긍정적이어야 한다. 가령
나쁜 컨디션, 피로감, 배고픈 상태, 앞뒤 회의가 모두 빡빡하게 잡혀있어 빨리 회의를 해치우고 싶은 상황 등은 모두 창의적 회의를 위한 환경에 부정적
영향을 미친다. Step 3. Tools for
Ideation : 화상 미팅 툴의 업그레이드 기능을 적극 활용하자! 창의적인 아이디어 미팅을 위해 참여하는 구성원 모두 화상미팅 툴에
내재된 기능 활용법을 익힐 필요가 있다. 오프라인 미팅에서는 이 과정을 흔히 포스트잇을 활용해 진행한다. 아이디어 미팅에서는 아젠다에 대해 사전에 고민해오거나 회의 중 각자 생각을 정리할 시간을 가진 뒤 의견을 나누고
가시화하는 과정이 매우 중요하기 때문이다.
필자가 화상 미팅에서 유용하게 사용하는 툴은 구글의 Docs, Sheets, Slides,
Forms 등이다. 구글의 Jam Board는
오프라인 회의의 포스트잇을 활용한 기능을 90% 이상 구현한다. 흰
화면에 포스트잇을 붙이는 단순 기능뿐 아니라, 필요한 주제나 키워드를 양식으로 삽입하여 함께 논의하고
자료도 같이 모을 수 있다. 온라인에서 아이디어를 모을 수 있는 툴은 이밖에도 다양한 협업 도구에서
대부분 제공하고 있다. 팀에 가장 적합하다고 여기는 툴을 선택하면 되고 시간을 내 한 번만 잘 익히면
된다.
온라인으로 작업했을 때의 가장 큰 장점은 아이디어 미팅의 모든 콘텐츠가 쉽게 축적된다는 것이다. 오프라인에서는
과정의 모든 키워드를 남기거나 정리하는 데 한계가 있지만, 툴을 활용하면 모든 과정을 히스토리화 할
수 있다.
Step 4. Facilitator for
Idea Building : 반드시 괜찮은 촉진자가 필요하다! 대면 미팅에서도 그렇지만 화상 미팅 환경에서는 창의적 아이디어를 촉진하는
퍼실리테이터의 역할이 더욱 중요해진다. 리더가 퍼실리테이터의 역량을 갖추면 금상첨화겠지만 그 역할을
꼭 리더가 할 필요는 없다. 온라인 미팅 빈도가 높고 앞으로도 지속적으로 리모트워크 시스템을 도입할
의지가 있다면, 팀 내 두 명 정도 소프트스킬의 함양을 키워주며 퍼실리테이터로서 역할할 수 있도록 양성하는
것도 방법이다. 만약 이 역할을 수행할 사람이 없다면 외부전문가 초대도 시도해 볼 만하다.
재택근무 시스템에서는 교육의 기회가 전반적으로 줄어 필요한 교육이 시행되지 못하는 경우도 많아졌는데,
팀 차원에서 전문 퍼실리테이터를 초대해 온라인으로 팀 회의를 진행해보는 과정에서 학습이 자연스럽게 이루어질 수도 있다. 교육을 위해 필요한 전문가그룹을 HR팀에 적극적으로 요청하고, 교육을 주관하는 부서에서는 팀 단위로 필요한 역량을 지원하기 위해 기존 방법 이외의 다양한 방식을 고려해 볼
필요가 있다.
Step 5. Invite Others for
Better Ideas : 아이디어를 더할 사람을 초대하라화상 미팅의 가장 큰 장점은 공간의 제약을 넘어설 수 있다는 것이다. 시공간의 제약이 있는 오프라인 미팅과는 달리 화상 미팅은 참석자를 더 폭넓게 고려할 수 있다. 가령 해외에 거주하는 직원이나 외국인도 가능하고, 개발하려는 제품의
잠재 고객들을 섭외해 회의에 잠깐 참여하게 할 수도 있다. 오프라인 미팅의 제약이 해당 팀만의 협소한
시각이나 경험에 갇히게 해 관점을 고착화시켰다면, 화상 미팅을 통해서는 보다 다양한 사람들의 관점을
회의에서 들을 수 있다.
