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새로운 세대를 맞이하는 HR의 자세
최근 기업들은 전략적 역량을 창출하고, 조직을 위한 고성능 시스템을 구축하는 과정에서 인재 관리에 관한 몇 가지 중요한 과제에 직면해 있다. 글로벌 인재 경쟁 대응, 조직 내 인력 생태계와 다양성 관리, 그리고 ‘Z세대’로 대표되는 젊은 신규 직원 관리 이슈이다. 우리가 Z세대라고 부르는 집단은 인터넷과 디지털 기술이 널리 보급되기 시작한 1990년대 중반 이후부터 출생한 사람들을 지칭한다. 그보다 전 세대인 Y세대(밀레니얼세대)는 아날로그 중심인 시대에 태어나 성장하면서 인터넷을 경험했다. 가장 최근 세대인 ‘알파세대’는 디지털 혁신의 정점인 스마트폰이 대중적으로 보급되기 시작한 2010년대 초반 이후 출생한 사람을 의미한다. 이 중에서 Z세대가 현재 HR의 주요 관심대상인 이유는 코로나 팬데믹을 전후하여 직장인의 대열에 실시간으로 본격 합류하고 있기 때문이다. 포브스에 따르면 Z세대는 2030년까지 전 세계 기업 인력의 30%를 차지할 것으로 예측되고 있다. 경영학계와 실무자들은 HR 관리자들이 Z세대라는 새로운 집단을 조직 안에서 업무적으로 감독하는 방법에 대해 새로 배워야 할 필요가 있다고 주장한다. Z세대 뿐만 아니라, 밀레니얼세대, X세대도 마찬가지였듯 사회적 현상으로 인해 새롭게 대두되는 젊은 직원들은 이전 세대와 다른 목표와 기대를 가지고 있으며, 흥미롭고 창의적인 업무 환경을 선호하기 때문에 기업의 HR 관리자는 늘 도전의 연속이다. 한 연구조사*에서 Z세대는 3분의 2 이상이 자기 열정을 추구하기 위해 6개월 이내에 현 직장 또는 직무를 바꿀 의사 있으며, 절반 이상은 회사에 대한 로열티(Loyalty)라는 개념을 믿지 않는다고 답변한 것으로 나타났다. 이러한 통계는 젊은 세대가 조직 구성원으로 기능하기엔 근시안적이며 참을성 없는 집단이라는 세간의 주장을 뒷받침하기도 한다. 조직이 그들을 유인하고 동기를 유발하며 오래 근무하도록 유지하는 것이 갈수록 어려워진다고 생각하게 만드는 것이다. 새로운 세대의 특징, 정확히 파악해야 젊은 세대를 효과적으로 관리하려면 경영진과 HR 관리자가 기존 구성원과 신입 직원 간의 공통점과 차이점을 정확하게 인식하고, 그 중에서 차이점을 그들의 입장에서 이해하려는 노력이 가장 중요하다. 쉽게 말하자면, 개구리 올챙이일적 생각을 잘만 하면 된다는 것이다. 널리 퍼져 있는 편견과 달리, 새로운 세대라도 직업적 열망은 그 이전 세대와 크게 다르지 않다. 재정적인 안정, 조직과 사회에 긍정적 역할, 전문가 추구 등 커리어 목표는 세대를 불문하고 언제나 거의 비슷한 비율로 나타난다. IBM 기업 가치 연구소가 2015년 전 세계 직장인 1,784명을 대상으로 한 조사**에서도 젊은 직장인들은 영감을 주는 리더십, 명확하게 정의된 목적 및 비즈니스 전략을 중요하게 여기고 있으며, 기존 직원과 마찬가지로 성과 기반 급여와 승진을 중요하게 생각하는 것으로 나타났다. 또한 업무 관련 정보를 획득하고 공유하는 데 있어서 기존 직원들과 마찬가지로 비대면보다 대면 상호 작용을 더 선호했다. /게티이미지뱅크 사실 Z세대와 그 이전세대의 가장 큰 차이점은 세대 구분의 사회학적 정의인 디지털 숙련도에 있다. Z세대의 직장 상사인 밀레니얼 세대는 디지털 세계에서 성장한 최초의 세대로서 그 이전 세대에 비해 최신 기술 수용도와 디지털 숙련도가 뛰어나다고 평가받지만, Z세대는 이미 디지털 세계에서 태어난 네이티브(Digital Natives)로서 모바일 및 소셜 기술을 사용하여 데이터와 아이디어에 즉시 접속하고 영감을 주고 받으며 즉각적인 협업을 하는 것이 마치 모국어를 사용하는 것처럼 편안하게 느낀다. 이처럼 젊은 직원들은 기존 직원들보다 훨씬 더 연결되어 있기 때문에 소속 회사에 매몰되지 않고 또래 집단을 포함한 여러 사람들의 풍부한 정보에 접근할 수 있다. 다양한 채널을 활용하며 자신의 기술과 재능에 대한 수요를 파악하기 쉽고, 내가 보상을 얼마나 받아야 하는지 더 쉽게 결정할 수 있기 때문에 자신의 시장 가치에 대해 민감하다. 연결성이 높고 집단적으로 정보를 공유하는 젊은 직원들은 별안간 직장과 직업을 바꾸기도 하고, 조직의 역학적 관계에 얽매이지 않는 자유로운 결정을 내리곤 한다. 공감과 인정으로 신뢰와 연결성을 구축할 때 젊은 직원을 효과적으로 관리하여 고성과 업무 시스템을 구축하고 경쟁 우위를 달성하기 위해 경영진과 HR 관리자는 윤리적이고 공정한 리더십을 강조해야 한다. 정보가 풍부한 디지털 시대의 젊은 직원들은 편견과 부당함에 크게 반발하며, 공정하게 대우받고 싶은 욕구가 매우 강하다. 예전과 같은 평생 직장의 틀이 허물어지고, 조직이 오늘의 인내를 내일의 영광으로 보상한다는 보장이 사라진 지금, 젊고 재능 있는 직원들은 공정하다고 인식되는 조직에서 일하고 싶어한다. 리더들이 어떠한 고민을 가지고 있고, 어떠한 요소를 반영하여 최종 결정을 내리는지 그 과정을 지켜보고 싶어하며, 의사결정 프로세스에 부당한 면은 없는지 눈으로 확인하고 평가하고자 하는 욕구가 매우 강하다. 따라서 HR 관리자와 비즈니스 리더는 경영 스타일의 투명성과 신뢰성의 가치를 강조하고 젊은 직원과 정보를 쉽게 공유해야 한다. 앞서 언급했다시피 Z세대는 디지털 네이티브로서 소셜 미디어와 같은 플랫폼을 통해 자연스럽게 네트워크를 구축하고, 협력하며, 정보를 공유하는 데 능숙하다. 이러한 특징은 그들이 직장 내에서도 강력한 커뮤니티를 형성하고, 서로 협력하여 높은 성과를 달성하는 데 큰 도움이 될 것이다. HR 관리자가 이러한 Z세대의 강점을 잘 이해하고 활용할 수 있는 환경을 제공한다면, Z세대는 자신의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있게 된다. HBR의 분석***에 따르면, Z세대는 공정함과 인정에 매우 민감하다. 이들은 자신의 노력이 공정하게 평가받고, 그에 따른 인정을 받을 때 매우 큰 동기와 근로 의욕을 느낀다. 그리고 상사나 동료로부터의 긍정적인 피드백은 불특정 다수의 평가에 익숙하고 민감한 이들에게 큰 효과가 있다. 