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리모트 환경에서 창의적 아이디어 도출하기
최혜은 워디랩스 대표
코로나19
팬데믹의 장기화로 인해 기업의 리모트워크가 보편화됐다. 재택근무 초반의 애로사항을 보완해가며
슬기로운 재택근무 시스템을 만들어 가는 기업도 늘고 있다. 대개 기존에 잘 설계된 일이나 루틴한 업무의
생산성은 리모트워크 환경에서도 높다고 평가된다. 반면, 기획
단계의 일이나 창의적인 아이디어 도출을 위해 팀의 활발한 소통이 필요한 업무에서는 어려움을 토로하는 경우가 많다.창의적인 아이디어를 도출하는 것은 리모트워크 환경에서 정말 어려운 일일까? 결론부터 말하면
그렇지 않다. 불편할 뿐 어려운 것은 아니다. 오히려 리모트환경에서는
소통을 통해 창의적-혁신적 아이디어를 창출하는 협업의 본질을 더욱 긍정적으로 살릴 수도 있다. 실천 가능한 방법론을 아래 7단계 가이드에 담았다. Step 1. Reflection
: 정말 만나서도 잘했던 걸까?만나면 잘 되는 아이디어 회의가 떨어져 있으니 잘 안 된다고들 한다. 하지만 이 시점에서, 그동안 정말 만나서도 '잘' 됐던
게 맞는지 냉정하게 점검해 보자. 오프라인 워크숍이나 대면 미팅을 통해 실질적으로 창의적인 결과를 도출해왔는가?
제3자의 눈으로 소통의
현장을 들여다보면 팀 리더 혹은 말 많고 목소리가 큰 사람들이 회의를 주도하는 경우가 많다. 리모트워크
환경에서 아이디어 회의가 유난히 어렵다고 느낀다면 자신의 목소리를 오프라인에서처럼 마음껏 낼 수 없거나 자신의 의견이 충분히 전달된다는 느낌을
받지 못해 답답한 것일 수 있다. 사람들은 주로 서로의 눈빛과 목소리,
표정을 통해 즉각적 반응이 오가는 '동기(실시간) 커뮤니케이션'에 익숙해져 있기 때문이다. 화상 미팅으로도 얼굴을 보고 목소리를 듣는다지만, 실제로 얼굴을
마주하고 대화를 주고받는 것엔 미치지 못한다.
그러나 화상회의에서의 소통이 완전하지 못하다는 불편함은 그저 느낌일 뿐, 회의의 실질적
결과물은 대면 소통과 큰 차이가 없을 수 있다. 오히려 리모트워크 환경을 잘 활용하면 더 수평적이고
체계적으로 아이디어를 모을 수 있다.
Step 2. Setup Positive
Energy : 구성원의 긍정심리 수준을 지켜라! 수많은 조직학 연구에서 개인의 창의성과 심리 수준 간 연관 관계를
밝혀냈다. 바바라 프레드릭슨의 긍정정서 연구에 따르면 창의적 생각을 위해서는 관점이 열려 있어야
하고 열린 관점에 지대한 영향을 미치는 것은 바로 긍정정서라고 한다. 이 이론에 따르면 구성원들이 미팅에서
창의적인 아이디어를 도출하기 위해서는 구성원의 정서 상태가 회의에 참여하기 전부터 충분히 긍정적이어야 한다. 가령
나쁜 컨디션, 피로감, 배고픈 상태, 앞뒤 회의가 모두 빡빡하게 잡혀있어 빨리 회의를 해치우고 싶은 상황 등은 모두 창의적 회의를 위한 환경에 부정적
영향을 미친다. Step 3. Tools for
Ideation : 화상 미팅 툴의 업그레이드 기능을 적극 활용하자! 창의적인 아이디어 미팅을 위해 참여하는 구성원 모두 화상미팅 툴에
내재된 기능 활용법을 익힐 필요가 있다. 오프라인 미팅에서는 이 과정을 흔히 포스트잇을 활용해 진행한다. 아이디어 미팅에서는 아젠다에 대해 사전에 고민해오거나 회의 중 각자 생각을 정리할 시간을 가진 뒤 의견을 나누고
가시화하는 과정이 매우 중요하기 때문이다.
필자가 화상 미팅에서 유용하게 사용하는 툴은 구글의 Docs, Sheets, Slides,
Forms 등이다. 구글의 Jam Board는
오프라인 회의의 포스트잇을 활용한 기능을 90% 이상 구현한다. 흰
화면에 포스트잇을 붙이는 단순 기능뿐 아니라, 필요한 주제나 키워드를 양식으로 삽입하여 함께 논의하고
자료도 같이 모을 수 있다. 온라인에서 아이디어를 모을 수 있는 툴은 이밖에도 다양한 협업 도구에서
대부분 제공하고 있다. 팀에 가장 적합하다고 여기는 툴을 선택하면 되고 시간을 내 한 번만 잘 익히면
된다.
온라인으로 작업했을 때의 가장 큰 장점은 아이디어 미팅의 모든 콘텐츠가 쉽게 축적된다는 것이다. 오프라인에서는
과정의 모든 키워드를 남기거나 정리하는 데 한계가 있지만, 툴을 활용하면 모든 과정을 히스토리화 할
수 있다.
Step 4. Facilitator for
Idea Building : 반드시 괜찮은 촉진자가 필요하다! 대면 미팅에서도 그렇지만 화상 미팅 환경에서는 창의적 아이디어를 촉진하는
퍼실리테이터의 역할이 더욱 중요해진다. 리더가 퍼실리테이터의 역량을 갖추면 금상첨화겠지만 그 역할을
꼭 리더가 할 필요는 없다. 온라인 미팅 빈도가 높고 앞으로도 지속적으로 리모트워크 시스템을 도입할
의지가 있다면, 팀 내 두 명 정도 소프트스킬의 함양을 키워주며 퍼실리테이터로서 역할할 수 있도록 양성하는
것도 방법이다. 만약 이 역할을 수행할 사람이 없다면 외부전문가 초대도 시도해 볼 만하다.
재택근무 시스템에서는 교육의 기회가 전반적으로 줄어 필요한 교육이 시행되지 못하는 경우도 많아졌는데,
팀 차원에서 전문 퍼실리테이터를 초대해 온라인으로 팀 회의를 진행해보는 과정에서 학습이 자연스럽게 이루어질 수도 있다. 교육을 위해 필요한 전문가그룹을 HR팀에 적극적으로 요청하고, 교육을 주관하는 부서에서는 팀 단위로 필요한 역량을 지원하기 위해 기존 방법 이외의 다양한 방식을 고려해 볼
필요가 있다.
Step 5. Invite Others for
Better Ideas : 아이디어를 더할 사람을 초대하라화상 미팅의 가장 큰 장점은 공간의 제약을 넘어설 수 있다는 것이다. 시공간의 제약이 있는 오프라인 미팅과는 달리 화상 미팅은 참석자를 더 폭넓게 고려할 수 있다. 가령 해외에 거주하는 직원이나 외국인도 가능하고, 개발하려는 제품의
잠재 고객들을 섭외해 회의에 잠깐 참여하게 할 수도 있다. 오프라인 미팅의 제약이 해당 팀만의 협소한
시각이나 경험에 갇히게 해 관점을 고착화시켰다면, 화상 미팅을 통해서는 보다 다양한 사람들의 관점을
회의에서 들을 수 있다.
Step 6. Upload &
Upgrade : 미팅 후에도 지속적으로 업데이트하라미팅 후 일정 시간을 공식적으로 부여하고 더 좋은 아이디어나 사례를
수집해 링크를 추가하게 하는 등 회의 내용에 추가적인 업데이트를 계속 이어가게 한다. 이는 동기(실시간), 비동기(비실시간) 커뮤니케이션을 모두 극대화한 것으로, 생각을 말로 나누는 단계 이후에
그 아이디어를 더 견고하고 실현가능하게 만들 수 있도록 각자의 업무 시간을 활용해 깊이를 더하는 과정이다. 물론
모든 구성원이 이 시간을 충분히 확보하려고 노력할 때 큰 효과가 있다. 업데이트된 자료가 축적되면 다음
단계의 의사결정을 위한 매우 유용한 아이디어로 발전한다.
Step 7. Feedback : 익명으로 미팅을 평가하라마지막은 간단한 설문을 만들어 익명으로 미팅을 평가하는 단계다. 구성원들은 익명의 안정성 안에서 건전하게 소통할 수 있어야 한다. 평가는
점수로 측정하지 않도록 하고, 모두 주관식으로 작성하되 비난이나 부정적 내용보다는 부족한 점에 대해서도
반드시 대안과 아이디어를 담을 수 있도록 해야 한다. 이러한 내용을 담은 피드백 가이드는 사전에 마련하고
공지해야 한다. 즉 피드백이 점수를 매기거나 잘잘못을 따지려는 목적이 아니라 더 나은 아이디어를 모을
수 있도록 방법을 개선하는 차원에서 활용되도록 해야 한다.