Step 6. Upload &
Upgrade : 미팅 후에도 지속적으로 업데이트하라미팅 후 일정 시간을 공식적으로 부여하고 더 좋은 아이디어나 사례를
수집해 링크를 추가하게 하는 등 회의 내용에 추가적인 업데이트를 계속 이어가게 한다. 이는 동기(실시간), 비동기(비실시간) 커뮤니케이션을 모두 극대화한 것으로, 생각을 말로 나누는 단계 이후에
그 아이디어를 더 견고하고 실현가능하게 만들 수 있도록 각자의 업무 시간을 활용해 깊이를 더하는 과정이다. 물론
모든 구성원이 이 시간을 충분히 확보하려고 노력할 때 큰 효과가 있다. 업데이트된 자료가 축적되면 다음
단계의 의사결정을 위한 매우 유용한 아이디어로 발전한다.
Step 7. Feedback : 익명으로 미팅을 평가하라마지막은 간단한 설문을 만들어 익명으로 미팅을 평가하는 단계다. 구성원들은 익명의 안정성 안에서 건전하게 소통할 수 있어야 한다. 평가는
점수로 측정하지 않도록 하고, 모두 주관식으로 작성하되 비난이나 부정적 내용보다는 부족한 점에 대해서도
반드시 대안과 아이디어를 담을 수 있도록 해야 한다. 이러한 내용을 담은 피드백 가이드는 사전에 마련하고
공지해야 한다. 즉 피드백이 점수를 매기거나 잘잘못을 따지려는 목적이 아니라 더 나은 아이디어를 모을
수 있도록 방법을 개선하는 차원에서 활용되도록 해야 한다.
이 7단계 방법은 대면 미팅의 역동성을 부정하는 것이 아니라 리모트워크 환경의 장점을 최대한
활용해 볼 수 있게 마련된 가이드다. 중요한 것은 주어진 업무 상황에 맞게 최적화해 나가는 것이고, 최적화를 위해서는 현재 활용할 수 있는 긍정적 요인과 자원을 최대한 이용해 보는 것이 중요하다. 다양한 것들을 적극적으로 시도해 가면서 비대면 상황에서 오히려 그동안 경험해보지 못한 협업과 소통의 즐거움을
느껴보자.
2021-07-27
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함께 일하고 싶은 리더가 되는 대화
서수한
KPC, PCC, Gallup StrengthFinder 공식인증 강점코치 /《퀘스천》저자
리더의
질문, 당신의 생각보다 훨씬 더 많이 불편하다조직에서 리더들이 질문에 대해
갖는 가장 대표적인 오해 중 하나는 질문을 수평적 대화방식으로 생각한다는 것이다. 일방적으로 의견을 제시하는 '지시'보다 의견을 물어보는 '질문'이 제안적이며, 수평적 대화를 이끈다고 생각한다. 그래서 리더십 교육을 받고 나면 '좋은 팀장'이 되기 위해 어떻게든 질문을 하려고 한다. 그러나 질문이 지시보다는
수평적 대화방식이라는 생각, 절반은 맞고 절반은 틀렸다. 질문형
대화가 지시보다 참여를 이끌긴 하지만, 늘 그런 것은 아니기 때문이다.
오히려 질문은 꽤 폭력적인
대화일 수 있다. 보통 지위가 높은 사람이 질문하고 지위가 낮은 사람이 답변한다. 힘의 불균형이 높다고 인식되는 관계일수록 질문은 불편할 수 있다. 내가
안전하다고 느끼지 못하기 때문이다.