조직이 정기적으로 피드백을 제공하고, Z세대의 의견을 적극적으로 반영하는 문화를 조성한다면, 이들은 자신들이 조직 내에서 중요한 일원임을 느끼게 될 것이고 소속감과 업무 만족도를 크게 높여줄 것이다. 글로벌 인구감소와 기술 혁신 정체로 저성장 위기가 도사리고 있는 지금, 기업에 새롭게 발을 들이고 있는 젊은 세대가 공감과 인정을 통해 신뢰와 연결성을 구축할 수 있을 때, 조직 또한 높은 성장을 이룰 수 있다. 앞으로 기업의 HR은 Z세대의 강점을 이해하고, 이들을 지원하며, 그들의 성과를 공정하게 인정하는 조직 문화를 구축할 필요가 있다. 팀 빌딩 활동, 멘토링 프로그램, 협업 프로젝트 등을 통해 Z세대들의 사내 커뮤니티 형성을 지원하고, 그 안에서 서로의 강점을 발견하며, 이를 바탕으로 시너지를 발휘할 수 있는 기회를 제공해야 한다. 조직이 그들의 성과를 객관적으로 평가하고, 쿨하게 인정하는 문화를 갖춘다면 결국 조직 전체의 성과 향상으로 이어질 수 있을 것이다. ⓒ 2024. 사람인 HR연구소 ※ 본 기사에 게재된 내용은 (주)사람인의 공식 견해가 아닙니다. 기사 내용을 인용할 경우에는 출처를 명시해 주시기 바랍니다. 참고문헌*Rachel Wells(2023), Is Gen Z Asking For Too Much? How Gen Z Is Defining The Future Of Jobs, Forbes **IBM Institute for Business Value(2018), Myths, Exaggerations and Uncorfortable Truth. ***Eden King, Lisa Finkelstein, Courtney Thomas, Abby Corrington(2019), Generational Differences at Work Are Small. Thinking They’re Big Affects Our Behavior, Harvard Business Review
17시간 전
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윤리적 리더십과 창의성
기업 내 구성원들의 창의성(Employee Creativity)에 관해 최근 경영학 및 조직심리학 연구자들의 관심이 증대되고 있다. 디지털 혁신에 따른 역동적인 변화를 특징으로 하는 경영 환경에서 기업 생존의 수단으로 구성원들의 창의성과 그로 인한 지속적인 혁신이 각광받고 있기 때문이다. 이에 글로벌 기업의 HR에서는 조직의 창의적 문화를 개발하고 조성하려는 노력을 기울이고 있다. 우리의 직장 환경을 돌이켜보면, 대부분의 일반적인 조직 환경에서 직원들의 창의성이 스스로 발휘되기 어렵다. 이는 조직 규모가 크고 세분화되어 있을수록 심해진다. 따라서 창의성을 함양하기 위해서는 이것을 조직의 우선순위로 인식하려는 경영진의 진지한 고민과 HR부서의 헌신을 필요로 한다. 창의성은 곧 전통적이고 관성적인 사고에서 벗어나 때로는 위험을 감수하며 건설적인 갈등을 일으키고 권위에 도전하는 것을 요구하기 때문이다. 창의성 증진에 관한 리더십의 기여 창의성을 촉진하는 여러 요소 중에서 ‘윤리적 리더십(Ethical Leadership)’은 창의적 조직 문화를 개발하고 유지하는 주요 원동력 중 하나로 주목되고 있다. 윤리적 리더십이란 '개인적 행동과 대인관계를 통해 규범적으로 적절한 행동을 보여주고, 이러한 행동을 쌍방향 의사소통, 강화 및 의사결정을 통해 추종자들에게 촉진하는 것'으로 정의되고 있다.* 윤리적 리더십을 가진 리더는 정직하고 투명한 의사소통으로 신뢰를 주며 타인에 대한 배려와 적절한 지원, 균형 잡힌 판단으로 직원들에게 지지받고 있다는 느낌과 업무 몰입의 자극을 준다. 학자들은 새롭고 참신한 아이디어를 개발함으로써 창의성을 증진시키는 리더십의 기여에 상당한 관심을 기울인다. 그간 많은 연구결과들이 권위적인 리더십과 직원의 창의성 간의 부정적 관계를 지적해 온 가운데, 새롭게 강조되고 있는 윤리적 리더십은 공동체를 형성하고 직원들과 효과적인 의사소통을 하며 혁신적 사고를 촉진하는 환경을 조성한다는 점에서 긍정적으로 평가되고 있다. /게티이미지뱅크 우리는 창의성과 혁신의 개념을 정확하게 구별할 필요가 있다. 대부분의 혁신은 창의성에서 시작되지만 그렇다고 해서 창의성이 혁신의 필요조건인 것은 아니다. 혁신은 많은 요소에서 비롯되는데, 예를 들어 창의성이 없더라도 기술이전만으로 조직 내 혁신이 이루어질 수 있다. 창의성은 새롭고 유용한 아이디어의 ‘생산'을 말하며, 혁신은 조직 내에서 창의적인 아이디어의 성공적인 ‘구현'을 의미하기 때문이다. 그리고 조직의 구성원들은 권위적이고 통제하는 방식보다는, 격려하고 지원하는 방식으로 지시받을 때 더 높은 창의성을 보여준다.** 윤리적 리더십과 창의성의 연계: 인지평가이론의 관점 인지평가이론(Cognitive Evaluation Theory, CET)은 외부 요인이 직원의 자율성과 역량을 강화하고, 직원이 새로운 아이디어를 개발하는 과정에 자신을 참여시킨다는 원칙에 기초하여 윤리적 리더십과 창의성 사이의 매커니즘을 다루는 접근법이다. CET는 자율성을 높이고 역량을 개발함으로써 심리적 격려(Psychological Empowerment)의 기초가 되는 요인들을 고려할 수 있는 근거를 제공한다. 최근 CET 프레임워크를 사용한 연구***에서는 윤리적 리더십과 창의성 사이의 긍정적인 상관관계를 도출하고 있다. 윤리적 리더십은 직원이 창의적이 되도록 일의 의미, 숙련도, 자기해결력과 영향력을 제공함으로써 직원들의 내적 동기를 향상시킬 수 있다. 윤리적 리더십이 직원의 창의성에 긍정적인 영향을 준다는 사실은 리더들에게 중요한 시사점을 제공한다. 타인의 권리와 존엄성을 존중하는 것이 사회 생활에 매우 중요한 것과 마찬가지로, 리더는 직장 생활에서 윤리를 강조하고 직원들이 실천할 수 있는 새로운 아이디어를 개발하도록 장려할 수 있는 환경과 업무 관행을 제공함으로써 윤리적 리더십 스타일을 개발해야 한다. 심리적 격려가 윤리적 리더십과 직원의 창의성 사이에서 매개체 역할을 하기 때문에, 리더는 직원들을 심리적으로 지원하고 지지하는 방안을 개발하는 데 더 많은 관심을 기울여야 할 필요가 있다. ⓒ 2024. 사람인 HR연구소 ※ 본 기사에 게재된 내용은 (주)사람인의 공식 견해가 아닙니다. 기사 내용을 인용할 경우에는 출처를 명시해 주시기 바랍니다. 참고문헌* Brown, Treviño & Harrison(2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes ** Oldham & Cummings(1996). Employee creativity: Personal and contextual factors at work. Academy of Management Journal *** Javed, Basharat & Khan, Atique & Bashir, Sajid & Arjoon, Surendra(2016). Impact of ethical leadership on creativity: the role of psychological empowerment. Current Issues in Tourism