이 7단계 방법은 대면 미팅의 역동성을 부정하는 것이 아니라 리모트워크 환경의 장점을 최대한
활용해 볼 수 있게 마련된 가이드다. 중요한 것은 주어진 업무 상황에 맞게 최적화해 나가는 것이고, 최적화를 위해서는 현재 활용할 수 있는 긍정적 요인과 자원을 최대한 이용해 보는 것이 중요하다. 다양한 것들을 적극적으로 시도해 가면서 비대면 상황에서 오히려 그동안 경험해보지 못한 협업과 소통의 즐거움을
느껴보자.
2021-07-27
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함께 일하고 싶은 리더가 되는 대화
서수한
KPC, PCC, Gallup StrengthFinder 공식인증 강점코치 /《퀘스천》저자
리더의
질문, 당신의 생각보다 훨씬 더 많이 불편하다조직에서 리더들이 질문에 대해
갖는 가장 대표적인 오해 중 하나는 질문을 수평적 대화방식으로 생각한다는 것이다. 일방적으로 의견을 제시하는 '지시'보다 의견을 물어보는 '질문'이 제안적이며, 수평적 대화를 이끈다고 생각한다. 그래서 리더십 교육을 받고 나면 '좋은 팀장'이 되기 위해 어떻게든 질문을 하려고 한다. 그러나 질문이 지시보다는
수평적 대화방식이라는 생각, 절반은 맞고 절반은 틀렸다. 질문형
대화가 지시보다 참여를 이끌긴 하지만, 늘 그런 것은 아니기 때문이다.
오히려 질문은 꽤 폭력적인
대화일 수 있다. 보통 지위가 높은 사람이 질문하고 지위가 낮은 사람이 답변한다. 힘의 불균형이 높다고 인식되는 관계일수록 질문은 불편할 수 있다. 내가
안전하다고 느끼지 못하기 때문이다.
질문은 당신이 생각하는 것보다 훨씬 더 어렵고 불편하다. 조직에서 상사는
일반적으로 평가권한을 가지고 있다. 그러다 보니 구성원들은 상사의 질문에 어떻게 답변해야 피해를 최소화하고
좋은 평가를 받을 수 있는지 자기도 모르게 고민하게 된다. 자칫 잘못하면 일이 많아질 수 있고, 자신에 대한 부정적 인식을 심어줄 수도 있다. 구성원의 입장에서는
질문을 받으면 당황스럽고 머릿속이 복잡해진다. 리더의 질문은 종종 왜 묻는지 의도가 궁금하고, 의중을 헤아려 맞혀야 하는 시험 같다.
문제는 지위가 높을수록, 힘을 가진 사람일수록 자신의 질문이 불편할
수 있다는 생각을 하지 못하는 데 있다. 인식의 차이가 크기 때문이다.
자신이 오픈마인드를 가진 허용적인 상사라고 생각하고, 막연히 '약간 어렵긴 하겠지' '좀 불편하긴 하겠지' 정도로만 생각한다. "괜찮아요. 말해봐요" 정도만 말해도 상대방이 이야기할 수 있을 거라고
생각한다.
질문이 주고받는 대화의 마중물이 되려면 리더의 질문이 생각보다 훨씬 더 불편할 수 있다는 사실을 이해해야 한다. 이를 이해할 때 좀 더 섬세하게 상대를 배려하여 질문을 건넬 수 있다. 다른
말로 하면 '관계의 거리'이다. 질문자와 답변자 사이 관계의 거리에 따라 같은 질문이 편안하게도, 불편하게도
느껴질 수 있다. 관계의 거리가 멀수록 좀 더 섬세한 고려가 필요하다.
리더의
질문이 잘 건너갈 수 있도록 돕는 기술 : 안심문장 더하기가장 쉽게 시작해 볼 수 있는 것이 '안심문장'을 더하는 것이다. 사람들은 예측이 어려울 때 불안함을 느낀다. "팀장님, 드릴 말씀이 있습니다" 하면 어떤 생각이 드는가? 어떤 말을 할지 몰라 긴장하게
될 것이다. "김 대리, 오늘 면담 좀 할까?"라는 리더의 얘기에 구성원도 역시 긴장한다. "김
대리, 요즘 너무 힘들어 보이더라. 좀 돕고 싶은데 30분 정도 이야기할 시간 돼?"라고 아젠다를 먼저 공유하는
것만으로도 상대의 안심을 조금 더 도울 수 있다. 이런 것이 '안심문장'의 역할이다. 팀장-구성원
간의 관계에서는 안심문장 하나만 더해도 내 의도가 훨씬 더 잘 전달된다.
궁금하지
않으면 차라리 묻지 말자두 번째 오해는 좋은 질문이 좋은 답을 만든다는 생각이다. 그러나 같은
질문이라도 누가 질문하느냐에 따라 다른 답변이 나온다. 가장 먼저 고려해 봐야 하는 요소가 질문자의
의도이다. 리더와의 일대일 면담에서 리더의 질문에 대해 구성원이 불편함을 토로하는 부분에는 질문 자체보다는
그 질문을 던진 리더의 의도에 불편함을 느끼는 경우가 많다. 리더의 일대일 면담이 불편하다고 토로하는
구성원의 의견 중에 가장 많이 나오는 말이 '형식적'이라는
말이다. 형식적인 질문, 형식적인 모양일 때가 많다는 것이다. 어떤 모습을 보고 '형식적'이라고
느낄까?
예를 들어 일대일 면담을 시작하며, "요즘 어때요?" "요즘 어려운 일 없어요?" 묻는다. 그런데 많은 경우, 정말 궁금해서 묻기보다는 사실 리더가 전달하고
싶은 메시지가 있다. 이를 위한 분위기 조성을 위해 배운 대로 라포 형성을 위한 스몰토크를 진행하는
경우가 많다. 이런 상황에서는 상대방 말이 잘 들리지 않는다. 일대일
면담을 마치면서 "더 할 말 있나?"라고
마지막 질문을 던진다. "더 할 말 있나?"라는
리더의 질문에 계속 말을 하기란 매우 어려운 일이다. 구성원들은 팀장님의 이 질문이 "지겹구나. 이제 자리를 끝내자. 나는 할 말 없는데 너는 있는가?"라고 들린다고 이야기한다. 들으려는 마음 없이 하는 질문은 지시보다 불편할 수 있다. 리더의
질문이 잘 건너갈 수 있도록 돕는 기술 : 내 질문의 의도 점검하기함께 일하고 싶은 리더가 되는 질문법. 그 시작은 내 질문의 의도를
점검하는 것에서 시작한다. 나는 정말 듣고자 하는가? 리더가
하고자 하는 이야기가 있을 때 이를 마음에 담아두고, 형식적으로 던지는 질문을 던지기보다는 리더의 의도를
명료하게 설명해주는 것이 대화모드 연결에 더 도움이 된다. "오늘 김 대리와 A프로젝트에 대해 리뷰하고자 합니다. 30분 정도 예상하고, 이 미팅을 통해 저는 A, B, C를 기대해요"라고 명료하게 제시하는 것이다.
일대일 면담을 마무리할 때도 "더 할 말 있나?"라고 궁금하지 않지만 형식적으로 질문을 건네기보다, "오늘
의미 있었던 것 한 가지만 이야기해줄 수 있을까요?"라고 궁금한 것을 묻는 것이 더 효과적일
수 있다. 물론 마무리는 어떤 대답을 해도 안전하다는 메시지를 전달하는 것이다. 면담 마무리 단계에서 답변에 대해 추가로 설명하기보다는 "그렇게
말해줘서 고마워요"라고 마무리하는 것이 좋다.
리더와 구성원의 관계는 일시적인 관계가 아니라 지속적인 상호작용을 갖는 관계이며 질문은 주고받으며 자라는 대화다. 좋은 질문 세트Set를 찾는 것보다 상대방의
입장에서 '질문'하고, 그
질문이 '좋은 질문'이 되도록 '돕는' 대화를 하는 것이 훨씬 더 중요하다. '뭘 좀 해볼 수 있는지' '내가 무엇을 도와주면 좋을지' 계속 묻기만 하면 긴장만 가중된다.
리더의 질문법을 강의하다 보면 참석자들이 종종 묻는다. "술술
이야기하게 만드는 질문이 있나요?" 또는 "리더는
질문을 유도하는 사람인가요? 질문하는 사람인가요?" 정말
많이 묻는 질문이다. 결론부터 이야기하면 세상에 술술 이야기하게 만드는 질문은 없다. 모든 상황에서 효과적인 마스터키 같은 질문도 없다. 같은 질문이라도
누가 질문하느냐에 따라, 상대에 따라 다른 결과가 나타난다.
리더는 질문을 유도하는 사람일까? 질문하는 사람일까? 사실, 리더는 대화하는 사람이다.