질문은 당신이 생각하는 것보다 훨씬 더 어렵고 불편하다. 조직에서 상사는
일반적으로 평가권한을 가지고 있다. 그러다 보니 구성원들은 상사의 질문에 어떻게 답변해야 피해를 최소화하고
좋은 평가를 받을 수 있는지 자기도 모르게 고민하게 된다. 자칫 잘못하면 일이 많아질 수 있고, 자신에 대한 부정적 인식을 심어줄 수도 있다. 구성원의 입장에서는
질문을 받으면 당황스럽고 머릿속이 복잡해진다. 리더의 질문은 종종 왜 묻는지 의도가 궁금하고, 의중을 헤아려 맞혀야 하는 시험 같다.
문제는 지위가 높을수록, 힘을 가진 사람일수록 자신의 질문이 불편할
수 있다는 생각을 하지 못하는 데 있다. 인식의 차이가 크기 때문이다.
자신이 오픈마인드를 가진 허용적인 상사라고 생각하고, 막연히 '약간 어렵긴 하겠지' '좀 불편하긴 하겠지' 정도로만 생각한다. "괜찮아요. 말해봐요" 정도만 말해도 상대방이 이야기할 수 있을 거라고
생각한다.
질문이 주고받는 대화의 마중물이 되려면 리더의 질문이 생각보다 훨씬 더 불편할 수 있다는 사실을 이해해야 한다. 이를 이해할 때 좀 더 섬세하게 상대를 배려하여 질문을 건넬 수 있다. 다른
말로 하면 '관계의 거리'이다. 질문자와 답변자 사이 관계의 거리에 따라 같은 질문이 편안하게도, 불편하게도
느껴질 수 있다. 관계의 거리가 멀수록 좀 더 섬세한 고려가 필요하다.
리더의
질문이 잘 건너갈 수 있도록 돕는 기술 : 안심문장 더하기가장 쉽게 시작해 볼 수 있는 것이 '안심문장'을 더하는 것이다. 사람들은 예측이 어려울 때 불안함을 느낀다. "팀장님, 드릴 말씀이 있습니다" 하면 어떤 생각이 드는가? 어떤 말을 할지 몰라 긴장하게
될 것이다. "김 대리, 오늘 면담 좀 할까?"라는 리더의 얘기에 구성원도 역시 긴장한다. "김
대리, 요즘 너무 힘들어 보이더라. 좀 돕고 싶은데 30분 정도 이야기할 시간 돼?"라고 아젠다를 먼저 공유하는
것만으로도 상대의 안심을 조금 더 도울 수 있다. 이런 것이 '안심문장'의 역할이다. 팀장-구성원
간의 관계에서는 안심문장 하나만 더해도 내 의도가 훨씬 더 잘 전달된다.
궁금하지
않으면 차라리 묻지 말자두 번째 오해는 좋은 질문이 좋은 답을 만든다는 생각이다. 그러나 같은
질문이라도 누가 질문하느냐에 따라 다른 답변이 나온다. 가장 먼저 고려해 봐야 하는 요소가 질문자의
의도이다. 리더와의 일대일 면담에서 리더의 질문에 대해 구성원이 불편함을 토로하는 부분에는 질문 자체보다는
그 질문을 던진 리더의 의도에 불편함을 느끼는 경우가 많다. 리더의 일대일 면담이 불편하다고 토로하는
구성원의 의견 중에 가장 많이 나오는 말이 '형식적'이라는
말이다. 형식적인 질문, 형식적인 모양일 때가 많다는 것이다. 어떤 모습을 보고 '형식적'이라고
느낄까?