2024-06-17
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호감을 얻는 자, 성과를 얻는다
조직 구성원으로서 높은 성과를 내는 사람은 단순히 뛰어난 능력만을 가지고 있는 것은 아니다. 아무리 월등한 능력을 가지고 있더라도, 리더, 상급자, 동료 직원 등 다른 구성원들의 호감을 얻지 못하면 능력을 발휘할 기회조차 얻지 못할 수 있다. 어떤 업무든 결국 사람과 사람 간의 관계로 이루어져 있기 때문이다. 호감은 모든 대인관계와 상호작용에 영향을 주며, 갈수록 다원화하는 직장 내에서 상호 협력의 질을 높인다. 한 사람이 풍기는 호감은 그 사람의 태도에서 비롯된다. 긍정적인 태도, 공감 능력, 그리고 진정성 있는 소통은 다른 사람들에게 호감을 준다. 이러한 태도는 타인들로 하여금 다시 만나고 싶게 만들며, 이로 인해 쌓인 신뢰는 비즈니스 협력에서도 긍정적인 결과를 만들어 낸다. 협업 파트너나 고객 또는 거래처에서 다시 만나고 싶어하는 사람이 되는 것은, 그들과의 관계를 지속적으로 유지하고 발전시킬 수 있는 중요한 요소다.긍정적인 대인관계가 조직에 주는 영향조직 내에서 호감을 사는 것은 긍정적인 대인관계를 증진시키고 결국 성과 향상으로 이어진다. 이는 직무 만족도와 조직 몰입, 협업과 팀 성과, 스트레스 감소와 심리적 안전감 등 여러 측면에서 나타난다. 먼저, 긍정적인 대인관계는 직원들의 직무 만족도와 조직 몰입도를 높이는 데 중요한 역할을 한다. 직무 만족도는 직원들이 자신의 업무에 대해 느끼는 만족감을 의미하며, 조직 몰입도는 직원들이 조직의 목표와 가치에 얼마나 동의하고 헌신하는지를 나타낸다. 우호적인 상호관계로 인해 형성된 높은 직무 만족도와 조직 몰입도는 조직 구성원들에게 더 높은 생산성과 창의성을 발휘하게 만들고, 이직률도 낮아지게 하는 경향이 있다. 이는 긍정적인 대인관계가 직원들이 자신의 역할에 대해 긍정적으로 인식하고, 조직의 일원으로서 더 큰 동기부여를 느끼게 한다는 것을 시사한다. 긍정적인 대인관계가 업무 성과에 긍정적인 영향을 미친다는 주장은 조직심리학 및 경영 관리 분야에서 다양한 연구를 통해 뒷받침되고 있다. 특히 조직 내 구성원들 사이의 긍정적인 대인관계는 팀 내 협력과 효율성을 높이며, 조직의 전반적인 성과에 긍정적인 영향을 준다. 직무요구-자원 모델(Job demands-Resources Model)*에 따르면, 높은 업무량, 대인관계 갈등, 불합리한 작업 환경 등의 부정적 직무요구는 직원의 불만족과 소진(Exhaustion)을 초래하며 조직의 낮은 성과와 유의미한 상관관계가 있음이 밝혀졌다. 그 밖에도 산업 조직 심리학과 인사 관리 분야에서 직장 내 긍정적 대인관계가 직업 만족도와 성과를 높인다는 것을 보여주는 연구결과가 속속 발표되고 있다. /게티이미지뱅크또한, 팀 내 긍정적인 대인관계는 협업의 질을 높이고, 팀 성과에 긍정적인 영향을 미친다. 팀원 간의 신뢰와 존중이 바탕이 되면, 정보 공유와 문제 해결이 원활하게 이루어진다. 신뢰와 존중이 높은 팀은 더 혁신적이고 효과적인 해결책을 도출하며 목표 달성률도 높아진다. 이는 팀원들이 서로를 신뢰하고 존중하는 환경에서 자유롭게 의견을 교환하고, 각자의 강점을 최대한 발휘할 수 있게 하며, 팀 전체의 성과를 향상시키고 조직의 목표 달성에 기여할 수 있기 때문이다.심리적 안전(Psychological safety)우호적인 분위기의 조직풍토는 구성원들의 스트레스를 감소시키고, 심리적 안전을 증진시킨다. 심리적 안전은 직원들이 실수를 두려워하지 않고, 자유롭게 의견을 표현할 수 있는 환경을 말한다. 관련 연구**에 따르면 심리적 안전감이 높은 조직은 직원들이 더 적극적으로 참여하고, 창의적인 아이디어를 제안하며, 문제 발생 시 신속하게 대응할 수 있다. 이 연구는 심리적 안전감이 높은 팀일수록 학습 행동이 활발하며, 이는 팀 성과 향상으로 이어진다는 것을 입증했다. 직원들이 자신을 안전하게 느끼고, 자신의 생각과 아이디어를 자유롭게 표현할 수 있는 환경이 조성될 때 더 높은 성과를 발휘할 수 있다는 것을 보여주는 것이다. 구글의 '아리스토텔레스 프로젝트(Project Aristotle)' 사례 또한 심리적 안전감이 팀의 성과에 중요한 요소임을 일깨워준다. 성과가 높은 팀은 다른 팀에 비해 심리적 안전감이 높았으며, 이는 팀 구성원들이 자유롭게 의견을 나누고, 실수를 통해 학습할 수 있는 환경을 제공했기 때문이다. 특히 직속 리더와의 신뢰 관계는 직원의 업무 태도와 행동에 직접적이고 강력한 영향을 미친다. 상사 혹은 리더와의 긍정적인 관계는 불필요한 에너지 소비를 줄이고, 업무에 집중할 수 있는 환경을 조성하며, 업무에 대한 의미와 자신감을 제공한다. 이러한 요소들은 모두 직원의 직무 만족도와 생산성을 높이는 데 중요한 역할을 하며, 궁극적으로 조직 전체의 성과 향상에 기여한다. 이처럼 리더-팀원 간 신뢰 관계가 형성되기 위해서는 리더의 일관된 행동과 진정성이 중요하다. 상급자는 직원들에게 공정하고 투명하게 대하며, 열린 소통을 통해 신뢰를 쌓아야 한다. 진정성 있는 관심과 지원은 소속 팀원들에게 안전한 작업 환경을 제공하며, 이는 직원들이 자신의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있게 할 것이다. 조직 내에서 리더가 팀원들의 호감을 얻는 가장 좋은 방법은 긍정적인 업무 환경을 조성하는 것이다. 