리더의 질문은 의견을 듣고 반영하기 위해 묻는 질문이다. 리더가 질문을 유도한다는 것은
상대방이 자신의 생각을 편안하게 꺼내놓을 수 있도록 배려한다는 의미이다. 우리는 대화하면서 서로의 생각과
의견을 교환한다. 이를 위해 필요하다면 질문을 유도할 수도 있고, 질문할
수도 있겠다. 그러나 본질은 대화이다.
리더의 역할은 지시가 아니라 질문을 선택하는 데 있다. 일방적인 질문이
아니라 질문을 주고받는 관계가 되도록 노력하는 일이다. 이를 위해 스스로에게 먼저 물어야 할 질문은
나는 '대화하고 싶은 마음이 있는가'이다. 질문은 대화하고 싶은 사람이 사용하는 언어이다. 지금 되짚어보자. '나는 정말 대화하고 싶은가?'
2021-07-27
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직장 내 괴롭힘 금지제도, 여러분은 얼마나 알고 계신가요?
직장 내 괴롭힘이란?사용자 또는 근로자가 직장에서의 지위 또는 관계 등의 우위를 이용하여 업무상 적정범위를 넘어 다른 근로자에게 신체적·정신적 고통을 주거나 근무환경을 악화시키는 행위입니다. 직장 내 괴롭힘을 당했다면 신고할 수 있습니다. 직장 내 괴롭힘 신고방법은?회사의 직장 내 괴롭힘 신고절차에 따라 신고하고 조사 및 조치를 요구할 수 있습니다.이때 사용자는 지체없이 관련 내용을 조사해야 하고 조사결과에 따라 피해자 보호와 가해자에 대한 징계 등의 조치를 취해야 합니다. 사업주가 가해자라도 신고할 수 있습니다. 대표이사가 가해자인 경우기업 내 감사나, 외부 전문가, 외부 기관 등에서 조사하고 그 결과를 이사회에 보고하도록 별도 체계를 갖출 것을 권고하고 있습니다.’21.10.14.부터는 사용자나 사용자의 친족인 근로자가 가해자인 경우에는 1,000만원 이하의 과태료가 부과되므로, 고용노동부에 진정을 제기할 수 있습니다. 직장 내 괴롭힘이 확인된 경우 가해자 및 피해근로자에 대해 적절한 조치를 취해야 합니다.괴롭힘 사실이 확인된 때에는 가해자에 대해서는 피해근로자의 의견을 들어 징계, 근무장소 변경 등 필요한 조치를 해야 하고, 피해근로자 요청 시에는 근무장소의 변경, 배치전환, 유급휴가 명령 등 적절한 조치를 하여야 합니다. 신고자가 피해자에 대해 불이익을 주는 것은 금지됩니다.직장 내 괴롭힘은 피해자 뿐 아니라 사건 발생 사실을 아는 누구나 신고할 수 있고 비밀이 보장됩니다. * ’21.10.14.부터 비밀 누설 시 500만원 이하의 과태료 만일 사업주가 직장 내 괴롭힘 신고자 혹은 피해자를 해고하거나 그 밖의 불리한 처우를 할 경우 처벌받게 됩니다. (3년 이하 징역 / 3,000만원 이하 벌금) 노무사, 심리상담가 등 전문가의 도움이 필요하다면?[직장 내 괴롭힘 상담센터] ☎1522-9000 [출처] 대한민국 정책브리핑(www.korea.kr)
2021-07-23
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근로시간 관련 기초 법률지식
김동미 노무법인 미담 대표노무사 2021.7.1.부터 상시근로자 5인 이상 사업장에 주 52시간제가 전면 적용됨에 따라 근로시간에 대한 관심이 뜨겁다.근로시간은 말 그대로, 근로자가 사용자의 지휘·감독 아래 근로계약상의
근로를 제공하는 시간이다. '사용자의 지휘·감독'이라는 부분은
현장에서 관리자를 통해 실현되는데, 만약 이 지휘·감독이 근로계약 체결 시점에 정한 근로시간을 초과해
이뤄졌다면 연장·야간·휴일근로수당을 지급해야 한다. 따라서 근로시간은 임금 못지않게 주의를 기울여야
하는 분야다.중간관리자가 적정한 근로시간 관리를 위해 알아야 하는 기초 법률지식을 근로시간 관련 사례를 중심으로 살펴보고자
한다.
근로시간
관련 기초 법률지식근로시간의
개념 및 판단기준근로기준법에서 '근로시간'을
따로 정의하고 있지는 않다. 1일[日]과 1주[週] 근로시간의 한도와 함께, 작업을 위하여 근로자가 사용자의 지휘·감독
아래에 있는 대기시간 등은 근로시간으로 본다는 규정을 두고 있을 뿐이어서 근로시간의 개념은 판례 등을 통해 정립되고 있다.판례 등에서 정의하고 있는 근로시간은, 서두에서 밝힌 바와 같이 근로자가
사용자의 지휘·감독 아래 종속되어 있는 시간을 의미한다. 정의만 보아서는 근로자가 사업장에 체류한 시간
중 어떤 시간이 근로시간에 해당하고 그렇지 않은지에 대한 판단이 쉽지는 않다.이해를 위해 대비되는 개념인 휴게시간의 정의를 보면, 휴게시간은 근로자가
사용자의 지휘·감독에서 벗어나 자유로운 이용이 보장된 시간을 의미하며 근로시간에 해당하지 않는다. 그러나
주의해야 할 부분은 명칭이 휴게시간이더라도, 단시간 내 근무에 임할 것이 예상되고 언제 사용자의 업무지시가
있을지 불명한 상태에서 작업하지 않고 기다리는 시간은 대기시간에 해당한다. 즉, 사용자로부터 근무하지 않을 것을 보장받고 있는 상태가 아니므로 휴게시간으로 볼 수 없고 근로시간으로 보아야
한다는 점에 주의해야 한다.다시 말해, 특정 시간이 근로시간에 해당하는지 여부는 명칭보다는 사용자의
지시 여부, 업무 수행(참여) 의무 정도, 수행이나 참여를 거부한 경우의 불이익 여부, 시간·장소 제한의 정도 등 구체적 사실관계를 따져 종합하여 판단할 필요가 있다.
근로시간
계산 기준근로시간은 휴게시간을 제외하고 근로자가 실제 근로를 제공한 시간(실근로시간)을 기준으로 산정하되, 다른 사정이 없다면 취업규칙 등에서 규정하고
있는 시업시간과 종업시간을 기산점과 마감점으로 계산하는 것이 원칙이다. 예외적으로 사용자의 근무명령, 근로자의 연장근로 신청-사용자의 승인에 따라 시업 및 종업 시간을
초과하여 근무한 경우에는 해당 시간 전체를 근로시간으로 계산한다.예를 들면, 회사가 시업 및 종업시간을 09:00~ 18:00(휴게시간 12:00~13:00)으로 운영하고, 연장근로 사전신청-승인제도를 도입한 상황에서 근로자가 연장근로를
사전에 신청하지 않았다면 18:00 이후에 퇴근을 했더라도 근로시간 계산을 위한 퇴근시간은 18:00가 되는 것이다.
근로자들이
주로 궁금해 하는 이슈를 중심으로 한 근로시간 관련 지식주 52시간제 시행 시 무조건 주 52시간을 초과해서 근무할 수 없는지
여부근로기준법에서는 1주간 근로시간은
40시간을, 1일 근로시간은 8시간을 초과할
수 없다고 규정하고 있고, 여기에 1주 12시간을 한도로 연장근로를 할 수 있다고 규정하고 있어 사회적으로 '주 52시간제'라는 용어가 통용되고 있다.대부분의 경우 주 52시간제가 크게 틀린 말은 아니지만, 가령 1일 8시간 주 4일 근무제로 운영 중인 회사의 경우 매일 3시간의 연장근로를 한다면
해당 주의 최대 근무가능시간은 52시간이 아닌 44시간이다. 따라서 '1주 12시간
연장근로가 가능하다'는 표현이 더 정확한 표현이다. 사례에서처럼 3시간 연장근로를 총 4일간 실시한 경우, 1주 12시간의 상한을 모두 실시했으므로 더 이상의 연장근로가 불가능하며, 소정근로 1주 32시간(8시간×4일)을
더하면 1주간 최대 근무 가능한 시간은 총 44시간이 된다.탄력적 근로시간제, 선택적 근로시간제 등 유연근무제를 도입하는 경우에는, 특정 주의 근무시간이 52시간을 초과해도 문제가 되지 않을 수 있다.
근로계약서에서
정한 휴게시간(점심시간)을 분할하여 부여하거나 시간변경이
가능한지 여부근로기준법에서는 근로시간이 4시간인 경우 30분 이상의 휴게시간, 8시간인 경우 1시간 이상의 휴게시간을 근로시간 도중에 주도록 규정하고 있다. 이러한
휴게시간은 취업규칙, 근로계약서 등에 규정한 시간에 부여하는 것이 원칙이다. 다만 업무상 필요한 경우 근로계약서 등을 통해 휴게시간을 변경할 수 있다고 규정하고 있고, 업무처리를 위해 불가피하게 시간대를 변경하여 부여했다면 법 위반으로 볼 수 없다.또한 휴게시간은 적절한 휴식을 부여함으로써 근로자의 건강보호, 작업능률의
증진 및 재해방지에 그 목적이 있는 것이므로 일시적으로 부여함이 제도 취지에 부합하나, 사회통념상 일반적으로
인정되는 범위 내에서 휴게제도 본래의 취지에 어긋나지 않는 한 휴게시간을 분할하여 주는 것도 무방하다.