예를 들어 일대일 면담을 시작하며, "요즘 어때요?" "요즘 어려운 일 없어요?" 묻는다. 그런데 많은 경우, 정말 궁금해서 묻기보다는 사실 리더가 전달하고
싶은 메시지가 있다. 이를 위한 분위기 조성을 위해 배운 대로 라포 형성을 위한 스몰토크를 진행하는
경우가 많다. 이런 상황에서는 상대방 말이 잘 들리지 않는다. 일대일
면담을 마치면서 "더 할 말 있나?"라고
마지막 질문을 던진다. "더 할 말 있나?"라는
리더의 질문에 계속 말을 하기란 매우 어려운 일이다. 구성원들은 팀장님의 이 질문이 "지겹구나. 이제 자리를 끝내자. 나는 할 말 없는데 너는 있는가?"라고 들린다고 이야기한다. 들으려는 마음 없이 하는 질문은 지시보다 불편할 수 있다. 리더의
질문이 잘 건너갈 수 있도록 돕는 기술 : 내 질문의 의도 점검하기함께 일하고 싶은 리더가 되는 질문법. 그 시작은 내 질문의 의도를
점검하는 것에서 시작한다. 나는 정말 듣고자 하는가? 리더가
하고자 하는 이야기가 있을 때 이를 마음에 담아두고, 형식적으로 던지는 질문을 던지기보다는 리더의 의도를
명료하게 설명해주는 것이 대화모드 연결에 더 도움이 된다. "오늘 김 대리와 A프로젝트에 대해 리뷰하고자 합니다. 30분 정도 예상하고, 이 미팅을 통해 저는 A, B, C를 기대해요"라고 명료하게 제시하는 것이다.
일대일 면담을 마무리할 때도 "더 할 말 있나?"라고 궁금하지 않지만 형식적으로 질문을 건네기보다, "오늘
의미 있었던 것 한 가지만 이야기해줄 수 있을까요?"라고 궁금한 것을 묻는 것이 더 효과적일
수 있다. 물론 마무리는 어떤 대답을 해도 안전하다는 메시지를 전달하는 것이다. 면담 마무리 단계에서 답변에 대해 추가로 설명하기보다는 "그렇게
말해줘서 고마워요"라고 마무리하는 것이 좋다.
리더와 구성원의 관계는 일시적인 관계가 아니라 지속적인 상호작용을 갖는 관계이며 질문은 주고받으며 자라는 대화다. 좋은 질문 세트Set를 찾는 것보다 상대방의
입장에서 '질문'하고, 그
질문이 '좋은 질문'이 되도록 '돕는' 대화를 하는 것이 훨씬 더 중요하다. '뭘 좀 해볼 수 있는지' '내가 무엇을 도와주면 좋을지' 계속 묻기만 하면 긴장만 가중된다.
리더의 질문법을 강의하다 보면 참석자들이 종종 묻는다. "술술
이야기하게 만드는 질문이 있나요?" 또는 "리더는
질문을 유도하는 사람인가요? 질문하는 사람인가요?" 정말
많이 묻는 질문이다. 결론부터 이야기하면 세상에 술술 이야기하게 만드는 질문은 없다. 모든 상황에서 효과적인 마스터키 같은 질문도 없다. 같은 질문이라도
누가 질문하느냐에 따라, 상대에 따라 다른 결과가 나타난다.
리더는 질문을 유도하는 사람일까? 질문하는 사람일까? 사실, 리더는 대화하는 사람이다.
리더의 질문은 의견을 듣고 반영하기 위해 묻는 질문이다. 리더가 질문을 유도한다는 것은
상대방이 자신의 생각을 편안하게 꺼내놓을 수 있도록 배려한다는 의미이다. 우리는 대화하면서 서로의 생각과
의견을 교환한다. 이를 위해 필요하다면 질문을 유도할 수도 있고, 질문할
수도 있겠다. 그러나 본질은 대화이다.
리더의 역할은 지시가 아니라 질문을 선택하는 데 있다. 일방적인 질문이
아니라 질문을 주고받는 관계가 되도록 노력하는 일이다. 이를 위해 스스로에게 먼저 물어야 할 질문은
나는 '대화하고 싶은 마음이 있는가'이다. 질문은 대화하고 싶은 사람이 사용하는 언어이다. 지금 되짚어보자. '나는 정말 대화하고 싶은가?'
2021-07-27