다음의 체크리스트를 통해 스스로가 리더 또는 상급자로서 팀원들에게 얼마나 긍정적인 업무환경을 제공해주고 있는지 확인해보자. 태도는 노력을 통해 발현된다 조직 내에서 호감을 주는 것은 긍정적인 대인관계를 증진시키고, 이는 궁극적으로 성과 향상으로 이어진다. 직무 만족도와 조직 몰입, 협업과 팀 성과, 스트레스 감소와 심리적 안전감 등 다양한 측면에서 긍정적인 대인관계가 조직의 성과에 중요한 영향을 미친다는 점을 고려할 때, 조직 내에서 호감을 주고받는 문화 조성은 매우 중요하다. 조직의 리더들은 이러한 문화를 적극적으로 장려하고 지원함으로써, 직원들이 더 행복하고 생산적인 환경에서 일할 수 있도록 해야 할 것이다.매력이 높은 사람이 호감을 살 수 있다. 여기서 매력은 단순히 외모나 일시적인 행동으로 얻어지는 것이 아니라, 일관된 태도와 행동을 통해 나오는 것이다. 그래서 매력은 지속적인 노력과 습관을 통해서만 얻어질 수 있다. 또한 상대방의 입장을 이해하고 배려하는 태도, 긍정적인 에너지와 자세, 그리고 꾸준한 자기 개발과 성찰을 통해 강화된다. 매력을 갖추기 위해서는 자신의 태도와 행동을 끊임없이 점검하고 개선해 나가는 노력이 필요하다.요컨대 조직이 성과를 내기 위해서는 구성원들의 능력 못지않게 태도가 중요하다. 능력을 발휘할 기회는 호감을 얻는 태도에서 시작되며, 인간적 매력은 이러한 호감을 지속적으로 유지시키는 힘이 된다. 성과를 내고 싶다면 무조건 다시 만나고 싶은 사람이 되어야 한다. 이는 끊임없는 노력과 습관을 통해 얻어지는 것이며, 긍정적인 태도와 진정성 있는 소통을 바탕으로 한다. 내가 가진 능력을 온전히 펼치기 위해서, 호감은 단순한 감정 이상의 전략적 자산이며, 성과를 향한 첫 걸음이다.ⓒ 2024. 사람인 HR연구소 ※ 본 기사에 게재된 내용은 (주)사람인의 공식 견해가 아닙니다. 기사 내용을 인용할 경우에는 출처를 명시해 주시기 바랍니다. 참고문헌 *Bakker, A. B., and Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: state of the art. J. Manag. Psychol. **Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly
2024-06-10
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직장 내 평생학습과 개발의 중요성
5월 초 고용노동부 장관과 주요 대기업 대표들이 참여한 '대중소 상생 아카데미 업무협약'이 체결되었다. 이 협약에는 포스코, SK에너지, HMM오션서비스, HD현대중공업, 삼성SDI, HD현대삼호, LX하우시스, 세메스 등 8개의 대기업 및 협력사 대표들이 참석했다. 대중소 상생 아카데미란, 대기업이 자사 근로자를 대상으로 사용하는 고품질 교육 훈련 프로그램을 중소기업 근로자에게도 개방하여 공유하도록 하는 사업이다. 이 사업은 대기업과 중소기업 간의 교육 기회의 격차를 줄이고, 노동 시장의 이중 구조를 개선하기 위해 마련된 것이다. 기존 진행 사업들이 주로 개별 단기 과정으로 제한되어 체계성과 연속성이 떨어지고 업무 부담이 크다는 문제점이 있었으나, 이번 프로그램은 최소 40시간 이상의 고품질 장기 훈련을 여러 단기 과정으로 모듈화하여 제공함으로써, 실무 부담을 줄이면서도 체계적인 역량 개발을 가능하게 한다는 것을 장점으로 내세우고 있다. 대기업은 각 프로그램별로 평가와 이수증을 포함한 역량 인증체계를 개발하여, 동종 산업계 전반에 걸쳐 통용될 수 있도록 하고, 협력사 재직자들의 지속적인 경력 발전과 성장을 지원한다. 정부는 이 프로그램의 운영을 위해 훈련과정의 승인, 운영, 비용 지원 등에서 제약과 규제를 혁신하여 기업들의 자율성을 높이고, 상황에 맞는 훈련 운영이 가능하도록 지원할 예정이다. 예견된 고용 감소… 생산성 혁신해야 한국에서 주 52시간 근로시간 단축이 본격적으로 시행되면서 그에 따른 사회적, 경제적 영향이 논의되고 있다. 근로시간 단축은 노동자들의 삶의 질을 향상시키고 일과 삶의 균형을 제공하는 긍정적인 기반 요인으로 작용하지만, 기업 입장에서는 인건비 및 관리비 증가 부담이 커지는 근본적인 문제점이 있다. 주 52시간 근무제와 관련한 전국경제인연합회의 보고서에 따르면, 근로시간 단축으로 인해 단기적으로 최대 33만 6천 개의 일자리가 감소할 수 있다고 한다. 국가적인 고용 감소는 특히 중소기업에 큰 타격을 줄 수 있으며, 경제 전반의 성장 둔화로 이어질 수도 있다. 경제학자들은 한 국가의 경제성장률은 크게 노동, 투자, 생산성에 영향을 받는다고 말한다. 한국은 인구감소가 시작되어 이미 노동 요소의 감소가 확정적인데, 이것을 상쇄할만한 투자 자본의 증가나 생산성 혁신은 뚜렷하게 나타나지 않고 있다. 우리의 경제성장률 앞에 전형적인 저성장의 덫이 놓여있는 셈이다. 자본과 성장이론을 정립한 거시경제학계의 대부이자 미국 경제학자 로버트 솔로(Robert M. Solow)는 지속적인 성장이 가능하려면 ‘외부적 기술진보(Exogenous technological progress)를 통한 생산성 향상’이 반드시 동반되어야 한다고 말한 바 있다. 노동 감소를 상쇄할만한 창의적인 아이디어와 혁신적인 기술이 필요하며, 이를 위해 내부 직원의 기술수준과 역량 향상에 많은 노력을 기울여야 한다. 이런 상황에서 우리는 근로시간 단축을 평생학습과 연계하는 방안에 주목해야 한다. 근로자들이 여가 시간을 활용하여 자기 개발을 할 수 있는 기회를 제공함으로써, 노동 생산성을 높이고 개인의 경력 발전을 도모할 수 있다. 또한, 기업들은 더 높은 기술과 능력을 갖춘 근로자들을 활용함으로써 세계 시장에서 경쟁력을 한층 더 강화할 수 있을 것이다. 20대 초반에 학습 끝, 평생 먹고 살 수 있을까? 한국의 교육기본법 제8조는 ‘6년의 초등교육과 3년의 중등교육’을 의무교육으로 정하고 있다. 의무교육은 모든 아동이 최소한의 교육을 받고 기본적인 문해력, 수리력 및 기초 학문 지식과 기술을 습득하게 하여 사회적, 경제적 활동에 필요한 최소한의 능력을 갖추고, 동질감 형성, 공동체 의식을 통해 사회인으로서 역할을 담당할 수 있게 하는 것이다. 따라서 누구든 최소한 중학교 3학년을 정상적으로 졸업했다면 사회인으로 온전히 경제활동을 할 수 있어야 한다. 