출근시간
전, 퇴근시간 이후 시간은 연장근로로 보아야 하는지 여부근로시간 계산 기준에서 서술한 바와 같이 특별한 사정이 없다면 출퇴근 시간을 기초로 근로시간을 산정한다. 다만 조기출근을 강제하고 있는 경우, 예컨대 조기출근하지 않을 시
급여공제 등 제재가 있는 경우 또는 시업 30분 전 회의 참가를 의무화한 경우라면 연장근로로 보아야
하지만 그렇지 않다면 연장근로로 볼 필요는 없다.퇴근시간 이후도 마찬가지로 의무적으로 참석해야 하는 회의가 있거나 연장근로 지시(연장근로
사전신청에 따라 승인을 받아 실시하는 경우 포함)를 한 경우 당연히 연장근로로 보아야 한다.
연장근로를
거부한 직원에 대한 징계 가능 여부근로기준법 제53조에 의거, 연장근로를
할 때에는 당사자(사용자-근로자)간 합의가 이뤄져야 한다. 연장근로가 필요한 시점마다 매번 합의하지
않고 근로계약 체결 시점에 미리 하는 것도 가능한데, 사전에 합의가 있었음에도 불구하고 근로자가 정당한
사유 없이 연장근로를 거부한다면 정당한 업무명령 위반이 되어 징계조치를 할 수 있다.
근로자가
주 52시간을 초과하여 연장근로를 신청할 경우 거부가 가능한지 여부반대로 사용자가 근로자의 연장근로 신청을 거부할 수 있는지 여부도 문제될 수 있다. 회사는 당연히 주 52시간을 초과하지 않도록 관리할 필요가
있다. 그러나 업무상 연장근로의 필요성이 있음에도 불구하고 단순히 주
52시간 초과로 인한 근로기준법 위반이라는 이유만으로 연장근로 신청을 거부하는 것은 불가능하다.주 52시간을 초과해서까지 연장근로가 필요한 업무상 필요성이 있다면
추가 인력 투입, 업무 조정, 유연근무제 등을 통해 근로시간
단축방안을 고민해야지, 연장근로 사전신청 억제를 통해 해결할 수는 없는 것이다.연장근로사전신청제의 주요 목적은 근무시간 중 업무에 집중하여 불필요한 연장근로를 최소화하고, 당사자 간 연장근로 시간을 확인하기 위함이다. 현실적으로 연장근로
필요성이 높음에도 불구하고 연장근로 신청을 금지할 경우, 제도의 기본 취지에도 벗어날 뿐 아니라 객관적으로
연장근로 필요성이 있었다면 승인이 없었더라도 연장근로로 판단됨에 유의해야 한다.
지각한
직원이 퇴근시간 이후까지 근로했다면 연장근로수당을 지급해야 하는지 여부연장근로 해당 여부는 실근로시간을 기준으로 한다. 따라서 지각시간만큼
퇴근시간 이후에 근로를 하는 경우 연장근로에 해당하지 않는다. 즉
09:00~18:00(휴게시간 1시간)를 소정근로로
운영하는 회사에서 근로자가 10:00에 출근하여 19:00까지
근무를 하더라도 실근로시간이 8시간을 초과하지 않으므로
18:00~19:00사이의 근무는 연장근로에 해당하지 않는 것이다.
휴일에
예비군 훈련을 받는 경우 휴일근로에 해당하는지 여부예비군법, 민방위기본법에서는 '예비군
훈련이나 민방위훈련을 받은 때에는 그 기간을 휴무로 처리하거나 이를 이유로 불리한 처우를 하여서는 아니 된다'고
규정하고 있다. 따라서 근로시간 중에 예비군 훈련을 받기 위해 필요한 시간을 청구할 경우 유급으로 부여해야
한다.그러나 근로시간에 해당 훈련을 받을 경우 유급으로 부여할 의무가 있는 것이지 근무시간이 아닌 시간(야간 또는 휴일)에 훈련을 받거나 동원되는 경우 그 시간까지 유급으로
지급해야 함을 의미하지 않는다. 따라서 휴일에 예비군 훈련을 받는 경우라 하더라도 휴일근로수당을 지급할
필요는 없다.
휴일근무
시 1일 대휴를 부여할 경우 법적 문제는 없는지 여부휴일에 근무한 경우 통상임금의 50%를 가산하여 지급해야 한다. 다만 근로기준법 제57조에 의거 근로자와의 서면 합의에 따라 연장근로·야간근로
및 휴일근로 등에 대하여 임금을 지급하는 것을 갈음하여 보상 휴가를 부여하는 것이 가능하다.이러한 보상 휴가를 실무에서는 '대휴'라는
표현으로 활용하고 있는데, 대휴라는 명칭을 사용하더라도 그 실질이 휴일근무에 대한 수당 지급 대신 부여하는
휴가라면 휴일근무에 대한 가산임금인 50%를 가산하여 휴가를 부여해야 한다. 즉 8시간 휴일근무를 한 근로자에게 부여해야 하는 대휴는 12시간(1.5일)이 되는
것이다.유사한 개념으로서 휴일대체가 있는데, 휴일대체는 휴일근로가 예정된 경우
사전에 휴일과 근로일을 바꾸는 것으로 보상 휴가와는 다른 개념이다. 예컨대 주휴일이 일요일인 사업장에서
일요일에 근무하는 대신 수요일을 쉬도록 하는 경우 기존의 일요일은 근무일이 되고, 수요일은 휴일이 되므로
일요일 근무에 대한 휴일근로수당 지급문제는 발생하지 않는다.
지각, 조퇴 시간을 합산하여 1일 소정근로시간이 될 경우 결근처리가 가능한지
여부지각·조퇴·외출로 인하여 소정근로일의 근로시간 전부를 근로하지 못했더라도 소정근로일에 출근하여 근로를 제공한 것에
해당하므로, '근로일에 출근하지 않은' 결근으로 처리할 수
없다.지각·조퇴·외출 시간을 합산해 1일 소정근로시간이 되더라도 마찬가지로
결근처리는 불가능한 바 근로자의 개근에 따라 부여하는 주휴일, 연차휴가 부여 일수 산정에도 영향을 미칠
수 없다. 다만 지각·조퇴·외출 누계 8시간을 연차 1일로 계산한다는 규정을 두는 것(누계 시간을 연차를 사용한 것으로
취급)정도가 가능할 뿐이다.
2021-07-13
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코로나 피해 저신용 소상공인에게 1,000만원 긴급대출 실시
중소벤처기업부(장관 권칠승, 이하 중기부)는 코로나19와 방역조치 등으로 피해를 입은 저신용 소상공인에게 1.5% 초저금리로 총 1조원을 융자하는 사업을 7월 5일(월)부터 시작한다고 밝혔다. 버팀목자금플러스를 지원받은 집합금지영업제한경영위기 업종 저신용(신용 744점, 구 6등급 이하) 10만개사의 소상공인이 1.5% 금리로 업체당 1,000만원까지 대출받을 수 있다. 대출 초기 6개월 간은 이자 상환을 유예*하여 적어도 올해 말까지는 이자를 납입하는 부담이 없도록 한 것이 특징이다. * 유예된 이자는 대출 시행 7~12개월째에 납입 저신용 소상공인 융자는 소상공인시장진흥공단 직접 대출로 진행되며 대출 기간은 5년(2년 거치 3년 상환)이다. 다만 세금체납, 금융기관 연체, 휴폐업 중이거나 소상공인이 아닌 경우 등은 지원에서 제외된다. 대출은 소상공인정책자금 누리집(https://ols.sbiz.or.kr)을 통한 온라인 신청을 통해 7월 5일(월) 오전 9시부터 진행된다. 동시접속 분산을 위해 7월 5일(월)부터 9일(금)까지 신청 첫 주에는 대표자 주민등록번호상 출생연도 끝자리를 기준으로 5부제를 시행한다. 예를 들어, 출생연도 끝자리가 월요일은 1 또는 6, 화요일은 2 또는 7, 금요일은 5 또는 0인 경우에 신청할 수 있다. 7월 10일(토)부터는 출생연도 끝자리와 관계없이 신청할 수 있다. 접수시간은 5부제 기간 중에는 매일 오전 9시부터 밤 12시까지이며, 5부제가 종료되는 7월 10일(토) 오전 9시부터는 24시간 접수 받는다. * 토일요일 및 공휴일에도 온라인으로 신청 가능 개인사업자에 대한 대출은 온라인으로 신청, 심사, 약정까지 이루어지며, 법인사업자는 온라인으로 신청 후 대출 승인 통보를 받으면 대표가 지역센터를 방문해 서면약정을 체결해야 한다. 보다 자세한 내용은 소상공인정책자금(https://ols.sbiz.or.kr), 소상공인시장진흥공단(https://www.semas.or.kr) 누리집 공고를 통해 확인할 수 있으며, 중소기업 통합콜센터(☎1357)와 버팀목자금플러스 전담콜센터(☎1811-7500)에서 상담과 안내를 받을 수 있다. [출처] 대한민국 정책브리핑(www.korea.kr)
2021-07-06
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밀레니얼, 팀장이 되다.