다만 한국의 대부분 중학교 졸업생들은 추가로 고교 3년을 마친 후 하나의 전공을 골라 대학 학부과정을 거치게 된다. 한국리서치의 최근 조사에 따르면 한국의 2023년 대학 취학률은 76.2%로 역대 최고치를 기록했다. 대략적으로 같은 연령 10명 중 8명은 초등학교부터 대학 졸업까지 대략 16년의 교육을 받고 20대 중후반의 나이에 직장생활을 시작하는 것이다. 작년 말 KB금융그룹 경영연구소가 발표한 보고서에 따르면 한국인의 은퇴 희망 연령은 65세, 법정 정년은 60세, 실제로 은퇴 나이는 평균 55세로 조사됐다. 하지만 통계청에 따르면, 2020년 기준 한국인의 기대수명은 평균 84세이다. 은퇴 이후로도 무려 30년 가까이 경제활동을 해야하는 셈이다. 한 사람이 20대 초반까지 받은 고작 16년의 학습량으로는 기대 수명까지 전문성을 인정받고 그에 합당한 수입을 일으키기는 어렵다. 특히 기술의 혁신 속도가 갈수록 가속화되고 있는 시기에는 더욱 불가능에 가까울 것이다. 그래서 앞으로의 경제 활동에서 직장 내 평생학습은 더욱 필수적이다. /게티이미지뱅크 국가적 차원에서도 평생학습 프로그램을 적극적으로 지원하고 홍보하여 근로자들이 이를 통해 자기계발에 적극적으로 참여할 수 있도록 독려할 필요가 있다. 이를 위해 정부는 교육 및 훈련 비용 지원, 온라인 학습 플랫폼 개발, 유연한 학습 시간 제공 등 다양한 정책을 시행할 수 있다. 근로시간 단축과 평생학습의 연계는 개인, 기업, 국가 모두에게 좋은 결과로 돌아올 수 있게 하는 전략으로서, 이는 한국 사회가 직면한 고용 및 생산성 문제를 해결하는 데 중추적인 역할을 할 수 있을 것이다. 이 과정에서 관련 정책의 세심한 조정과 지속적인 평가가 필요하며, 앞서 소개한 대중소 상생 아카데미 업무협약과 같이 기업과 정부의 긴밀한 협조와 적극적인 참여가 요구된다. 기업, 정부의 협력 중요… 독일의 사례 평생학습이란 정규 교육 과정과 고등 교육을 끝낸 이후에도 평생에 걸쳐 자신의 직장이나 사회에서 지속적으로 지식과 기술을 습득하는 것을 말한다. 메르켈 전 총리가 지휘한 독일의 평생학습 강화 사례는 전 세계적으로 주목받는 모델 중 하나이다. 독일은 지속적인 교육과 기술 훈련을 통해 개인의 역량을 강화하고, 기업의 경쟁력을 증진시키며, 국가 경제의 안정성을 확보하는 데 큰 성공을 거둔 바 있다. 메르켈 전 총리는 2007년 다보스포럼에서 “세계 경제의 위기를 극복하려면 제로 베이스에서 정부 활동과 예산을 재창조하고, 일자리 창출과 학습 관련 예산을 늘려 젊은이들에게 희망을 줘야 한다”고 강조했다. 메르켈 총리가 집권한 12년 동안 독일은 600만 개의 새로운 일자리를 만들고, 한국과 비슷했던 고용률도 12%포인트 증가했다. 독일의 이중 교육(Duale Ausbildung) 시스템은 학교에서의 이론 교육과 기업에서의 실습을 결합한 형태로, 청소년들이 직업 기술을 습득하면서 동시에 실제 업무 환경에 적응할 수 있도록 한 것이다. 또한 독일 정부는 국가적 차원에서 교육 예산과 관련 프로그램을 확대하여, 더 많은 사람들이 기술을 습득하고 경력을 개발할 기회를 제공했으며 평생학습과 직업 훈련에 대한 지원을 강화했다. 독일 기업들은 정부의 평생학습 정책에 적극적으로 참여하면서 직원들이 직업 생활의 모든 단계에서 교육과 훈련을 받을 수 있도록 허용했다. 그 결과 직장인들은 최신 기술 트렌드와 업무 방법에 능동적으로 대응할 수 있게 되었고 경력 전환이 원활해져 전체적인 기업의 생산성과 혁신 능력을 증진되었다. 이러한 요소들은 독일이 높은 고용률과 낮은 노동시간을 유지하면서도 세계 경제에서 강력한 위치를 확보할 수 있는 중요한 배경이 되었다. 우리나라는 현재 인구가 감소하고 있는 동시에, 주 52시간 근무 완전 법제화 및 주 4일제 근무의 가능성까지 논의되고 있는 등 근로시간 단축 추세가 HR 업계의 큰 이슈로 자리잡고 있는 상황이다. 물리적 노동 투입을 줄이면서도 지속적인 성장이 가능하려면 생산성의 혁신적인 증가가 요구되며, 이를 위해 직장 내 학습과 평생교육은 반드시 필요하다. 우리도 이번 정부-기업 간 평생교육 업무협약 및 계속되는 노동시간 축소 이슈 등 사회 전반의 관련 논의를 계기로 독일의 사례와 유사한 전략을 채택하고, 직장 내 평생학습을 강화한다면 개인의 경력 발전, 기업의 경쟁력 향상, 그리고 국가 경제의 지속적인 성장이라는 세 마리 토끼를 동시에 잡을 수 있을 것이다. ⓒ 2024. 사람인 HR연구소 ※ 본 기사에 게재된 내용은 (주)사람인의 공식 견해가 아닙니다. 기사 내용을 인용할 경우에는 출처를 명시해 주시기 바랍니다.
2024-06-03
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챗GPT로 작성한 자기소개서, 검출할 수 있나?
채용 시장에 인공지능(AI) 등장 고용노동부의 ‘2023년 하반기 기업 채용동향조사’에서 기업과 구직자가 느낀 가장 큰 변화는 인공지능(AI)의 등장이었다. 최근 채용에서 가장 달라진 부분이 무엇인지 묻는 질문에 기업 인사담당자의 약 30%, 구직자의 52%가 ‘AI 활용 증가’라고 답했다. 구직자는 AI 활용 채용, 비대면 면접 도입 등에 대한 변화 체감이 높았던 반면, 기업의 인사담당자들은 챗GPT 등 생성형 AI로 작성한 자기소개서에 대한 부정적 인식(64%)이 높았다. 심지어 챗GPT로 작성한 자소서라는 것이 확인될 경우 감점(42.2%) 또는 불합격(23.2%) 등 불이익을 주고 있는 것으로 조사됐다. 다만 73%의 기업들은 자기소개서가 챗GPT를 활용해 작성됐는지를 특별히 판별하지는 않는 것으로 나타났다. 이에 대해 향후 자기소개서 선별 기능을 강화(51%)하거나 자기소개서가 아닌 다른 전형 비중을 높이는 방향(41%)으로 대처할 것으로 예상했다. 글로벌 AI 개발기업 OpenAI는 지난 주 새로운 AI 모델인 ‘GPT-4o’를 발표했다. o는 영어 ‘모든(every-)’에 대응하는 라틴어 ‘옴니(omni-)’의 첫 글자이다. 카메라와 음성 인식 기능을 탑재해 ‘보고 듣고 말할 수 있는 본격적 AI’로 여겨지고 있다. 이처럼 최근 대규모 언어모델 기반의 생성형 AI는 인터넷, 모바일 혁명에 이은 제3의 IT 혁명이라고 할 수 있다. 하나의 화제로 적당한 깊이와 논리를 갖춘 일정 분량의 글을 매우 빠르게 만들어 낸다. 또한 사람이 직접 검색을 해서 모은 정보를 일목요연하게 정리하는데 필요한 시간을 비약적으로 줄여준다. 이러한 특징들로 인해 각종 산출물에 대한 표절 문제가 대두되고 있는 것이다. 특히 채용 시장에서는 동시에 여러 곳에 지원하는 구직자의 경우 본인의 경험과 가치관을 바탕으로 조금씩 다른 듯하면서도 비슷한 자기소개서를 여러 개 써야하기 때문에 챗GPT의 텍스트 생성 능력을 빌린다면 큰 도움이 될 것이 분명하다. AI의 대리 작성, 검출할 수 있나 다만 개별 기업에서 이처럼 챗GPT로 작성한 자기소개서 여부를 확인할 수 있게 될 때까지는 시간이 좀 더 필요할 전망이다. AI로 작성한 텍스트인지 정확하게 탐지할 수 있는 알고리즘이나 검출 방법을 개발하려는 시도는 대체로 효과가 없는 것으로 입증되었기 때문이다. 이러한 탐지는 이론적으로 정확하게 이루어지지 않으면 선량한 지원자가 억울하게 누명을 쓰는 것을 막을 방법이 없다. AI 연구자들은 인간 텍스트와 AI 생성 텍스트를 구별하기 위해 통계적 특징이나 언어 패턴을 사용할 가능성을 탐구하고 있지만 이러한 접근 방식은 현재로서는 효율성이 떨어지는 것은 물론, AI의 발전 속도가 탐지 로직 개발 속도보다 훨씬 빠르기 때문에 큰 의미가 없다. 작년 3월 메릴랜드대 컴퓨터공학과에서 발표한 논문*에서, 워터마킹, 신경망, 제로샷 및 검색 기반 탐지기를 포함한 네 가지 클래스의 탐지기(검출기)의 성능을 분석한 결과, 신뢰성에 문제가 있는 것으로 나타났다. 특히 최근 제안된 워터마킹 및 검색 기반 탐지기를 깰 수 있는 강력한 재귀적 파라프레이징 공격을 개발하고 적용했으나, 검출기의 오탐률이 충분히 낮지 않아서 실제 적용할 수 없다는 결론을 내렸다. 또한 작년 12월 교육계에서 발표된 또다른 연구 결과**에서는 AI 생성 텍스트에 대한 탐지 도구의 일반적인 기능을 조사하고 정확도 및 오류 유형 분석을 기반으로 평가해 본 결과, 사용 가능한 탐지 도구가 정확하지 않고 신뢰할 수 없으며, AI 생성 텍스트에 대해 사람이 직접 작성한 것으로 오탐지하는 경향이 큰 것으로 나타났다. 연구자들은 ‘탐지’보다는 ‘예방’에 초점을 맞춰야 할 것이며, 따라서 최종 산출물보다는 텍스트의 작성 과정을 테스트하는 것이 나을 것이라는 제안을 남겼다. 시장에는 이미 LLM으로 생성된 텍스트와 사람이 작성한 생성된 텍스트를 식별할 수 있음을 표방한 서비스가 속속 등장하고 있다. 그 중 하나는 프린스턴대 학부생 Edward Tian이 개발한 인공 지능 탐지 소프트웨어 GPTZero이다. 이 프로그램은 학술 논문 표절을 방지하기 위한 대응으로 2023년 1월 출시되었다. GPTZero는 텍스트 안에 숨겨져있는 ‘당혹감과 폭발성(Perplexity and Burstiness)’을 사용하여 작성자가 사람인지 AI인지 확인하는 방식을 취하고 있다. GPTZero는 펀딩을 통해 350만 달러 이상을 모금했고 출시 첫 주에 3만 명의 유저를 끌어모으는 등 화제가 되었지만, 오탐률이 20%에 육박한다는 것이 알려지면서, 실제 자동화된 판단에 활용하기는 아직 무리라는 인식이 커지고 있다. /게티이미지뱅크 결론적으로 AI가 생성한 텍스트를 신뢰성있게 감지하는 것은 현재로서는 기술적으로 불가능하다는 주장이 힘을 얻고 있다. 앞서 전제했다시피, 인간의 신경망을 모방한 생성형 AI 모델의 복잡성과 정교함은 텍스트 작성자가 사람인지 AI인지를 연역적으로 구별하는 것 자체를 극도로 어렵게 만들고, 귀납적으로 통계적 특징이나 언어적 패턴을 기반으로 한 탐지 방법은 향후 더욱 발전된 AI 모델을 통해 쉽게 극복될 수 있기 때문이다. HR의 대응 방향 따라서 기업의 대응은 크게 두 가지로 나뉠 것이다. 첫째는 앞으로 자기소개서를 아예 받지 않는 방향이다. 둘째는 면접을 통해 자기소개서의 내용을 확인하고 검증하는 것이다. 숙련된 면접관이 자기소개서를 바탕으로 질문을 하면, 지원자의 경험과 성취 및 자기 평가가 사실에 기반을 두고 있는지를 확인할 수 있다. 또한 지원의 진정성과 지원자의 성격, 경험, 역량 그리고 기업과의 적합성을 평가하는 데 다양한 장점을 활용할 수 있다. 특히 이렇다 할 직장 경험이 없는 신입의 경우, 자기소개서에 기술된 가치관이나 학습 동기에 대해 질문함으로써, 개인적 신념이 우리 회사의 문화와 얼마나 잘 맞는지를 평가할 수 있어 직원의 만족도와 조직 내 인재 유지에 큰 역할을 할 것이다. 지원자들이 챗GPT를 글쓰기 능력 향상이나 개요 작성과 같이 부수적 용도로 활용하지 않고, 자기소개서 등 입사지원 서류를 ‘대신’ 작성하는데 쓰려는 시도는 현재 기업의 채용 업무에 큰 도전으로 인식되고 있다. 하지만 조금의 노력을 부가함으로써 우리는 이러한 도전을 또다른 기회로 만들 수도 있다. 자기소개서를 미리 검토하고 면접 전형에서 이를 바탕으로 한 질문을 활용하면, 지원자가 어떻게 자신의 생각을 조직적으로 표현하고, 복잡한 경험을 명확하게 설명할 수 있는 능력이 있는지까지 평가할 수 있다. 대부분의 직무에서 의사소통 능력은 반드시 요구되는 소프트 스킬이며 자기소개서와 연계한 질문은 이를 측정하는 매우 좋은 수단이다. ⓒ 2024. 사람인 HR연구소 ※ 본 기사에 게재된 내용은 (주)사람인의 공식 견해가 아닙니다. 기사 내용을 인용할 경우에는 출처를 명시해 주시기 바랍니다. 참고문헌*Vinu Sankar Sadasivan, Aounon Kumar, Sriram Balasubramanian, Wenxiao Wang, Soheil Feizi(2023), “Can AI-Generated Text be Reliably Detected?”, Department of Computer Science, University of Maryland.**Debora Weber-Wulff, Alla Anohina-Naumeca, Sonja Bjelobaba, Tomáš Foltýnek, Jean Guerrero-Dib, Olumide Popoola, Petr Šigut & Lorna Waddington (2023), “Testing of detection tools for AI-generated text”, International Journal for Educational Integrity.