윤영철 《90년생과 일하는 방법》《나는 팀장답게 일하고 있는가》 작가 #정신없는 사람, #도우미, #연결고리, #편한 형, #고독, #메신저
등은 최근 필자가 만난 밀레니얼 세대 팀장이 스스로의 역할을 나타낸 말이다. 단어마다 사연이 있지만
공통적으로 앞선 세대와 요즘 세대 사이에 낀 상황에 대한 어려움을 나타냈다.
1980년대 ~ 2000년 초반에 태어난 밀레니얼 세대들이 회사에서 팀장, 파트장, 그룹장 등의 직책을 맡고 있다. 얼마 전 선배 임원들을 당황시킨
밀레니얼 세대들이 어느덧 직책자가 된 것이다. 그렇다면 밀레니얼 세대 팀장들은 어떤 고민을 하고 있을까?
필자가 어느 기업의 의뢰로 조사한 <밀레니얼 관리자들이 겪고 있는
현장 고민>1) 중 상위 5가지는 아래와 같다.
· 1순위(29.2%) - 업무지시, 업무배분, 평가피드백에서 어떻게 지도할지 어려움· 2순위(28.3%) - 수평적 조직문화에서
예전만큼 명확하지 않은 역할과 책임· 3순위(9.9%) - 자신의 바쁜 업무로
팀원 지도(코칭)의 시간을 내기 어려움· 4순위(5.6%) - 임원, 사업장별로 다양한 일하는 방법으로 구체적 가이드라인 부재· 5순위(5.1%) - 부서 간 이견, 부서 내 업무 조율 방법 등의 부족
조사된 내용을 살펴보면 밀레니얼 세대 관리자들은 후배들을 가르칠 시간적 여유도 없고, 경험도 적으며, 체계적 내용도 부족해 어려움에 빠져 있었다. 더군다나 예전만큼 직책자로서 권위나 리더십도 인정받지 못한다고 난감함을 호소했다.
조사 내용을 좀 더 들여다보자. 앞선 세대 40~50대와 요즘 세대 20~30대 의견의 공통점과 차이점을 조사한
결과 아래와 같은 결과를 도출할 수 있었다.
· 앞선 세대는 일이 되게끔 하는 것이 중요하다고 생각하는 반면, 요즘 세대는 근로시간에 맞추어서 일하는 것이 중요하다고 생각했다.· 앞선 세대는 회사가 있어야 내가 있다고 생각하는 반면, 요즘 세대는 나와 회사는 별개라고
봤다.· 앞선 세대는 회사 내 관계를 끈끈한 관계로 인식하는 반면, 요즘 세대는 회사 내 관계를
느슨한 관계로 받아들였다.· 앞선 세대는 복장이 곧 업무태도를 나타낸다고 봤다면, 요즘 세대는 복장과 업무태도는
무관하다고 봤다.
정리하면 요즘 세대는 앞선 세대와는 달리 근로시간에 맞춰 일하고 자신의 사생활을 중시하며, 집단주의와 형식주의에 회의적이었다. 반면, 두 세대 간 일치하는 의견도 있었다.
· 앞선 세대와 요즘 세대는 모두 자신의 일을 잘하고 싶다고 조사됐다. · 앞선 세대와 요즘 세대는 모두 일이 잘 되기 위해서 직장동료와 친해야 한다고 생각했다.· 앞선 세대와 요즘 세대는 모두 회식은 재미를 못 느끼는 형식적 자리라고 여겼다.· 앞선 세대와 요즘 세대는 모두 미래를 위해 지금의 불편은 감내할 수 있다고 봤다. · 앞선 세대와 요즘 세대 모두 원활한 업무수행에 팀 빌딩이 필요하다고 봤다.
정리하자면, 앞선 세대는 애사심을 갖고 일이 되게끔 매달리고 단정한
복장, 규정 준수 등의 형식주의가 중요하다고 여긴다. '올바른
자세로 올바르게 일하자' 정도의 생각이다. 요즘 세대는 정해진
시간에 정해진 일을 처리하고 일을 위해 동료들과 친하게 지내며, 더 나은 미래를 위해 지금의 불편과
고통은 감내할 수 있다고 생각한다. 다만 회식에 의존했던 예전의 팀 빌딩과는 다른 방식을 원한다.
이와 같은 세대 간 차이와 공통점의 경계에서 밀레니얼 팀장들은 고민하고 있다. 애매하게
경계에 서 있는 것이다. 그렇다면 밀레니얼 팀장들은 앞선 세대의 임원들을 어떻게 설득시켜 의사결정을
받아내고, 요즘 세대의 팀원들을 어떻게 일에 몰입시켜 성과를 내도록 할 것인가? 밀레니얼 팀장은 세대 간 낀 틈에서 어떻게 자신의 리더십 자리를 확보할 수 있을까?
낀
세대 밀레니얼 팀장은 어떻게 자신의 리더십을 넓힐 것인가?밀레니얼
팀장은 '규율과 자율 간 줄타기'를 잘해야 한다. 밀레니얼 팀장은 회사의 규율을 강조하기도,
팀원에게 자율을 보장해주기도 해야 한다. 모든 팀원들에게 자율적으로 일을 시킬 수도 없고, 또 로봇 대하듯 규정만 강조할 수도 없다. 따라서 현장에서 팀원들의
일하는 스타일을 살펴 그에 맞게 자율권을 보장해주고 권한위임을 해야 한다.
리더가 팀원에게 일을 시킬 때는 모두에게 동일한 방법을 적용해선 안 된다. 팀원의
성향과 일하는 스타일에 따라 일 시키는 법을 달리 해야 하는데, 그러기 위해서 팀장은 먼저 팀원의 일하는
스타일을 분류하고, 각 스타일에 맞는 성과 내는 법을 파악해야 한다.
필자가 저서 《나는 팀장답게 일하고 있는가》에서 강조했듯 팀원의 성향과 업무의 형태에 따라 자율형,
과제형, 모듈형, 매뉴얼 형으로 지도하는 방법이
있다. 관계적 행동과 과업적 행동에 따라 팀원들의 일하는 유형을 나누고 지도하는 허시-블랜차드의 상황 대응 리더십 모델2)도 적합하다.
밀레니얼
팀장은 '심리적 밀당'을 잘해야 한다. 최근 들어 많은 회사에서 업무 몰입도 대화를 정례화하고 월 1회 이상
팀원과의 개인 면담을 진행하고 있다. 이와 같이 밀레니얼 세대 팀장들은 팀원들과 심리적 거리감을 좁힐
수 있는 활동을 다양하게 도입하자. 온라인으로 정보를 공유하는 활동,
예를 들어 줌Zoom으로 의견 교류,
회의 운영, 포트럭 파티Potluck Party, 같이 영화 보기 등에 익숙해져야 한다. 당장 실천해볼 수 있는 효과적인
방법은 팀원에게 온라인으로 "지금은 어떤 일을 해요? 느낌은
어때요?" "제가 도울 부분은 무엇인가요?"
등의 소소하지만 느낌을 공유하고 지원을 제안하는 대화를 거는 것이다. 구성원들이 팀장을
찾아와 면담해야 한다는 식의 규정은 심리적 밀당과 거리가 멀다. 기본적으로 서로 간에 편한 상태에서
어느 경계에서 만날지 정하는 관계의 기술이 밀당이다. 너무 다가가면 팀원은 부담을 느끼고, 너무 멀어지면 팀장이 일 시키기에 답답하다. 부담스러움과 갑갑함의
경계 어디쯤 팀장의 역할이 있다.
밀레니얼
팀장은 '티키타카'로 일해야 한다. 필자가 현장에서 밀레니얼 세대 팀장들이 일하는 모습을 관찰하면 복잡하고 기획적인
일은 혼자 처리하는 경우가 많다. 팀원에게 시키느니 팀장 본인이 하는 것이 빠르기 때문이다. 그런데 이 방식이 지속되면 나중에는 팀장에게 일이 쏠리고, 팀원은
단순하고 반복적인 일만 처리하여 업무 몰입도가 떨어지게 된다. 팀원에게 자신의 역량에서 약간 도전적인
일들을 부여하여 몰입도를 높여줘야 한다. 물론 필자의 이 의견에 어떤 팀장은 팀원들에게 일을 시켜도
일을 받지 않는다, 팀원들이 실력이 없다 등 반론을 제기하기도 한다.
그 반론에도 일리가 있다. 그렇다면 어떻게 할까?