2024-05-20
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대이직시대에 꼭 필요한 내진설계 - 석세서 프로그램
지난 몇 년 간 팬데믹은 한국 뿐만 아니라 전 세계 기업의 경영환경과 인재채용 및 관리 측면에서 매우 많은 변화를 일으켰다. 사회적 거리두기로 인한 언택트 환경에서도 내부 협업과 고객 접촉이 큰 무리없이 돌아갈 수 있음을 확인했고, 급속한 디지털 전환 추세는 기업들의 전통적인 영업 프로세스를 뒤흔들었다. 팬데믹 시기 펼쳐졌던 경기 부양 정책의 여파로 고물가, 고금리의 복합 경제위기가 나타났고 곧바로 동유럽 지역에서 전쟁이 터지면서 경제 환경은 대격변의 시기를 지나고 있다. 대부분의 기업들은 최소 2024년 상반기까지 시장 위축과 그에 대비한 체질 혁신을 준비해야 하는 상황이다. 인재 확보전략도 호황기처럼 우수한 인재를 유인하여 대거 합류시키는 방식이 아니라, 소수의 핵심 인재를 영입 또는 재배치를 통해 조직을 강화시키는 방식에 관심이 높아지고 있다. 몇 년 사이 찾아온 대이직시대는 인재들의 잦은 퇴직과 이동을 뉴노멀로 받아들이게 만들었다. 우수 인재를 채용하고 좋은 대우를 하더라도 그가 오래 근무할 것이라는 기대는 더 이상 하지 않는 것이 좋다. 오히려 중책을 맡은 리더가 언제든 이직하더라도 팀이 흔들리지 않도록 하는 계획을 짜야한다. 천재지변인 지진은 막을 수 없으니 높은 수준의 내진설계에 힘써야 하는 것과 같다. 경기 중 선발 선수가 예기치 못한 부상으로 나간다고 해도 곧바로 후보 선수가 투입돼서 전체적인 흐름을 흔들림 없이 잡아줄 수 있어야 한다. 그것이 바로 석세서(Successor) 프로그램이다. 글로벌 생활용품 브랜드 P&G(Procter & Gamble)는 체계적이고 전략적인 석세서 프로그램으로도 널리 알려져있다. 수많은 산하 브랜드와 방대한 생산 규모, 글로벌 사업 범위를 감안할 때 한 명의 리더를 육성하기 위해서는 많은 직무 경험과 영업 전략, 의사결정의 기회가 필요하다. P&G의 최고 경영진은 일반적으로 회사 내에서 승진을 통해 발탁하며 내부의 학습팀은 정규 학습과 다양한 직무 경험을 통해 30년에 걸쳐 리더를 육성한다는 목표를 가지고 있다. 또한 직무마다 석세서 프로그램을 관리하기 위한 정교한 전산 시스템을 갖추고 있다. 그래서 일부 핵심 경영진이 떠나더라도 남아 있는 임원들 중에서 신속하게 차기 인재가 선발된다. 그러나 이러한 강력한 프로그램을 갖춘 P&G도 실패를 한 적이 있다. 2013년 당시 CEO였던 로버트 맥도널드(Robert McDonald)가 퇴사하고 전 CEO였던 래플리(A. G. Lafley)가 다시 돌아온 사건이다. 현 CEO가 물러나고 전 CEO가 다시 돌아오는 게 뭐 대단한 일인가 하겠지만, 물러난 맥도널드는 바로 래플리가 직접 멘토를 맡아 발탁했던 사람이었다는 것이 문제였다. 맥도널드는 경기 침체로 인해 위축된 프리미엄 브랜드의 실적을 회복시키는 데 어려움을 겪었는데, 이사회는 4년 만에 그를 내보내고 그의 ‘상사’를 다시 회사로 복귀시키는 결정을 내린 것이다. 즉 당시 P&G에는 현 CEO를 승계할만한 후보자가 내부에 없었다는 이야기가 된다. 체계적인 준비를 통해 완성도 높고 정교한 경영 승계를 해왔던 P&G였기에 이 사태는 재계의 많은 사람들에게 놀라운 일로 받아들여졌다. /게티이미지뱅크 석세서 프로그램은 기업의 미래를 이끌어갈 인재를 육성하고, 고위 경영진의 자리를 승계할 때 발생할 수 있는 혼란을 최소화하기 위한 장치이다. 바람직한 후계자 선발은 개발과 육성, 평가를 통해 진행하며 기업의 특성과 상황을 고려하여 적절한 프로그램을 개발하고 운영해야 한다. 글로벌 빅테크 기업들은 다양한 프로그램을 통해 직원들의 기술과 전략 개발을 촉진하고 경영에 대한 관심을 이끌어 내는데, Google Next, Apple University, Amazon Leadership Program, Microsoft Ignite 등이 있다. 이러한 이벤트를 통해 새로운 아이디어가 발굴되고, 구성원들은 창의적인 사고와 문제 해결 능력 등을 습득해 성장할 수 있다. 석세서 프로그램에서 필요한 경우 평가와 검증을 통해 내부 후보군을 만들어 두기도 한다. 주요 보직에 언제나 2명 이상의 후보자를 내정해 두고, 누가 불시에 나가도 대체할 수 있도록 하는 것이다. 이미 근무하고 있는 직원들 중에서 선발 절차를 거치기 때문에 본 업무에 방해가 되지 않는 선에서 대상 후보들 간의 경쟁과 협력을 유도해야 한다. 후보 선발 프로세스가 지나치게 부각되면 경쟁이 과열되고, 조직의 안정성을 위해 시행하는 제도가 오히려 내부 협력을 저해하고 사일로 효과를 극대화시켜 업무 효율성을 떨어뜨릴 수 있다. 평가에서 우수한 성적을 받기 위해 자신의 역량 향상에만 몰두하여 현업의 문제를 좌시하여 갈등이 발생할 수 있으며, 심한 경우 경쟁에서 탈락한 리더가 휘하 팀원들을 이끌고 단체 이탈하기도 한다. 이를 방지하기 위해 인사부서에서는 사전에 정교한 계획을 마련해야 한다. 주요 포지션마다 상시 대체 인력을 염두에 두고 적절한 검증도구를 활용하여 후보군을 확보하되, 이러한 과정이 불필요하게 유출되거나 오히려 경쟁을 자극하는 도구로 쓰이지 않도록 해야한다. 조용하지만 확실한 ‘플랜B’로서 미리 준비해 놓는다면 조직 안정성을 높이고 리더십 공백에 따른 비효율을 최소화할 수 있다. 위기에 대응할 수 있는 역량과 경험을 평가하기 위해서는 리더십과 성과를 검토하고, 인터뷰와 검증도구를 통해 가능성을 확인해야 한다. 또한 밀접하게 근무했던 동료들의 평가를 참고할 수도 있다. 그리고 평소 나타나는 윤리적 행동과 태도를 확인하고, 회사의 전략적 방향성에 대한 이해와 공감이 있는지 판단해야 한다. ⓒ 2024. 사람인 HR연구소
2024-05-15
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작은 조직의 힘 - 고어앤어소시에이츠
영국 옥스퍼드 대학 진화심리학 교수인 로빈 던바(Robin Dunbar)가 1993년에 발표한 논문은 사회구조와 집단 행동에 대한 연구를 토대로 ‘한 집단이 안정적으로 유지될 수 있는 최적의 크기’를 제시하고 있다. 이른바 ‘던바의 수(Dunbar’s Number)’라는 개념이다. 그가 제시한 수는 대략 150명으로, 원활한 사회적 상호작용과 관리에 있어서 집단 구성원과 효과성이 동시에 올라가는 상한선을 나타낸다. 다시 말해 구성원이 수가 던바의 수를 넘어가면 효과성이 오히려 감소한다는 의미이다. 던바의 수는 집단을 이루는 구성원들의 대뇌 신피질 크기에 따라 달라진다고 한다. 실험 결과에 따르면 사회적 상호작용이 뛰어난 상위 2%의 인구에서는 던바의 수가 약 230명까지 올라가는 것으로 나타났다. 무리생활을 하지만 인간보다 지적 수준이 낮은 원숭이, 고릴라 등의 영장류는 10에서 50마리 정도가 한계이다. 그 이상의 숫자로 집단을 형성할 수 있는 생물은 지구상에서 인간이 유일하다는 것이다. 물론 개인의 사회적 능력과 상호작용에 따라 적당한 집단의 크기는 변할 수 있다. 던바의 수는 절대적인 숫자라기보다는 특정 문화나 환경에서 발생하는 사회적 상호작용의 복잡성에 따라 다르게 나타날 수도 있다. 그러나 작은 규모의 집단에서 상호 의무감과 협력이 더 쉽게 형성되며, 그룹 내 인원들에 대한 상호 관심과 인식이 높아지는 것은 우리의 경험 상으로도 자명한 사실이다. 던바 교수는 이 개념을 적용하여 직장 내 조직에 대해 연구하여 공장이나 사무실 조직이 150명 이하의 작은 단위로 구성되는 것이 업무 성과에 유리하다고 주장했다. 상호 의무감에 의해 이끌어지고 서로 협력하는 사적인 관계의 네트워크로 운영하는 것이 대규모 계층 조직보다 더 효율적이라는 것이다. 그는 근로자와 관리자 간의 긴장이나 경쟁적인 분위기를 만들지 않고, 집단 전체가 함께 일하는 것의 효과성을 입증했으며 이러한 연구결과는 HR 업계에 신선한 충격을 안겨주었다. 실제로 몇몇 기업들은 이러한 이론을 받아들여 조직을 작게 나눠서 운영하기 시작했다. 던바의 이론을 입증한 ‘W. L. 고어앤어소시에이츠’작은 집단에서의 밀도 높은 협력과 개인 중심의 분위기를 바탕으로 성장해나간 회사 중 하나로 고어앤어소시에이츠(W.L.Gore & Associates)를 들 수 있다. 1959년 윌버트(빌) 고어가 부인 비브 고어, 아들 밥 고어와 함께 미국 델라웨어 자택 지하실에서 창업한 회사이다. 지금은 미국 델라웨어주 뉴어크에 본사를 두고 전세계에 약 9,500명의 직원이 근무하고 있으며, 30억 달러 이상의 연 매출을 올리고 있는 글로벌 기업이 되었다.창업자 겸 초대 CEO인 빌 고어는 1912년 아이다호 메리디안에서 태어났다. 그는 유타대학에서 화학을 전공했고 1945년에는 다국적 화학회사 듀폰(DuPont)에 입사하여 테프론 브랜드를 연구하는 일을 시작했다. 테프론을 이용하여 절연체를 개발하는 아이디어를 회사에 제안했지만 거부당했던 경험으로 44세에 퇴직하고, 마침내 아들과 함께 제품 개발에 성공하여 회사를 설립하게 된 것이다. 이 제품의 성공으로 고어앤어소시에이츠는 창업 2년만에 성공적인 회사로 발돋움하게 된다. 2대 CEO이자 빌 고어의 아들인 밥 고어는 아버지의 뒤를 따라 화학을 전공했는데, 테프론 소재를 연구하던 중 열과 함께 장력을 가하면 아주 미세한 구멍이 생겨 액체 상태의 물방울은 통과하지 못하지만 기체 상태의 수증기는 통과하는 것을 발견했다. 이것이 바로 1969년에 개발된 등산복 원단 ‘고어텍스’이다. 많은 사람들이 고어라는 회사는 몰라도 고어텍스는 한 번 쯤은 들어봤을 정도로 전 세계 아웃도어 브랜드를 통해 널리 알려져 있다. 고어텍스는 특히 가혹한 환경의 고산지대 등반 시, 비와 눈은 막아주지만 땀으로 인한 습기는 빠르게 배출시켜 체온을 유지시키는 효과가 탁월하므로 수많은 산악인들의 생명을 살렸다는 평가를 받는 유용한 발명품이다. 현재 고어는 주로 우주선용 특수 케이블, 대체 혈관 소재, 등산복 원단, 그리고 기타줄과 같이 다양한 제품을 생산하며 소재 과학 및 엔지니어링 기술을 보유한 글로벌 기업으로 성장하고 있다. 연료전지용 전해질막 및 막전극접합체 특허를 바탕으로 양산화에 성공해 최근 현대차그룹과 차세대 수소자동차에 적용할 연료전지 전해질막 공동개발 협약을 맺는 등 전 세계 주요 연료전지 전문기업에 자사 제품을 공급하며 첨단 수소 산업의 성장에 기여하고 있다.대화의 에너지가 혁신과 성과로 나타나다고어는 한 공장, 한 사무실에서 근무하는 인원을 반드시 150명 내외로 유지되도록 하고 있다. 아무리 많아도 절대 200명은 넘지 않는다. 각 공장과 사무실은 비교적 가까운 거리에 위치해 있지만 고어의 경영진들은 비즈니스 이익이 동료애와 격식을 갖추지 않은 커뮤니케이션에서 비롯된다고 믿는다. 작은 규모의 응집력 있는 조직 안에서는 그 누구도 남의 뒤에 숨거나 무임승차자(free rider)가 될 수 없다. 따라서 공동의 목표를 가진 작은 조직을 대상으로 소통을 하면 구성원들의 날 것 그대로의 생각과 최신 정보를 얻을 수 있다. /게티이미지뱅크회사 이름에서 알 수 있듯이 고어는 직원들을 종업원(employee)이 아니라 모두 동료(또는 동업자, associate)라고 부른다. 다른 조직에서 흔히 볼 수 있는 피라미드 형태의 위계 서열이 없으며, 모든 구성원이 수평적 네트워크 관계를 유지하고 있다. 또한 각 부서의 리더는 회사가 승진시키거나 인사명령하지 않으며 동료들이 직접 선정한다. 심지어 CEO조차 설문조사로 선출한 적이 있는데, 2004년 3대 CEO였던 척 캐럴이 회사를 그만둘 때 전사 설문조사를 실시하여 테리 켈리를 제4대 CEO로 임명한 사실이 널리 알려져 있다. 리더십은 주어지는 것이 아니라 동료들이 스스로 얻어내야 한다는 창업자 빌 고어의 철학에 기초한 것이다. 고어는 개방적이고 직접적인 쌍방향 커뮤니케이션을 조직 문화의 근간으로 삼고 있다. 업무에 관한 의문이나 불만은 누구든 팀 내 동료나 리더, CEO 등 직접 찾아가 소통을 하며 해결한다. 이처럼 팀 중심의 독특한 조직문화로 인해 Great Place to Work Institute에서 매년 지속적으로 ‘일하기 좋은 기업’으로 선정되고 있으며, 어소시에이트들이 열정적으로 일할 수 있는 업무 환경과 분위기가 조성된다. 이처럼 작은 조직과 활발하고 수평적인 소통을 원동력으로, 고어의 직원들은 회사의 압박이 아닌 주변 동료들의 지원과 격려를 통해 성장하며 높은 성과를 올리고 있다. ⓒ 2024. 사람인 HR연구소 참고문헌김환표 (2019), 최고의 팀은 어떻게 만들어지는가, 북카라반마이클 버첼 & 제니퍼 로빈, 이민주 역(2012), 최고의 직장, 위즈덤하우스
2024-05-13