한번 생각해 보자. 리더인 팀장과 팔로워인 팀원의 관계는 조직 내에서
떼려야 뗄 수 없는 관계이다. 팀원에게 단순하고 반복적인 일만 시키면 답답한 건 팀장들이다. 그러니 어렵더라도 복잡하고 기획적인 일을 팀원들에게 시켜야 한다. 어떻게
하면 될까? 복잡하고 기획적인 일을 작고 짧게 끊어서 단순하고 단순하게 만든다. 예를 들어 "이번 분기 마케팅 대책 전략 수립해서 보고해주세요" 보다 "대책 수립하기 위해 경쟁사에서 전년도에
어떤 캠페인을 했는지 조사해보세요" 하는 것이다. 그
다음은 "관련된 아이디어만 다른 팀원들과 회의하고 정리해줘요",
또 다음은 "목차만 잡아 보세요" 처럼
짧은 티키타카로 운영하자.
요즘은 전인미답의 시기이다. 예전처럼 생각하고 예전처럼 일하면 답이
없다. 앞서 일해 온 사람들도 맞닥뜨려 보지 못한 환경이다. 물론
밀레니얼 팀장들도 갑갑하고 답이 없을 것이다. 그러니 일단 무엇이라도 해보자. 비상식적인 시기에 상식적으로 일한다고 온전한 성과가 나긴 힘들기 때문이다.
1) 현장에서 느끼는 업무관리의
어려움과 고민, A사 관리자 300명 중 212명 응답, 2020년 7~8월, 온라인 설문, 사연조사 방식
2) 1998년, Management of Organizational
Behavior-Utilizing Human Resources 5th ed. Prentice Hall
2021-07-06
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고용노동 정책, 7월부터 이렇게 달라집니다!
[7월 1일부터]특수형태근로종사자도 고용보험 가입이 가능해집니다. ◆ 신설제도• 12개 직종 특고 대상 고용보험 시행* 12개 직종: 보험설계사, 신용카드 회원모집인, 대출 모집인, 학습지 방문강사, 교육 방문강사, 택배기사, 방문판매원, 대여제품 방문점검원, 가전제품 배송·설치기사, 화물차주, 건설기계조종사, 방과후학교 강사• 고용보험 적용에 따라 특고도 실업급여 및 출산전후급여 혜택 가능 문의: 근로복지공단 ☎1588-0075 [7월 1일부터]소규모사업 저소득 특고종사자의 고용보험료를 지원합니다. ◆ 신설제도• 두루누리 지원대상을 확대해 소규모 사업의 저소득 특고종사자에 대해서도 고용보험료 지원- 근로자 10인 미만 사업, 월보수액 220만원 미만 노무제공자 및 그 사업주의 고용보험 80% 지원 문의: 근로복지공단 ☎1588-0075 [7월 1일부터]특고종사자의 산재보험 적용제외 사유가 제한됩니다. (기존)특고종사자 산재보험 적용제외 신청 시 특고종사자가 원하는 경우 사유제한 없이 가능 (변경)적용제외 사유 제한- 원칙: 당연적용- 예외: 다음의 사유로만 적용제외 신청 가능ⓛ부상·질병, 임신·출산 육아로 1개월 이상 휴업②사업주의 귀책사유에 따라 1개월 이상 휴업③사업주가 천재지변, 전쟁 또는 이에 준하는 재난, 「감염병의 예방 및 관리에 관한 법률」에 따른 감염병의 확산으로 불가피하게 1개월 이상 휴업 문의: 근로복지공단 ☎1588-0075 [7월 1일부터]출산전후휴가기간 중 근로계약기간이 만료된 기간제·파견 근로자에게 출산전후휴가급여를 보장합니다. ◆ 신설제도• 기간제·파견 근로자가 출산전후휴가기간 중 계약기간이 만료되는 경우, 기업 규모와 관계없이 남은 휴가기간에 대해서도 출산전후휴가 급여상당액을 지급 문의: 근로복지공단 ☎1588-0075 [7월 1일부터]5~49인 기업에도 주 최대 52시간제가 적용됩니다. (기존)50인 이상 기업에 주 52시간제 적용- ‘18.7월: 300인이상- ‘20.1월: 50~299인 (확대)5인 이상 기업에도 주 52시간제 적용 문의: 고용노동부 고객센터 ☎1350, 가까운 고용센터 [7월 6일부터]ILO 핵심협약 비준에 따른 개정법이 시행됩니다. ◆ 개점 노동조합 및 노동관계조정법 시행• 노조법상 근로자라면 누구나 노조 설립·가입 가능• 노조전임자 급여 금지규정은 삭제하되, 근로시간면제 제도로 통합• 단체협약 유효기간 상한 연장(2→3년) / 단체교섭 관련 제도 개선• 사용자의 점유를 배제하여 조업을 방해하는 쟁의행위 금지 원칙 확립 ◆ 개점 공무원의 노동조합 설립 및 운영 등에 관한 법률 시행• 소방·교육(조교, 교육전문직원) 및 퇴직 공무원 등, 공무원노동조합 가입 허용 ◆ 개정 교원의 노동조합 설립 및 운영 등에 관한 법률 시행• 퇴직교원의 교원 노동조합 가입 허용 문의: 고용노동부 고객센터 ☎1350 [10월 14일부터]◆ 직장내 괴롭힘사용자(친족 포함)가 직장 내 괴롭힘을 한 경우 1천만원 이하의 과태료를 부과합니다. ◆ 소액체당금재직근로자도 임금 등을 지급받지 못한 경우 소액체당금을 받을 수 있게 됩니다. [11월 19일부터]◆ 임금명세서사용자는 근로자에게 임금을 지급할 때 임금명세서를 교부해야 합니다. ◆ 지자체 산재예방 책무지자체도 관할지역의 산재 예방을 위한 대책의 수립·시행 책무를 부여합니다. ◆ 필수업무종사자재난시 국민의 생명과 신체를 보호하고 사회 기능을 유지하기 위한 필수업무 종사자 보호·지원 절차가 신설됩니다. ◆ 구제명령 이행강제금부당해고 등에 대한 노동위원회의 구제명령 미이행시, 사용자 부과 이행강제금 한도가 2천만원에서 3천만원으로 상향됩니다. 근로자 여러분의 더 나은 삶을 위해 하반기에도 고용노동부는 더 노력하겠습니다. [출처] 대한민국 정책브리핑(www.korea.kr)
2021-07-06
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급변하는 환경에서 유연성을 갖기 위한 노력
이주형 후성그룹 인사전략실장 메타버스Metaverse 시대가 도래했다. 메타버스란 '초월'이라는 뜻의 메타와 '우주'를 의미하는 유니버스의 합성어다. 정치, 경제, 사회, 문화의
전반적 측면에서 현실과 비현실 모두 공존할 수 있는 가상세계를 의미한다. 공상과학 속 개념이던 메타버스는
코로나19 상황에서 빠르게 확산되고 있다. 당연히 HR의 역할도 변화해야 한다.
톱니바퀴처럼 일사분란하게 돌아가는 조직은 안정감이 있다. 마치 조정경기에서
리더의 신호에 맞춰 모든 구성원이 똑같은 동작으로 힘을 집중하는 것과 같다. HR 업무도 각각의 담당자가
자신이 맡은 분야를 잘 해내면 전체적으로 안정감 있고 조화롭게 진행된다. 그러나 이제는 이런 조정경기
같은 흐름의 시대는 지나갔다.
동일한 목표를 지향하면서 사나운 급류 속에서 버텨내야 하는 래프팅처럼 각자의 역할은 모두 다르지만 어느 한 곳이
제대로 역할을 담당하지 못하면 금세 배가 뒤집혀버리는 시대에 돌입했다. HR담당자들은 급변하는 환경에
맞게 유연성을 가지고 자신의 역할을 수행해야 한다. 이를 위해서는 몇 가지 소양을 갖춰야 한다.
급변하는
환경에서 유연성을 갖기 위한 노력 첫째로 트렌드와 신기술에 대한 이해다. 코로나19로
가속화된 재택근무, 수시채용, AI면접, 화상교육, 상시평가 등의 새로운 근무 형태에 대응하기 위해서는 무섭게
쏟아져 나오는 신기술과 새로운 기기, 각종 플랫폼 등의 패스트무버와 얼리어답터가 되어야 한다. 급변하는 경제 환경과 쏟아지는 신기술을 자신의 업무에 적용하기 위해 늘 깨어서 공부하는 자세가 필요하다.
그리고 자신의 업무는 물론이고 회사에 도입이 시급한 기술이 있으면 적극적으로 도입을 제안하고 홍보해야 한다. 이를 위해서는 조직 내부에서뿐 아니라 외부와의 네트워킹을 더 활발히 해서 계속 새로운 내용을 습득해야 한다. 또한 줌Zoom 등을 다양하게 활용한 교육과 회의, 클럽하우스를 통한 교류, 유튜브 강좌, 온라인 독서클럽 등 각종 플랫폼과 네트워크를 활용하여
자신이 속한 조직이 새로운 트렌드에 뒤지지 않도록 노력하는 신기술 전도사가 되어야 한다.
둘째로 새로운 문화 정립이다. 먼저 수평적인 조직문화가 급선무다. 조직의 특성상 어느 정도의 위계질서가 필요하긴 하지만 TV나 각종
매체에서 볼 수 있는 혁신적인 기업들을 제외하곤 아직도 과거 형태의 의사결정 및 기업문화가 지배적인 기업들이 많다.
HR부서에서는 현재의 기업문화보다
더 나은 문화를 제시하고 이를 위한 적당한 근거와 타당한 사례를 제시해야 한다. 대표적으로 상명하복에서
벗어나 누구나 의견을 개진할 수 있고 창의력을 극대화할 수 있도록 리더십과 팔로워십을 적절히 조화시켜야 한다. 새로운
트렌드에 맞는 리더십을 개발하고 권한과 책임이 조화를 이루는 팔로워십을 제안해 원활한 커뮤니케이션을 통해 물 흐르듯이 업무가 흘러갈 수 있는 문화를
만들어야 한다. 사실 실제 현장에선 업무 프로세스와 관련해 HR부서의
역할이 미치지 못하는 부분이 많은 것이 현실이다. 그러나 새로운 문화의 중요성을 구성원들에게 계속 주지시켜야
한다.
또한 조직의 퍼포먼스를 진단하고 평가하는 피드백 문화를 피드 포워드 형태로 변경하여 조직과 구성원이 미래를 향한
시각을 가지도록 유도해야 한다. 가장 중요한 것은 최고경영자를 설득하는 일이다. 거의 모든 CEO들은 '우리
조직은 바뀌어야 한다. 나만 빼고'라는 의식을 가지고 있는
것이 현실이다. 가장 어렵지만 중요한 일은 새로운 기업문화를 위해 최고경영자를 설득하는 일이다.
셋째로 사람(인문학)에 대한 이해도를 높여야
한다. 지금은 우수한 학생들을 모두
공대로 진학시키고 정작 회사에서는 비싼 돈을 들여 조찬모임에 보내 인문학 교육을 시키는 모순을 쉽게 접할 수 있다. 이는 단기간에 이루기도 어렵고 눈에 보이지도 않는 내용이나 인사담당자라면 꼭 관심을 기울여야 하는 항목이다. 그렇지 않고 자신에게 주어진 일만 기계적으로 하면 신기술을 등에 업은 기계에 의해 대체될 수 있다. 심지어 면접도 AI가 진행하지 않는가.
현재는 일부 젊은 층 위주로 구성된 벤처기업을 제외하곤 대부분의 조직에 X세대와 MZ세대가 공존한다. 한 쪽에서는
'라떼는'을 남발하고 한 쪽에서는 꼰대들의 이야기가 듣기 싫어 마이웨이를 외친다. 그러니 각 세대별 특징을 잘 이해해야 한다. 가령, X세대로 대표되는 기성세대는 밀레니얼 세대에 대해 빨리 싫증 내고, 끈기도
없고, 자존심을 깎느니 차라리 정규직보다 적은 월급이라도 마음 편한 아르바이트직을 택하는 세대라 생각한다.
그러나 인문학적인 접근으로 세대별 차이를 공부하면 생각이 달라진다. 밀레니얼
세대는 기존의 질서를 못 견디는 것이 아니라 자신이 생각하고 추구하는 '삶의 가치'와 맞지 않을 때 자신이 누리고 있는 것을 기꺼이 포기하는 경향이 있다. 반대로
조직의 방향이 자신이 추구하는 가치와 일치하면 누구보다 헌신해서 임무를 완수해낸다. 그러므로 그에 맞는 EVP나 회사의 비전 등에 대한 고민을 다시 해야 한다. 또한 사명감으로
뭉치고 자기희생에 익숙한 기성세대에 대한 이해를 통해 서로 다른 삶의 방향과 가치를 지닌 사람들이 공동의 목표를 향해 조화를 이룰 수 있는 기업문화를
이루기 위해 노력해야 한다.
HR,
회사와
사람을 지키는 최후의 보루 갈수록 전통적인 HR의 업무형태가 바뀌고 있다. HR부서의 역할이 커지고 HR담당자가 커버해야 하는 양이 늘어나고
있다. 그럴수록 HR부서는 회사를 지키는 '어머니'로서의 역할을 수행해야 한다. 영업이나 구매, 연구개발 등의 부서는 실적이 좋으면 겉으로 티가
난다. 그러나 HR부서는 업무를 훌륭히 수행해야 비로소 별
문제없이 지나가고 조금만 실수해도 크게 티가 나는 업무다. '사람'을
다루는 업무기 때문이다. 그러니 이제는 HR담당자를 채용할
때 인사관리 과목에서 A+를 받았는지 여부보다 이런 덕목에 적합한 사람인지에 관심을 가져야 한다. HR부서는 급변하는 환경의 한가운데에서 회사와 사람을 지키는 최후의 보루이기 때문이다.
2021-06-29
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채용 단계에 따른 인사담당자의 역할 변화
박해룡
The HR 컨설팅 대표 수시채용의 확대는 인사관리 전반에 영향을 미치고 있으며, 인사담당자의 역할과 직무 수행에 필요한 역량 또한 변화시키고 있다.
공채의 모습을 생각해 보자. 상하반기 일정 시점에 채용을 진행하여 일률적으로
연수를 시키고 동시에 현업 부서로 배치했다. 이어 유사한 OJT(On
the Job Training)와 멘토링이 이어진다. 신입사원의 직급, 호봉, 호칭이 일률적으로 부여되고 처우 조건도 '대졸초임'이라는 형태로 유사한 수준에서 결정된다. 입사 후 직무 순환, 승진뿐만 아니라 퇴직 때까지 입사년도와 '기수'가 고려된다.
그러나 수시채용을 하면 인사관리에 변화가 생긴다. 먼저 채용 시점이
다양해지고, 전형 방식도 직무마다 다양해진다. 채용 주체도
그룹 또는 본사 인사팀 중심에서 각 사 또는 현업 중심으로 변한다. 채용에 대한 권한과 책임이 현업
조직으로 이관되는 것이다. 수시로 채용하기 때문에 신규 입사자에 대한 교육, 직급, 호칭, 연봉 등
처우결정도 변할 수 있다.
이처럼 수시채용 확대에 따라 인사제도 전반에 변화가 발생하지만 본 고에서는 채용을 중심으로 한 인사담당자의 역할
변화에 대해 다루고자 한다.
채용
단계에 따른 인사담당자의 역할 변화채용 준비 단계 - 모집 및 선발 단계 - 입사관리의 3단계로 채용의 단계를 구분해 인사담당자의 역할과 요구역량
변화를 살펴보자.
채용
준비 단계적정 인력규모 산정, 채용 프로세스 정립, 모집 활동, 인재풀 확보, 처우결정
기준 정립과 관련해 다음과 같은 변화가 생긴다.
먼저 적정 인력규모를 판단하고 조율하는 역할이 중요해진다. 수시채용
시에는 채용 규모의 문제가 대두된다. 채용결정권을 현업에 위임하면 채용이 필요한 직무와 규모를 판단하는
형태가 다양해진다. 조직의 현재 인원 및 인건비 데이터, 업무량, 구성원의 역량, 경영실적, 사업계획
및 중장기 전략을 종합적으로 고려하여 채용 예정 인원을 산정해야 하며 현업 부서와 협의해야 하는 것이다. 수시채용으로
하위 조직별로 채용하더라도 전사 및 상위 조직관점에서 인력규모를 조율해야 하며, 이를 위해 인사담당자는
현업 직무에 대해 깊이 있게 이해할 필요가 있다.
둘째, 채용 프로세스를 정립하고 각 부서가 준수하도록 해야 한다. 채용 프로세스 및 운영방식, 채용 단계별 역할 구분, 프로세스별 소요시간, 채용 전형별로 구체적인 운영 가이드를 정립해야
한다. 물론 채용하는 부서에 따라 다양성을 인정해야 하지만 그 차이가 너무 큰 경우에는 지원자들의 불만이
커지고 기업 이미지가 나빠질 수 있기 때문이다.
셋째, 지원자 모집 활동을 세분화해야 한다. 수시채용 확대에 따라 지원자들이 회사에 대해 보다 잘 이해할 수 있도록 기본 정보에 더해 채용 직무에 대한
구체적인 정보를 제공해야 한다. 유튜브, 홈페이지, 블로그, 인스타그램 등 취업준비생이 접근하기 쉬운 SNS를 통해 채용정보를 제공하는 것도 좋은 방법이다. 직무에 대한
소개와 필요한 역량을 정리함으로써 구직자에게 정확한 요구역량을 안내할 수 있으며, 이를 통해 필요한
역량을 갖춘 인재를 확보할 수 있다.
넷째, 수시 및 상시채용을 위해 인재 풀Pool을 확보해야 한다. 각 직무별로 전문가 풀을 확보하여
필요할 때 즉시 충원이 가능한 시스템을 갖추고 이를 현업 부서에서 활용할 수 있도록 지원하는 것이다. 링크드인, 원티드 등 다양한 플랫폼을 활용하여 각 직무에 필요한 정보를 구축하거나, 현업에서
직접 사용할 수 있는 권한을 부여하는 형태로 운영 가능하다.
다섯째, 처우 조건에 대한 기준을 정립해야 한다. 채용 시점도 다양하고 '중고신입'
형태의 다양한 경력을 보유한 지원자와 경력직 채용이 확대됨에 따라 지원자의 연봉 및 직급 등 처우 조건이 갈등의 소지가 많기 때문이다. 전결규정에 따라 의사결정할 수 있는 적정한 가이드가 필요하다.
모집
및 선발 단계수시채용에 따른 전형 과정의 변화를 한마디로 말하면 직무별로 전형을 달리하는 것이다.
인재를 선발하는 도구는 매우 다양하다. 직무 관련 시험, 토론 및 발표, 대면 면접, 과제나
역할 수행Role Play을 할 수 있으며, 코딩, 설계 등 직무 관련 능력을 직접 시연Test할
수도 있다. 공채에서 서류전형, 인적성검사, 면접 과정을 통한 일률적인 프로세스를 적용했다면 직무중심으로 진행되는 수시채용에서는 직무의 특성에 따라 해당
분야에 대한 직무별 주제 발표를 하거나 집단 토론을 하는 등 다양한 방법을 활용할 수 있다. 개발직무의
경우 코딩이나 CAD 프로그램을 통한 설계 또는 통계소프트웨어를 활용한 분석을, 영업직무의 경우 가상의 영업 활동을, 디자인직무의 경우 직접 작품을
디자인해 보도록 하는 식이다. 앞으로는 더욱 세분화된 직무별 채용이 늘어날 것이라 예상되며 특히나 수시채용에서는
전화면접이 확대될 것으로 기대한다. 직무 경험이나 적합도를 먼저 확인한 후 인성면접을 할 수 있기 때문이다.
수시채용을 할 때 인사담당자는 면접 준비를 더욱 철저히 해야 한다. 공채
때에는 면접관 교육을 일괄적으로 하고, 면접 경험이 있는 임원 및 팀장들이 주로 면접을 진행했다. 수시채용 역시도 비슷하지만, 현업 관리자 및 실무자까지 면접관 역할을
할 기회가 늘어날 것이다. 따라서 사내 면접관이 '채용절차의
공정화에 관한 법률'을 이해하며, 공정한 절차로 적합한 인재를
선발할 수 있도록 해야 한다. 이를 위해 면접관의 태도에 대한 가이드를 구체적으로 정립하고 교육해야
한다. 인사담당자가 직접 면접관 교육을 할 수 있어야 하며, 일정
수준의 면접 역량을 갖춘 사람에게 자격을 부여하고 자격을 갖춘 사람만이 면접에 참여하도록 해야 한다. 인사담당자는
면접 질문과 평가척도를 개발하여 현업 면접관이 사용할 수 있도록 제공해야 한다. 기업의 인재상 및 핵심가치에
관련된 공통질문, 각 직군별 공통질문, 직무별 상세 질문을
만들어 면접관이 활용할 수 있도록 해야 면접의 타당도와 신뢰도를 높일 수 있다.
물론 면접장 환경에 대한 관리도 필요하다. 각 직무별로 수시로 채용을
할 때 면접장 환경의 차이가 생길 수 있다. 적어도 면접 장소는 독립된 공간에서 주위의 방해를 받지
않도록 가이드를 만들어야 한다. 지원자와 소통하는 방법, 면접
안내, 면접비 지원 등에서 부서별로 차이가 나지 않도록 챙기는 것이 인사담당자의 역할이다.
수시채용, 특히 경력직 채용을 할 때 일대일 화상면접이 증가하고 있기
때문에 이와 관련한 사내 시스템을 갖추고 부서별로 이용할 수 있는 화상면접 운영 매뉴얼을 만들어 교육하는 것도 간과해선 안 될 부분이다.
입사관리
단계수시채용 후에는 합격자에 대한 관리가 더욱 중요해진다. 공채 때는 동기간에
서로 팀빌딩을 하고 동기애로 위로받기도 했다. 하지만 수시채용, 특히
코로나 시대의 수시채용에서는 이러한 부분들을 활용할 수 없어 신규 입사자 관리가 더욱 힘들어질 수 있다. 직무중심
수시채용을 할 때 '온보딩 패키지'를 만들어 부서별로 공통의
매뉴얼에 맞게 신규 입사자를 지원할 필요가 있다. 신규입사자의 이메일 개설, 명함, 회사 배지, 사무용품, 노트북 및 PC, 축하 선물, 복리후생
이용방법 등을 패키지로 구성하여 각 현업 부서에서 일률적으로 사용할 수 있도록 지원해야 한다.
또한 수시채용에서는 공채와 달리 신입사원을 대상으로 집체 교육을 시키기 어렵기 때문에 필요한 교육 내용을 매뉴얼로
만들어야 한다. 문서로 된 매뉴얼보다 쉽게 이해할 수 있는 동영상을 활용하는 것이 효과적이다. 회사 생활 기본 안내, ERP 등 정보시스템 활용 방법, 취업규칙의 주요 내용, 근태 및 직장 매너, 회사의 비전과 핵심가치, 사업 및 직무에 대한 기본적인 이해를 도울
수 있는 영상을 만들어 각 부서에서 활용할 수 있도록 해야 한다. OJT 및 멘토링 등 온보딩에 필요한
가이드를 정립하여 교육시키고 이를 준수할 수 있도록 해야 한다. 인사팀에서 일률적으로 했던 일들이 각
부서로 이관되기 때문에 이 과정에서 서로의 역할을 명확히 정립하고 이때 개별 회사의 상황을 고려해 효율적인 프로세스를 갖추는 것이 필요하다.
인사담당자, 더욱 다양한 역량 갖추어야수시채용에 따라 인사담당자에게 요구하는 역량도 다양해졌다. 먼저, 사업과 직무에 대해 이해해야 한다. 직무를 분석할 수 있고, 적정인력규모를 판단할 수 있는 기법을 활용해 종합적으로 인원 및 인건비를 관리할 수 있어야 한다.
또한 디지털 기술을 이해하고 적극 활용해야 한다. 화상면접 뿐만 아니라
지원자 모집에 필요한 홍보활동이 SNS를 통해 이루어지도록 해야 하며,
지원자에 대한 분석 및 판단을 위해 인공지능, 빅 데이터 분석 기법을 활용할 수 있도록
해야 한다. 또한 서류전형 및 검사 도구로 활용하고 있는 인공지능 및 관련 기술에 대한 학습을 통해
검사 결과를 이해할 수 있도록 해야 한다. 뿐만 아니라 사람의 속성을 알 수 있는 검사도구, 역량을 검증할 수 있는 면접 기법을 학습하고 인사담당자 및 현업 면접관에게 교육할 수 있어야 한다. 가령, AI검사 결과에 대해 담당자가 충분히 이해하고 현업 부서
면접관이 참고할 수 있도록 하는 것이다.
면접관 교육을 할 수 있는 역량도 필요하다. 면접관의 태도와 질문뿐만
아니라 면접관의 오류에 대해 설명하고, 채용절차법에 대한 이해 등 법 규정을 충분히 숙지해야 한다. 또한 인사담당자가 좋은 질문을 개발하고, 지원자에 대한 평가척도까지
만들 수 있는 역량을 갖추어야 한다.
더불어 지원자와 소통하는 스킬이 필요하다. 인사담당자의 작은 실수가
구설수에 오르기도 하지만 반대로 칭찬을 받아 회자되기도 한다. 지원자에 대한 배려와 존중은 인사담당자의
태도에서 시작된다. 특히 채용 경험이 적은 현업 부서에서 직접 채용을 담당할 때 구설수에 오르는 실수가
발생할 수 있으니 인사담당자가 세심하게 관리해야 한다.
질문과 응답을 매뉴얼화 해서 통일된 메시지를 전달하는 것도 필요하다. 각
부서에서 지원자의 질문에 각기 다른 답변을 하는 등의 잘못된 대응이 일어날 수 있다. FAQ를 만들어
정확한 답변을 할 수 있도록 지원자의 관점에서 질문을 예상하고 정리해야 한다.
SNS 관리 역량 역시 요구된다. 회사의 고용브랜드를 형성하기 위해 취업준비생과 소통할 수 있는 홍보전략이 필요하기 때문이다.
수시채용은 현업이 중심이 되어 직무 중심으로 채용한다는 대전제를 놓고 볼 때 인사담당자는 현업을 지원하는 코치가
되어야 하며, 특히 디지털 기술을 활용한 고용브랜드 관리자가 되면서 동시에 자신이 최고의 면접관이 될
수 있는 역량을 갖추어야 한다.
2021-06-22